管理基礎(chǔ)課件

管理與管理者第一節(jié)理論知識(shí)一、組織、績效與管理二、管理的概念與特性三、管理的職能四、管理者五、管理對(duì)象與管理環(huán)境六、管理機(jī)制與方法一、組織、績效與管理(一)管理的必然性與普遍性(二)管理的作用(三)為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)(一)管理的必然性與普遍性管理廣泛適用于社會(huì)的一切領(lǐng)域。從工商企業(yè),到政府機(jī)關(guān)、事業(yè)單位及其他一切組織,無不存在管理,無不需要管理,無不依賴管理。管理貫穿于社會(huì)生活的方方面面,從基本的自我管理、家庭管理、班級(jí)/寢室管理到企業(yè)、組織、社會(huì)、系統(tǒng)管理。任何人在一定意義上都是管理者,同時(shí)在一定意義上也是被管理者。(二)管理的作用管理已成為現(xiàn)代社會(huì)極為重要的社會(huì)機(jī)能,管理可以保證組織功能正常發(fā)揮。管理是保障社會(huì)與經(jīng)濟(jì)秩序,合理配置資源,有效協(xié)調(diào)與指揮社會(huì)各類活動(dòng),調(diào)動(dòng)人的積極性,實(shí)現(xiàn)社會(huì)及組織目標(biāo)的關(guān)鍵性手段。沒有現(xiàn)代化管理,就沒有現(xiàn)代化社會(huì)。管理可以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的金鑰匙。(三)為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)作為管理者,不論管理一個(gè)組織或組織中的一個(gè)單位,管理一群人或某項(xiàng)工作,都需要掌握一定的管理知識(shí)、技能,這是提高工作成效的必然,企業(yè)經(jīng)營更離不開管理理論指導(dǎo);作為被管理者,如了解管理工作,就會(huì)與上司、同事相處和溝通融洽,并能自覺將自己的目標(biāo)與組織的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。二、管理的概念與特性(一)管理的概念(二)管理的兩重性(三)管理的科學(xué)性與藝術(shù)性(一)管理的概念管理是指在一定的內(nèi)外部環(huán)境中,通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制,協(xié)調(diào)以人為中心的組織資源與職能活動(dòng),以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。(一)管理的概念這個(gè)定義包括以下五層含義:(1)管理是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的。管理是人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而采用的一種手段或工具,管理的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。(2)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。(3)管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。所有的管理行為在本質(zhì)上都是協(xié)調(diào)問題。(4)管理的對(duì)象是以人為中心的組織資源與職能活動(dòng)。管理最重要的活動(dòng)是處理各種人際關(guān)系,發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。(5)管理工作是在特定的環(huán)境條件下進(jìn)行的,有效的管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定條件。(二)管理的兩重性一方面,管理是人類共同勞動(dòng)的產(chǎn)物,具有同生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性;另一方面,管理同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系,具有社會(huì)屬性。管理的自然屬性反映了人同自然的關(guān)系,與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度無關(guān),具有歷史長期性。管理的社會(huì)屬性反映的是生產(chǎn)關(guān)系與社會(huì)制度的性質(zhì)。(三)管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理的科學(xué)性是指,管理學(xué)的理論、原理是人們對(duì)于各種客觀規(guī)律的概括和總結(jié),違反管理的原理與原則,必然會(huì)受到規(guī)律的懲罰,導(dǎo)致管理失敗。管理的藝術(shù)性是指,管理具有極強(qiáng)的環(huán)境依賴性,管理者在實(shí)際工作中,必須因人、因事、因時(shí)、因地制宜,靈活多變地、創(chuàng)造性地運(yùn)用管理技術(shù)與方法,并在實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,領(lǐng)悟管理的核心,而不能機(jī)械、刻板地套用管理理論。管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。三、管理的職能(一)管理的四大職能(二)正確處理管理各職能之間的關(guān)系(一)管理的四大職能管理學(xué)界普遍接受的觀點(diǎn)是,管理職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。(一)管理的四大職能(1)計(jì)劃職能,指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)工作所進(jìn)行的籌劃活動(dòng)。