管理溝通課件

第一講溝通概論溝通的定義傳遞和理解信息和知識的過程了解他人思想、情感、觀點及價值觀的途徑,雙向的任何系統(tǒng)有效運作的潤滑劑溝通風格

低參與咨詢推銷告知高

低

聽眾參與的程度

高內(nèi)容控制程度何時采用告知/推銷風格你掌握了足夠的信息你不需要他人的意見或建議你需要或想控制信息內(nèi)容何時采用咨詢/參與風格你沒有足夠的信息你需要他人的意見或建議你需要聽眾提供或完善信息內(nèi)容

溝通模型

渠道接收者編碼噪音譯碼發(fā)送者反饋溝通的7要素發(fā)送者（目的、風格、可信度、知名度）聽眾（背景、對你的了解程度、感受、偏見）目標(傳遞信息、獲得理解、保持關(guān)系、表達感情)背境（心理環(huán)境、物理環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境）信息（直接或間接、正式或非正式）渠道（口頭的、書面的、非語言的）反饋（語言的、非語言的、有意的、無意的）常見的溝通障礙時間和地點信息傳遞中斷資源缺乏語義問題觀念差異欠妥的語言不專心缺乏信任如何克服溝通障礙選擇合適的時間和地點提問誠實誠意尊重不斷學習小組討論:回憶過去或最近的某個情景,你采用了何種溝通風格?為什么?第二講管理溝通管理者與被管理者之間的有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓著名管理學大師

彼得?德魯克：溝通是管理的一項基本職能。

4項管理職能與溝通

計劃

組織

領(lǐng)導

控制

闡明目標

發(fā)布命令授權(quán)職責績效評估分擔計劃

分配工作量

培訓

控制進度

實施計劃安排職位

激勵撰寫報告

彼得?德魯克：

確定目標組織激勵與溝通設(shè)定標準開發(fā)人員管理職能關(guān)聯(lián)圖

事前事中事后

計劃指導組織控制

激勵

通通溝溝管理角色與溝通

掛名領(lǐng)袖(出席法律性和社交性等活動)

領(lǐng)導者(激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往)聯(lián)絡(luò)者(提供信息，維護外部聯(lián)絡(luò)與關(guān)系網(wǎng)絡(luò))

監(jiān)督者(尋求和獲取各種特定的、即時的信息，較透徹地了解外部環(huán)境和組織內(nèi)部的經(jīng)營管理現(xiàn)狀)傳播者(將重要信息傳遞給有關(guān)人員)發(fā)言人(通過董事會、新聞發(fā)布會等形式向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息)管理角色與溝通企業(yè)家(探尋組織和競爭環(huán)境中的機會，制定戰(zhàn)略與持續(xù)發(fā)展的方案，督導決策的執(zhí)行進程，不斷開發(fā)新的項目)混亂駕馭者(負責開展危機公關(guān)，采取補救措施，并相應建立“預警系統(tǒng)”，防患于未然，消除混亂出現(xiàn)的可能性)資源分配者(負責分配組織的各種資源)

談判者(在主要的談判中作為組織的代表)管理者角色的三大類人際關(guān)系角色（包括掛名領(lǐng)袖、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)者）信息傳播角色（包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者）決策制定角色（包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者）據(jù)統(tǒng)計：

“將近70%的企業(yè)經(jīng)營失敗都源于溝通失敗?！惫芾頊贤ǖ囊饬x和重要性溝通是任何組織的“生命血液”有利于個人職業(yè)生涯發(fā)展市場競爭的需要組織的神經(jīng)系統(tǒng)

角色

個體工作群體組織外部環(huán)境馬斯洛的需求層次理論

自我實現(xiàn)的需求

受尊重的需求社交的需求

高層次的

安全的需求生理上的需求基本的

有利于職業(yè)生涯發(fā)展勝任要職的先決條件提升的可靠保證

通向CEO的8項素質(zhì)

溝通能力有抱負外表特征高等教育決策能力自信通過他人完成任務從事艱苦工作的能力溝通是市場競爭的需要日趨白熱化的國際市場競爭態(tài)勢科技的迅猛發(fā)展員工結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變企業(yè)日益肩負的社會責任埃爾溫·托夫勒的《權(quán)利轉(zhuǎn)換》:“我們正處于一個溝通革命的時代?！卑咐懻撊蝿諏蛐屠习尻P(guān)系導向型老板第三講管理溝通的相關(guān)理論古典理論人際關(guān)系理論人力資源理論你是否能回答下列問題？管理溝通的思想最早從何而來？把人當作機器和把人當作一種重要資源進行溝通，有何本質(zhì)區(qū)別？組織中管理者與員工的關(guān)系應建立在怎樣的基礎(chǔ)上？人們工作的內(nèi)在動力是什么？從古典理論到人力資源理論的發(fā)展中，你對管理溝通的真正內(nèi)涵有何認識？古典理論（1880-----1920）歷史與文化背景科學管理理論官僚制組織理論歷史與文化背景工業(yè)革命-----現(xiàn)代組織的開端時間：1870s地點：由英國開始，迅速擴展至歐洲其他國家和美國結(jié)果：工廠制度替代了手工工場，機器生產(chǎn)替代手工勞動，工業(yè)社會取代了農(nóng)業(yè)社會工業(yè)革命對組織和管理溝通的影響工廠制度的產(chǎn)生引起了社會生產(chǎn)和分配方式的改變，從而改變了人們之間的相互關(guān)系。勞動分工的出現(xiàn)和等級制的誕生也極大地影響了管理溝通方式的形態(tài)?？茖W管理理論代表人物：“科學管理之父”——弗雷德里克·泰羅觀點：最好的管理是一門以明確規(guī)定的法則、規(guī)章和原則為基礎(chǔ)的真正的科學評價：以勞動分工和統(tǒng)一命令鏈為原則，靠命令和指令來維持，工人被認為是組織這臺大機器上的零部件，是機械被動的官僚制代表人物：“組織理論之父”——馬克斯·韋伯觀點：官僚制排除了個人的感情、情緒和社會關(guān)系中的個人成分對其在組織中的影響，而嚴格按照法律、規(guī)章辦事。因而是非個人化的，是高度理性的評價：在組織溝通方面，它強調(diào)的是對職權(quán)和規(guī)則的絕對服從而忽略個人的情感因素官僚制組織的特征實現(xiàn)勞動分工，明確規(guī)定每一個成員的權(quán)力和責任各種職位按權(quán)力等級組織起來，形成一個等級鏈由一系列的規(guī)章制度來制約組織成員的行為管理人員領(lǐng)取固定薪水，但沒有企業(yè)的財產(chǎn)所有權(quán)根據(jù)通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織成員所有的管理人員是“專職的”，不能任意地不公平地解雇

人際關(guān)系理論霍桑實驗與梅奧的觀點巴納德的觀點俄亥俄州立大學的領(lǐng)導者特征研究赫茲伯格的雙因素理論菲德勒的權(quán)變理論西蒙的決策模型制度學派

歷史及文化背景1929年至1940年的的經(jīng)濟大蕭條結(jié)果：勞動力過剩致使就業(yè)競爭激烈，也讓唯利是圖的資本家得以肆意壓榨工人。與此同時，各工廠紛紛成立工會為勞工爭取人身權(quán)利，要求改善工作條件并促使資本家重視人際關(guān)系，調(diào)和勞資雙方的矛盾。第二次世界大戰(zhàn)過后，軍隊、私人工廠為勞動者提供了大量的就業(yè)機會。同時，隨著軍人、工廠管理者以及學者之間的頻繁接觸，增進了相互間的溝通和了解，引發(fā)了人際關(guān)系運動當時的一些學者開始從行為學等角度研究有關(guān)人們的行為問題，如人的工作動機、情緒、行為與工作間的關(guān)系等等。梅奧的主要觀點“社會人”假設(shè)“非正式組織”新的領(lǐng)導能力

