kpi績效考核培訓(xùn)課件

kpi績效考核培訓(xùn)課件

績效考核，又稱‘關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)"考核法，是企業(yè)績效考核的方法之囚

中文名

績效考核

外文名

)

又稱

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

［生質(zhì)

企業(yè)治理工具

績效治理

意義

企業(yè)的生三過程是勞動者運(yùn)用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)差不

多要素〔勞動力、勞動資料、勞動對象〕中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、

推測勞動生產(chǎn)力指標(biāo)，關(guān)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意

義。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮亮，易于做出正值。它的缺點(diǎn)是對簡單的工作制定標(biāo)隹

難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，關(guān)于其他內(nèi)容缺少一定的評

估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

法符合一個(gè)重要的治理原理''二八原理"。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值制造過程中，存在著

''20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員制造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位職員身上、二

八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%

的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，如此就能抓住業(yè)績評判的重心。

方法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(：)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、

取樣、運(yùn)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量鰭理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為

可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效治理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的體系，是做好績

效治理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的原那么。是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：

-S代表具體()，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

?M代表可度量()，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者

信息是能夠獲得的；

?A代表可實(shí)現(xiàn)()，指績效指標(biāo)在付出努力的情形下能夠?qū)崿F(xiàn)，幸免設(shè)立過高或過低的

目標(biāo)；

?R代表相關(guān)性()，是指年度經(jīng)菖旦晝的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它

是預(yù)算治理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司治理層通過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須通過

他們的共同認(rèn)可和承諾。

?T代表有時(shí)限()，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

建立流程

指標(biāo)，全稱，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)

鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、運(yùn)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo)，是把企業(yè)

的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效治理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。是現(xiàn)代企業(yè)中受

到普遍重視的業(yè)績考評方法。能夠使部門主管明確部門的要緊責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部

門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的指標(biāo)體

系是做好績效治理的關(guān)鍵。

常見指標(biāo)

天鍵業(yè)績噓指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最

常見的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三種：

一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；

二是營運(yùn)類指標(biāo)，如部門治理費(fèi)用操縱、市場份額等;

三是組織類指標(biāo)，如中意度水平、服務(wù)效率等。

指標(biāo)選擇

使用的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡不必要

的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。確立的是關(guān)鍵績效指標(biāo),而不是目標(biāo)，因此，的

設(shè)定并不是越多越好，而需要抓住績效特點(diǎn)的全然，科學(xué)的設(shè)定的考核指標(biāo)。華恒智信人力

資源顧問認(rèn)為，關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)對企業(yè)業(yè)績起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，而不是與企業(yè)經(jīng)營治理有

關(guān)的所有指標(biāo)。它實(shí)際上提供了一種治理的思路：作為績效治理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)績

效治理，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)將職員的行為引向組織的目標(biāo)方向。

建立崗位績效指標(biāo)時(shí)，其最終目標(biāo)是為了完成公司的目標(biāo)，因此要從確定企業(yè)的戰(zhàn)略

目標(biāo)為起點(diǎn)，在縱向上要考慮上一級的指標(biāo)，一步一步逐級分解出部門級和崗位的，在橫向

上那么要考慮流程因素，要清晰每一個(gè)工作的輸入與輸出及過程的要素⑵。作為關(guān)鍵績效指

標(biāo)，企業(yè)在制定時(shí)，需要確實(shí)能表達(dá)中關(guān)鍵和少量的作用。的制定，不能太少也不能過多。

太少達(dá)不到平穩(wěn)的作用，無法全面考慮到企業(yè)治理的各個(gè)方面，而太多又會造成顧此失彼，

白費(fèi)了余外的人力和精力。因此,制定指標(biāo)不在于數(shù)量,而在于關(guān)鍵性,真正能反映企業(yè)成

功要素的。

關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同。

上山型崗位

上山型崗位一樣考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)

工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績指標(biāo)承諾占權(quán)重達(dá)到40%以上。

上山型崗位指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）業(yè)績生產(chǎn)類指標(biāo)；2〕能力指標(biāo);3）職能類指標(biāo)。