(2)組織職能,指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立與協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的工作過程。(3)領(lǐng)導(dǎo)職能,指管理者指揮、激勵(lì)下級(jí),以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。(4)控制職能,指管理者為保證實(shí)際工作與目標(biāo)一致而進(jìn)行的活動(dòng)。(二)正確處理管理各職能之間的關(guān)系(1)正確理解管理各職能之間的關(guān)系。一方面,在管理實(shí)踐中,計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能一般是順序履行的;另一方面,上述順序不是絕對(duì)的,在實(shí)際管理中這四大職能又是相互融合、相互交叉的。(2)正確處理管理職能的普遍性與差異性。首先,以上管理的四項(xiàng)職能,構(gòu)成了管理者發(fā)揮作用的四項(xiàng)基本工作,一切管理者都要履行這四大職能;其次,不同組織、不同管理層次、不同管理類型的管理者,在具體履行管理職能時(shí),又存在很大差異性。(3)科學(xué)理解決策、創(chuàng)新與協(xié)調(diào)職能與管理基本職能之間的關(guān)系。決策和創(chuàng)新是對(duì)管理四大基本職能中共同內(nèi)容的專門強(qiáng)調(diào)。(三)管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理的科學(xué)性是指,管理學(xué)的理論、原理是人們對(duì)于各種客觀規(guī)律的概括和總結(jié),違反管理的原理與原則,必然會(huì)受到規(guī)律的懲罰,導(dǎo)致管理失敗。管理的藝術(shù)性是指,管理具有極強(qiáng)的環(huán)境依賴性,管理者在實(shí)際工作中,必須因人、因事、因時(shí)、因地制宜,靈活多變地、創(chuàng)造性地運(yùn)用管理技術(shù)與方法,并在實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,領(lǐng)悟管理的核心,而不能機(jī)械、刻板地套用管理理論。管理是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合。四、管理者(一)管理者的含義、分類(二)管理者的職責(zé)(角色)(三)管理者的基本素質(zhì)(四)管理者的技能(五)不同層次管理者的職責(zé)與技能側(cè)重點(diǎn)(一)管理者的含義、分類1、管理者的含義2、管理者的分類1、管理者的含義傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為,管理者是指運(yùn)用職位、權(quán)力,指揮他人完成具體任務(wù)的人,它強(qiáng)調(diào)組織中的正式職位和職權(quán),強(qiáng)調(diào)擁有下屬。現(xiàn)代觀點(diǎn)則認(rèn)為,管理者是指履行管理職能,對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任的人,它強(qiáng)調(diào)的是對(duì)組織的目標(biāo)負(fù)有貢獻(xiàn)責(zé)任,而不是權(quán)力。202、管理者的分類（1）按管理層次（見下表）劃分高層管理者：決策層中層管理者：執(zhí)行層基層管理者：作業(yè)層（2）按管理工作的性質(zhì)與領(lǐng)域劃分綜合管理者；職能管理者。（3）按職權(quán)關(guān)系的性質(zhì)劃分直線管理人員；參謀人員。21按管理者層次分類高層管理者中層管理者基層管理者（督導(dǎo)人員）一般只限于督導(dǎo)操作人員的工作，不會(huì)指揮其他管理人員執(zhí)行組織政策，指揮一線管理人員或操作人員工作負(fù)責(zé)制定組織的現(xiàn)行政策，并計(jì)劃未來的發(fā)展方向22不同層次的管理者在四種管理職能上的時(shí)間分布計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制高層管理者28％36％22％14％中層管理者18％33％36％13％基層管理者15％24％51％10％(二)管理者的職責(zé)(角色)(1)作為領(lǐng)導(dǎo)者,保證組織活動(dòng)順利進(jìn)行。包括與其他部門聯(lián)系,部門內(nèi)人員任用、訓(xùn)練、評(píng)價(jià)、指導(dǎo)。(2)作為信息收集和發(fā)布者,保證信息集散渠道暢通。如:了解情況,把握全局;上傳下達(dá)等。(3)作為決策者,保證決策及時(shí)、準(zhǔn)確。如:制定目標(biāo)、戰(zhàn)略、制度,組織創(chuàng)新,監(jiān)控目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)現(xiàn),資源分配利用。(4)作為聯(lián)絡(luò)人和談判者,保證內(nèi)部成員之間及組織與外部相關(guān)利益集團(tuán)之間溝通暢通,代表本部門就某些問題與外界或其他部門談判、磋商。(三)管理者的基本素質(zhì)(1)政治與文化素質(zhì)。指管理者的政治思想修養(yǎng)水平和文化基礎(chǔ)。包括:政治堅(jiān)定性、敏感性;事業(yè)心、責(zé)任感;思想境界與品德情操;人文修養(yǎng)與廣博的文化知識(shí)等。(2)基本業(yè)務(wù)素質(zhì)。指管理者在所從事工作領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)與能力。包括一般業(yè)務(wù)素質(zhì)和專門業(yè)務(wù)素質(zhì)。(3)身心素質(zhì)。指管理者本人的身體狀況與心理?xiàng)l件。包括:健康的身體、堅(jiān)強(qiáng)的意志、開朗、樂觀的性格、廣泛而健康的興趣等。(四)管理者的技能1.技術(shù)技能(專業(yè)技能)