提高員工的滿意度提高員工的士氣提高勞動生產(chǎn)率巴納德的觀點《管理者的職能》（1938）強調(diào)合作在組織中的重要性管理的主要作用是溝通和勸說有效的管理者是通過鼓勵的方法與工人進行溝通以使個人目標與組織目標趨于一致對于領(lǐng)導風格的研究背景:

二戰(zhàn)后直到20世紀60年代，大量的研究開始關(guān)注管理（領(lǐng)導力）與生產(chǎn)率之間的關(guān)系。他們將工人績效低下歸咎于無效的管理方式，從而引發(fā)了對領(lǐng)導風格的研究。俄亥俄州立大學的領(lǐng)導者特征研究

的兩個維度:“注重組織”——屬于這類特征的領(lǐng)導者善于運用有效溝通手段，通過分配任務、確定目標、制定政策措施、使下屬行為納入預定軌道，以嚴密的組織和控制來提高工作效率?！瓣P(guān)心下屬”——領(lǐng)導者關(guān)注下屬的感受、促進相互信任、培養(yǎng)雙向溝通，以良好的人際關(guān)系來調(diào)動員工的積極性。俄亥俄州立大學領(lǐng)導行為四分圖

高高體貼高體貼體

低組織高組織

貼

低體貼低體貼

低低組織高組織

低組織高赫茲伯格的雙因素理論保健因素:公司的政策、管理行為、工作條件、人際關(guān)系、地位、安全和生活條件激勵因素:工作成就感、工作成績獲得認可、富于挑戰(zhàn)性的工作、承擔責任性較大的工作以及有利于職業(yè)生涯發(fā)展的工作菲德勒的權(quán)變理論任務導向風格:當一個群體對于某個領(lǐng)導懷有特別好感或特別不懷好感時人際導向風格:當一個群體的態(tài)度居中的話他西蒙的決策模型

西蒙認為任何一個組織其實質(zhì)都是“一個人類群體當中的信息溝通與相互關(guān)系的復雜模式”。管理就是組織通過有效溝通對其每個成員的決策施加影響，從而引導其作出決策。因此組織應該設(shè)置傳遞決策所需信息的組織系統(tǒng)，以確保個體決策的合理性。塞爾茲尼克的組織制度理論每個組織都區(qū)別于其他組織組織并不只是個體行為的總和關(guān)注組織與環(huán)境的關(guān)系人力資源理論阿吉瑞斯“不成熟—成熟理論”馬斯洛的需求層次理論麥格雷戈的“X-Y理論”里科特的員工參與理論歷史與文化背景

20世紀50年代以后，西方國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整加工工業(yè)的員工不斷向服務業(yè)轉(zhuǎn)移，藍領(lǐng)工人的比例明顯減少，白領(lǐng)員工的比例大幅上升到了70年代，隨著全球化經(jīng)濟迅猛發(fā)展，國際與國內(nèi)競爭愈演愈烈、市場壓力加大美國等西方國家的經(jīng)濟優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)一系列有關(guān)工作條件的法規(guī)相繼出臺，強調(diào)組織中管理者必須將員工視作企業(yè)的重要資源來珍惜，并且通過與員工的有效溝通，建立起相互間的良好關(guān)系，從而增強組織的人力資本積累，以提升組織持續(xù)發(fā)展的競爭力將員工看作組織的資源，強調(diào)員工參與決策參與管理的重要性。阿吉瑞斯“不成熟—成熟理論”認為人是一個發(fā)展著的有機體,從不成熟到成熟，即從被動到主動、從依賴到獨立、從有限的行為方式到多樣復雜的行為方式，從缺乏自覺到自覺自愿的連續(xù)發(fā)展過程經(jīng)典之作《個性與組織》一書中，指出:基于統(tǒng)一標準進行管理的模式只會使優(yōu)秀員工成為白癡。官僚制模式只會挫傷員工的經(jīng)積極性主張改革組織設(shè)計，以更好地滿足個體發(fā)展的需要，實現(xiàn)組織目標和個人目標的統(tǒng)一馬斯洛的需求層次模型自我實現(xiàn)尊重社交安全生理需求層次與組織措施的對應關(guān)系自我實現(xiàn)需求挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性在組織中提升工作的成就尊重需求工作職稱給與獎勵上級/同事認可對工作具有信心賦予責任社交需求管理的質(zhì)量和諧的工作群體同事的友誼安全需求安全的工作條件外加福利普遍增加工資職業(yè)安全生理需求基本工作報酬物質(zhì)待遇工作條件麥格雷戈的“X-Y理論”X理論:認為每位員工都不喜歡工作，除非嚴加控制，否則他們便會懈怠責任Y理論:將員工視為具有很強的自我管理、自我控制和創(chuàng)新能力，并將員工視為寶貴的人力資源麥格雷戈指出管理者應該改變思維方式和管理方式，相信員工是可以信賴的，是能夠自我管理的，并經(jīng)常與員工進行溝通管理者應該在組織中營造這樣一種工作環(huán)境，即有助于員工的潛能開發(fā)，不斷激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性管理者應該使員工通過實現(xiàn)組織目標來達到其個人目標

里科特的員工參與理論

根據(jù)員工參與程度，里科特將員工分為四種類型，利用-命令式，溫和-命令式，商議式，參與式群體。里科特強調(diào)了員工參與決策的重要意義，積極倡導組織中的開放式溝通，并且認為開放式溝通是一個最為重要的提高生產(chǎn)率的管理過程。重利潤？OR重員工？利潤員工完成書中本章練習及案例分析思考題第四講組織溝通有明確目的,其目的是影響組織中的每一個人的行為,使之與實現(xiàn)組織的整體目的相符,并最終實現(xiàn)組織目標.其活動是按照預先設(shè)定的方式,沿著即定的軌道、方向、順序進行,作為一種管理的日?；顒佣l(fā)生.與公司規(guī)模有關(guān)(大—規(guī)范—過程長;小—不夠規(guī)范—過程短—效果容易控制)其活動作為管理的一項日常功能,組織對信息傳送者有一定的約束.組織溝通類型內(nèi)部溝通縱向溝通(下行、上行)和橫向溝通(部門間)正式溝通（規(guī)章制度或組織原則進行溝通）和非正式溝通（對象、時間及內(nèi)容未經(jīng)計劃）書面溝通（有形展示、長期保存、法律依據(jù)）和口頭溝通（快速傳遞、即時反饋）外部溝通組織溝通的流向縱向橫向斜向外向下行溝通3種主要形式書面的(指南、聲明、公司政策、公告、報告、信函、備忘錄等)面談的(口頭指示、談話、電話指示、廣播、各種會議、評估會、通知性質(zhì)會議、咨詢會、批評會、小組演示乃至口頭相傳的小道信息)電子的(閉路電訊系統(tǒng)新聞廣播、電話會議、傳真、電子信箱等)下行溝通以實現(xiàn)下列溝通目標

告知員工企業(yè)重大活動:市場兼并、勞資關(guān)系、利潤狀況、銷售狀況、市場份額、新產(chǎn)品計劃、技術(shù)革新等突出企業(yè)對員工的創(chuàng)造力、努力和忠誠度的重視態(tài)度探討員工在企業(yè)里的職責、成就和地位問題考察員工所享受的各種福利待遇了解一些社會活動，政府活動和政治事件對企業(yè)的影響了解企業(yè)對社會或公益事業(yè)所做出的貢獻讓家屬了解企業(yè)以加強企業(yè)與員工的凝聚力使新加入的員工了解企業(yè)發(fā)展的生動足跡讓員工了解不同部門發(fā)生的各種活動鼓勵員工利用公司出版物作為各抒己見的論壇外界了解企業(yè)發(fā)展的窗口。

