程序員（從零開始打造產(chǎn)品、技術和團隊）第三部分 團隊

程序員從零開始打造產(chǎn)品、技術和團隊（\h第三部分團隊）目錄\h第三部分團隊\h第9章創(chuàng)業(yè)文化\h9.1要行動，不要口號\h9.2核心理念\h9.2.1使命\h9.2.2核心價值\h9.3組織設計\h9.3.1經(jīng)理驅動等級結構\h9.3.2分布式組織\h9.4招聘與晉升\h9.4.1彼得原理\h9.4.2以管理作為晉升\h9.5激勵\h9.5.1自主權\h9.5.2專業(yè)能力\h9.5.3目標\h9.6辦公室\h9.6.1一個可以和他人一起工作的地方\h9.6.2一個可以獨處專注工作的地方\h9.6.3一個可以放下工作的地方\h9.6.4一種可以根據(jù)個人需要布置辦公室的方法\h9.7遠程辦公\h9.7.1優(yōu)點\h9.7.2缺點\h9.7.3最佳實踐\h9.8溝通\h9.8.1內(nèi)部溝通\h9.8.2外部溝通\h9.9過程\h9.9.1采用出色的判斷\h9.9.2軟件方法論\h9.10小結\h第10章求職之路\h10.1尋找創(chuàng)業(yè)公司的工作\h10.1.1利用人脈\h10.1.2發(fā)展人脈\h10.1.3創(chuàng)建網(wǎng)絡身份\h10.1.4在線職位搜索\h10.2通過面試\h10.2.1在白板上編程\h10.2.2把思考的過程說出來\h10.2.3了解自己\h10.2.4了解公司\h10.2.5簡短的、重復的計算機基礎問題\h10.3如何對工作機會進行評估和談判\(zhòng)h10.3.1薪水\h10.3.2股權\h10.3.3福利\h10.3.4談判\(zhòng)h10.4小結\h第11章招兵買馬\h11.1創(chuàng)業(yè)與人密不可分\h11.2招聘什么人\h11.2.1合伙人\h11.2.2早期員工\h11.2.3后期員工\h11.2.410倍能力的開發(fā)人員\h11.2.5尋找什么\h11.3尋找出色的人選\h11.3.1推薦\h11.3.2雇主品牌化\h11.3.3在線搜索\h11.3.4專職招聘人員\h11.3.5過早優(yōu)化\h11.4面試\h11.4.1面試過程\h11.4.2面試問題\h11.5錄用\h11.5.1應該提供什么\h11.5.2跟進和談判\(zhòng)h11.6小結\h第12章學習\h12.1學習的原理\h12.1.1明智地選擇技能\h12.1.2投入時間去學習\h12.1.3讓學習成為工作的一部分\h12.2學習的技巧\h12.2.1研究\h12.2.2實現(xiàn)\h12.2.3分享\h12.3經(jīng)驗教訓\h12.4小結第三部分團隊

第9章創(chuàng)業(yè)文化9.1要行動，不要口號文化并不是桌式足球桌或信任背摔。它不是政策，也不是圣誕舞會或公司野餐。這些都只是物體和活動，不是文化。文化也不是沙龍。文化是行動，而非口號?！狫asonFried、DavidHeinemeierHansson，《重來》由員工分享并通過他們的舉止和行動表達出來的信念、設想和原則，構成了創(chuàng)業(yè)文化。為什么文化很重要？因為文化勝過戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)要想成功，僅有出色的點子、絕妙的規(guī)劃，甚至偉大的產(chǎn)品都是不夠的，因為即便是最出色的點子、規(guī)劃和產(chǎn)品，最后都免不了失敗。相反，我們要做的是一家偉大的公司，而每一家偉大公司的核心都是偉大的文化——一種能夠讓我們想出新點子、新規(guī)劃和新產(chǎn)品的環(huán)境。一些開發(fā)人員會回避文化這樣的“軟”話題，但是他們有時又會抱怨自己的工作沒有得到認可、覺得自己做的項目無意義、辦公室太吵、苛刻的老板不斷因為一些無意義的會議打斷他們導致工作無法完成。文化并不是軟話題，它是公司這一含義中非常核心的內(nèi)容。記住，創(chuàng)業(yè)是與人密不可分的，公司中沒有什么東西比文化對人的影響更大。本章將討論如何塑造創(chuàng)業(yè)公司的文化。首先，我會解釋如何定義核心理念，這是由公司的使命和核心價值構成的。我還將描述如何把這種理念落實到公司的方方面面，包括組織設計、招聘與晉升、激勵、辦公室、遠程辦公、溝通和過程。對于每一個話題，我都會用許多有啟發(fā)性的實際例子去介紹偉大的文化應該是什么樣的。9.2核心理念我從商業(yè)中學到的最有價值的一課就是，管理一個超速增長的公司就像發(fā)射火箭——如果發(fā)射時失之毫厘，進入軌道就會差之千里?！狫effWeiner，LinkedinCEO如果你的創(chuàng)業(yè)公司是火箭，使命就是火箭的目的地，它告訴人們公司存在的意義。對于任何目的地，你都會想到有許多不同的軌道，這就是核心價值的源泉，它們是用來決定如何完成使命的原則。把使命與核心價值放在一起，就形成了公司的核心理念——處理事情的指導原則。作為創(chuàng)始人，我們也許想?yún)⑴c公司的每一個決定。但隨著公司的成長，我們要參與決定的數(shù)量是以指數(shù)級減少的。如果員工都根據(jù)不同的原則自己做決定，就好比嘗試讓火箭同時向不同的方向發(fā)射——它不可能走得太遠。因此，我們應該花些時間提前定義指導原則（核心理念），使每個人都可以用這些原則去做決定，讓火箭朝著同一個方向發(fā)射。定義公司核心理念的一種方法是把團隊的領導層關在房間里幾天，讓他們充分探討，做出決定。另一種選擇就是詢問所有員工——這是Zappos使用的方法，CEOTonyHsieh每一年都會向全公司發(fā)送電子郵件征求意見。我們想把Zappos的文化做成一本小冊子，作為新員工的入職培訓資料之一。我們的文化是把所有員工對公司文化的理解結合起來，所以我們會把每個人的想法都放在這本小冊子中。請把你對Zappos文化的理解用100~500個詞描述出來并發(fā)郵件到我的郵箱。（什么是Zappos文化？它和其他公司的文化有何不同？你覺得我們的文化怎么樣？）——TonyHsieh，《回頭客戰(zhàn)略》所有的回復，通常包括許多故事和照片，都會被收集到“Zappos文化手冊”并發(fā)給每一位員工1。通過讓員工親自寫下并參與整個過程，公司的使命和價值得到了加強和固化。1Zappos也把它們的文化手冊放到了網(wǎng)上。我們來更深入地探討一下使命和核心價值。9.2.1使命使命宣言清楚地表達了公司的目的。它應該解釋公司為什么存在，公司是做什么的、為誰而做。我們應當把使命當作公司的指南——它是一個夢想、一個目標，它是你、你的員工和客戶所向往的。下面是幾個比較好的例子。Google的使命是整合全球范圍內(nèi)的信息，使人人皆可訪問并從中受益。Facebook的使命是給人以分享之動力，讓世界更為開放、更為緊密相連。LinkdeIn的使命是連接全球職場人士，助他們事半功倍、發(fā)揮所長。下面是幾個比較差的例子。沃爾沃：通過為客戶創(chuàng)造價值，從而為股東創(chuàng)造價值。我們利用專業(yè)能力，創(chuàng)造出質量上乘、安全、環(huán)保的交通工具和服務。我們以活力和熱情對待工作。我們尊重每一個人。Twitter：通過信息共享和傳播平臺產(chǎn)品，讓每個人與世界緊密相連，從而觸及世界上最大的日常受眾，成為世界上收入最高的互聯(lián)網(wǎng)公司之一2。2Twiiter在2014年的分析師日上發(fā)布了這一宣言，引發(fā)一陣吐槽，后來很快就解釋這實際上是“戰(zhàn)略宣言”，而非“使命宣言”。不管是不是使命宣言，都可以作為有用的例子。這些好壞之間有什么區(qū)別呢？好的使命宣言應該簡潔、清晰、永恒并鼓舞人心。簡潔使命宣言不應該超過一兩句話。它應該重點突出、簡單并且好記。許多人都能輕松憑借記憶背出Google的使命，但是你能記住沃爾沃的使命宣言嗎？或者Twiiter的呢？它的宣言甚至都放不進一條推特中。清晰從公司的使命宣言中，我們應該能夠理解公司存在的原因以及它想要做的事情，不需要多問就能明白。更重要的是，使命宣言應該是公司的獨特標識。LinkedIn和Facebook都是社交網(wǎng)絡，但是從LinkedIn的使命宣言中可以清晰地了解到該公司和專業(yè)人士、職業(yè)、工作有關，我們永遠不會把它和Facebook的使命宣言相混淆，而Facebook的宣言則是關于分享和聯(lián)系。作為對比，沃爾沃的使命宣言滿是陳詞濫調(diào)，可以用在任何公司，盡是為股東創(chuàng)造價值、以活力和熱情對待工作這樣的話。永恒不要把你的使命宣言和當前的戰(zhàn)略或產(chǎn)品混淆起來。