技術(shù)技能指管理者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、技術(shù)和方法的能力。2.人際技能人際技能指與他人一起工作的能力(協(xié)作精神、團(tuán)隊(duì)精神),與組織單位中上下左右打交道的能力。3.概念技能(理性技能)概念技能指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力。26(五)不同層次管理者的職責(zé)與技能側(cè)重點(diǎn)技術(shù)技能人際技能概念技能升公司總裁后的思考

五、管理對(duì)象與管理環(huán)境(一)管理對(duì)象(二)管理環(huán)境及分類(三)影響組織管理的環(huán)境因素變化趨勢(shì)(四)環(huán)境管理(一)管理對(duì)象管理對(duì)象是指管理者為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo),通過管理行為作用其上的客體。它包括各類社會(huì)組織及其構(gòu)成要素與職能活動(dòng)。作為管理的直接對(duì)象,組織的資源或要素包括人員、資金、物資設(shè)備、時(shí)間和信息等。(二)管理環(huán)境及分類管理環(huán)境指存在于社會(huì)組織內(nèi)部與外部的影響管理實(shí)施和管理功效的各種力量、條件和因素的總和。按存在于社會(huì)組織的內(nèi)外范圍,管理環(huán)境可分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境主要指社會(huì)組織履行基本職能所需的各種內(nèi)部資源與條件,包括人員的社會(huì)心理、組織文化等因素。外部環(huán)境指組織外部的各種自然和社會(huì)條件與因素。(三)影響組織管理的環(huán)境因素變化趨勢(shì)(1)組織日益復(fù)雜。(2)科技進(jìn)步不斷加快。(3)生活質(zhì)量要求提高。(4)社會(huì)環(huán)境迅速變化,競爭加劇。(四)環(huán)境管理(1)了解與認(rèn)識(shí)環(huán)境。(2)分析與評(píng)估環(huán)境。(3)能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境。六、管理機(jī)制與方法(一)管理機(jī)制及重要性(二)管理機(jī)制的構(gòu)成(三)管理方法及類型(四)管理方法的完善與有效應(yīng)用(一)管理機(jī)制及重要性管理機(jī)制指管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行機(jī)理。管理機(jī)制本質(zhì)上是管理系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系、功能及運(yùn)行原理。它不是具體的管理辦法或管理行為,而是管理辦法的內(nèi)在機(jī)理,是管理行為的內(nèi)驅(qū)力。(一)管理機(jī)制及重要性其重要性表現(xiàn)在:(1)管理機(jī)制是對(duì)管理行為內(nèi)在本質(zhì)與規(guī)律的揭示,有什么樣的管理機(jī)制,就有什么樣的管理行為,就有什么樣的管理效果。(2)管理機(jī)制是科學(xué)管理的依據(jù)。(3)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新是組織(企業(yè))改革的核心。(二)管理機(jī)制的構(gòu)成1.運(yùn)行機(jī)制：運(yùn)行機(jī)制指組織基本職能的活動(dòng)方式、系統(tǒng)功能和運(yùn)行原理。2.動(dòng)力機(jī)制：動(dòng)力機(jī)制指管理系統(tǒng)動(dòng)力的產(chǎn)生與運(yùn)作的機(jī)理。3.約束機(jī)制：約束機(jī)制指對(duì)管理系統(tǒng)行為進(jìn)行限定與修正的功能與機(jī)理。(三)管理方法及類型1.經(jīng)濟(jì)方法2.