信息理解漏斗圖員工理解的信息20%班組長理解的信息30%工段長理解的信息40%生產(chǎn)經(jīng)理理解的信息56%副總經(jīng)理理解的信息66%高級管理者的原始信息100%丟失的信息丟失的信息下行溝通中的障礙管理者的溝通風格與情形不一致(命令式、指導式、扶持式、委托式)接受者溝通技能上的障礙溝通各方心理活動引起的障礙不善傾聽草率評判編碼環(huán)節(jié)語義方面的歧異下行溝通的策略制定溝通計劃“精兵簡政”,減少溝通環(huán)節(jié)“去繁從簡”,減輕溝通任務授權(quán)的加盟言簡意賅,提倡溝通內(nèi)容簡潔明了啟用反饋多介質(zhì)組合減少抵觸、怨恨的溝通5法則首先掌握事實了解當事人的想法私下處罰員工對事不對人不要意氣用事上行溝通的作用提供員工參與管理的機會減少員工因不能理解下達的信息而造成的誤失營造開放式氛圍提高企業(yè)創(chuàng)新能力緩解工作壓力上行溝通下屬向上司的溝通3種主要形式：意見反饋系統(tǒng)員工座談巡視員上行溝通的策略建立信任走動管理,鼓勵非正式的上行溝通共同進餐四下走動深入工地娛樂活動改革管理體制,讓員工參與橫向溝通組織中同一層面上的管理者或員工進行的溝通橫向溝通的作用：保證組織目標的實現(xiàn)彌補縱向溝通的不足橫向溝通的障礙部門本位主義員工短視傾向?qū)M織結(jié)構(gòu)的偏見個性沖突猜疑、威脅和恐懼橫向溝通的策略樹立‘內(nèi)部顧客’的理念傾聽而不是敘述換位思考選擇正確的溝通形式設(shè)立溝通官員,制造直線權(quán)力壓力小道消息HABDFGCE小道消息的特點不受管理層控制被大多數(shù)員工視作可信并可靠傳播迅速很大程度上有利關(guān)系到人們的切身利益減少小道消息的消極影響公布重大決策及時間安排公開解釋那些似乎不一致或隱蔽的決策和行為公開討論組織的未來計劃公布組織內(nèi)外的一些必要信息公開討論事物可能的最差結(jié)局有效溝通在組織中的作用激勵作用（1992，美國西北航空公司，打電話，增收節(jié)支的建議）創(chuàng)新作用（松下意見箱…蕭伯納的蘋果）交流作用(生產(chǎn)部與市場部…克服本位主義)外部溝通組織外國公司媒體政府客戶供應商社區(qū)案例分析亨達公司面臨什么危機?產(chǎn)生這場內(nèi)訌的原因是什么?怎樣幫助亨達公司走出這場困境?案例2000年，亨達公司所有的部門都卷入一場內(nèi)訌，大家彼此指責對方。產(chǎn)品開發(fā)部人員對營銷部的人大為不滿，認為他們沒有提供新產(chǎn)品的詳細計劃書；他們對銷售人員也不滿，認為銷售人員沒有向他們反饋顧客對新產(chǎn)品的意見。生產(chǎn)部的人認為銷售人員只關(guān)心自己的銷售額，不惜以犧牲公司的利益的作法來推銷產(chǎn)品。同時，他們也信不過市場營銷部的人，因為他們?nèi)狈蚀_預測市場趨勢的能力。另一方面，營銷部則認為，生產(chǎn)部的人思想保守、不愿冒險，他們對生產(chǎn)部的不合作和無休止的誹謗非常憤怒。他們也看不慣產(chǎn)品開發(fā)部的人，認為他們動作遲緩，對他們的要求根本沒有反應。而銷售部的人則認為營銷部的人沒有工作能力，有時在電話上與生產(chǎn)部的人大吵大鬧，指責生產(chǎn)部的人對顧客提出的售后服務的要求置之不理。

第五講群體、團隊溝通群體溝通的定義群體溝通指的是組織中兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了達到基于其各自目的的群體特定目標而組成的集合體，并在此集合體中進行交流的過程。

群體的類型結(jié)構(gòu)型群體協(xié)調(diào)型群體決策型群體群體的形成與發(fā)展第一階段為區(qū)分群體的類型并形成群體第二階段為群體按步驟發(fā)展，同時群體的發(fā)展受到了群體規(guī)模、規(guī)范和凝聚力程度的影響第三階段為群體成熟階段，能夠形成群體決策，并與其他群體相互作用第四階段為衰老階段，并出現(xiàn)明顯的消極特征第五階段為死亡階段，由于群體成員的目標差異，從而破壞了共同的規(guī)范，導致群體解體。

群體溝通中成員的角色工作維護性角色組織維護性角色自我維護性角色

群體溝通的體現(xiàn)和過程準則決策制定的四階段群體的定位群體的沖突群體決策的產(chǎn)生群體意識的增強制定決策過程的模型修改

群體的沖突和協(xié)調(diào)

高競爭合作

考慮妥協(xié)自己避免接納低低考慮他人高

影響群體凝聚力的因素領(lǐng)導的要求與壓力成員的共同性群體的規(guī)模信息溝通的程度群體與外部的關(guān)系成員對群體的依賴性群體的地位目標的實現(xiàn)

影響群體士氣的因素對組織目標的認同合理的經(jīng)濟報酬對工作的滿足感有優(yōu)秀的管理者同事間的和睦關(guān)系良好的意見溝通獎勵方式得當良好的工作心理環(huán)境

組織中的溝通網(wǎng)絡(luò)◆正式溝通網(wǎng)絡(luò)◆非正式溝通網(wǎng)絡(luò)正式溝通網(wǎng)絡(luò)的四種基本類型鏈式輪式環(huán)式全通道式四種類型的比較評價標準鏈式環(huán)式輪式全通道式集中性適中低高很低速度適中慢快快精確性高低高適中領(lǐng)導能力適中低很高很低員工滿意度適中高低很高非正式溝通網(wǎng)絡(luò)非正式溝通是指通過正式組織途徑以外的信息流通程序。這種溝通方式也被人形象的稱為“葡萄藤”。團隊溝通的定義團隊溝通是指兩名或兩名以上的能夠共同承擔領(lǐng)導職能的成員為了完成預先設(shè)定的共同目標，在特定的環(huán)境中所進行的相互交流、相互促進過程。團隊的類型及其特征項目團隊開發(fā)型解決問題型功能型工作團隊最低授權(quán)型中授權(quán)型高授權(quán)類型

工作團隊的分類授權(quán)的程度工作團隊授權(quán)的工作一二三四

日常工作安排工作日程挑選新的團隊成員競選團隊領(lǐng)導

預算產(chǎn)品改進與開發(fā)績效評估決定員工報酬(20%)(40%)(60%)(80%)團隊溝通的要素規(guī)范的制定成員的角色領(lǐng)導者的素質(zhì)規(guī)范的制定讓時間“校正”潛移默化以幽默輕松的方式提醒調(diào)侃嘲笑違規(guī)行為嚴肅勸說孤立或排斥團隊溝通中成員的角色積極的角色領(lǐng)導者謀略者信息員協(xié)調(diào)員評估者激勵者追隨者旁觀者消極的角色絆腳石自我標榜者支配者逃避者

領(lǐng)導者的素質(zhì)勝任能力值得他人信賴的能力適應能力把握方向的能力敬業(yè)精神對團隊管理者提出的要求規(guī)范團隊但是支持團隊思想活躍。對規(guī)則、議事日程、目標和責任嚴格規(guī)定，但是可由團隊自由選擇組織和開展工作的方法。團隊管理者廣泛與他/她的上級領(lǐng)導以及同事溝通，使團隊與其他團隊和整個組織在行動上保持一致。團隊不同發(fā)展階段中的團隊溝通初創(chuàng)階段初見成效階段持續(xù)發(fā)展階段成熟階段