平路型崗位

平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，因此考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少

超過30%以上。

平路型崗位指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）勝任力指標(biāo)；3］工作業(yè)績指

標(biāo)。

下山型崗位

下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含假設(shè)干個(gè)小指標(biāo),分類較

細(xì)。如會計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山

型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同,

指標(biāo)及目標(biāo)值變動較大。

下山型崗位指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）勝任力指標(biāo)；2）業(yè)績產(chǎn)出指標(biāo);3）職能職責(zé)類指標(biāo)。

此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。

操作流程

確立指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、打算性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：

〔一〕確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分

析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也確實(shí)是企業(yè)價(jià)值評估重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)

鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)0,即企業(yè)級。

〔二〕分解出部門級。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級建立部門，并對相應(yīng)部門的進(jìn)行

分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)〔技術(shù)、組織、人），評判指標(biāo)體系。

〔三〕分解出個(gè)人的。各部門人員一起再將進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的及各職位的業(yè)

績衡量才旨標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)確實(shí)是職聘核的要素和依據(jù)。這種對體系的建立和測評過

程本身,確實(shí)是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效

治理工作起到專門大的促謝乍用。

〔四〕設(shè)定評判標(biāo)準(zhǔn)。指的是從哪些方面衡量或評判工作，解決''評判什么”的問題；

而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決''被評判者如何樣做，做多少〃

的問題。

〔五〕審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠操作等等。審核要

緊是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評判對象的績效，而且易于操作。

建立指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、打算性和系統(tǒng)性。第一明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)會

議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也確實(shí)是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然

后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的維繩豳()，即企業(yè)級。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級建立部門級，并對相應(yīng)部門的進(jìn)行分解，確定

相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出

各部門級的，以便確定評判指標(biāo)體系。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評判標(biāo)準(zhǔn)。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。跟

蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠操作等等。

每一個(gè)職位都阻礙某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或阻礙過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及

進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能操縱該指標(biāo)的結(jié)果，假如任職者不能操縱，那

么該項(xiàng)才旨標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層職員的

考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

績效治理是治理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)職員成功地達(dá)

到目標(biāo)的澄理方法。治理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的，部門的來自上級部門的，

上級部門的來自企業(yè)級。只有如此才能保證每個(gè)職位差不多上按照企業(yè)要求的方向去努力。

善用考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化,提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必

要的流程和不必要的系統(tǒng)。

差不多原那么

1.成本業(yè)績評判時(shí)期〔19世紀(jì)初-20世紀(jì)初〕

■簡單成本業(yè)績評判時(shí)期

?較復(fù)雜成本業(yè)績評判時(shí)期

?標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評判時(shí)期

2.財(cái)務(wù)業(yè)績評判時(shí)期〔約20世紀(jì)初-20世紀(jì)90年代〕

?以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評判時(shí)期

?以投資酬勞率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評判時(shí)期

?以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評判時(shí)期

3.企業(yè)業(yè)績評判指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期〔20世紀(jì)90年代〕

?核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的

?那些阻礙企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評判

?指標(biāo)體系中得到了充分的表達(dá)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要

■綜合平穩(wěn)計(jì)分卡

實(shí)際工作中，應(yīng)用考核的公司專門少，因?yàn)閷ｉT不有用，治理成本專門高。

區(qū)別

績效治理⑶是治理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程。但這并不是說每個(gè)職

位只承擔(dān)部門的某個(gè)，因?yàn)樵降交鶎?，職位越難與部門直截了當(dāng)相關(guān)聯(lián)，然而它應(yīng)該對部門

有所奉獻(xiàn)。

每個(gè)職位都阻礙某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，那么該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡

量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層職員所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更

高層主管考核的指標(biāo)。

使用的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化,是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的

機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個(gè)職位的內(nèi)容是完全相同的，

但相同性質(zhì)的不同職位能夠利用相同的或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用

相同的指標(biāo)，但因其能力和素養(yǎng)水平不同，能夠制定不同水平的目標(biāo)。

難點(diǎn)分析

績效治理最重要的是讓職員明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改

進(jìn)工作，他的工作的酬勞會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清晰地了解企業(yè)對他

