企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題解決方法

企業(yè)管理體系培訓(xùn)教材之十五

企業(yè)生產(chǎn)中常見問題解決方法課程說明第一講企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題第二講全面分析生產(chǎn)問題的關(guān)鍵第三講解決生產(chǎn)問題的根底第四講5S實(shí)務(wù)第五講記錄與歸納問題的法寶第六講分析問題的方法之一第七講分析問題的方法之二〔上〕第八講分析問題的方法之二〔下〕第九講改善工序的方法第十講解決生產(chǎn)線的浪費(fèi)問題第十一講解決作業(yè)效率與平安問題第十二講解決工作教導(dǎo)問題第十三講解決影響質(zhì)量的本質(zhì)問題第一講企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題生產(chǎn)現(xiàn)場常見問題

作業(yè)流程不順不良品混入設(shè)備故障重復(fù)返工物品標(biāo)識不清半成品增加異常未及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)能難以增加異常事故重復(fù)常見問題的錯(cuò)誤解決方法自檢

某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。為了解決這個(gè)問題，公司加強(qiáng)了檢驗(yàn)，要求主管人員增強(qiáng)責(zé)任意識。在這樣的不斷努力下，取得了一定的改善效果。但是，沒過多久，不良品混入生產(chǎn)線的問題又重復(fù)地出現(xiàn)了，并且屢改屢犯。為此，總經(jīng)理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來，討論這個(gè)問題，并要求找出責(zé)任部門，要求責(zé)任部門寫出糾正和預(yù)防的報(bào)告來防止這類問題的再度發(fā)生。結(jié)果，替罪的責(zé)任部門終于費(fèi)力地找出來了，但真正的實(shí)際問題卻依然沒有得到有效解決。閱讀上述案例，你認(rèn)為該企業(yè)生產(chǎn)問題無法得到有效解決的根本原因是什么？如果你是該企業(yè)的高級主管，你打算采取什么樣的措施呢？你打算采取什么樣的措施呢？探尋生產(chǎn)問題產(chǎn)生的源頭

尋找問題源頭的步驟工作中的沖突來源通常來自于運(yùn)作的不順暢或流程運(yùn)作的不夠合理。1.界定在遇到問題時(shí)，首先要界定問題。例如，企業(yè)在約定的交貨期卻無法發(fā)貨和完成對客戶的時(shí)間承諾。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點(diǎn)究竟出在哪里。另外，界定問題點(diǎn)的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個(gè)部門。尋找替罪的部門，對尋找問題的根源沒有任何的幫助。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門。因此，界定問題絕對不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅(jiān)實(shí)的根底。2.衡量界定問題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，衡量整個(gè)生產(chǎn)過程中的每一個(gè)部門在處理事情上的作為。例如，企業(yè)在進(jìn)行合同評審時(shí)，需要在合約審查上花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間，尋找足夠的參考資料，評估對客戶的承諾是否值得信賴。另外，在安排生產(chǎn)日程時(shí)，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時(shí)，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能到達(dá)多少?，F(xiàn)場達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況等因素密切相關(guān)的。經(jīng)過衡量后，再進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給缺乏。3.分析當(dāng)真正清楚了問題點(diǎn)的核心所在時(shí)，企業(yè)才能針對核心的問題進(jìn)行專門、細(xì)致的分析。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因?yàn)椴牧瞎┙o商本身的交期延誤，相應(yīng)地造成了企業(yè)的生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售人員對客戶所做的承諾的延誤。這樣，企業(yè)在處理問題時(shí)，才能更有針對性。因此，對問題的分析，尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因?yàn)樗鼪Q定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。4.改進(jìn)與控制只有分析真正觸動(dòng)到問題的核心點(diǎn)時(shí)，才能卓有成效地幫助企業(yè)的相關(guān)管理者徹底找出完善的整改方案，或找到一種協(xié)助供給商與企業(yè)進(jìn)行有效溝通的方法。這對于保證產(chǎn)品的及時(shí)供貨和提高公司的信譽(yù)是非常有利的。在實(shí)施了有效地改善措施之后，事情并不是到此為止了。還需要將所做的有效措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，把應(yīng)做到的事情都分別按步驟地逐個(gè)記錄下來，并要求每個(gè)部門都嚴(yán)格地按照這種方式運(yùn)行，同時(shí)要求供給商也同樣按照這樣的方式運(yùn)行。這樣，企業(yè)才能出色地控制問題點(diǎn)。尋找問題的核心流程客戶不購置產(chǎn)品的原因未必是產(chǎn)品問題，而是由于客戶心目中所期待的需求并沒有得到充分的滿足。為了爭取并滿足客戶，需要抓住幾個(gè)核心的流程。1.客戶導(dǎo)向流程對市場進(jìn)行分析，了解客戶的需求和整個(gè)市場的需求；其次是根據(jù)與客戶的合約，具體實(shí)施如何去滿足客戶。公司在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，還需將各個(gè)部門串聯(lián)起來，共同努力完成生產(chǎn)任務(wù)(包含供給商局部)。當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)完成之后，還需要確認(rèn)新產(chǎn)品是否到達(dá)了設(shè)計(jì)目標(biāo)，反響客戶的需求是否真正得到了滿足。2.相關(guān)的支持流程