團隊決策的類型沉默型權(quán)威型合伙型少數(shù)服從多數(shù)型比較一致型完全一致型

團隊決策的模式議會討論法冥想法界定問題分析相關(guān)數(shù)據(jù)或信息提出可行性方案權(quán)衡各種方案的利弊實施最佳方案頭腦風暴法杜絕批評和嘲諷鼓勵隨心所欲、自由暢想歡迎獻計獻策，多多益善尋求最佳方案德爾菲法

團隊決策的技巧標準議程7步法點式計劃法

成功團隊的特征團隊中所有成員明確團隊目標，并能全身心投入團隊成員具有強烈的歸屬感和責任感團隊成員注重溝通，肝膽相照，共同努力團隊成員積極參與決策，為提供有效的解決問題方案獻計獻策團隊成員坦然接受批評，歡迎不同聲音一旦作出決策，團隊成員會全力以赴加以實施團隊的人員構(gòu)成具有靈活性，根據(jù)任務的需要可隨時增減團隊成員關(guān)注客戶，注重與外界有效溝通案例討論：中層管理者在授權(quán)體制下的道德規(guī)范凌真最近非常困擾。他的公司正在采取一個大變革的行為，包括了通過一個員工授權(quán)計劃來發(fā)展自主式管理的團隊。凌真一直都是以舊式管理風格做事的一個中層管理者，現(xiàn)在他成為了一個幫助團隊發(fā)展的促進者。凌真支持變革并致力于變革的實施。但是，最近他遇到了一個有關(guān)授權(quán)的問題。這個問題是如何運用策略處理團隊提出的不適合實施的建議而不挫敗團隊成員，阻礙他們在將來貢獻更多的新主張。簡而言之，雖然所有交給他的主張與建議都是團隊成員懷著熱情發(fā)起的，但不是所有的主張與建議都是一樣可行的。凌真不希望被員工認為他是一個拒絕變革的人，但又不希望為了取悅他的團隊簡單地就不參與決策，這使問題更復雜化了。在變革以前，他一直是一個很稱職、博得員工贊賞的管理者，但他現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)要維持這樣一個好的管理者的形象是多么的不容易。當他意識到了這個問題的存在，他心理有三個不好的打算。他可以批準團隊的主張即使他感覺這是個不好的主張，而這樣他就違反了對組織負責的道德規(guī)范，卻能夠支持組織授權(quán)的變革；他可以忽略團隊的任何他認為不可靠的建議，這樣，他對團隊的行為就違反了規(guī)范，并且可能會不利于組織的變革；或者，他也可以反對團隊的建議而冒著被員工簡單地認為他是一個墨守成規(guī)的人，從此不授權(quán)給他們將來可能會減弱他們支持變革的意愿。凌真應該怎么做？鑒于你已經(jīng)學了在組織中群體關(guān)系的知識，你認為凌真有什么其它的選擇？凌真第六講會議溝通為什么會議如此重要?為什么會議會失敗? 如何在會前作充分的準備?如何計劃會議影響會議成效的因素有哪些？什么是有效會議溝通的策略？

經(jīng)常困惑人們的會議溝通問題

群體或組織中相互交流意見的一種形式，它是一種常見的群體活動。會議的定義

交流信息通過會議，管理者可以將有關(guān)政策和指示傳達給下屬或員工。同時，管理者也可以從他們那里及時得到反饋及獲得其他方面的有關(guān)信息。給與指導企業(yè)通過把員工組織起來進行培訓，以提高他們某個方面或某些方面的技能。使他們更好地適合工作環(huán)境。解決問題會議可以幫助澄清誤會，處理各種沖突并利用他人的知識和技巧來解決問題。作出決策會議可以幫助營造民主的氣氛，給管理者提供共同參與和共同討論的機會，最終作出良好的決策。會議的目的談判目的是解決雙方在利益上的沖突，采用互動的方式討論，力求達成一致的意見。通知目的是為了傳播信息，采取單項的方式，一般沒有討論。解決問題目的是為了利用團體的力量解決問題。通常，要將待解決的問題擺在桌面上，與會者應提出解決的方法。在這類會議上，人們奪回未探求解決的方法而努力，不會停留在過去的狀態(tài)中。決策目的是為了在不同的方案中權(quán)衡利弊做出抉擇。與會者不僅會討論和決策，而且還要遵守會議的決議。交流目的是在于集思廣益，常采用“頭腦風爆法”討論，即安排5-7人，每一位與會者都可以將自己對問題的看法，并從相互間的發(fā)言中得到啟發(fā)，激發(fā)靈感，產(chǎn)生創(chuàng)意。這類會議鼓勵討論。會議的種類會議的組織

會前準備會議過程控制會后工作會前準備明確會議的必要性確定會議的目標準備會議文件確定會議主持人確定與會人員預定會議場所不開會的原則如果已經(jīng)有每周的例會如果會議的成本過高如果還有比開會更好的方法如果沒什么特別重要的事如果你是唯一能做決策且知道該怎樣正確處理的人如果必須把信息同是傳達給很多人如果需要當眾表揚或批評一些人如果要讓多些人參與決策的問題如果需要聽取部門匯報工作如果要給小組委派任務

開會的原則會議文件

會議議程會議記錄會議議程的設(shè)計原則表明議題確定主次注重實效適時調(diào)整提供背景資料會議議程的設(shè)計步驟突出問題提出新議題選擇重要議題分清主次順序確定時間表明順序結(jié)束議程會議記錄會議名稱

地點、日期起止時間主辦者出席人員缺席人員會議主席致開幕詞并宣布會議議程會議過程會議決議下次會議的時間及地點

會議記錄必須注意充分了解會議主題、目的及議程可以采用多種記錄方式緊跟會議進程及時確認要點避免主觀意識會后及時打印并校對

會場布置禮堂型U型圓桌型長桌型課堂式V型會議過程控制宣布會議的主題和目的根據(jù)會議議程順序提出議題給予每個人闡述觀點的機會控制討論進程遵守預定時間討論結(jié)束后概括觀點確定下次會議議題和時間。

會后工作會議記錄應該準確無誤下發(fā)會議記錄或會議簡報決議要突出任務責任人姓名、時間及驗收標準表明下次會議的日期和時間對執(zhí)行工作進行監(jiān)督和檢查

會議中的角色會議主持人會議秘書其他與會者

主持人的素質(zhì)思維清晰敏銳善于言詞表達良好的溝通能力積極傾聽的能力較強應變能力很好的分析能力公正公開幽默主持人的主要職責做好會前的準備宣布會議準時開始提出會議的議題控制會議進程總結(jié)會議追蹤會議的結(jié)果會議秘書的職責準確記錄會議要點發(fā)放會議紀要確認執(zhí)行人、完成時間以及所需資源在主持人右手落座其他與會者明確會議目的了解會議內(nèi)容作好發(fā)言準備遵守會議制度.會議溝通中常見的障礙外在環(huán)境傳遞過程語言影響會議成效的因素會議時間不當會議目的不明確會議持續(xù)太久簡單問題復雜化發(fā)言者過于健談

繁忙的周一OR周五下午會議時間沖突已經(jīng)有約在先準備不充分或根本來不及準備

會議時間不當有效會議的策略不搞形式主義明確會議的目的和目標選擇合適的與會者合理安排會議議程合理安排會務控制好會議分發(fā)會議簡報會議溝通的技巧

建立正面態(tài)度學會傾聽消除抱怨與不滿培養(yǎng)良好情商盡量鼓勵掌握提問技巧強化個人溝通能力完成書中本章練習

模擬會議情景第七講面談面談的定義面談是指組織中有目的、有計劃地通過兩人（或更多人）之間面對面的交互式談話而交流信息的過程面談的目的傳遞信息（任命、績效評估）尋求觀念和行為改變（勸告、訓導、績效評估）作出決策（招聘面試）解決問題（績效評估、糾正）探求新信息（民意測驗、調(diào)查研究、咨詢）