戰(zhàn)略和產(chǎn)品是如何做和做什么的問題，而使命宣言則是為什么的問題?！叭绾巫觥焙汀白鍪裁础笨梢愿鶕?jù)不斷變化的世界相應地改變，但是“為什么”在整個公司的生命中將是始終如一的。舉個例子，我們注意到Google的使命宣言并沒有提到搜索。搜索是他們?yōu)榱恕罢先蚍秶鷥?nèi)的信息，使人人皆可訪問并從中受益”而采取的當前戰(zhàn)略，但是在未來，這一戰(zhàn)略也許會是完全不同的，可能會涉及手機、可穿戴設備或者無人駕駛汽車。但不管他們在做什么產(chǎn)品，他們“整合全球范圍內(nèi)的信息，使人人皆可訪問并從中受益”的使命是不會變的。鼓舞人心公司的使命必須是某種能讓你充滿激情的東西，某種可以讓你有目標感，并成為讓你每天醒來和不倦追求的原因。如果該使命不讓人感到足夠重要，客戶是不會去購買的，投資者也不會投錢，更無法讓你的團隊維持創(chuàng)業(yè)所需的專注、活力和堅韌。這是因為使命宣言回答的是所有問題中最重要的一個：為什么。在TED的演講“HowGreatLeadersInspireAction”中，SimonSinek介紹了“黃金圓”的概念，如圖9-1所示。圖9-1：黃金圓Sinek解釋了大多數(shù)人做事情都是由外而內(nèi)的。舉個例子，在嘗試銷售產(chǎn)品的時候，你也許會先從你“做什么”開始：“我們做了一個Y功能的產(chǎn)品X?！苯酉聛硪苍S會談到你“怎么做”：“我們的競爭優(yōu)勢是Z?！钡呛苌儆腥酥浪麄儭盀槭裁匆觥?。這里的為什么不是指“為了賺錢”，而是某種更加偉大的目標。大多數(shù)人不知道這一目標是什么，所以他們在討論為什么這一問題的時候都非常模糊，甚至根本就不去討論。作為對比，偉大的公司和偉大的領導者則是從相反的方向開始做起的。他們先從“為什么”開始，并強烈地關注這一問題?！霸趺醋觥焙汀白鍪裁础眱H僅只是支持的細節(jié)——它們是用戶完成“為什么”的特定方法，后者才是至關重要的。Sinek用Apple給出了一個很好的例子。如果Apple和別的公司一樣，他們的推廣信息聽起來可能是：“我們制作出色的電腦。它們設計精美、使用簡單、界面友好。想買一臺嗎？”“無聊?！薄瑼pple實際上是這樣表達的：“無論做什么，我們都堅信在挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。我們信仰用不同的方式思考。而我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式就是開發(fā)出擁有設計精美、使用簡單、界面友好的產(chǎn)品。我們于是制造出了最棒的電腦。你想要買一臺嗎？”完全不一樣，對嗎？你已經(jīng)準備從我這里購買一臺電腦了。我所做的只是將這些信息的順序重新排列。這些證明了人們不想從你那里買你所做的產(chǎn)品，人們想買的是你的信念和宗旨?！猄imonSinek，HowGreatLeadersInspireAction從“為什么”開始，從你的使命開始，這是作為領導人的最強大之處。這樣可以更容易地獲取客戶，有助于招聘，也有助于籌集資金。請記住，馬丁?路德?金做的演講是“我有一個夢想”，而非“我有一個計劃”。當你的產(chǎn)品正在艱難的孕育當中，你的團隊一周要工作80個小時，這就是夢想，這就是說服你們保持前進的理由，而肯定不是一個計劃，或是獲得收益的預期去驅使你們。所以為什么說公司的使命不應該和金錢有關?？蛻舨粫敢庠谑姑愂鲋锌吹疥P于股東價值、收益和利潤這樣的東西，因為這些只會讓人們覺得公司是貪婪且不值得信賴的。同樣也不會有員工愿意為了提高2.3%的利潤率而將心血投入到項目中。當然，每家公司都是要賺錢的，但金錢并不是公司的目標，它只是讓公司達成真正目標的資源。金錢就像氧氣，它是維持生活所必不可少的，但并不是生活的目的。事實上，忽略金錢是想出一個好的使命陳述的最佳方式。如果你明天醒過來，銀行里就有多到可以再也不用工作的錢，我們要如何設定組織的目標，才能夠讓你可以繼續(xù)工作下去？什么樣的更強烈的目標感才能夠激勵你繼續(xù)將寶貴的創(chuàng)造力投入到公司的成就當中？——JimCollins、JerryI.Porras，《基業(yè)長青》這里隱含著一個出人意料的道理：有時，一個大膽、宏大的使命實現(xiàn)起來并不會比一個小一點的使命容易。任何創(chuàng)業(yè)都是艱難的，但如果這一事情的回報是完成一個宏大而重要的目標，可能更容易說服出色的人參與進來。為出色的人提供一個宏偉的挑戰(zhàn)才能夠讓他們在職業(yè)中盡其所能。有史以來最為大膽的使命宣言就出自約翰?F.肯尼迪總統(tǒng)：“我相信國家將會齊聚一心完成這一目標——在十年之內(nèi)讓人登陸月球并安全返回地球。”假如肯尼迪是一名CEO，也許會這樣說：“我們的使命是以團隊為中心，在最大程度上進行創(chuàng)新，將航天主動權作為戰(zhàn)略目標，成為太空產(chǎn)業(yè)的國際領導者?！毙液茫?961年的國會演講上選擇的是前面那條宣言。僅僅八年之后，尼爾?阿姆斯特朗和阿波羅2號的宇航員就出現(xiàn)在了月球上。9.2.2核心價值至關重要的一點是，員工要理解公司不僅關心結果，還關心結果是如何獲得的。——EdHarness，寶潔公司前主席核心價值是你在組織中用來做出每一個決定的信條。核心價值并不需要去選擇，因為它們在你的團隊中即可發(fā)現(xiàn)。它們是你已賴以為生的主要價值，你對其深信不疑，它們對你至關重要，不管你加入什么公司或者做什么產(chǎn)品，都會堅持這些價值。不要把核心價值和文化規(guī)范、管理風潮或者當前策略這些弄混。它是一個核心價值，是哪怕你不再工作也有足夠的錢卻仍會在生活中遵循的價值，是即便一百年以后，即便你加入完全不同的公司，即便你因遵循這一價值而被市場懲罰，也會遵循的價值。舉例來說，假設你在硅谷工作，考慮把“寬松的著裝規(guī)定”作為公司的核心價值。結果會怎樣呢？幾年之后，你跑到華爾街去一決高下，那里所有的人可都是西裝革履。你還會堅持“寬松的著裝規(guī)定”這一政策嗎？如果不會的話，它就僅是你遵循的文化規(guī)范，不應該成為你的核心價值。另一方面，你是否篤信“透明溝通”？如果在華爾街競爭，你的公司還將保持透明嗎？在那里保密就是規(guī)范，所以透明化也許只是核心價值的一個不錯備選。理想情況下，你可以讓所有人在房間里，想出你們所有人共享的核心價值是什么。如果公司人數(shù)已經(jīng)太多，你可以嘗試組建一個“火星小分隊”。做法如下：假設要發(fā)送一支5~7人的團隊到火星上創(chuàng)建新的子公司，你會挑選誰？當你考慮這樣的任務時，自然而然會挑選出對公司的各個部分有深入理解的那些人來，給他們機會讓他們清晰地表達對公司核心價值的看法。一旦找到了你們的核心價值，就把它寫下來，發(fā)給所有員工。甚至還可以公開去分享你們的價值標準，這樣可以幫助你找到遵循類似價值的員工、客戶和投資者。例如，Netflix以其文化簡報而聞名，截至2014年，它在Slideshare上已經(jīng)有將近一千萬次的瀏覽量。當然，定義你的使命和核心價值僅僅只是邁出第一步。下一步，或者可以說接下來的一百步，就是有意地規(guī)劃你的公司，把它的核心理念具化到每一次行動中。接下來的幾節(jié)將討論讓公司圍繞其使命和價值開展行動的一些最重要的方法，包括組織設計、招聘和晉升、激勵、辦公室、遠程辦公、溝通和過程。9.3組織設計組織設計的第一法則就是所有的組織設計都是不好的。無論什么設計，都是以其他部分為代價來優(yōu)化組織某些部分之間的溝通的。例如，如果你把產(chǎn)品管理放到技術部門中，優(yōu)化了產(chǎn)品管理和技術之間的溝通，代價是弱化了產(chǎn)品管理和市場推廣部門之間的溝通。因此，只要你提出新的組織設計，人們就會找出它的缺點，覺得自己的想法才是正確的?！狟enHorowitz，《創(chuàng)業(yè)維艱》我們必須對公司的組織結構進行設計，使每一名員工都清楚地知道自己的職責所在，高效地開展工作，而他們的工作匯聚起來又能推動公司向著使命前行。當公司還很小的時候，這些自然都是很明確的，所以我們可以忽略組織設計。創(chuàng)始團隊只需要設定方向，每一名員工跟著前進即可。隨著員工數(shù)量的增長，這種方法的效率也會降低。效率上的缺失是由于復雜的項目無法被劃分為完全可以獨立完成的單獨任務，所以在溝通和協(xié)調(diào)上總是存在開銷。在不存在任何組織結構的情況下，對于一個有n個人的公司，每個員工必須和n-1個員工協(xié)調(diào)。