相關(guān)的支持流程包括：訓(xùn)練與開展、信息情報(bào)系統(tǒng)、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、采購、供給商管理、物流管理，以及工裝設(shè)備管理等。訓(xùn)練與開展是為了確保人員具備必要的工作能力和足夠的個(gè)人開展時(shí)機(jī)，充分發(fā)揮員工的聰明才智；信息情報(bào)系統(tǒng)的建立，能有效地幫助公司收集數(shù)據(jù)，為分析決策效勞；設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、工裝設(shè)備管理和質(zhì)量控制等流程對產(chǎn)品質(zhì)量都有比較重要的影響。3.企業(yè)的相關(guān)流程

企業(yè)的相關(guān)流程主要包括經(jīng)營和企業(yè)開展的方案。企業(yè)首先要考慮的是今后的經(jīng)營和開展方向。根據(jù)對市場需求的調(diào)查，確定最適合本企業(yè)未來開展的方向，進(jìn)而為這個(gè)總體目標(biāo)付出最大的努力。制訂了企業(yè)的長遠(yuǎn)開展方案之后，接下來就要制訂企業(yè)在近一二年內(nèi)的經(jīng)營方案，并根據(jù)市場需求的變化，不斷地修正經(jīng)營方案的具體內(nèi)容，從而使經(jīng)營方案隨時(shí)與市場需求保持高度的一致。小結(jié)在生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的問題包括：作業(yè)流程的不順暢、不良品的混入、平安事故、設(shè)備故障以及資金積壓等。生產(chǎn)現(xiàn)場的問題如果不能得到有效的解決，最終可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。在解決生產(chǎn)問題時(shí)，需要探尋問題產(chǎn)生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要到達(dá)的目的后，才能思考究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。另外，企業(yè)還需要對措施實(shí)施后的效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，積累經(jīng)驗(yàn)，以便于將來出現(xiàn)類似問題時(shí)能及時(shí)地采取有力的措施。第2講

全面分析生產(chǎn)問題的關(guān)鍵——明確流程關(guān)系企業(yè)組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突原因如何解決組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突企業(yè)持續(xù)開展過程中的問題的演變報(bào)表的必要性1.組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)

1.組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)

不同類型的企業(yè)由于其經(jīng)營方向的區(qū)別，企業(yè)的組織架構(gòu)和組織運(yùn)行方式各不相同。一般來說，對于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖2－1的所示。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級主管部門，包括采購部、制造部、財(cái)務(wù)部和市場部等，其中可以存在多個(gè)同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細(xì)分為各個(gè)執(zhí)行具體任務(wù)的科室。企業(yè)中各個(gè)部門由于運(yùn)作時(shí)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不同，承擔(dān)的職責(zé)也是不同的。每個(gè)部門都有各自的控制方案或管理規(guī)定，以便更好地指導(dǎo)各部門完成工作任務(wù)。例如，制造部門的作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定了生產(chǎn)線上應(yīng)注意的事項(xiàng)；檢驗(yàn)部門的標(biāo)準(zhǔn)書規(guī)定了檢驗(yàn)工程必須使用的工具，以及產(chǎn)品必須到達(dá)的強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)。2.組織運(yùn)作中產(chǎn)生沖突的原因