面談信息客觀信息描述性信息驗證性信息行為性信息觀念性信息面談的準備面談的目的面談的對象面談的地點和時間面談的內(nèi)容面談的方式

你需要明確面談的目的你究竟希望實現(xiàn)什么？你需要尋求還是傳遞信息？是什么樣的信息？該面談尋求觀念或行為改變嗎？需要解決的問題的性質(zhì)是什么？如果無法說服對方，有無讓你滿意的退路？

面談的對象他的職位如何？他與你是上、下級關(guān)系，還是平級等關(guān)系？他是否對你心存偏見？的個人情況和家庭情況如何？他對你面談的可能反應是什么？他參與面談的能力如何？

面談的地點和時間面談在一天的什么時間進行？面談前是否給予自己和對方足夠的準備時間？面談前后可能發(fā)生的事情是什么？面談是在辦公室還是在健身房進行？面談的場所是否會受干擾？面談的內(nèi)容面談的主題是什么？向?qū)Ψ浇榻B事情的全貌，還是只需略作提示？是否需要通報最新情況？需要提問的問題有哪些？對方可能提及的問題有哪些？你對面談內(nèi)容的控制程度如何？面談的方式你的穿著打扮、言行舉止想給對方以什么印象？你應如何注意措辭？你將營造一個什么樣的面談氛圍？是以友好的方式開始，還是開門見山、直奔主題？你應如何注意傾聽和反饋？你對提問順序的考慮如何？面談的過程開始營造氛圍闡明目的交流信息結(jié)束面談結(jié)果面談的種類績效評估面談招聘面試獲取信息的面談傳遞信息的面談解決問題的面談績效評估面談的準備確定面談者收集與分析信息擬定績效評估面談提綱選擇面談的時間、地點并通知面談對象績效評估面談的程序面談開場白面談對象自我評估對面談對象進行評估交換意見深入討論達到共識確認績效評估結(jié)果面談結(jié)束績效評估面談的原則認真傾聽、真誠友好先肯定成績，再指出缺點實事求是，客觀評估關(guān)注員工的工作績效把握面談的局面面試怪招之一：在一間非常寬大的辦公室內(nèi)，桌后坐著幾位進行面試的考官，在考官面前約五米處放了一把椅子，供應聘者面試時坐用，一把掃帚從門后倒在了面試房間門口的旁邊。應聘者中不乏名牌大學畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，面對面試考官的問題侃侃而談，顯示出名牌大學學生的能力。最后進來一位衣著不如前面任何一位體面，畢業(yè)于普通高校的學生。她面對考官的問題，盡管回答的不盡如人意，但卻顯得從容不迫。面試的結(jié)果是這位被人譏笑為”鄉(xiāng)巴佬“的人被錄用了。原因何在？面試怪招之二：一家美資獨資企業(yè)，需要招聘一位副總經(jīng)理秘書。一位某師范大學文秘專業(yè)的女大學生也來面試。女大學生長相、知識和能力在眾多面試者中均屬上乘?？脊偎坪跻磺芯硎緷M意。最后，考官請女大學生到考官桌前確認個人資料，女大學生走近桌前時，考官不慎講杯子碰倒了，水撒了一桌子，弄得桌上文件占滿了水，女大學生漠然地站在一邊等待考官講一切收拾完，可考官似乎不要她確認個人資料了，對她說：“你現(xiàn)在可以走了?！迸髮W生最終沒有收到錄取通知書。面試怪招之三：一家美資獨資企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經(jīng)過一個一塵不染卻無處放置雨具的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑直走進去，還是和旁人一樣面面相覷地站著？接著，要請你在規(guī)定的時間里完成電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯誤，你是否需要糾正？

面試的類型■結(jié)構(gòu)型面試■

非結(jié)構(gòu)型面試■

單獨面試■

集體面試■

答辯會比較:結(jié)構(gòu)型面試優(yōu)點對所有應聘者同一標準提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息便于分析與比較減少主觀性信度與效度較好缺點過于僵化難于隨機應變所收集信息的范圍受到限制非結(jié)構(gòu)型面試優(yōu)點●靈活性強●問題因人而異●可深入淺出●可獲得較深入的信息缺點●缺乏統(tǒng)一的標準●對主考官要求較高■面試的準備確認工作描述與工作說明書的內(nèi)容，澄清不明確之處確定面談的目的、時間和地點認真閱讀應聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘列出面談中所需了解的問題和所需確定的事項設(shè)計問題的提問方法和面談過程的把握方法準備需要提供給應聘者的資料制定面試所需要的各種表格面試通知書________先生/小姐：謝謝您應聘本公司__________職位，您的學識、經(jīng)歷給我們留下了良好的印象，為了彼此進一步的了解，請您于__月__日__時__分來本公司參加：（1）面試（2）專業(yè)筆試（3）請您攜帶一下證件或物品：_____、_____、______

如果時間不方便，請事先以電話和______先生/小姐進行聯(lián)系。此致敬禮地址:**公司人事部啟電話：年月日■你帶簡歷了嗎？■你希望的薪水是多少？■你上一個工作的薪水是多少？■你為什么要換工作？■你認為你上一個工作的主要工作成績是什么？■你一周通常工作多少個小時？■你對上一個工作滿意的地方在哪里，還有哪些不滿？■你與你的上、下級及同事關(guān)系怎樣？■你的下屬對你苛求嗎？■你怎樣評價你的上一個單位？面談問題一覽表■它的竟爭優(yōu)勢和劣勢是什么？■你認為你有哪些最有利的條件來勝任將來的職位？■你將用多長時間來展示你對公司的重要貢獻？■你對我們公司的感覺怎樣？包括規(guī)模、特點及競爭地位等?！瞿銓ι暾埖穆毼坏淖畲笈d趣是什么7——■你將怎樣對你的工作或部門進行組織和安排？■你需要哪些權(quán)力或財務資料？為什么？■你將怎樣建立你與組織內(nèi)、外部的溝通網(wǎng)？■你喜歡告訴我有關(guān)你自身的哪些方面的情況？■你是個好學生嗎？面談問題一覽表接上表■你一直在繼續(xù)你的專業(yè)領(lǐng)域的學習嗎？為什么？■你業(yè)余時間都做些什么■下五年內(nèi)你的發(fā)展目標是什么？■你最大的優(yōu)點和缺點是什么？■你的工作潛力是什么？■為了實現(xiàn)你的目標，你將采取哪些行動？■你想擁有你自己的業(yè)務嗎？■如果你被錄用的話，你準備在我們公司做多久？■你父母是做什么工作的？■你兄弟姐妹是做什么工作的？面談問題一覽表接上表■你參加過特殊的工作小組嗎？如果是，你在里面的角色是什么？■你關(guān)心時事嗎？■你屬于哪些專業(yè)團體？■你的座右銘是什么？■你個人的好惡是什么？■你一般怎樣度過你的一天？■你的家庭是一個很和睦的家庭嗎？■你的進取精伸怎樣？■對你的工作有激勵作用的因素有哪些？■金錢對你有很強的刺激性嗎？面談問題一覽表接上表■你喜歡一線工作還是參謀工作？■你更喜歡獨自工作還是協(xié)作工作？■當你雇用員工時，你期待著什么？■你曾經(jīng)解雇過員工嗎？■你能與工會成員和他們的領(lǐng)導友好相處嗎？■你對當前的經(jīng)濟和政治形勢怎么看？■國家的方針政策將怎樣影響我們的行業(yè)和你的工作？■你會與公司（酒店）簽署一份雇用合同嗎？■我們?yōu)槭裁匆陀媚?？■你想獲得這份工作嗎？面談問題一覽表接上表

面試者的技巧■避免無計劃面談■選擇合適的面談場所■營造氣氛■鼓勵應聘者多談■尊重應聘者■避免情緒化■認真傾聽并做好面談信息記錄擬定有效的面試問題與工作經(jīng)歷有關(guān)的問題與教育程度及所受培訓有關(guān)的問題與工作有關(guān)的個人品質(zhì)、風格、態(tài)度、