舉例來說，一個公司有3個人，每個員工就必須和另外2個人協(xié)調(diào)；但是如果是100人的公司，每個員工就必須和另外的99人協(xié)調(diào)。因此，總的溝通開銷將以n2增長，用不了多長時間就會對生產(chǎn)效率帶來顯著的影響。實際當中，在公司超過20~30名員工的時候，就需要進行一定的組織設計以保持順暢運轉。從較高的層次看，可以實施的組織設計有兩種類型：一種是傳統(tǒng)的經(jīng)理驅動等級結構，另一種則是嘗試打造分布式組織。9.3.1經(jīng)理驅動等級結構大部分人對經(jīng)理驅動法都比較熟悉，因為它是多數(shù)現(xiàn)代公司所使用的。其理念是將公司分解為若干小團隊，每個團隊都向一位經(jīng)理報告并關注一個單獨的任務（例如分為技術團隊、銷售團隊和產(chǎn)品團隊）。團隊中的每個成員通常只需要和所在團隊的其他成員協(xié)調(diào)，不需要和整個公司協(xié)調(diào)。當多個團隊需要一起工作的時候，大部分協(xié)調(diào)都在經(jīng)理們之間進行。由于每一名經(jīng)理的直接下屬的數(shù)量被控制在一定范圍內(nèi)，公司是按照經(jīng)理逐層上報直至CEO的等級結構設計的。在分層級的組織中，經(jīng)理負責大部分的協(xié)調(diào)和決策。當然，經(jīng)理的作用遠不止于此。彼得?德魯克被認為是現(xiàn)代管理的奠基人，他寫下了一名經(jīng)理應當開展的五項基本工作。設定目標經(jīng)理應當決定一些目標、為了實現(xiàn)這些目標需要完成什么工作，以及如何將這些目標傳遞給團隊。組織經(jīng)理應當對工作進行劃分，并挑選人員從事這些工作。激勵和溝通通過在薪水、人員安排和晉升方面的決定以及經(jīng)常性的溝通，經(jīng)理應當將人員凝聚成一個高效的團隊。評估經(jīng)理應當為每個人建立目標并評估他們邁向這些目標的進度，形成一種績效評估方式。助人成長經(jīng)理應當幫助團隊中的每一個人提升自己的能力。經(jīng)理驅動等級結構型組織的管理方式有許多優(yōu)點。不同層次的管理層使誰有權利和責任進行決定變得很清晰。員工知道他們要向誰報告，誰來評估他們的績效。團隊在特定的任務上會變得高度專業(yè)和高效。最后，這是一種可以被很好理解的、久經(jīng)考驗的方法，已經(jīng)被證明在大規(guī)模的公司中是有效的，比如像沃爾瑪這樣擁有220萬名員工的公司。層級組織也有一些缺點，部門之間的溝通容易變得困難，組織的多層級化也可能導致許多官僚主義方面的開銷，從而降低了效率。經(jīng)理也可能成為所有溝通和協(xié)調(diào)的瓶頸所在。報酬、名聲和贊賞通常都和你所在的層級緊密關聯(lián)，便也導致許多人癡狂地關注如何往上升，醉心于弄權而非做事。最終，高級別的經(jīng)理，也就是被賴以信任進行最重要決定的人，通常都遠離了實際工作，在最不合適的地方去做決定。9.3.2分布式組織層級設計的另一種形式就是分布式組織（有時也稱為扁平組織）。其理念是讓員工針對每個任務自我組織，形成最有效率的結構，在任務完成或改變之后再重新組織。根據(jù)任務的不同，也許會有不同的人去承擔管理層和協(xié)調(diào)角色，但都是根據(jù)任務的需求而定的，沒有固定的頭銜或者嚴格的層級。最出名的例子就是一家名為Valve的視頻游戲公司。層級有利于維持可預測性和可重復性。它簡化了計劃的制訂，更容易自上而下控制一大幫人，這也是軍事組織極其依賴這種方式的原因。但如果你是一家娛樂公司，在過去10年竭盡所能去招募地球上最聰明、最有創(chuàng)造力和最有天賦的人，卻讓他們坐在辦公桌前并告知他們要做的東西，那就湮滅了他們99%的價值。我們要的是創(chuàng)新者，這意味著我們要維護一個任由他們揮灑的環(huán)境。這就是Valve采取扁平化的原因。我們用這種方式直截了當?shù)乇磉_了我們沒有任何管理，每個人都不需要向其他任何一個人報告。我們有創(chuàng)始人或主席，但他也不是你的經(jīng)理。這個公司是由你們操控的——駛向機會，遠離風險。你有權利為項目開綠燈，有權利發(fā)布產(chǎn)品?！猇alve如果你終身都在大公司工作，必然對管理層級習以為常，這樣的方式看起來可能是混亂且行不通的。你真的能依賴人們?nèi)プ晕医M織嗎？大多數(shù)人在沒有經(jīng)理背后盯著的時候不會偷懶嗎？其實這兩種顧慮都是基于工作場所中人類行為的假設而得來的，但這些假設在至少過去50年很大程度上都是錯的。DouglasMcGregor在1960年《企業(yè)的人性面》一書中，討論了一種普遍的觀念，即一般的工人并不喜歡他們的工作，并極可能去避開它。對某些工作來說也許是這樣，比如一些無聊的、重復的手工勞動。那種情況可能需要一直有管理人員的存在，用報酬（薪水、獎金）促使工人們工作，或者用懲罰（解雇、蒙羞）威脅他們。然而，這種方式在許多需要創(chuàng)造性的工作中并不適用，比如編程。許多人喜歡使用自己的創(chuàng)造力去制作東西，所以他們實際上是喜歡自己的工作的，而且會積極主動地尋找要解決的問題。而我們要做的就是為他們提供合適的環(huán)境，他們內(nèi)在的驅動力將促使他們努力工作。換句話說，管理并不是商業(yè)運行的基本需要，而是一種發(fā)明。管理，正如我們今天所知道的，是在20世紀早期發(fā)展起來的，是為了迎合那個年代商業(yè)的需要。它只是一種工具，和所有的工具一樣，需要不時更新以滿足新的需求。今天使用的大部分管理實踐都是設計用于組織從事手動勞動和組裝線上的工人，讓他們做重復的、無聊的任務的。其主要的目標就是為了“把人變成半程序控制的機器人”。而現(xiàn)代高科技創(chuàng)業(yè)公司的需求則有很大的不同，所以無法保證同樣的管理實踐也能發(fā)揮作用。在Valve，員工們自行組織成為“小團隊”，即各種多專業(yè)交叉的項目團隊，而不是依賴于經(jīng)理。如果人們認為一個項目的重要性值得參與，他們就會加入團隊——而不是因為老板讓他們必須加入。所有的辦公桌都有輪子，他們可以按照自己挑選參與的項目定期移動辦公桌，形成新的團隊。這種方法使Valve獲得了不可思議的成功，他們做出了史上賣得最好的四個PC游戲，2014年被評為工作最讓人滿意的游戲公司，2011年的估值達到20億~40億美元，意味著如果按每個員工所賺得的錢來算，這家400人的公司已經(jīng)超過了Google或Apple。其他公司也在嘗試分布式組織。2013年，Zappos宣布他們采用了一種名為Holocracy的實踐，這種實踐去除了許多傳統(tǒng)的層級結構、經(jīng)理和頭銜。Holocracy也被其他幾家公司采用，包括Medium和DavidAllen公司。研究表明，每當城市的規(guī)模擴大一倍時，每名居民的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力就會增加15%。但是當公司變得更大時，每名員工的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力一般都是下降的，所以我們要嘗試找到辦法，希望像城市一樣去設計Zappos的結構，而不像官僚的公司。在城市中，人和商業(yè)都是自組織的。我們嘗試從正常的層級結構切換到一個叫Holacracy的系統(tǒng)上，從而實現(xiàn)和城市管理一樣的效果，允許員工們表現(xiàn)得更像創(chuàng)業(yè)者，能夠自己決定工作的方向，而不是向一位告訴他們要做什么的經(jīng)理報告?！猅onyHsieh，ZapposCEO分布式組織的另一個例子是開源軟件。像Linux、Apache和MySQL這樣的項目表明，讓世界各地數(shù)以千計的開發(fā)人員在沒有集中辦公的情況下，一起工作并生產(chǎn)出復雜而又成功的項目是可能實現(xiàn)的。這些項目也證明了分布式項目的質量和開發(fā)速度可以高于采用傳統(tǒng)經(jīng)理驅動等級結構的商業(yè)公司所能達到的水平。9.7節(jié)將討論更多關于開源的實踐。扁平和分布式組織的優(yōu)點是員工有更多的自主權和責任心，后文將會介紹，這些都是激勵的基本要素。更多的自主權意味著最接近問題的人，也就是最了解問題的人，能夠做出重要的決定，避免層級結構中大部分官僚主義帶來的惡開銷。不幸的是，分布式組織在公司領域的運用相對還比較少，所以不像管理驅動等級結構那樣好理解和闡述。這就意味著我們需要找出替代方法，應對Drucker的五個管理任務。設定目標在許多分布式團隊之間協(xié)調(diào)大型的修改和新的優(yōu)先級順序可能會很棘手。