解決組織運(yùn)作中的沖突：流程改造與組織重組什么是流程？流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動(dòng)。DAMIC流程改善流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的局部，提高產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。流程改善的方法有ＤＡMＩＣ方法，其涵義為：界定核心流程〔Ｄｅｆｉｎｅ〕分析關(guān)鍵原因〔Ａｎａｌｙｚｅ〕評估和監(jiān)控問題〔Ｍｅａｓｕｒｅ〕改善問題〔Ｉｍｐｒｏｖｅ〕控制〔Ｃｏｎｔｒｏｌ〕。DAMIC流程改善界定核心問題流程改造和組織重組時(shí)，要思考企業(yè)各部門之間的關(guān)聯(lián)性，因此首先要界定核心問題。以流程的觀點(diǎn)確認(rèn)核心的問題點(diǎn)。分析關(guān)鍵原因80/20原那么說明，絕大局部的問題可能都集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程，其產(chǎn)生原因也是相對集中的。只要能真正分析出關(guān)鍵原因，排除主要問題后，其它的問題也就容易處理了。DAMIC流程改善評估和監(jiān)控問題界定出核心問題后，應(yīng)注意追蹤核心問題的開展情形，調(diào)查問題點(diǎn)究竟是從哪個(gè)階段或哪個(gè)部門開始產(chǎn)生的，評估問題的來源。改善解決關(guān)鍵問題分析得出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因后，就能有針對性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。確保績效受控流程的改善是一個(gè)長期持續(xù)的改善過程，必須加強(qiáng)對流程改善后的監(jiān)控，用標(biāo)準(zhǔn)化的技巧來確保指標(biāo)績效處于最正確的受控狀態(tài)，進(jìn)而確保整個(gè)運(yùn)作流程的流暢。從流程角度解決組織運(yùn)作中的沖突實(shí)現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：1.以流程為主軸組建管理架構(gòu)2.以部門職責(zé)為主軸組建權(quán)責(zé)從流程角度解決組織運(yùn)作中的沖突從流程角度解決組織運(yùn)作中的沖突3.以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率從流程角度解決組織運(yùn)作中的沖突4.以報(bào)表記錄的簡化減少行政作業(yè)從流程角度解決組織運(yùn)作中的沖突5.以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性從流程角度解決組織運(yùn)作中的沖突問題的發(fā)現(xiàn)與持續(xù)改善33.企業(yè)問題的演變和確保流程有效的標(biāo)準(zhǔn)化技巧企業(yè)開展過程中的問題的演變企業(yè)在成立、開展過程中，不可防止地會常常遇到很多問題。經(jīng)過分析問題產(chǎn)生的原因，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所遇到的問題主要來源于三個(gè)方面：①總體運(yùn)作流程過程中的問題；②生產(chǎn)現(xiàn)場人員的人為失誤；③企業(yè)的根本技術(shù)問題。如圖2－10所示。企業(yè)問題的演變和確保流程有效的標(biāo)準(zhǔn)化技巧1.根本技術(shù)問題由于企業(yè)根本技術(shù)所造成的問題點(diǎn)所占的比例最低。企業(yè)的根本技術(shù)包含：設(shè)備局部、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)局部，以及工藝設(shè)計(jì)與開發(fā)局部。一般來說，這方面的問題相應(yīng)地也自然發(fā)生得最少。2.人為問題大局部問題的產(chǎn)生與人員有直接的關(guān)系，因?yàn)楣镜慕M織架構(gòu)都由人來操作，所有的工藝參數(shù)也大都由人來設(shè)定，所有的設(shè)備也都由人來進(jìn)行保養(yǎng)和操作。因此，由于人為失誤造成的問題所占的比例最高。其中，新手最容易出現(xiàn)人為的失誤。3.總體流程運(yùn)作問題總體流程運(yùn)行而造成的問題，其比例雖然低于人為失誤所造成的問題比例，然而它對企業(yè)效率產(chǎn)生的影響卻是最大的。企業(yè)中的單個(gè)部門運(yùn)作流程如果不順暢，很可能會導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率低下。因此，流程運(yùn)作問題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的問題。標(biāo)準(zhǔn)化技巧確保流程有效：程序文件1.什么是程序和程序文件程序是一種描述一系列活動(dòng)或運(yùn)作流程的方式，它可能以文字的形式記錄下來，也可能是約定俗成的標(biāo)準(zhǔn)，并不需要文字記錄。所謂程序文件，就是將程序用文字記錄下來，作為文件而長期、妥善地保存下來。企業(yè)相關(guān)的管理規(guī)定是企業(yè)的經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件。在生產(chǎn)管理中，不能違背標(biāo)準(zhǔn)程序文件的要求。標(biāo)準(zhǔn)化技巧確保流程有效：程序文件2.標(biāo)準(zhǔn)化保證流程的有效性