價值觀方面的問題其他問題與工作經(jīng)歷有關(guān)的問題請簡單介紹一下你的工作經(jīng)歷.你認為自己具備什么樣的技能和能力能夠把這項工作做好？舉例說明。在你目前的工作中．你與顧客之間是什么類型的聯(lián)系？聯(lián)系很多嗎？你喜歡目前的工作嗎？為什么想換工作？你應聘這一職位的原因是什么？

與教育程度及所受培訓有關(guān)的問題談一談你所接受的正規(guī)教育以及你所接受的任何與從事該工作有關(guān)的培訓。你最喜歡的學習方式是怎樣的？能否描述一下你曾經(jīng)教別人做某事的經(jīng)歷,你是怎么教的？

與工作有關(guān)的人品、風格、態(tài)度、價值觀方面的問題描述一下你的工作方法。你喜歡獨立一個人工作還是在團隊中工作？你喜歡在一段時間內(nèi)只完成一件事，還是同時做幾件事？你認為你現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營者會如何評價你的工作及工作態(tài)度？為什么你認為你喜歡并能勝任這一工作？描述一下你在工作中曾遇到的一個困難，你是如何克服的？你對盜版計算機軟件有何看法？你認為這是否合法？為什么？

其他問題對于該工作的職責和績效期望，你有什么問題嗎？我能否同你以前的企業(yè)主取得聯(lián)系？你能否給我提供3位職業(yè)證明人？如果你被錄用，什么時候可以開始上班？

應聘者面試評分表范例姓名性別編號主試者應聘職位面試日期序號面試項目權(quán)數(shù)等級分得分1個人成就2知識與技能3興趣與愛好4價值觀5求職動機6思維與表達7個人修養(yǎng)8儀表形象備注總分面試者的技巧避免無準備的面試選擇合適的地點和時間營造開放的氛圍鼓勵應聘者多說尊重應聘者避免感情用事傾聽并適當做記錄注意非語言行為

巧妙運用沉默

80%

傾聽

20%

講述

面試框架介紹針對CV中不連貫處應聘者的個性及行為方式應聘者詢問有關(guān)工作及報酬的情況面試風格知識性的情景性的挑戰(zhàn)性的能力性的

測試類型能力字跡個性技能智力情景

對應聘者的總體評價第一印象回答問題的情況應聘者的職業(yè)生涯發(fā)展

關(guān)注不連貫處應聘者的能力應聘者的個性

應聘者的能力與技能組織能力分析能力決策能力溝通能力給應聘者的忠告對面試作充分的準備認識到自己的強項與不足在面試過程中試著表現(xiàn)自己全面了解組織那是一家大公司還是小公司是國企還是私企所在地、規(guī)模如何、年產(chǎn)量是否為上市公司是正在擴張還是在縮小是否有子公司勞工關(guān)系方面的名聲如何任何最近有關(guān)該公司的消息披露

CEO的姓名是否承擔出口業(yè)務公司在培訓及職業(yè)生涯發(fā)展方面提供的機會如何站在他人的角度看自己什么會令人滿意什么會令人不滿意你擅長什么你不擅長什么你的同事是怎么看你的在家與在辦公室你會表現(xiàn)出如何的不同在面試過程中注重留下好印象實事求是自信避免不合適的非語言行為

避免發(fā)出以下的聲音冷漠氣喘吁吁惱怒假惺惺猶豫不決請注意語調(diào)(尊敬的直爽的誠實的)發(fā)音(吐詞清晰正確)音高(適中)音量(適中)投射(充滿活力和激情)節(jié)奏(變換)語速(適中)案例學習香港有多少只老鼠?所涉及到的能力結(jié)構(gòu)思維邏輯思維實踐能力反應能力溝通能力創(chuàng)新能力第八講

危機溝通企業(yè)重大危機的類型經(jīng)濟方面信息方面物質(zhì)因素方面人力資源方面聲譽方面行為方面自然災害方面

危機的特征突發(fā)性破壞性不可預見性緊迫性信息不充分資源嚴重缺乏挑戰(zhàn)性情緒失控性輿論關(guān)注性

危機形成和發(fā)展的四個階段危機爆發(fā)前危機爆發(fā)初危機爆發(fā)中危機爆發(fā)后危機溝通的定義總體而言，危機溝通是指個體或組織為了防止危機的發(fā)生、減輕危機造成的破壞或盡快從危機中得到恢復而進行的溝通過程。危機溝通是處理潛在的危機或已發(fā)生的危機的有效途徑危機溝通的類型危機前的溝通危機初至危機中的溝通危機后的溝通危機前的溝通危機調(diào)查組織內(nèi)部組織外部危機預測危機初至危機中的溝通步驟1：控制局勢步驟2：界定問題步驟3：收集信息步驟4：設(shè)立應急中心步驟5：及時溝通危機后的溝通步驟1：與受危機影響的各方進行溝通步驟2：保持運營狀態(tài)步驟3：制定計劃以避免危機重來

危機溝通模型

危機爆發(fā)前危機爆發(fā)初至

危機爆發(fā)中中危機爆發(fā)后

溝通溝通危機影響評估調(diào)研表假設(shè)性問題危機影響值危機發(fā)生概率01……1000.1……1Q1勞動力缺乏

Q2股價大幅度下跌

Q3商業(yè)信息泄密

Q4主要原材料供應中斷

Q5管理層丑聞

Q6關(guān)鍵人才流失

Q7故意破壞

Q8工傷事故

Q9謠言誹謗導致公司聲譽受損

Q10產(chǎn)品傷害

Q11恐怖事件

Q12自然災害

危機溝通中的障礙缺乏危機溝通意識封閉式組織文化缺乏預警系統(tǒng)不善傾聽提供虛假信息缺乏應變能力危機溝通的策略加強培訓建立危機預警系統(tǒng)誠信至上創(chuàng)建開放式組織文化危機管理者的基本素質(zhì)具有強烈的危機意識，能夠敏銳地洞察危機的發(fā)展能夠靈活應對各種復雜情況，敢于迎接挑戰(zhàn)；

口齒清晰，口才良好，善于溝通和傾聽在公司中擁有權(quán)威富有同情心，善于運用非語言與人交流在外界壓力下，能保持冷靜精力充沛，能進行長時間工作擁有危機溝通知識和技能與媒體進行危機溝通的技巧判定溝通政策做好充分準備與新聞界保持良好關(guān)系正確應答把握時機出口謹慎掌握主動注意非語言溝通

情景模擬將學員分為10人一組，每個人都假設(shè)自己是某個組織的CEO。從下列話題中任選一個，進行五分鐘的準備，先在小組中作三至五分鐘的陳述，然后回答由其他九為學員提出的問題。這九位學員扮演記者或某個社會團體代表的角色。當每個人都輪做一遍之后，小組成員一起就剛才每位學員的表現(xiàn)進行簡短的總結(jié)，相互指出哪些是做得對的，哪些是有待改進的。

1．

公司的股價大幅下跌。

2．

主要車間遭破壞致使工廠停產(chǎn)。

3．

管理層成員集體辭職。

4．

嚴重工傷事故。

5．

有毒氣體泄漏。

6．

管理層丑聞。

7．

產(chǎn)品傷害。

第九講

人際沖突處理溝通以受人歡迎溝通以獲得信任溝通以得到尊敬握手的含義和技巧？手掌略微向一側(cè)傾斜，大拇指朝上力度適中體位前傾臉帶微笑目光注視思緒跟上搜腸刮肚的閑聊？