組織在分布式組織中，對于每一個決定應該誰來負責或有權執(zhí)行并不總是很明顯。層級式管理已經(jīng)可以擴大到數(shù)以百萬計的員工，但是卻幾乎沒有例子表明分布式組織是否也能達到這一規(guī)模（盡管對大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司來說這一點也許無關緊要）。激勵和溝通沒有激勵，我們就需要用不同的體系去評估員工，比如同級審查。沒有層級，就需要有晉升的替代方案，9.4節(jié)將討論這個問題。評估每個團隊現(xiàn)在都負責確定自己的目標和里程碑并跟蹤進展情況。助人成長在不存在固定的團隊或經(jīng)理的情況下，要建立起人員招聘和培訓的有效過程可能是很困難的。那么，我們應該在創(chuàng)業(yè)時選擇層級結構，還是扁平組織呢？其實沒有正確的答案。和大多數(shù)有趣的問題一樣，組織結構設計也是一個權衡取舍的游戲。如圖9-2所示，幾乎每一種類型的組織結構設計都有以此為基礎而建立的成功的公司，每一種類型也都有自己的優(yōu)缺點。圖9-2：不同公司的組織結構圖9.4招聘與晉升讓組織和使命、價值保持一致的最佳方法就是招聘已經(jīng)與之相匹配的人。這就是為什么說招聘過程必不可少的一點就是，找到有很好的文化契合的人。第11章將討論文化契合以及創(chuàng)業(yè)公司招聘的其他各個方面的內(nèi)容。在這一章，我唯一想提出的就是懇求所有科技創(chuàng)業(yè)公司都要把保持多樣性作為你們的文化和招聘策略的一個核心。女性和少數(shù)族裔在當今科技行業(yè)的從業(yè)人數(shù)遠遠不足。舉例來說，女性在所有IT相關的專業(yè)工作中只占25%，而其中的56%又會在其職業(yè)生涯中半途離開科技行業(yè)，退出率是男性的兩倍。作為創(chuàng)業(yè)公司，應該有意地尋求在技能、性別、種族和背景上的多樣性，不僅僅因為這是一件正確的事（確實是），也因為這么做將給你帶來競爭上的優(yōu)勢。研究表明，多樣性能使團隊更愿意做出新的嘗試，更有創(chuàng)造性，更可能去分享知識并幫助公司觸及更多的客戶，吸引更多的人才，做出更加創(chuàng)新的產(chǎn)品。數(shù)字是不會撒謊的：執(zhí)行董事會人員多樣化的公司在收入上也明顯更高，女性董事占比最高的公司比女性董事最少的公司在股本回報率上要高出53%，在銷售回報率上高出42%，在投資資本回報率上高出66%。除了要做到文化契合之外，招聘還要不斷地對那些成為公司核心價值典范的員工進行獎賞，鼓勵這種與公司價值一致的行為。在大多數(shù)公司中，傳統(tǒng)的獎賞方式就是晉升，讓員工獲得新的頭銜、新的職責和提升。這樣做也會導致職業(yè)階梯的出現(xiàn)，員工要通過組織得到提升，一次晉升一級，直到頂端。職業(yè)階梯有兩點需要引起我們注意：彼得原理和以管理作為晉升。9.4.1彼得原理彼得原理闡述了在層級組織中，每個員工都趨向于被提升到他們不能勝任的級別上，最終“每一個職位都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù)”。其推理過程很簡單：如果你在當前的角色中表現(xiàn)出色，最終會被提升到新的角色。終有一天，你也許會被提升到超過你能力的角色，無法表現(xiàn)得足以繼續(xù)晉升，便困在這個無法勝任的角色中。如果我們使用晉升作為獎賞，彼得原理就是必然的結果。為了避免這一結果的出現(xiàn)，我們需要做些額外的工作，比如只晉升那些已經(jīng)在新角色上履職的員工，并實施培訓計劃幫助他們做得更好（閱讀第12章了解更多信息）。然而，技術組織中彼得原則發(fā)生最常見的原因是將開發(fā)人員晉升為管理者。9.4.2以管理作為晉升許多軟件公司相信，獎勵開發(fā)人員的最佳方式就是將他們提升到管理層。問題是，管理崗通常并不是由技術崗逐級上升達到的，它是需要完全不同技能的一份工作。精通算法、架構和測試并不意味著你在安排工作的優(yōu)先次序、進行復雜的人際關系談判和培養(yǎng)人才方面也會做得很出色。在大多數(shù)情況下，你失去的是一位非凡的貢獻者，但得到的卻是一位平庸的經(jīng)理，而且他十分可能會讓其他個體貢獻者的前進步伐也慢下來。以管理作為晉升的最壞影響是向你的技術組織傳遞了這樣一個信號：編寫代碼是二等工作。想把一家科技公司弄垮，最快的方法就是建立起這樣的組織，只讓沒有經(jīng)驗和表現(xiàn)不好的開發(fā)人員去編寫代碼，而讓所有有才能的熟練開發(fā)人員反過來做管理者的工作。我們無法通過管理獲得好的代碼，好的代碼需要出色的開發(fā)人員來編寫。為了保證那些出色的開發(fā)人員能夠繼續(xù)編寫代碼，我們需要找到一種獎賞技術領導能力的方法——通過代碼貢獻在公司中贏得影響力，而不是依賴對人的管理。實現(xiàn)的一種方法就是為個人貢獻者（individualcontributors，IC）和管理人員提供同等的職業(yè)階梯。舉個例子，表9-1展示了LindedIn的職業(yè)軌跡。表9-1：LinkedIn職業(yè)階梯個人貢獻者管理層工程師經(jīng)理高級工程師高級經(jīng)理首席工程師主管杰出工程師高級主管研究員副主席理論上，不論你進入的是哪一條軌道，每一個等級所獲得的報酬、承擔的責任以及在公司中的影響力應該是大致相同的。實際當中，由于體系的偏見，這是難以實現(xiàn)的。有一種偏見是管理層頭銜在大多數(shù)社交活動中聲望更高。成為“主管”或者“副主席”是了不起的事情，成為“高級首席工程師”就沒有那么厲害了。另一種偏見源于經(jīng)理通常擁有個體貢獻者（即便是同一級別的）并不擁有的權力，比如了解公司的路線圖、人員的薪水，并控制著招聘、解聘等過程。這將形成一種權力鴻溝。最終，當現(xiàn)有的管理人員被太多的直接下屬弄得不堪重負時，機構會分層，管理人員通常會得到晉升，這種情況在成長中的公司是定期發(fā)生的。另一方面，個體貢獻者通常只會因為出色的工作受到認可而被提升，出現(xiàn)的頻率就沒有那么高了。結果就是，在大多數(shù)科技公司中，高級管理人員（主管及以上級別）的數(shù)量要比高級技術人員（首席工程師及以上級別）多得多。在LindedIn，高級管理人員的數(shù)量是高級技術人員的5倍左右。這個數(shù)字在Etsy也是類似的。我是Etsy第一個擁有“首席工程師”頭銜的人，這是一個和管理職位相對應的技術職位（即比CTO低一級）……一度，我是這一級別唯一的一人，但在這期間卻有五個在理論上和我級別一樣的主管，這一比例至少在較低的職位上是不合適的（我不知道這家公司現(xiàn)在還是不是這種情況，也許已經(jīng)不是這樣了）。要想講得通，我們就必須相信一些經(jīng)不起推敲的事情。首先，我們必須相信技術人員存在需要被管理的高度傾向，我覺得這和我們的預期相違背。我們中沒有哪幾個是懷著不用實際做事情的希望而進入公司的。其次，我們必須相信盡管需要五位主管才能有效地管理組織，但只要有一位技術領導就可以對同一組人每天所做的工作詳細情況給出建議?！狣anMckinley，Etsy、Stripe軟件工程師這樣的一種不平等傳遞出來的信息是，即便個體貢獻者擁有專門的通道，管理仍然是一種更好的職業(yè)建議。這個問題也沒有簡單的解決方法，如果你打算在公司中使用職業(yè)階梯，為個體貢獻者設置單獨的通道仍然比什么都不做要好，但你需要密切關注管理人員和IC的比例。你甚至應該在個體貢獻者攀爬職業(yè)階梯的過程中賦予他們更多的權力，嘗試去消除這一權力鴻溝，比如對產(chǎn)品的控制權、對基礎結構的決定權以及選擇自己項目的自由權。另一種替代的選擇就是完全不使用職業(yè)階梯。在大部分扁平、分布式組織中，晉升并不是一種獎賞。對于表現(xiàn)出色的人仍然需要獎賞，但并不是關注怎么去給他一個花哨的新頭銜或者讓他更上一層樓，關注的是如何賦予他新的責任，給他新的報酬和好處。有點像用獎狀和勛章獎賞軍人，而不是晉升他們的軍銜。例如，我們可以讓高級工程師更能影響公司的發(fā)展方向，更能控制他們想要從事的項目，給予他們更多的時間去發(fā)展自己的技能，以及更多的薪水、股權和假期。公司可以永遠不使用職位頭銜、職業(yè)階梯和晉升嗎？這很難說。在《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中，BenHorowitz認為大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司最終將會出于兩個原因而引入職位頭銜。