標(biāo)準(zhǔn)化技巧監(jiān)控流程運(yùn)作案例

某企業(yè)籌劃部門的一位助理向他的主管經(jīng)理訴苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力遞送大量的數(shù)據(jù)報(bào)表。而且只要訂單一旦發(fā)生修改，所有的數(shù)據(jù)報(bào)表就又得重新做、重新遞送。由于這家企業(yè)專門從事食品加工，進(jìn)入車間都得更換拖鞋。根據(jù)這位助理的統(tǒng)計(jì)，他每天來來回回遞送報(bào)表時(shí)，僅是更換拖鞋的次數(shù)就高達(dá)260屢次。助理以工作太辛苦為理由，要求經(jīng)理給他加薪。經(jīng)理決定陪同這位助理一起遞送報(bào)表，以便考察助理的工作是否真的如他自己描述的那么辛苦。經(jīng)過考察，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這位助理的描述果真根本屬實(shí)，確實(shí)需要花很多時(shí)間用于報(bào)表的遞送。但是，經(jīng)理同時(shí)也發(fā)現(xiàn)這位助理每天遞送的報(bào)表大局部都是沒有必要的。如下表所示，當(dāng)客戶的訂單發(fā)生修改時(shí)，這名助理所要完成的工作。案例

報(bào)表名稱接受對象分

析處理意見

訂單

本部門

更換掉原始訂單，存檔保留訂單，是為了防止電腦中數(shù)據(jù)萬一丟失的可能

只更新電腦系統(tǒng)中的表單數(shù)據(jù)存入電腦系統(tǒng)電腦系統(tǒng)從來沒有損壞過，表單沒有出現(xiàn)丟失的情況出貨單位門市部已經(jīng)有訂單原稿取消遞送制造單位制造單位只關(guān)心一周之內(nèi)的訂單變動(dòng)每周送一次總裁辦公室總裁從來不看取消遞送從表中可以看出，雖然這位助理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是沒有意義的。事實(shí)上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進(jìn)行合并或取消。因此，他的辛苦工作并不能真正幫助公司增加效益，這位助理完全可以輕輕松松地工作，而且還能到達(dá)與以前一樣好的工作效果。【本講小結(jié)】任何一家企業(yè)都是由多種部門組成的。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡單累加。企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間只要某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個(gè)企業(yè)的效率和效果。企業(yè)組織運(yùn)行出現(xiàn)沖突的原因包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過于繁瑣而導(dǎo)致的效率下降。為了徹底解決組織運(yùn)作中的沖突，需要從流程思考的角度出發(fā)，以流程為主軸來組建管理架構(gòu)，以部門職責(zé)為主軸來組建權(quán)責(zé)，通過合理的規(guī)定和報(bào)表記錄的簡化合并，有效地提高企業(yè)行政作業(yè)的效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程改善和組織重組。第3講解決生產(chǎn)問題的根底流程改造的概念和目標(biāo)1.流程與流程改造所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個(gè)或一系列連續(xù)的操作。傳統(tǒng)的組織以職能部門為中心來開展工作。它有很多好處，如集中專家的力量、勞動(dòng)分工、專業(yè)化開展、引進(jìn)各領(lǐng)域的最新思想，從而卓有成效地提高效率；但也存在一些缺乏之處，如組織最關(guān)心的中心可能導(dǎo)向老板而不是客戶，缺少橫向的控制與協(xié)調(diào)，部門之間的割裂會導(dǎo)致一些徒勞無功的無效工作等。流程改造通過重新設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程，使流程中的增值的局部增加，不增值的局部相應(yīng)地盡量減少，從而獲得績效的明顯改善。第3講解決生產(chǎn)問題的根底流程改造的目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)利潤增加的兩種途徑流程改造的切入點(diǎn)1.思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性當(dāng)人們進(jìn)行流程改善時(shí)，首先需要思考公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的恰當(dāng)運(yùn)用問題。