注意觀察,然后作出評價談論一般話題，如新聞或天氣讓對方說話自然而積極地結(jié)束交談以談論自己開始:資源技能才能愛好觀點經(jīng)驗

忘記名字的窘迫？

重復以加深印象聯(lián)想觀察特點聯(lián)系自己想象一幅圖要求拼寫了解名字背后的故事沖突管理沖突——

一般來說，沖突可以被描述為個體或組織在達到目標或所關(guān)心的事物中察覺或經(jīng)歷挫折的過程。噪音—沖突類型—（1）MP組織政府客戶供應商社區(qū)媒體學校

組織與外界的沖突部門間的沖突

內(nèi)心沖突人際沖突小組內(nèi)沖突ABG1G2G3

—沖突類型—（2）

罪犯的困境

判3年監(jiān)禁判3年監(jiān)禁否認否認判1年監(jiān)禁判10年監(jiān)禁承認否認判10年監(jiān)禁判1年監(jiān)禁否認承認判6年監(jiān)禁判6年監(jiān)禁承認承認乙的結(jié)局甲的結(jié)局乙的選擇甲的選擇

沖突產(chǎn)生的原因

誤解個性差異缺乏合作精神欠佳的績效表現(xiàn)對有限資源的爭奪工作方式方法上的差異文化及價值觀的差異追求目標的差異工作中的失敗導致觀念差異的因素

工作場所個體個體背景，經(jīng)歷背景，經(jīng)歷對話語的理解對話語的理解

情感反應情感反應

對某些人的偏見對某些人的偏見觀念差異導致如何克服急于下結(jié)論、武斷﹡具體、避免扣帽子混淆觀點與事實﹡確定是否親眼目睹成見﹡了解自己的偏見沖突的消極作用影響員工的心理健康造成組織內(nèi)部的不滿與不信任使組織內(nèi)相互支持、相互信任的關(guān)系變得緊張導致員工和整個組織變得封閉、缺乏合作阻礙組織目標的實現(xiàn)沖突的積極作用促進問題的公開討論促進問題的盡快解決提高員工在組織事務中的參與程度增進員工間的溝通與了解化解積怨沖突過程

感知沖突潛在沖突感覺沖突減少合作增加合作沖突結(jié)果公開沖突

人際沖突處理風格不合作型

關(guān)注他人

合作型

對抗

合作回避迎合妥協(xié)武斷

關(guān)注自己

不武斷沖突處理策略及目的激化減弱維持避免沖突激化策略實例

“你的態(tài)度不端正。”

“我認為你不想完成工作。6個月前你就一直不愿給我們生產(chǎn)線增加編制，現(xiàn)在和以前仍然一樣?！薄拔铱刹幌胱屩車娜硕寂c我作對，要么你現(xiàn)在把機器修好，要么你走路。”

“我不愿和王先生一起實施這個計劃，李先生或張先生都可以，就是不要王先生?！?/p>

“我本應該和你們一道來討論這個計劃，但現(xiàn)在我必須去總公司?！?/p>

“王先生獲得這份工作，我知道你很沮喪，但總是垂頭喪氣是沒有用的，你感到好點時我們再談。（上司在下屬沒有得到升遷或表揚時）目的對個人或問題進行評價將沖突現(xiàn)狀擴展，同以前未解決的爭論聯(lián)系起來。通過控制沖突結(jié)果來威脅對方。

特意限制他人的選擇。為了特殊的原因而打破以前的約定。拖延沖突的處理時間

避免沖突的策略實例

“我知道你認為你的老板不公平，但我們有公開的政策，如果你有什么不滿的話，可以提出申訴，有遵循這一程序后，我才會處理這個問題?！保ǜ呒壗?jīng)理和不滿的雇員）“這不是一個問題，你不必這么激動，我想肯定沒有任何問題?！薄拔抑涝谕戆嘣黾觾蓚€人很重要，你非常需要他們，但我相信你能維持目前的生產(chǎn)水平，你們小組協(xié)作精神強，相信你們將繼續(xù)做好這一工作?！蹦康氖褂谜降囊?guī)定、等級制度或其它方式控制過程來限制沖突方的行為否認沖突的存在接受一部分問題，但忽略更重要的問題，使沖突問題變得模糊。

維持沖突的策略“我想，我不會把事情弄糟的。在經(jīng)理會議上我總是支持你，既使我認為是不恰當?shù)?，我也會繼續(xù)支持你?！保▋擅?jīng)理在董事會議前碰頭）“我相信我們都能同意這一點：這個預算的水平與我們的期望值相當。如果你考慮你的兼職秘書的費用問題，我也會重新考慮我的旅行計劃?！蹦康谋３珠L期關(guān)系的規(guī)則。論及意見一致的方面和可以讓步的方面

減少沖突的策略“目前，改變整個計算機系統(tǒng)是我們最主要的工作，我想，現(xiàn)在我們就應該考慮派一個人去接受新系統(tǒng)的維護培訓?！袄钕壬m然承諾在本月中旬發(fā)貨，但看來很困難。如果他實在來不及按時發(fā)貨，應該提前通知我們。他只要能在本月底前發(fā)貨，我們就不與他計較了。”“我想在配備秘書之前就雇用另一名財務主管，也許不合適，我會考慮配備一名兼職型的秘書?！蹦康拇_認面上的管理問題，建議從具

體問題入手。描述行為和結(jié)果，避免沖突。

從原來的位置讓步

案例分析

馬陸和蘇麗的沖突在哪里？這是員工問題還是純業(yè)務問題？馬陸的到來是爭論點嗎？吳豪是如何卷進去的？如果你是馬陸或是蘇麗或是吳豪，你將如何做？你能幫助馬陸作出決定嗎？作為一個索賠部門的經(jīng)理，他需要了解些什么呢？

案例

馬陸今年34歲，在一家保險公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命為索賠部經(jīng)理，那是一個受到高度重視的部門。走馬上任后，馬陸了解到在自己謀求索賠部經(jīng)理這一職位的同時，另外還有兩名業(yè)務能力很強的同事（吳豪和蘇麗）也曾申請過這個職位，他確信公司之所以任命他到這個位置部分原因也是為了避免在兩個有同等能力的員工中作出選擇。

馬陸在索賠部的第一個月的業(yè)績很不錯，他因此而對部門員工的素質(zhì)及能力感到十分滿意。即使是吳豪和蘇麗也表現(xiàn)得很合作。于是馬陸信心百倍地決定用培訓員工及安裝新計算機系統(tǒng)的計劃來推動部門快速發(fā)展。

然而當馬陸提出實施這一計劃時，蘇麗卻埋怨說他在還沒有完全了解部門運作程序前就這樣干，顯然有些操之過急。馬陸認為蘇麗可能還沒有完全地接受他得到她想要的職位的事實，當吳豪來找馬陸的時候這一點似乎得到了證實。吳豪說，在面對所有即將到來的變革時要關(guān)注一下員工的士氣，他甚至對馬陸暗示說某些人正考慮要提出調(diào)任。盡管吳豪沒有指名道姓，馬陸確信蘇麗是問題的根源。

因此，馬陸一方面謹慎地推出新計劃，另一方面對蘇麗的言行保持一定的警覺。在日后的工作中，蘇麗隱約地覺察到這位新上任的馬經(jīng)理正在與她疏遠，這使她陷入苦惱之中。第十講傾聽沉默的藝術(shù)一項針對白領(lǐng)員工每日狀況的調(diào)查表明寫9%講30%讀16%聽45%45%30%16%9%你是否曾遇到過?那人用遲鈍的目光看著你,一心一意地想著自己接下來要說的臺詞,他對你所說的話一點兒都沒聽進去,卻時不時地打斷你,并提些與主題毫不相干的問題.管理者說:“如有問題,隨時來找我.”然而,當你真的約好去見他時,他卻毫不客氣地跟你談論起他自己的事.積極傾聽的益處給予鼓勵獲得全部信息增進理解改善關(guān)系解決問題聽Vs傾聽聽耳朵接受響聲的行為只有聲音,沒有信息被動的、自動的、自然的傾聽不僅獲得信息,而且更加了解我們自己及我們的思維的途徑需要技巧和實踐積極的和有意識的精力投入的程度最高傾聽以幫助他人(積極的/同理的)