行政方法3.法律方法4.社會(huì)心理學(xué)方法(四)管理方法的完善與有效應(yīng)用提高管理方法的科學(xué)性,使其符合相關(guān)客觀規(guī)律的要求。弄清管理方法的性質(zhì)和特點(diǎn),正確地運(yùn)用管理方法。研究管理者與管理對(duì)象的性質(zhì)與特點(diǎn),提高針對(duì)性。了解與掌握管理環(huán)境因素,采取適宜的管理方法。注意管理方法的綜合運(yùn)用。沒有哪種方法絕對(duì)適用于一切場(chǎng)合,也沒有哪種場(chǎng)合可以只用一種方法。第二節(jié)實(shí)務(wù)操作一、如何管理公司二、如何選擇管理者一、如何管理公司(一)制定公司發(fā)展計(jì)劃1.分析公司經(jīng)營環(huán)境2.制定公司和各部門目標(biāo)3.設(shè)計(jì)與抉擇方案4.編制計(jì)劃5.反饋計(jì)劃執(zhí)行情況(二)設(shè)計(jì)、建立組織結(jié)構(gòu)1.設(shè)計(jì)并建立組織結(jié)構(gòu)2.選聘管理人員,配備工作人員3.建立和完善組織制度,實(shí)施制度化管理(三)采取正確的領(lǐng)導(dǎo)方式,有效激勵(lì)員工(四)對(duì)組織活動(dòng)實(shí)施有效控制,保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)二、如何選擇管理者一般而言,管理者的選聘至少要考慮下述幾個(gè)方面:(一)個(gè)人素質(zhì)1.基本素質(zhì)2.管理素質(zhì)3.專業(yè)素質(zhì)二、如何選擇管理者一般而言,管理者的選聘至少要考慮下述幾個(gè)方面:(二)組織環(huán)境與崗位工作性質(zhì)組織在選擇管理者時(shí),還要考慮環(huán)境變化的特點(diǎn)和組織、管理崗位的性質(zhì)。(三)管理者在組織中所處的層次組織中不同層次的管理者所需要的素質(zhì)、能力也有明顯差異,在選擇管理者時(shí)要考慮欲招聘的管理者在組織管理中所處的層次。實(shí)訓(xùn)練習(xí)一、建立創(chuàng)業(yè)或模擬公司根據(jù)自愿原則,以6~8人為一組,利用課外時(shí)間對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)研,組建一家創(chuàng)業(yè)或模擬公司,自定公司名稱,確定公司的主要業(yè)務(wù)。二、管理方案設(shè)計(jì)以上述組建的公司為樣本,每個(gè)小組為本公司的經(jīng)營管理設(shè)計(jì)一份商業(yè)計(jì)劃書。三、調(diào)查與訪問自愿組成小組,每組6~8人,選擇一家企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。四、案例分析案例管理有大小事之分嗎？目標(biāo)制定第一節(jié)理論知識(shí)一、目標(biāo)二、目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn)一、目標(biāo)(一)組織宗旨和組織目標(biāo)(二)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)(三)組織目標(biāo)的作用(四)制定目標(biāo)的原則(一)組織宗旨和組織目標(biāo)1、組織宗旨2、組織目標(biāo)1、組織宗旨任何一個(gè)組織建立時(shí)，都要首先明確其宗旨，即要明確：“成立本組織的目的是什么？我們應(yīng)該是個(gè)怎樣的組織？為什么？”比如，軍隊(duì)的宗旨是保衛(wèi)國家，醫(yī)院的宗旨是救治病人，學(xué)校的宗旨是教育科研。組織宗旨所表達(dá)的是組織的使命，它說明了該組織之所以能在社會(huì)上得以存在的原因或成立該組織的根本目的，是一類組織區(qū)別于另一類組織的標(biāo)志。部分企業(yè)的宗旨內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司