第一，因為其他大部分公司都在使用這些頭銜，你的員工也需要一個頭銜，以便他最后可以換工作。第二，職位頭銜是“公司中角色描述的速寫”，員工、客戶和合作伙伴經(jīng)常需要用這些頭銜和公司打交道，特別是隨著公司規(guī)模的擴大。盡管在大多數(shù)公司中，頭銜都是一種標配，但少數(shù)公司甚至直接就把它取消了：CloudFlare的100名員工都沒有頭銜，Valve的400名員工也沒有頭銜，Zappos正嘗試取消4000名員工的頭銜。9.5激勵大多數(shù)公司使用晉升和獎金去激勵員工。在《驅動力》一書中，DanielPink提出的研究表明，只有在任務無聊且重復的情況下，獎勵完成任務的員工才能提高他們的表現(xiàn)，比如一些手工勞動。如果任務需要創(chuàng)造性，比如編程，提供獎賞實際上可能會影響員工的表現(xiàn)。這一與我們直觀感受不同的結果有一個最有名的例子，來自于一個與蠟燭有關的實驗。呈現(xiàn)在實驗參與者面前的是一根蠟燭、一盒大頭釘和一盒火柴，如圖9-3所示。實驗的目標是找到將蠟燭固定在墻上的方法，可以點燃它并且不讓任何蠟滴到下方的桌子上。在接著往下讀之前，讀者不妨花一分鐘想想你要怎么解決這個問題。圖9-3：蠟燭問題你是否會嘗試直接用大頭釘將蠟燭釘在墻上？也許你還會想融化一些蠟用作固定物？不幸的是，這兩種解決方法都不可行。正確的解決方法如圖9-4所示，就是把大頭釘?shù)暮凶忧蹇?，用大頭釘將盒子固定到墻上，再把蠟燭放到盒子里。圖9-4：蠟燭問題解決方法當這個問題被用在實驗中時，參與者會被分成兩組。A組被告知為了收集這個練習的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，會給他們計時；而B組則被告知最快想出解決方法的人將會得到金錢獎勵，所以也要計時。哪一組的表現(xiàn)更好呢？傳統(tǒng)的管理和經(jīng)濟理論都預測B組的表現(xiàn)更好，但結果證明，B組實際上比A組平均多花了3~5分鐘去解決這個難題。提供金錢的激勵反而會影響表現(xiàn)。這是因為解決蠟燭問題需要創(chuàng)造性，你必須克服功能固著，意識到這個盒子不僅是用來存放大頭釘?shù)模沂强梢越鉀Q難題的道具。為創(chuàng)造性的任務提供獎勵也許會影響表現(xiàn)，其中的原因就是，你會將注意力放到獎勵而不是任務上。以每年典型的績效評估過程為例，假如你是經(jīng)理，你和你的直接下屬Anna坐在一起，告訴她：“Anna，如果你在11月前發(fā)布這個新的移動應用，你就會加薪！”這會導致若干使Anna消極的心理學副作用。你給Anna傳遞的信號是，快速實現(xiàn)這個移動應用肯定是痛苦且讓人不悅的——否則你為什么必須為此提供獎勵呢？Anna要成功完成此任務將會感到許多壓力，一方面是因為她知道她的經(jīng)理想完成任務，另一方面則是因為她想得到獎勵。這種額外的壓力也許會讓她感到緊張，并降低了她的創(chuàng)造性和表現(xiàn)。你給Anna的指示是她的首要目標是加薪，而不是實現(xiàn)一個高質量的移動應用。對獎勵的渴望和對成功的壓力也許會誘使她不惜代價按時發(fā)布應用，哪怕走走捷徑或鉆鉆空子。如果Anna無法按時發(fā)布這個移動應用而導致沒有加薪，也許就會扼殺她的積極性。如果那一年她努力工作卻什么都沒得到的話，她會感到被背叛了。即便Anna按時完成了這個應用，你也給她加了薪，現(xiàn)在你可以確信的是如果不繼續(xù)允諾加薪，Anna永遠不想再做另一個移動應用了。事實上，下一次加薪必須比前一次加薪的幅度更大才會成為真正的激勵。獎勵就像毒品一樣會使人上癮。這也是為什么許多人會因為別人為他們的愛好支付了報酬，就失去了對愛好的熱情。簡而言之，大量研究表明，公司為了提升員工表現(xiàn)而最常使用的方法——為任務完成而承諾給予加薪、晉升或獎金這樣的獎勵，通常都會產(chǎn)生相反的效果。當然，不是所有獎勵都是不好的，在你考慮激勵和自我實現(xiàn)這樣的高層次需求之前，需要先考慮馬洛斯的需求層次理論的前幾個層次，比如房租和食物。因此，你需要提供基本的薪水。此外，大多數(shù)人實際上并不清楚自己的激勵究竟是什么，所以他們會尋求更多的金錢，即便金錢實際上并不能帶來快樂。因此，在最開始招聘一個人的時候，我們?nèi)匀槐仨毺峁┯懈偁幜Φ男匠攴桨福ㄩ喿x11.5節(jié)了解更多信息）。然而研究表明，除了基本的報酬之外（每年大約75000美元），更多的錢，或者更多其他的外在激勵因素并不必然會帶來更多的激勵。那么要怎么辦呢？答案就是內(nèi)在激勵因素——我們都具有的內(nèi)部驅動力，能夠讓我們因為任務本身的利益而喜歡上一個任務。人天生就是愛玩而好奇的，我們經(jīng)常會在一些困難的任務上投入大量的時間，即便沒有人為此買單。如果你是程序員，你已經(jīng)有所體驗了。你是否曾經(jīng)花了一個周末的時間去改動一個工作之外的項目？你是否曾在工作之余學習過一門新的編程語言或技術？你是否曾為解開朋友告訴你的一個邏輯謎題而無法入眠？你是否曾經(jīng)向開源項目做過貢獻？這些活動大部分都是受內(nèi)在激勵因素驅動的。如何才能促進內(nèi)在激勵呢？由于它是很自然的，我們無法從外部去驅動內(nèi)在激勵。我們能做的只是提供一種環(huán)境，有利于將人們已經(jīng)具備的內(nèi)在激勵帶動出來。為此，我們需要營造一種能最大程度放大自主權、專業(yè)能力和目標的環(huán)境。9.5.1自主權自主權是我們?yōu)榭刂谱约荷疃c生俱來的驅動力。我們想要界定自己做什么工作、何時工作、如何工作以及和誰一起工作。如果你想鼓勵員工發(fā)揮自主權，就需要招聘可以信任的人，為他們設定清晰的目標，然后放手讓他們?nèi)ジ?。這就是為什么很多創(chuàng)業(yè)公司關注的是結果而不是如何去得到它。你可以根據(jù)自己的意愿決定工作幾個小時，可以去辦公室或在家工作，可以以自己想要的方式去實現(xiàn)項目，只要你能實現(xiàn)分配給你的目標即可。如果你可以挑選自己的目標，自主權的驅動力甚至會變得更大。有一種低成本、低風險的方法可以對這種想法進行試驗，就是在一些特定的日子讓員工可以做他們想做的任何事情。LinkedIn每個月舉行一次“黑客日”（hackdays）、Facebook每幾個月舉行一次“黑客馬拉松”（hackathons）、Atlassion每個季度舉辦一次“派送日”（ShipItDay），這種形式在各個地方大致都是相同的：你先想出一個點子，組成一個團隊，在24小時內(nèi)做出這個點子的“解法”或者快速原型。這是一種很好玩的活動，提供了許多食物、咖啡，并有機會向整個公司展示你做的東西，公司也會對最好的解法進行獎勵。2010年，F(xiàn)acebook還引入了“黑客月”，只要在公司超過一年的員工都可以加入他們所選擇的另一個團隊，和他們工作一個月。我參加過第一次“黑客月”。這真是一次很好的活動，可以給公司帶來許多好處。它使團隊具備容錯的能力。在任何時刻，任何人都可以離開公司、離開團隊，他們也可以消失，怎樣都行。所以“黑客月”是一種檢驗團隊是否太過依賴某個人的低風險方法。它帶來的另一個好處就是跨文化交換，公司中的每個團隊都會擅長做不同的事情，有的團隊也許善于進行代碼評審、有的團隊也許善于測試、也有的團隊也許精于UI和UX。所以希望在你切換團隊的時候，也可以把這些優(yōu)勢隨之帶走。你也可能是派到其他團隊的使者：“嘿，你們的測試做得太糟糕了，我們正打算自己來做單元測試。”當然，這種方式還能夠促進團隊之間的人員流動，對于優(yōu)秀的人才來說，他們可以更好地在公司內(nèi)部更換團隊，而不用完全離開公司?！狣anielKim，F(xiàn)acebook、Instagram軟件工程師少數(shù)公司甚至會為員工提供更多的自主權。19世紀50年代，3M公司倡導“15%時間”政策，允許技術人員花15%的時間從事他們所選擇的項目。到現(xiàn)在，3M的業(yè)務支柱中有很多發(fā)明最初都是在“15%時間”的項目中研發(fā)出來的，包括便利貼、膠帶等。Google也提供了一項類似的政策，名為“20%時間”。員工已經(jīng)因其創(chuàng)造出了許多成功的產(chǎn)品，包括Gmail、GoogleNews和Google翻譯。Valve，就是我前面提到的那家視頻游戲公司，把這種想法甚至又推進了一步。我們已經(jīng)聽說過其他公司讓員工分配一定比例的時間到自主項目中。在Valve，這一比例是100%。因為Valve是扁平化的。人們不會因為被告知加入什么項目而加入項目。相反，你可以決定先問自己幾個合適的問題（后面再介紹），之后再決定要做什么。