戰(zhàn)略決定了公司的運(yùn)行方向：工程設(shè)計(jì)或制造的導(dǎo)向，也可能是以降低本錢為手段來搶占更多的市場份額。如果公司希望快速成長為一家集團(tuán)性的大型企業(yè)，那么市場占有率就是公司最主要的經(jīng)營方向。戰(zhàn)略的成功需要戰(zhàn)術(shù)上的強(qiáng)有力的支持。流程改造的切入點(diǎn)之一就是尋找最薄弱的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。如果企業(yè)在物流、供給商的開發(fā)、人才培養(yǎng)等方面比較薄弱，或是制造部門本身的制造效率比較差，就需要針對這些最薄弱的環(huán)節(jié)，找出十分有效的改善措施。2.思考對顧客的影響程度對于一般公司來說，整個(gè)公司運(yùn)作的目的就是希望爭取產(chǎn)品能最大限度地讓客戶的需求得到滿足，能盡可能多地爭取到客戶的訂單，并且保證客戶能很爽快地付款。因此，流程改造的第二個(gè)切入點(diǎn)就是思考各個(gè)流程對顧客的影響程度如何。一般來說，對顧客的影響程度越大的流程就是公司應(yīng)該優(yōu)先考慮重點(diǎn)改善的流程。因?yàn)椋緸榱鞒谈脑焖龅囊磺信?，并不僅僅是單純?yōu)榱颂嵘靖鞑块T的行政效率，更重要的是要提升廣闊客戶對公司所有產(chǎn)品和售后效勞的滿意度。一旦客戶的滿意度能大幅度地得到提升，客戶就會比較爽快地付款，并且即使在公司面臨提高產(chǎn)品售價(jià)的壓力的情況下，客戶還會考慮持續(xù)購置公司的產(chǎn)品和售后效勞。3.思考公司組織運(yùn)作中的跨部門的程度流程改造的第三個(gè)切入點(diǎn)就是思考公司組織運(yùn)作中的跨部門的復(fù)雜程度。有些事情本身的運(yùn)作流程是單一部門的，只由該部門單獨(dú)處理即可完成，而不需要太多復(fù)雜的思考；有些運(yùn)作流程那么相比照較復(fù)雜，會涉及到多個(gè)部門。例如，對于新產(chǎn)品開發(fā)的運(yùn)作流程，就牽涉到多個(gè)部門之間的協(xié)作：業(yè)務(wù)部門需要了解市場的需求，并將市場的需求轉(zhuǎn)換給工程部門，工程部門根據(jù)市場需求的指導(dǎo)而成功地開發(fā)出能使顧客喜愛的新產(chǎn)品；工程部門在開發(fā)過程中，需要思考采用材料的標(biāo)準(zhǔn)，這就需要咨詢采購部門，還需要咨詢制造部門是否具有設(shè)備和能力來生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品。另外，還會涉及到檢測部門的檢驗(yàn)等一系列的過程。3.思考公司組織運(yùn)作中的跨部門的程度例如，設(shè)備保養(yǎng)流程中的涉及跨部門的程度就比較簡單，可能只與設(shè)備部門有關(guān)。當(dāng)出現(xiàn)比較重大的維修事件時(shí)，將由設(shè)備部門來實(shí)現(xiàn)；設(shè)備的日常保養(yǎng)局部通常由生產(chǎn)單位來協(xié)助完成。因此設(shè)備保養(yǎng)流程最多只涉及到兩個(gè)部門。4.尋找重點(diǎn)問題〔80/20原那么和ＳＷＯＴ分析〕尋找重點(diǎn)問題是流程改造的另一個(gè)切入點(diǎn)。根據(jù)80/20原那么可以知道，絕大局部問題可能集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程或某幾個(gè)部門。當(dāng)這些部門將各自的問題解決完畢之后，大局部的問題也將相應(yīng)地隨之而被排除掉，其余剩下的細(xì)枝末節(jié)的局部自然也就迎刃而解了。因此，花費(fèi)必要的時(shí)間用于尋找流程中出現(xiàn)過失的重點(diǎn)是一項(xiàng)很重要的工作。通過ＳＷＯＴ的分析，通?？梢韵茸R別核心流程，然后擬定一系列的衡量指標(biāo)，根據(jù)衡量指標(biāo)來判斷出現(xiàn)異常的局部。那么，出現(xiàn)異常最嚴(yán)重的局部就是人們所要尋找的重點(diǎn)問題。5.思考產(chǎn)生限制的潛在原因在尋找流程改造的切入點(diǎn)時(shí)還需要思考產(chǎn)生限制的潛在原因。公司期望在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的成長開展，希望公司的每個(gè)部門內(nèi)部人員的管理水平都有效地得到提升。但是，效果的實(shí)現(xiàn)往往會受到各種潛在因素的限制。如果公司的管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定不清楚，或工作人員對自身工作的職務(wù)職責(zé)了解得不清楚，都將會導(dǎo)致公司教育訓(xùn)練的需求方案沒有方法展開，從而限制了員工個(gè)人的成長。