企業(yè)績(jī)效管理與預(yù)算管理的結(jié)合運(yùn)用

企業(yè)績(jī)效管理與預(yù)算管理的結(jié)合運(yùn)用摘要：預(yù)算管理工作是公司各項(xiàng)信息數(shù)據(jù)和指標(biāo)的主要來(lái)源，績(jī)效管理工作是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)力，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理和全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，將預(yù)算管理的結(jié)果作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定的重要參考標(biāo)準(zhǔn)之一。那么，企業(yè)如何有效地融合運(yùn)用績(jī)效管理與預(yù)算管理，將公司利益和員工個(gè)人利益掛鉤，確保公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成，成為必要而又迫切解決的問(wèn)題。關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jī)效管理；預(yù)算管理；結(jié)合運(yùn)用一、引言眾所周知，預(yù)算管理和績(jī)效管理是相輔相成、密不可分的，通過(guò)制定預(yù)算指標(biāo)內(nèi)容、設(shè)定預(yù)算指標(biāo)權(quán)重、確定預(yù)算目標(biāo)數(shù)值、選擇預(yù)算考核計(jì)分方式等，可將相應(yīng)的預(yù)算信息數(shù)據(jù)分門別類地導(dǎo)入公司的績(jī)效管理系統(tǒng)當(dāng)中，而通過(guò)績(jī)效考核，可以使管理決策層掌握過(guò)去一段時(shí)期內(nèi)公司的盈利狀況、償債狀況、運(yùn)營(yíng)狀況、發(fā)展?fàn)顩r等，從而更加科學(xué)地預(yù)測(cè)公司未來(lái)一段時(shí)間的發(fā)展趨勢(shì)，更好地做出下一步的經(jīng)營(yíng)決策。可見(jiàn)，預(yù)算管理和績(jī)效管理的結(jié)合運(yùn)用，可有效地促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成，提升公司的凝聚力。目前我國(guó)很多企業(yè)還存在績(jī)效管理和預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離、戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式、預(yù)算目標(biāo)達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理制度不完善、績(jī)效激勵(lì)作用缺乏、難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)等問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有效地結(jié)合運(yùn)用績(jī)效管理與預(yù)算管理兩種管理手段，形成合力，以提升公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。二、企業(yè)績(jī)效管理與預(yù)算管理存在的問(wèn)題（一）績(jī)效管理和預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離，戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式當(dāng)前我國(guó)很多企業(yè)雖然在宣傳企業(yè)文化、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)愿景、公司使命等方面做得很到位，但是未能充分把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理和預(yù)算管理等日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)。從績(jī)效管理的角度，部分企業(yè)全面預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算分析評(píng)估工作不盡人意，造成績(jī)效考核打分工作失去了原先的價(jià)值，績(jī)效考核結(jié)果難以切實(shí)和客觀體現(xiàn)各部門和各員工在過(guò)去一段時(shí)間的工作業(yè)績(jī)，并且績(jī)效考核往往僅針對(duì)特定部門和特定員工的業(yè)績(jī)水平，而沒(méi)有對(duì)公司整體的績(jī)效進(jìn)行綜合評(píng)估，只能體現(xiàn)公司短期目標(biāo)達(dá)成狀況，而難以體現(xiàn)和監(jiān)督公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況。從全面預(yù)算管理的角度，部分企業(yè)管理層和員工認(rèn)為預(yù)算編制僅僅是財(cái)務(wù)管理部門的工作范疇，于己無(wú)關(guān)，使預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算評(píng)價(jià)工作流于形式，預(yù)算結(jié)果也沒(méi)有成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定的參考依據(jù)，預(yù)算管理和公司戰(zhàn)略目標(biāo)未能高度集成、保持一致。可見(jiàn)，很多企業(yè)的績(jī)效管理和預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離，管理手段難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和發(fā)揮實(shí)際作用，戰(zhàn)略目標(biāo)終究流于形式，無(wú)疾而終。（二）預(yù)算目標(biāo)達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算管理制度不完善績(jī)效考核評(píng)價(jià)是全面預(yù)算執(zhí)行的工具，通常情況下，公司會(huì)以年度預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，擬定相應(yīng)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理和預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)是高度契合的。但是由于某些企業(yè)在年底僅對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成狀況和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單的比對(duì)分析，預(yù)算目標(biāo)達(dá)不到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，比如僅評(píng)估分析總收入相對(duì)于預(yù)算的達(dá)成狀況，未能充分剖析公司各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的收入相對(duì)于預(yù)算的達(dá)成狀況，所以難以制定科學(xué)可行的提高公司總收入的方案，比如僅評(píng)價(jià)總成本費(fèi)用相對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行狀況，未能剖析各類成本費(fèi)用的使用情況，未能剖析各部門使用各類成本費(fèi)用的狀況，所以難以指導(dǎo)下一步的成本費(fèi)用管控工作。