傾聽以作出分析和評價傾聽以記住內(nèi)容傾聽以理解內(nèi)容最低聽(被動的)傾聽類型隨意的(社交性的)不需要什么注意力,如看電視、聽收音機、賀詞,為了愉悅或消磨時間專心的需要分析信息,記住內(nèi)容同理的完全理解對方的觀點、價值觀、態(tài)度、情緒及情感同情與同理之差異同情告訴對方你的感受及你的想法同理告訴對方你理解他/她的感受及他/她的想法

傾聽的五位一體法則——用耳聽用眼看用嘴問用腦思考用心靈感受

不善傾聽的信號很晚才知道重要事件的發(fā)生作為經(jīng)理,員工相互之間交談,而不與你交談總忙于救火你的老板避免將復雜的任務授權(quán)與你你的老板或同事不斷地向你重復信息

傾聽中的障礙環(huán)境障礙干擾信息的傳遞過程,削減或歪曲信息影響溝通者的心境傾聽者障礙理解信息的能力情緒態(tài)度環(huán)境障礙封閉式氛圍對應關(guān)系環(huán)境類型與傾聽障礙源環(huán)境類型封閉式氛圍對應關(guān)系

主要障礙源辦公室封閉嚴肅一對一,多對一不平等造成的心理壓力,緊張情緒,他人或電話鈴聲的干擾等會議室一般嚴肅一對多對在場的其他與會者的顧慮,時間受限制現(xiàn)場開放可松可緊一對多外界的干擾,準備不足談判封閉緊張多對多對抗心理,想說服對方的愿望太強烈討論會封閉輕松多對多,一對多很難把握信息要點非正式場合開放輕松多種對應關(guān)系外界干擾,易跑題傾聽者障礙說話速度與思維速度的差異不專心急于發(fā)言排斥異議情緒制約觀念或文化差異乏味或不感興趣消極的身體語言傾聽的策略

投入理解(同理心)

作記錄避免武斷下結(jié)論耐得住沉默聽完整的意思反饋反饋的形式語言的非語言的正式的非正式的有意識的無意識的

反饋的類型評價以示鼓勵分析以明確觀點詢問以獲得更多信息重復以核實信息忘卻以避免沖突或沮喪詢問開放式(你認為…,如何…,哪個…)清單式(A情況…,B情況…C情況…)假設(shè)式(若是你的話,你會怎么想、看、做)重復式(你的意思是…,你是說…)確定式(這很有趣,后來呢)封閉式(你在那家公司工作了幾年)應避免的詢問方式引導式誘導式組合式斥責式改進了的傾聽個案請觀看錄象,了解如何提高傾聽能力情景模擬:

早上7點左右,護士長大王剛上班,迎面碰上了護士小李,只見她頭發(fā)蓬亂,一臉的憔悴和一副生氣的樣子.還沒等護士長開口,小李就沒頭沒腦的沖著護士長說了起來:

作晚簡直糟透了!我們的兩名工作人員無緣無故沒來上班,我們有三個急救病人,其中兩位病人的情形很嚇人,事實上,我們都覺得黃老太沒有希望了,但我們救活了她.另外,你還讓我抽空完成什么月報,我也做了,即便這樣,我今天還提前兩小時上班.這要是換了別人是不可能做到的事.傾聽我們自己埃薩克·艾西默夫有關(guān)人的內(nèi)心溝通理論約哈里窗人的內(nèi)心溝通結(jié)構(gòu)式的有意識地控制,解決問題,合乎邏輯,引導非結(jié)構(gòu)式的意識,白日夢,聯(lián)想,跟隨無意識的忘卻,做夢,偏離約哈里窗公眾的我背脊的我隱蔽的我潛在的我

自我

了解的信息不了解的信息他人了解的信息不了解的信息角色扮演:

觀察者回答下列問題作為傾聽者，張廠長和王總經(jīng)理分別從對方了解到什么新信息？在他們的傾聽過程中是否出現(xiàn)過什么障礙？作為傾聽者，張廠長和王總經(jīng)理應怎樣運用反饋技巧使傾聽更為有效？通過練習，你是否已經(jīng)體會到在人際溝通中，傾聽技能是十分重要的？第十一講非語言溝通既可以融洽關(guān)系

也可以疏遠關(guān)系3V信息分布視覺(Visual)聲音(Vocal)語言(Verbal)

55%視覺38%聲音

7%語言非語言與語言的關(guān)系重復(手指方向)矛盾(“我不生氣”)代替(上司垂頭喪氣)強調(diào)(“你干得不錯”)

非語言包括形體語言臉部表情目光手勢和姿勢外表特征聲音空間觸摸時間5種最具影響的建立融洽關(guān)系的非語言行為微笑觸摸肯定的點頭即時行為目光注視臉部表情表露情感區(qū)分你我欺騙的臉個人的情景的文化的

臉部表情敏感性測試臉部表情的含義編號快樂——感興趣——悲傷——困惑——輕視——驚訝——生氣——堅定

——恐懼——眼神的溝通作用專注作用(瞳孔放大,表明興趣)說服作用(真誠可信)親和作用(熱情友好)強力作用(實權(quán)在握,目光有力)目光接觸應注意避免凝視目光的適當移動太短——高傲自大太長——盛氣凌人手勢與姿勢說說以下手勢或姿勢所隱含的意思.輕輕地、緩慢地搓手咬鉛筆頭或其他物品身體前傾或直接面對演講者往椅子后背靠手或手指放在嘴前兩臂在胸前交差點頭深深地嘆氣用手指指點點拿著東西指指點點聳肩形體語言的主要功能態(tài)度信息心理信息情緒信息相關(guān)信息※“比諾曹鼻子效應”與測謊儀形體暗示辨析喜歡與不喜歡自信與不自信有權(quán)與無權(quán)喜歡不期而遇時有向前的傾向身體和頭直接面對對方開放的形體姿態(tài)肯定性的點頭活潑的動作減少個人距離適當?shù)姆潘山佑|保持目光接觸微笑不喜歡短時間的目光接觸白眼不高興的面部表情相對較少的動作身體僵硬神情冷漠，漠不關(guān)心封閉的形體姿態(tài)身體緊張

自信放松的形體語言身體前傾手勢堅定但不夸張保持目光接觸但不盯著看聲音清晰明亮適度觸摸

不自信緊張的形體語言不合時宜的微笑駝著背用手捂著嘴木頭姿勢不斷地清著嗓子游離的目光

有權(quán)放松的姿勢昂首直立的身姿果斷有力的手勢持續(xù)而又直接的凝視相對夸張的動作適當?shù)牡裳圻m時的打斷適當?shù)亟咏鼊e人無權(quán)身體緊張過度微笑別人發(fā)言時一直注意不直接看別人頻繁地向下看很早到場坐在會議桌的最后經(jīng)常移動腳分散注意力僵硬的動作

空間溝通空間辦公室的設(shè)計與布局距離親密距離(0-18英寸)私人距離(1.5-4英尺)社交距離(4-12英尺)公眾距離(12英尺以上)觸摸的功能鼓勵功能（“大膽地去干，我支持你！”）權(quán)力功能（上下級、師生）從屬功能（父女、母子）皮膚是我們的溝通使者發(fā)生溫度變化肌肉組織發(fā)生變化皮膚表面濕度發(fā)生變化觸摸的正確運用適當?shù)挠|摸以建立良好的關(guān)系觸摸手背、前臂或上背觸摸的平等性注意文化差異外表特征臉部特征身體特征衣著打扮化妝品的運用

形體特征臉部的身體的“愷撒讓我找些長得象我這么胖的人;油頭粉

面的人,并且整天像似睡不醒的,約達·卡休斯

就是這樣的人:他長得精瘦,一臉的饑餓相;他

想得太多,這種人危險…”

飾