員工會用腳（或桌子的輪）為項目投票：令人信服的項目就是大家都可以看到其價值的項目，這些項目很容易招募到員工。這意味著我們時常會進行一些內(nèi)部招聘活動?！禫alve新員工手冊》9.5.2專業(yè)能力專業(yè)能力是把事情做得更好的內(nèi)在驅動力。大部分程序員都在找機會學習新的技術或者磨煉他們的技能。我們天生就會被困難的問題吸引，因為我們知道它將給我們帶來挑戰(zhàn)，促使我們做得更好。我們讀書、瀏覽博客和文章去學習最佳的實踐。在很大程度上，編程就是一門手藝，每一名程序員都想成為大師級的匠人。每個公司都想招聘到最出色的程序員，但是最好的公司都會緊緊抓住他們的程序員并在他們身上投入，讓他們變得更加出色，這就形成了一種良性循環(huán)。這些員工會因為他們正在提升自己的技能和市場價值而高興，公司也因為得到更出色、技術更精湛的員工而高興。專業(yè)能力上的投入有許多方法，比如鼓勵員工定期加入新的項目和團隊，參加會議和演講（能夠在會議和演講中有所表現(xiàn)則更好），組織公開論文、博客和圖書閱讀小組（能夠自己寫論文、博客和圖書則更好），向開源項目做貢獻（閱讀第12章了解更多信息）。另一種在專業(yè)能力上投入的方法，來自ReidHoffman、BenCasnocha和ChrisYeh所著的《聯(lián)盟》一書。在多數(shù)公司，面試的過程、錄用通知書以及經(jīng)理和員工交談的方式都是基于一種共同的錯覺，認為該員工一直都會在公司工作。實際上，在一家公司工作50年，不斷沿著職業(yè)階梯攀爬，帶著金表退休的日子早已不復存在了?！堵?lián)盟》一書背后的思想是雇主和員工都應更早地面對這一現(xiàn)實。我們應該約定一個任期，而不是把一份工作的錄用看作是一輩子的合同。所謂任期，就是在有限長度內(nèi)明確定義的使命，員工承諾在這期間通過對具體項目的貢獻投身于公司，而公司則承諾通過幫助員工提升他們的市場價值，從而實現(xiàn)在員工身上的投入。舉例來說，也許可以約定“在12個月內(nèi)發(fā)布新的移動應用”這樣一個任期；作為交換，公司將培養(yǎng)你的iOS和移動設計技能，從而提升你的市場價值。當這一任期結束，你可以重復和公司的對話，約定一個新的任期。通過這種方法，我們得以用更加透明的方式代替模糊、不確定的員工評估過程。而且它也不僅僅提供外在的獎勵（例如薪水），還提供了內(nèi)在的獎勵（比如公司投資你的專業(yè)技能），這是一種明顯的交互。LinkedIn的全局方案高級副總裁MikeGamson寫過一篇博客，提到了一個很好的例子，這篇博客名為“MyPromisetoYou(OurEmployees)”我們先從壞消息講起。壞消息就是有一天你會離開LinkedIn。我知道你才進入公司就要考慮離開是很奇怪的，但我要讓你關注這件事，這樣我們才能最充分地利用我們一起在公司的時間，攜手前行。我不清楚你打算在這里度過2年、5年、10年還是更長的時間，但我要確保無論你和我們一起在這段旅途上待多長時間，當你在20、30、40年后回首整個職業(yè)生涯的時候，你會覺得待在這兒的歲月是職業(yè)生涯中變化最大的。你在這里的這些年學到的最多、成長最快、接觸到最多不可思議的人和最具創(chuàng)新性的想法。我希望你在這里的這些年能成為真正改變你職業(yè)軌跡的歲月。我希望你在Linkedln比在你們本可能選擇的其他地方，獲得生命中更多的成就。我向你承諾，我將致力于營造和培育能夠讓你改變職業(yè)軌跡的環(huán)境，為你提供接觸各種思想、各種人員、各種體驗的機會，滿足你在生命中實現(xiàn)這一切所需的因素。當你在某天離開LinkedIn，我希望你能夠真正地轉變。我所期望得到的回報是你能允諾全身心投入到這個自我轉變的機會中，投入到我們的公司和這個世界中，并用你的勇氣和堅持去追尋這些機會?！狹ikeGamson，LinkedIn全局解決方案副總裁9.5.3目標如果你想做一艘船，就不要召集人們?nèi)ナ占静?，也不要給他們分工或下命令。相反，你要讓他們對廣闊無盡的大海產(chǎn)生渴望?！狝ntoinedeSaintExupéry目標是我們從事一些有較大意義的事情的內(nèi)在驅動力。我們都渴望能夠實現(xiàn)一些超越自身的事情。我們想讓自己在這個世界上留下印跡。我們需要賺錢使這一目標成為可能，但是金錢并不是真正的關鍵——它只是幫助我們實現(xiàn)其他一些目標的資源。在本章開頭，我談論了確定一個有感染力的公司使命的重要性。我探討過人受“為什么”而驅動的事實，表達的意思其實就是人是受目標驅動的。你的使命越能夠鼓舞你，你就越能更好地傳遞這一使命，也就越容易激勵你的員工。舉個例子，回想一下在討論績效評估時，你讓Anna在12個月內(nèi)發(fā)布一個移動應用以獲得獎勵。假設你改成這么說：“Anna，這個移動應用是你能觸及這個星球上擁有智能手機的20億人的生活的機會，也是你學習iOS和移動開發(fā)技能的機會，更是你讓整個公司朝著它的使命再進一步的機會?！苯oAnna一種目標感可能比給她獎金這樣的獎勵更能激勵她。那么，是否仍然有辦法可以給她獎金而又不會扼殺她的積極性呢？是的。關鍵就是要避免使用有條件獎勵——根據(jù)“如果-那么”這樣的條件去獎勵，比如“如果你做了X，我就給你Y”。你把任何獎勵掛在人們面前，就是吊桿上的蘿卜，自然就成了一種外部激勵。員工會以獎勵為交換去做工作，這樣你就會看到前面討論的失去動力的各種副作用。然而，如果獎勵是意料之外的，這些副作用中的大部分就會消失3。和允諾給予獎勵不同，你要營造一種環(huán)境，讓Anna關注任務本身并受內(nèi)在的激勵因素驅動（例如公司的使命和她對學習iOS以及移動開發(fā)技能的渴望）。如果她做得很好，你可以給她一個意想不到的認可，而不是給她一種預期的報酬。3行為研究表明，最有效的獎勵行為是不定時的，即隨機對一些努力和嘗試進行獎勵，但不是全部。想想拉斯維加斯的老虎機，你知道你肯定會贏，但不知道是什么時候，所以才會長時間地玩下去。此外，我們應該開展持續(xù)的輕度評估，可以每周進行一對一的會談，而不是每年進行一次績效考核。通過這種方式，我們可以立即對出色的表現(xiàn)進行獎勵，而不是等到一年之后。這種獎勵不一定總得是金錢。事實上，最好的獎勵通常是更多的自主權、更多的專業(yè)能力和目標。比如可以給Anna更多自由去選擇她的下一個項目，讓她轉到其他團隊并學習新的技術，贊揚她并給她公開的認可，讓她知道自己的工作是很重要的，經(jīng)常表達你的謝意，慶祝重要的里程碑，專門留出預算用于團隊定期旅游和出行，哪怕只是旁邊的一家比薩店。當然，加薪、獎金和股份的提升也是很重要的，只要它們不屬于有條件的獎勵，而只是表示感謝的一種好方法。發(fā)放像獎金這樣的外在獎勵有一個好方法，就是把它們和內(nèi)在獎勵結合起來。例如，我們可以在整個公司的員工面前弄個儀式發(fā)放獎金，而不是在一對一的會面中私下發(fā)放。這樣的儀式可以體現(xiàn)出人們做重要事情的內(nèi)在驅動力，并且贏得同事的認同。這也是許多競賽所起的作用：真正的獎品并不僅僅是金錢，而是其他人看到你是勝者。9.6辦公室感受公司文化最好的方式之一就是走入它的辦公室。例如，我們來看看GitHub在舊金山的總部。當你第一次走進去的時候，迎面而來的是幾個玻璃展柜。一個里面有一尊青銅雕像，是史前動物章魚貓的骨骼（章魚貓是GitHub的logo）。另一個里面有一臺筆記本電腦，是其中一位創(chuàng)始人用來實現(xiàn)第一個pull請求的。當你走過展柜，會進入到GitHub的等候室。但它并不只是等候室——它復制了總統(tǒng)辦公室（見圖9-5）。那里有一張很大的木桌、一面美國國旗、一塊帶有GitHub標識的巨大圓形地毯（一只拿著橄欖枝和餐具的章魚貓）、絨毛躺椅、排列著舊書的書架。圖9-5：GitHub舊金山辦公室的等候室穿過等候室，就是一個巨大的開放區(qū)域，包括完整的酒吧、自助餐廳、足球桌、乒乓球桌、臺球桌和DJ電臺。這就是GitHub的員工們吃午餐、舉行聚會和放松的地方。而真正的工作則是在上一層進行的。在那里，你會看到開放式的布局，許許多多員工在那里開發(fā)。有些人坐著，有些則使用立式桌子，少數(shù)人的腳邊還有狗在休息。在角落有一個圖書室，塞滿了各種技術圖書。在它的旁邊有一間會議室，但它又不是會議室，而是戰(zhàn)況室。在房間的中央，擺著一張八角木桌，周圍是一圈皮椅，還有大電視、美國國旗和幾個世界時鐘（見圖9-6）。圖9-6：GitHub戰(zhàn)況室青銅雕塑、酒吧、總統(tǒng)辦公室看起來也許很奢侈，但不妨這樣想：如果你是全職工作，每年在辦公室要待上2000小時以上，幾乎是清醒時間的一半。