員工成長受到限制又相應(yīng)地將會影響整個(gè)企業(yè)的開展。那么，思考清楚產(chǎn)生這種限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入點(diǎn)。6.了解差異的根源〔ＰＤＣＡ驗(yàn)證〕當(dāng)人們已經(jīng)找到流程改造的切入點(diǎn)時(shí)，還必須進(jìn)一步地了解差異的根源。根據(jù)企業(yè)過去所做過的一些流程重組或改善，按照所得的ＰＤＣＡ循環(huán)的資料，比較彼此之間的差異所在。過去的流程改造經(jīng)驗(yàn)應(yīng)是一筆值得十分重視的財(cái)富。根據(jù)已有的資料，分析曾經(jīng)所做過的改善工作，判斷篩選出真正有效的改善措施及其適用的場合，評估改善后所帶來的效益。如果改善后的效果并不是很好，那就需要重新展開新一輪的流程改善。通常，人們通過效果與效率的衡量來控管每一次的流程重組或流程改善。衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)流程改善后，還能明顯地提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，具體表現(xiàn)為：重復(fù)返工的現(xiàn)象減少，既能節(jié)約本錢，又能加速產(chǎn)品的生產(chǎn)。另外，流程得到有效改善后，新產(chǎn)品的開發(fā)周期也能夠大大地縮短。流程改造的具體步驟1.革新觀念2.確認(rèn)客戶的需求3.了解現(xiàn)狀4.尋找核心流程5.重新設(shè)計(jì)流程6.流程重組后組織和權(quán)責(zé)的重新調(diào)整7.監(jiān)控和再改善流程改造的具體步驟6.流程重組后組織和權(quán)責(zé)的重新調(diào)整流程改造的具體步驟7.監(jiān)控和再改善流程的改善是一個(gè)長期持續(xù)的過程，沒有哪個(gè)流程經(jīng)過一次改善之后就可以確保不會再出現(xiàn)任何新的問題。實(shí)際上，客戶對產(chǎn)品的需求不斷在變化和提高之中，產(chǎn)品生產(chǎn)對流程的需求必然也相應(yīng)地在隨之發(fā)生改變。因此，流程改善后并不是改善工作的終止。必須加強(qiáng)對改善后的流程的監(jiān)控，從而發(fā)現(xiàn)新的問題，為下一輪的改善工作積累資料?！颈局v小結(jié)】流程改造是解決企業(yè)生產(chǎn)問題過程中最重要的環(huán)節(jié)。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個(gè)或一系列連續(xù)的操作。流程改造的思路就是組織可以以流程為中心來開展工作。流程改造是一種改進(jìn)的哲理。流程改造通過重新設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程，使流程中的增值局部增加，不增值局部減少，從而獲得績效的卓有成效的改善。流程改造最直接的目的就是追求盡可能大的銷售利潤和經(jīng)濟(jì)效益。公司尋找流程改造的切入點(diǎn)時(shí)，需要思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性，思考改造對客戶的影響程度，考慮公司運(yùn)作中跨部門的程度以及尋找差異產(chǎn)生的根源等。在具體進(jìn)行流程改造中，需要遵循一定的步驟：革新觀念、確認(rèn)客戶的需求、了解流程的現(xiàn)狀、尋找核心流程和流程的重新設(shè)計(jì)以及組織架構(gòu)的重新調(diào)整。處理異常的第一步-發(fā)現(xiàn)異常在工作安排的時(shí)候，我們經(jīng)常在工廠里面推行5S，5S幾乎是任何一間公司推行的一個(gè)活動(dòng)。什么叫做管理干部的工作？5S的真正目的就在于發(fā)現(xiàn)異常，因?yàn)楣芾砀刹刻幚懋惓栴}的第一步是必須能夠發(fā)現(xiàn)異常，5S要做的事情是先把正常的事情規(guī)劃好，只有發(fā)現(xiàn)異常才能讓管理干部去解決異常問題。5S是一個(gè)非常重要的工具，它是讓你去發(fā)現(xiàn)異常的問題點(diǎn)是在哪里，當(dāng)你能夠發(fā)現(xiàn)異常問題點(diǎn)的時(shí)候，你才有方法去奉獻(xiàn)你的工作能力，5S本身在規(guī)劃的時(shí)候，并不是只規(guī)劃制造的局部，還包含我們的管理效率的局部。所謂5S就是安排正常，發(fā)現(xiàn)異常。如果你沒有先規(guī)劃正常，你永遠(yuǎn)不會有發(fā)現(xiàn)異常的一天。第四節(jié)5S實(shí)務(wù)第5講