同時(shí)，我國(guó)很多企業(yè)的預(yù)算管理制度不夠健全，比如預(yù)算編制權(quán)責(zé)不明，預(yù)算內(nèi)容選取有誤、預(yù)算編制的信息數(shù)據(jù)來(lái)源不科學(xué)，預(yù)算內(nèi)容不全面，預(yù)算未能預(yù)期計(jì)劃執(zhí)行，預(yù)算考核未如實(shí)開展等。預(yù)算數(shù)據(jù)偏差過(guò)大將會(huì)影響到公司績(jī)效管理，造成績(jī)效考核所參考的信息數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性和權(quán)威性，給績(jī)效管理工作帶來(lái)不便。（三）缺乏績(jī)效激勵(lì)機(jī)制目前某些企業(yè)擬定的績(jī)效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)合理，未能根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定有針對(duì)性的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，未能充分與員工個(gè)人薪酬工資和晉升發(fā)展相掛鉤，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性較強(qiáng)，考核過(guò)程流于形式，考核結(jié)果與所屬部門在公司的地位有關(guān)。有些企業(yè)甚至缺乏員工績(jī)效考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，使得員工的工作業(yè)績(jī)難以得到真實(shí)的體現(xiàn)，挫傷了員工的工作積極性。此外，有些企業(yè)的績(jī)效管理小組從來(lái)不和財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行溝通交流和對(duì)接，績(jī)效管理工作沒(méi)有實(shí)質(zhì)作用，未能促進(jìn)預(yù)算管理工作，預(yù)算目標(biāo)難以符合預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理與預(yù)算管理結(jié)合運(yùn)用的有效措施（一）加強(qiáng)績(jī)效管理和全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系企業(yè)可將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為多個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)，中期戰(zhàn)略目標(biāo)再細(xì)化為多個(gè)年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。確定年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將其以預(yù)算的形式，層層傳達(dá)給員工，提升員工全面預(yù)算管理和績(jī)效管理的意識(shí)，上半年結(jié)束之后開展預(yù)算的控制執(zhí)行工作，年終開展預(yù)算多維度分析工作，包括差異分析、對(duì)比分析和結(jié)構(gòu)分析等。完成預(yù)算分析工作之后，需要將預(yù)算分析結(jié)果導(dǎo)入到公司的績(jī)效考核評(píng)估表當(dāng)中，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行激勵(lì)兌現(xiàn)，促進(jìn)年度預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。在開展績(jī)效考核評(píng)估工作時(shí)，除了要評(píng)價(jià)部門和員工個(gè)人的業(yè)績(jī)完成情況之外，還需要關(guān)注公司整體績(jī)效的完成狀況，評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施成效，評(píng)估公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的完成進(jìn)度。比如有些企業(yè)專門成立績(jī)效考核小組，小組成員均為公司的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們共同負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核的組織、實(shí)施和監(jiān)督管理工作，按照公司運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、各部門具體職責(zé)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況、管理工作考核三個(gè)維度，全面評(píng)估各部門的績(jī)效水平，從而更直觀明了地體現(xiàn)公司整體績(jī)效達(dá)成狀況。通常來(lái)說(shuō)，每年的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)一旦能按預(yù)期完成，則中期戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)也能如期達(dá)成?？?jī)效管理和全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密聯(lián)系、有機(jī)結(jié)合和協(xié)同優(yōu)化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成不再遙不可及，大大地提升了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展水平、戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)水平和經(jīng)濟(jì)效益。（二）構(gòu)建和完善預(yù)算管理制度，為績(jī)效管理提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持由于預(yù)算編制是預(yù)算管理的重中之重，因此企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算編制工作，應(yīng)當(dāng)按照公司實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況，以歷史信息數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，開展預(yù)算編制工作，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，并且構(gòu)建和完善預(yù)算管理制度，預(yù)算制度應(yīng)當(dāng)適應(yīng)我國(guó)預(yù)算相關(guān)法律法規(guī)和政策要求，為績(jī)效管理提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善預(yù)算目標(biāo)制度，圍繞戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)編制預(yù)算，并且借助預(yù)算進(jìn)度監(jiān)督、預(yù)算分析等方式把控預(yù)算的執(zhí)行狀況，將預(yù)算執(zhí)行的問(wèn)題和成果如實(shí)反映給領(lǐng)導(dǎo)層，從而使管理層掌握公司的運(yùn)營(yíng)狀況，迅速做出相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策。