所以，很難說花那么多時間在自己喜歡的辦公環(huán)境中可以值多少錢。營造一個出色的工作場所本身就是值得的，因為它能取悅現(xiàn)有的員工，也可以吸引新的員工。而且對大量人群的研究清楚地表明，好的辦公室設計可以顯著提升生產(chǎn)效率。開發(fā)人員的理想辦公室需要滿足4個條件：(1)一個可以和他人一起工作的地方；(2)一個可以獨處專注工作的地方；(3)一個可以放下工作的地方；(4)一種可以根據(jù)個人需要定制辦公室的方法。注意，前三項從本質上不應該屬于同一個地方——這是現(xiàn)代辦公室設計最經(jīng)常被完全忽略的原則，這一點將在下一節(jié)介紹。9.6.1一個可以和他人一起工作的地方工作場所可以方便同事間進行交互。這樣的交互分為兩種：有計劃的會見和自發(fā)的討論。有計劃的會見需要許多的會議室，每間會議室都應該有桌子、椅子、白板、電視或投影儀以及出色的隔音效果。對于自發(fā)的討論，現(xiàn)代辦公室大概有70%都選擇使用開放式布局，大量的員工都坐在巨大的開放式區(qū)域中，要么共享辦公桌，要么是在隔間里。這樣的布局本來是為了改善溝通和產(chǎn)生點子，但大量研究卻證明效果未必如我們所想。例如在1997年的一項研究中，一家公司從傳統(tǒng)的辦公布局轉變?yōu)殚_放式的布局后，就員工對物理環(huán)境、身體壓力、同事關系和感受到的工作表現(xiàn)進行了評估，發(fā)現(xiàn)開放式辦公室的每一項指標都更差，“員工的不滿并沒有減少，即便是經(jīng)過了調(diào)整期之后”。丹麥在2011年的一項研究表明，開放式辦公室可能會損害你的健康。和處于私人辦公室的人相比，在開放式辦公室工作的人要多請62%的病假。最后，2011年對超過100項有關辦公室環(huán)境的研究進行了評估，發(fā)現(xiàn)盡管“開放式辦公室通常會營造出一種組織使命的象征意義，讓員工感覺是在更加休閑和更有創(chuàng)造性的企業(yè)中”，但它們“對工作人員的注意力集中、工作效率、創(chuàng)造性的思維和滿意度是有害的”。其實“放松地交互”只是不到10%的工作者面臨的問題，所以開放式辦公只是沒問題找問題的解決方案。這也沒什么好驚奇的，這本來就是很自然的事，人們想要開始交談，可以在辦公室的任何地方，兩三個同事就自然地聚在了一起，比如在廚房、飲水機旁、會議室或其他公共區(qū)域都可以。換句話說，我們很容易就可以設計出鼓勵自發(fā)對話的辦公室。另一方面，當你需要專注工作時，卻很難設計出可以避免自發(fā)交談以及避免工作被打斷的辦公室。9.6.2一個可以獨處專注工作的地方分心是專注工作的敵人。對于基本的腦力勞動（比如算法）來說，只要一小點辦公室噪聲都會產(chǎn)生影響。編程甚至需要更加集中的注意力，你必須把問題加載到大腦中，就像用紙牌搭房子，需要花時間并且耗費大量的腦力，而且一丁點兒干擾都可能把整個屋子弄倒，讓你不得不從頭開始，如圖9-7所示。圖9-7：這就是不要打斷程序員工作的原因每一次大聲叫嚷、每一次有同事拜訪談事情、每一次無用的會議、每一封email和每一通電話都是一種干擾。研究表明，一名程序員平均要花10~15分鐘才能從干擾中恢復過來，重新開始編寫代碼。一個小時被干擾4次，就足以讓你的生產(chǎn)效率下降到零。這就是為什么搞開發(fā)的人為了回答你的問題，眼睛從屏幕離開時會給你一個如此不友善的眼神。因為他們腦子里的紙牌屋已經(jīng)搖搖欲墜了。僅僅因為存在會被打斷的可能性，就會讓這些開發(fā)人員不敢開始困難的項目。這也是為什么他們喜歡在深夜工作的原因，也是他們幾乎不可能在隔間里寫出出色軟件的原因（除非在深夜）?！狿aulGraham，YCombinator聯(lián)合創(chuàng)始人，硅谷創(chuàng)業(yè)教父，《黑客與畫家》作者開發(fā)人員的理想辦公室就是他們可以心無旁騖地編寫代碼的場所。開放式辦公室在設計上就容易讓人分心，在很大程度上對程序員都是最糟糕的選擇。更好的做法是為開發(fā)人員提供辦公室——理想情況下是私人空間，但是對于小團隊來說共享的辦公室也是可行的。每間辦公室應該有可以關起的門、出色的隔音和窗。窗是必需的，既是為自然采光考慮，也是為你提供一些東西，讓你在深入思考的時候可以不光盯著顯示器。公司也希望每個人的辦公室都能有一扇窗戶，雖然我們知道那是不現(xiàn)實的。情況確實如此，最好的證明就是在一個空間中設置充足的窗戶并不會增加過多的成本?，F(xiàn)成的例子就是酒店——所有的酒店，你甚至無法想象，也無法忍受一間酒店的房間是沒有窗戶的（這還只是你睡覺的空間）。——TomDemarco、TimothyLister，《人件》辦公室的成本有多少？當然，會比開放式隔間高，但可能不像你想得那么高。FogGreek是一家做項目管理工具的軟件公司，估計出為每個開發(fā)人員提供私人辦公室的成本大概是收入的6%（注意，GrogGreek位于曼哈頓，是世界上房產(chǎn)最昂貴的城市之一），這一數(shù)字也只是略微高于他們調(diào)查的其他類似公司?？紤]到開發(fā)人員的薪水成本（通常接近創(chuàng)業(yè)開支的75%）、生產(chǎn)效率以及辦公室的幸福收益，私人辦公室是物有所值的。這就是為什么很多軟件公司都會為他們的程序員提供辦公室，包括FogGreek軟件、CircleCI、SAS、Apple、微軟、甲骨文以及Google的許多部門。如果完全無法實現(xiàn)辦公室，只能被迫接受開放式的布局，那最少也要為每一名員工配備噪聲消除耳機作為補償，并且還要實行“只有在緊急情況下才能打斷戴著耳機的人”的政策。好的噪聲消除耳機大約需要100~200美元，對于一個年收入100000美元的開發(fā)人員來說，只要防止他在2~4個小時內(nèi)不分心，就已經(jīng)物有所值了。開放式辦公室的另一選擇是設置碼農(nóng)洞穴。這是一些專門進行安靜、連續(xù)、專注工作的房間。碼農(nóng)洞穴可以是一個定制的房間（圖9-8是GitHub的例子）、一間禁止談話的變更了用途的會議室、一把完全封閉的椅子（例如泡泡椅）或者其他任何開發(fā)人員可以躲起來進行編碼或思考的地方。圖9-8：GitHub的碼農(nóng)洞穴，由EvaKolenko拍攝9.6.3一個可以放下工作的地方有時候，你不在鍵盤邊上反而可以將工作完成得更好。你是否曾經(jīng)在清晨想到了前一天的問題的解決方法？是否在洗澡的時候突然靈光一現(xiàn)？是否在向別人描述問題時還沒講完就意識到了解決方法，即便其他人一個字都沒說4？這些并不是巧合。研究表明，想要讓大腦有效率、專注并具有創(chuàng)造性，我們需要讓它休息休息。4這就是所謂的橡皮鴨調(diào)試，2.1.3節(jié)有過解釋。舉個例子，2011年的研究表明，定期的休息可導致目標二次激活。也就是說，如果你離開工作簡短地休息一下，當你回到工作中時，可以更好地退后一步，重新評估你的目標，看到大的景象而不是關注細微的實現(xiàn)細節(jié)。研究發(fā)現(xiàn)，這種方法還可以提升注意力和整體的工作表現(xiàn)。想要通過短暫的休息來提高效率，你需要在開始感到筋疲力盡之前就休息——隨機出現(xiàn)的干擾，正如前面提到的，并不是一種休息。例如，一些人使用番茄工作法，每25分鐘就短暫休息一下，4次重復之后又休息更長的時間。還有一些人喜歡工作90分鐘休息20分鐘這樣的循環(huán)，和超日節(jié)律（UltradianRhythm）一致。我們不妨多嘗試幾種模式，看看哪種最適合自己。這一切和辦公室有什么關系嗎？這就意味著休息應該成為工作文化中的一個固定部分。喝一杯咖啡、在飲水機旁聊聊天、做做鍛煉，甚至瀏覽一下網(wǎng)頁，這些都是合理的選擇5。辦公室應該專門設計，讓這些互動可以在遠離辦公桌的地方進行，比如在廚房、自助餐廳、休息室、健身房，或者到戶外區(qū)域走一走。這些方式比開放式區(qū)域能更好地激發(fā)不經(jīng)意的溝通和想法的產(chǎn)生。5研究表明，相對于根本不休息，休息一下、瀏覽網(wǎng)頁可以提升我們的工作表現(xiàn)。除了短暫的休息，較長時間的休息對于工作效率的保持也是必不可少的。每一個公司都有一名似乎無所不在的員工：早上9點出現(xiàn)在辦公室，晚上9點還在IRC上聊天，凌晨3點又在提交代碼。這樣的人總是在工作。也許你就是這樣的人（我知道我曾經(jīng)就是）。你甚至會對自己長時間的工作感到自豪，認為自己是個英雄。但是更長的時間——每周超過50個小時，并不會提高工作效率。這一切只會增加壓力、損害健康、讓你犯下粗心的錯誤，最終情緒沮喪、逃離工作。