記錄與歸納問題的法寶為什么需要記錄問題企業(yè)需要具備隨時(shí)記錄生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題的良好習(xí)慣，及時(shí)將發(fā)現(xiàn)的不合理的事情記錄下來。針對記錄的問題，組織有關(guān)人員詳細(xì)分析問題產(chǎn)生的原因，從而為有效地解決這些問題打下堅(jiān)實(shí)的根底。1.什么是備忘錄備忘錄是指將日常性工作中突然想到的方案、概念甚至靈感都及時(shí)地記錄下來，從而為更好地幫助進(jìn)一步深入開展下一階段的管理工作打下堅(jiān)實(shí)的根底.2.3U改善備忘錄的具體內(nèi)容改善備忘錄的概念出現(xiàn)，正是為了幫助管理人員在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的異常現(xiàn)象時(shí)，及時(shí)、有效地將問題記錄下來進(jìn)行分析、處理。3ＵＭＥＭＯ改善備忘錄需要記錄的異常問題包括以下三大類：改善備忘錄包括三大類◆不合理的現(xiàn)象例如，將檢驗(yàn)完畢的產(chǎn)品封裝在包裝盒中送到倉庫。為了觀察包裝盒中的產(chǎn)品是否封裝正確，又將封裝翻開。這顯然是不合理的，需要記錄下來進(jìn)行改進(jìn)。實(shí)際上，只需對部門產(chǎn)品包裝進(jìn)行抽樣檢查就行了?！舨痪鶆虻牡胤嚼?，在生產(chǎn)線中往往有很多人過于繁忙，而有的人卻閑得無事可做；有些設(shè)備非常緊張，而另有些設(shè)備卻長期閑置。這些是屬于資源分配不均勻的地方，需要及時(shí)地記錄這些問題，尋找調(diào)試均勻的方法?！舨还?jié)省的環(huán)節(jié)例如，目前的運(yùn)作方式下固定的產(chǎn)生廢料。材料送去沖料時(shí)，只有一個(gè)沖孔，但是預(yù)留的位置卻很大，這局部材料應(yīng)該加以充分利用。使用備忘錄記錄這些問題，請模具設(shè)計(jì)部門適時(shí)修改模具，就能節(jié)省下很多貴重的原材料。5Ｗ1Ｈ方法異常情況記錄下來后，就要立即或盡快地逐項(xiàng)考查，從中找出問題和產(chǎn)生問題的原因，尋找改善的方法。通常采用5Ｗ1Ｈ法對記錄的內(nèi)容進(jìn)行分析研究。5W1H現(xiàn)狀為什么改善目的（Why）干的目的有無必要性理由是否充分對象（What）干什么為什么要作這個(gè)能否干別的地點(diǎn)（Where）在何處干為什么在此處干能否換個(gè)更好的地點(diǎn)時(shí)間（When）在何時(shí)干為什么在這時(shí)干能否換個(gè)更好的時(shí)間人員（