第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為“指南針”，把全面預(yù)算思想融入到公司日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，使各個(gè)分公司、各部門、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，都能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的有機(jī)融合。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)注意平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的比例，平衡整體和局部的關(guān)系，推動(dòng)公司平穩(wěn)發(fā)展。第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建預(yù)算預(yù)警機(jī)制，充分結(jié)合預(yù)算的原則性和靈活性，一旦遇到外部市場(chǎng)環(huán)境變化、國(guó)家政策大改革、公司組織架構(gòu)和管理制度大變革等重大變化時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)，使得預(yù)算目標(biāo)仍具有相應(yīng)的可行性和可操作性。（三）構(gòu)建和完善績(jī)效管理制度，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供強(qiáng)有力的保障預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，離不開強(qiáng)有力的績(jī)效考核機(jī)制。績(jī)效考核評(píng)估可充分激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)公司預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建和完善績(jī)效管理制度，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供強(qiáng)有力的保障。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)建立與薪酬體系緊密結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度。全面預(yù)算目標(biāo)的逐層細(xì)化和執(zhí)行，員工績(jī)效的客觀真實(shí)評(píng)價(jià)，年底薪資和晉升的兌現(xiàn)，都是為了更好地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。第一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將員工薪酬與預(yù)算目標(biāo)和工作權(quán)責(zé)相聯(lián)系，將公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)逐步分解至各個(gè)預(yù)算主體責(zé)任部門和責(zé)任人，使員工的個(gè)人業(yè)績(jī)和工作價(jià)值能夠得到充分彰顯，員工更加愿意投入到公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中。當(dāng)然，經(jīng)營(yíng)管理者的薪酬工資也應(yīng)當(dāng)和公司整體績(jī)效考核的結(jié)果相聯(lián)系，使得經(jīng)營(yíng)管理者更加主動(dòng)地為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值，創(chuàng)造更多的收入和利潤(rùn)，有助于公司運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，也確保了公司資產(chǎn)的增值保值，保障公司效益的最大化。第二，在制定績(jī)效考核評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有機(jī)地融合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使非財(cái)務(wù)指標(biāo)更好地促進(jìn)公司未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)量化非財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如產(chǎn)品質(zhì)量的考核依據(jù)可以是產(chǎn)品售后返修率，服務(wù)質(zhì)量的考核依據(jù)可以是客戶的投訴量。當(dāng)然，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，應(yīng)當(dāng)全面體現(xiàn)公司考核評(píng)價(jià)的導(dǎo)向，需要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向保持一致。此外，企業(yè)在制定績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意績(jī)效考核值的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)務(wù)必適應(yīng)公司的現(xiàn)狀，務(wù)必具有可行性以及一定的挑戰(zhàn)性。企業(yè)可參考過(guò)去年度標(biāo)準(zhǔn)、上個(gè)年度同期數(shù)、歷史最高數(shù)值、所屬行業(yè)的標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)等，從而使企業(yè)掌握到行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，公司與行業(yè)巨頭之間的差距，以推動(dòng)自身持續(xù)改進(jìn)和不斷進(jìn)步。第三，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，有效地整合預(yù)算管理和績(jī)效管理?？?jī)效考核是需要從多個(gè)維度對(duì)部門和員工進(jìn)行評(píng)估的，考核的依據(jù)無(wú)非是預(yù)算指標(biāo)，而預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的獲取離不開績(jī)效考核小組和各部門的充分配合，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)各部門之間的溝通、交流、對(duì)接、宣傳和操作等，促進(jìn)全員參與到預(yù)算管理和