換句話說，需要英雄事跡就是一種失敗的信號，意味著一些事情嚴重缺乏規(guī)劃和管理。不需要英雄的環(huán)境好過一個團隊都是英雄的環(huán)境?！狤rnieMiller，Nvisium技術主管當然，沒有什么計劃是完美的，每間創(chuàng)業(yè)公司時不時都需要一點英雄主義，但這不應該是工作的固定成分。如果偶爾的英雄成為了無所不在的英雄，他們就會因為工作而感到痛苦，他們的同事也是一樣——為了不落后而感到壓力，隨即增加自己的工作時間。要避免這樣的陷阱，我們需要營造一種文化，讓員工不僅有靈活的工作時間，還應當是合理的工作時間。告訴員工要回家并保證他們的休假，必要的話還要強迫他們。例如TravisCI實施了一條最少假期政策?，F(xiàn)在要求每個人每年最少休25天假（帶薪），不管他在哪個國家生活。如果想休假超過這一時間，也沒有問題，這也是最少政策允許的。但它只設置了較低的天數(shù)門檻，我們期望員工關注自己的幸福超過對工作的關注。這條策略不僅僅是員工的指導方針，也是對每個人的命令，包括最初創(chuàng)建公司的人。作為領導，我們需要建立榜樣，在工作和生活之間形成一種有益健康的平衡，而不是變成“生活就是忙于奔波”的榜樣?！狹athiasMeyer，TravisCICEO強制人們不工作，而且還要支付薪水？如果這聽起來很極端，可以想象另一種可能：倦怠。倦怠比疲勞更為嚴重，是一種精神和身體上一直都筋疲力盡的感覺。你經(jīng)常在擔心，每一件事情都令你不快，你也無法集中注意力。你會盯著遠方，一次好幾個小時，完全無法有效地做什么事情。你難以決定，無法入眠，人際關系也很糟糕。一般來說，一個人一旦倦怠了，他就會離開公司，無論給他鼓勁、晉升，還是加薪，都無法說服他留下來。記住，休假比離職補償金和培訓更加便宜。9.6.4一種可以根據(jù)個人需要布置辦公室的方法公司的每一棟房子、每一層樓、每一個部門如果都是一模一樣的，給員工傳遞的信息就是公司僅僅把他們當作可替換、可交換的商品零件。如果你每年都要花幾千個小時在辦公室中，你會希望它感覺像家一樣，而不是一間間相同的隔間組成的枯燥迷宮。你已經(jīng)看到有很多研究都表明工作環(huán)境是有多么重要，但是我會再分享一點——能夠控制你的工作環(huán)境同樣也很重要。2005年有一項研究，范圍涵蓋了從美國中西部的汽車供應商到西南的電信公司。研究人員發(fā)現(xiàn)控制環(huán)境的能力對團隊的凝聚力和滿意度有顯著影響。當工人們無法改變東西的外觀、無法調(diào)整燈光和溫度，或者無法選擇如何召開會議時，他們的心情便會跌落谷底?！狹ariaKonnikova，TheNewYorker我們應當讓員工盡可能地控制辦公室。例如，GitHub維護了一個內(nèi)部存儲庫，所有員工都可以在上面提出對辦公室進行改變和改善的建議。如果對他們的建議感興趣的人足夠多，就可能得到落實。在Linkedln，我們每隔幾年就有一個“過道大改造”的比賽，每個人都會獲得預算去裝飾他們的隔間過道，根據(jù)大家的投票，裝飾得最好的過道將贏得獎品。在這樣的辦公室里走動是很好玩的，你可以投票選出你的最愛，看看每個地方有多么特別。例如，我們的數(shù)據(jù)架構團隊在它們的隔間旁邊做了一面攀巖墻（見圖9-9）、IT團隊則把它們的整個辦公區(qū)域變成了巨大的電子世界爭霸戰(zhàn)主題派對（見圖9-10）。圖9-9：LinkedIn新的水平可擴展基礎架構團隊圖9-10：IT部門獻出的電子世界爭霸戰(zhàn)主題，圖片由MikeJennings提供我們還應該讓開發(fā)人員能夠得到他們所需要的工具。如果你在小型創(chuàng)業(yè)公司，最好的選擇就是讓開發(fā)人員購買想要的硬件和軟件，并給他們報銷。如果你在較大的公司，可能是由IT部門管理所有的硬件和軟件。那樣的話，最好是每隔幾個月進行一次調(diào)查，了解開發(fā)人員想要的東西。開發(fā)人員通常會想要什么工具呢？下面是一個清單，你可以先了解了解：適合編程的桌子（又平又大，能夠調(diào)整高度）；舒適的椅子；運行速度快的筆記本電腦或臺式機（最大的內(nèi)存、CPU和硬盤）；一兩個大顯示器；好用的鼠標和鍵盤；辦公室任何區(qū)域都有高速的互聯(lián)網(wǎng)；很多電源插座；白版；必備的辦公用品（筆記本、便利貼、鋼筆、馬克筆、打印機）；儲物空間（可以放外套、包和私人物品的地方）。9.7遠程辦公傳統(tǒng)辦公室的替代就是允許員工遠程辦公。許多公司都允許開發(fā)人員偶爾在家工作，但越來越多的分布式公司默認就是允許遠程辦公的。遠程辦公的員工占大部分的公司包括37Signals、Automattic、GitHub、StackExchange、Typesafe、Mixcloud、Mozilla、TreeHouse、UpWorthy、Buffer和MySQL。這些公司大部分仍然擁有辦公室，但他們愿意招聘世界各地的人，所以是否去辦公室上班是可選的。來看看這種方式有什么優(yōu)缺點，以及遠程辦公的最佳實踐是什么。9.7.1優(yōu)點不管你在世界的什么地方，從統(tǒng)計學上看，絕大多數(shù)程序員對你來說都是在其他地方。許多公司都說要招聘最好的員工，但如果你只招聘可以在本地辦公室工作的應征者，你看到的只是現(xiàn)有程序員的極小一部分。分布式公司最大的一個優(yōu)點就是，不用擔心要找到恰好住在那里的開發(fā)人員，你能夠從人數(shù)更多、更加多樣的大量應征者中去招聘。這是一種解放，讓你能夠接觸到所有看起來大有作為的開發(fā)人員。這對于參與開源社區(qū)的公司來說特別有用。如果開發(fā)人員開始對你們的項目貢獻代碼，你就知道他們對你們所做的東西是感興趣的，你們對其能力也有所了解，可以嘗試把他們招入麾下，不管他們在世界的什么地方。遠程辦公對于專注的工作也很理想。任何辦公室其實都是一種一刀切的妥協(xié)。當你在遠程辦公時，你可以挑選完全適合你的環(huán)境。這也許意味著你可以在房間里的沙發(fā)上工作，也可以在咖啡店或者開放工作區(qū)工作，也可以坐在公園里工作。你可以看著窗外的風景，可以免于干擾，可以穿著你想穿的衣服，可以控制你的日程安排。這一點對于程序員是再好不過的，他們通常都是夜貓子；對為人父母者也很好，因為他們需要在白天照顧孩子。你甚至可以在工作的時候在全世界到處跑。下面是Amazon的一位工程師，他生活在船上。大約4年前，James和JenniferHamilton賣掉了他們的房子、汽車以及大部分世俗財產(chǎn)，搬到了（他們的船）Dirona號上?，F(xiàn)在，當停泊在西雅圖的時候，Hamilton會騎著自行車到Amazon的總部，通過AmazonPrime購物，在當?shù)氐腢PS店面取走他的郵包。他無拘無束，有時候會乘著船到夏威夷并在那里工作。——RobertMcmillan，Wired遠程辦公也可以節(jié)省花銷。公司不需要支付辦公區(qū)域和辦公用品的費用，員工也不必浪費時間和金錢上下班，和小孩待在家的員工也許還能夠節(jié)省日托和保姆的錢。9.7.2缺點前文提到了辦公室需要有4種東西：(1)一個可以和他人一起工作的地方；(2)一個可以獨處專注工作的地方；(3)一個可以放下工作的地方；(4)一種可以根據(jù)個人需要定制辦公室的方法。遠程辦公對于后三項都是很理想的，但對于第一項“和他人一起工作”就有點麻煩了。在分布式公司中，大多數(shù)溝通都是通過文字進行的，比如email、聊天工具、bug討論和wiki。這種方式有優(yōu)點，比如它是異步的，你不會打斷任何人；你可以保留討論的記錄。但是它也有一些缺點，例如反饋的循環(huán)會比較慢。在辦公室中，如果遇到了問題，你可以拍拍人家的肩膀，幾秒鐘內(nèi)就可以得到答案（盡管這樣也有缺點，因為你會讓那個人分心）。采用遠程辦公的方式，你今天發(fā)送一封email或者在IM上發(fā)一條消息，可能要到第二天才會得到回復，特別是如果你們是在不同的時區(qū)。另外，文字相比較當面溝通來說是一種低帶寬的溝通媒介，所以對于某些類型的討論，比如決策制定、頭腦風暴和反饋，它的效率是比較低的。開會也比較困難。你可以使用視頻會議，但如果參會的人分布在多個時區(qū)，找一個對所有人都合適的會議時間可能會很困難。即便你找到了好時間，每次會議開始時也至少會浪費15分鐘的時間等人們都連接到會議中，搗鼓好他們的麥克風設置并努力讓桌面共享起作用。即便都能好了，音頻和視頻也經(jīng)常會不穩(wěn)定，還時不時會掉線。這樣的體驗和面對面的交談是不可比擬的。但是最大的問題還是那種自發(fā)的、偶然的交互頻率會大大減少。你無法和同事一起吃午餐，也無法一起運動、散步，或者下班后