專注乳品和食品行業(yè)，做中國乳品專家，不斷創(chuàng)新，以追求人類健康生活為己任。中國石油奉獻(xiàn)能源，創(chuàng)造和諧。中國核工業(yè)集團(tuán)有限公司興核強(qiáng)國，服務(wù)社會(huì)。迪士尼

用我們的想象力，帶給千百萬人快樂，并且歌頌、培育、傳播“健全的美國價(jià)值觀”。沃爾瑪我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西：用比較低的價(jià)格和比較多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬次要。強(qiáng)生：公司存在的目的是減輕人的“病痛”2、組織目標(biāo)光有宗旨是不夠的，組織宗旨需要通過目標(biāo)的具體化才能轉(zhuǎn)化為組織成員具體行動(dòng)的指南。所謂組織目標(biāo)，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的組織在未來一段時(shí)間內(nèi)預(yù)期要達(dá)到的目的。是隨著環(huán)境、時(shí)間以及條件變化不斷調(diào)整的一張“列車時(shí)刻表”。是組織爭取達(dá)到的一種未來狀態(tài)，它是開展各項(xiàng)組織活動(dòng)的依據(jù)和動(dòng)力。（二）組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)組織目標(biāo)只是實(shí)現(xiàn)每一個(gè)組織成員個(gè)人目標(biāo)的共同基礎(chǔ)。在一般情況下，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間是一致的。但有時(shí)，組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間也會(huì)產(chǎn)生不一致或不相容的情況。管理者要努力尋求組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的結(jié)合點(diǎn)（三）組織目標(biāo)的作用為組織的計(jì)劃和決策提供依據(jù)為組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)提供了準(zhǔn)則對(duì)組織成員具有激勵(lì)作用為業(yè)績考核及工作有效性檢驗(yàn)提供了依據(jù)（四）目標(biāo)制定的SMART原則S：SPECIFIC具體的M：MEASURABLE可衡量的A：ACHIVEABLE可達(dá)成的R：Relevant相關(guān)的T：TIME-BOUND有時(shí)間限制的判斷下列各項(xiàng)是否符合目標(biāo)制定的SMART原則

2021年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到1%2021年銷售成本不得超過1000萬元（假設(shè)1000萬元是合理的）

你必須在半年內(nèi)減肥20斤（假設(shè)你現(xiàn)在300斤）明確的目標(biāo)才能為管理者指明方向“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”

“那要看你想去哪里？”貓說。

“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。

“那么走哪條路也就無所謂了。”貓說。

——摘自劉易斯?卡羅爾的《愛麗絲漫游奇境記》二、目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn)目標(biāo)管理產(chǎn)生的背景目標(biāo)管理(