的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也確實(shí)是了解部門的是什么。同時(shí)，主

管也要了解職員的素養(yǎng)，以便有針對性的分配工作與制定目標(biāo)。

績維核是績效治理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核要緊實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:一是績效改進(jìn)，

二是價(jià)值評判。面向績效改進(jìn)的考核是遵循遁豆模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改

進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直截了當(dāng)掛鉤，但能夠?yàn)閮r(jià)值評判提供依據(jù)。這

種考核中主管對職員的評判不僅反饋職員的工作表現(xiàn)，而且能夠充分表達(dá)主管的治理藝術(shù)。

因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和職員的目標(biāo)是一致的，且職員的成績也是主管的成績，如此，主管和職員

的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與關(guān)心下屬，不斷記錄職

員的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

設(shè)置目標(biāo)

即每一個(gè)指標(biāo)在公司會計(jì)年度要完成的目標(biāo)，一樣采納同比增長或預(yù)算完成來核算。

目標(biāo)設(shè)置是考核中考核方和被考核者較難和諧的問題。假設(shè)目標(biāo)訂得過高，被考核者無法達(dá)

成目標(biāo)，就會舍棄努力，反而達(dá)不到鼓舞的目的，從而失去考核的意義;假設(shè)目標(biāo)訂得過低,

那么會導(dǎo)致被考核者不重視，不關(guān)懷，也會失去考核的意義。能夠說如何設(shè)計(jì)吻合公司長遠(yuǎn)

戰(zhàn)略目標(biāo)，既有挑戰(zhàn)性，又通過被考核者的主觀努力能夠達(dá)至的目標(biāo)是考核方的治理難題。

一樣而言，只要數(shù)據(jù)全面，方法科學(xué)，溝通好，目標(biāo)問題也是能夠協(xié)商到位的。

公平性

所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類業(yè)務(wù)或治理工作在運(yùn)用考核時(shí)的機(jī)會均等。

不公平是指要么沒有為被考核者設(shè)置同一起跑線，導(dǎo)致參與者機(jī)會不均等，要么是考核結(jié)果

讓參與者感受或認(rèn)為差距太大，無法同意，或者有的人努力了或有業(yè)績了但考核結(jié)果卻不行，

而不努力或沒業(yè)績的人考核結(jié)果卻專門好，如此的不公平最容易導(dǎo)致考核失效，嚴(yán)峻的會沖

擊公司業(yè)績導(dǎo)向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導(dǎo)致公司競

爭力的下降。因此說公平是被考核者最為關(guān)注的問題，也是考核中的核心問題，往往也是實(shí)

際工作中考核方最容易忽視的問題。

考核中的公平問題包括兩方面，一是起點(diǎn)公平，二是結(jié)果公平。所謂起點(diǎn)公平是讓參

與者處在同一起跑線，人人有機(jī)會，人人機(jī)會均等，這是指公平競爭環(huán)境問題，是機(jī)制問題,

是考核的實(shí)質(zhì)，考核確實(shí)是要實(shí)現(xiàn)如此的牽引，調(diào)動參與者的積極性。所謂結(jié)果公平是指考

核結(jié)果的平均化，即差距不大，大多數(shù)參與者都能同意。明顯起點(diǎn)公平才是真正的公平，起

點(diǎn)公平機(jī)制的設(shè)計(jì)才是考核設(shè)計(jì)中的核心。就如同馬拉松競賽一樣，其競賽規(guī)那么是所有參

賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大伙兒一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中

途掉隊(duì)，就要看參賽者個(gè)人的能力，或平常訓(xùn)練的水平了，最終結(jié)果總會比出個(gè)一二三來,

因?yàn)槟苷邉俪?。那個(gè)競賽規(guī)那么承認(rèn)參賽者個(gè)體差異承認(rèn)結(jié)果的差異更強(qiáng)調(diào)起點(diǎn)的公平。

假設(shè)追求結(jié)果公平，不管誰都一樣，那么競賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至?xí)顺?/p>

競賽。

考核方案