Management

by

Objectives，MBO)是由美國著名的管理專家德魯克在1954年發(fā)表的《管理實(shí)踐》一書中提出的一種管理方法。目標(biāo)管理的產(chǎn)生，基于以下兩大背景：一是20世紀(jì)40年代后期，隨著科學(xué)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，組織內(nèi)部的分工越來越細(xì)，各類工作的專業(yè)性越來越強(qiáng)，使各部門的本位主義和唯我思想得以滋長，各部門相互之間各行其是、互不往來，組織整體的協(xié)調(diào)性被忽視，組織內(nèi)部出現(xiàn)了大量的損耗。二是由于當(dāng)時(shí)占主導(dǎo)地位的科學(xué)管理思想比較強(qiáng)調(diào)理性而忽視人性，強(qiáng)調(diào)命令下屬應(yīng)該如何做，而不考慮下屬的思想狀況和需求，實(shí)行的是“命令式管理”。梅約的“霍桑試驗(yàn)”沖擊了泰羅的科學(xué)管理思想。

什么是目標(biāo)管理所謂目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，縮寫為MBO）是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，由一個(gè)組織中上級(jí)管理人員、中級(jí)管理人員以及員工一起共同協(xié)商制定組織目標(biāo)，層層落實(shí)，形成一個(gè)目標(biāo)體系，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，提倡自我控制，定期檢查目標(biāo)進(jìn)展情況，及時(shí)反饋績效結(jié)果，并把目標(biāo)完成情況作為考核各部門和個(gè)人的依據(jù)，給予相應(yīng)的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)管理的特點(diǎn)

實(shí)行參與管理，是一種民主的管理手段強(qiáng)調(diào)自我控制，是一種自覺的管理目標(biāo)清晰明確，可衡量注重管理實(shí)效，是一種成果管理目標(biāo)管理具有反饋與輔導(dǎo)作用傳統(tǒng)管理與目標(biāo)管理的比較傳統(tǒng)管理目標(biāo)管理如何看待利潤目標(biāo)就是利潤最大化利潤是實(shí)現(xiàn)一系列目標(biāo)后的間接結(jié)果如何看待驅(qū)動(dòng)過程驅(qū)動(dòng)，認(rèn)為過程帶來結(jié)果目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，認(rèn)為目標(biāo)帶來結(jié)果如何看待過程強(qiáng)調(diào)規(guī)則、程序和制度，目標(biāo)被放在一邊首先是目標(biāo)，其次才是過程如何看待控制靠施加懲罰性的方法來鞭策員工員工自我約束并注重自我發(fā)展管理類型命令式管理參與式管理管理重點(diǎn)關(guān)注誰是對(duì)的，容易產(chǎn)生沖突關(guān)注什么是對(duì)的，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作適應(yīng)情況剛性企業(yè)，程序型員工柔性企業(yè)，知識(shí)型員工目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績效目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系目標(biāo)管理的缺點(diǎn)

目標(biāo)難以制定目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在目標(biāo)商定可能增加管理成本第二節(jié)實(shí)務(wù)操作一、目標(biāo)管理的實(shí)施過程二、如何制定目標(biāo)三、如何實(shí)施目標(biāo)一、目標(biāo)管理的實(shí)施過程建立一套完整的目標(biāo)體系（SWOT分析法和5W2H法）上下級(jí)共同商量確定目標(biāo)。目標(biāo)要符合SMART原則制定目標(biāo)的時(shí)候，一定要和相關(guān)部門提前溝通組織實(shí)施與控制（行動(dòng)計(jì)劃書和目標(biāo)管理卡）強(qiáng)調(diào)自我控制定期的目標(biāo)控制目標(biāo)評(píng)價(jià)與考核根據(jù)目標(biāo)評(píng)價(jià)與考核結(jié)果給予獎(jiǎng)罰制定下一階段新的目標(biāo)體系，開始新的循環(huán)討論上下級(jí)不能就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)時(shí)怎么辦？二、如何制定目標(biāo)(一)SWOT分析法(二)5W2H分析法SWOT分析法SWOT分別是英文“Strengths”(優(yōu)勢(shì))、“Weaknesses”(劣勢(shì))“Opportunities”(機(jī)會(huì))、“Threats”(威脅)4個(gè)單詞的第一個(gè)字母。SWOT分析法常用于組織的環(huán)境分析和資源分析,以便對(duì)企業(yè)的綜合情況進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià),也可以用來制定和選擇戰(zhàn)略,協(xié)助制定目標(biāo)。SWOT分析的基本思路是:首先通過對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析,明確企業(yè)所具有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì);其次通過對(duì)公司所面臨的外部環(huán)境進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)當(dāng)前或者將來可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或者威脅,然后將這4種因素綜合起來進(jìn)行分析,以協(xié)助制定合理的目標(biāo)。5W2H分析法5W2H分析法也叫質(zhì)疑分析法,是一種思考方法,也可以說是一種創(chuàng)造技法,是對(duì)選定的項(xiàng)目、工序或操作,從原因(何因)、對(duì)象(何事)、地點(diǎn)(何地)、時(shí)間(何時(shí))、人員(何人)、方法(何法)、多少(程度)這6個(gè)方面提出問題進(jìn)行思考。通過對(duì)這些問題的反復(fù)思考、分析,可以達(dá)到協(xié)助制定目標(biāo)的作用。三、如何實(shí)施目標(biāo)(一)實(shí)施目標(biāo)的輔助工具——行動(dòng)計(jì)劃書(二)監(jiān)控目標(biāo)進(jìn)展的方法——目標(biāo)管理卡目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃書目標(biāo)管理卡欄目的基本內(nèi)容目標(biāo)項(xiàng)目權(quán)數(shù)權(quán)限與條件進(jìn)度自我評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)實(shí)訓(xùn)練習(xí)一、個(gè)人目標(biāo)的制定通過SWOT分析,確定自己10年后要達(dá)到的最終目標(biāo),以及10年內(nèi)各個(gè)階段的具體目標(biāo)。二、目標(biāo)任務(wù)書設(shè)計(jì)請(qǐng)結(jié)合個(gè)人某段時(shí)間在某企業(yè)中的實(shí)習(xí)情況,填寫工作目標(biāo)書(如表3-5)并完成該工作的目標(biāo)完成報(bào)告(如表3-6)。三、案例分析案例1采購費(fèi)用為什么會(huì)大幅度超支?案例2擬訂可考核的目標(biāo)計(jì)劃制定第一節(jié)理論知識(shí)一、計(jì)劃與計(jì)劃工作的含義、內(nèi)容二、計(jì)劃工作的特征三、計(jì)劃工作的作用四、計(jì)劃工作的類型一、計(jì)劃與計(jì)劃工作的含義、內(nèi)容計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)未來行動(dòng)所做的綜合的統(tǒng)籌安排,是未來組織活動(dòng)的指導(dǎo)性文件。計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過程。狹義的計(jì)劃工作僅指制定計(jì)劃。此處主要指狹義的概念,它是指根據(jù)環(huán)境的需要和組織自身的實(shí)際情況,通過科學(xué)的預(yù)測(cè),確定在未來一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。計(jì)劃工作的內(nèi)容可以描述為“5W2H”。5W2HWhat——做什么?目標(biāo)(任務(wù)),也就是最終要達(dá)到的結(jié)果或工作要求,即做什么,做到何種程度。Why——為什么做?原因(目的),也就是做這件事情的理由、意義和重要性。Who——誰去做?也就是人選,同時(shí)應(yīng)該有相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。When——何時(shí)做?也就是做這件事的起止時(shí)間和進(jìn)度安排。Where——何地做?地點(diǎn)范圍或組織層次,也就是涉及哪些部門或地點(diǎn)。How——怎樣做?也就是途徑、基本方法和主要戰(zhàn)術(shù)。Howmuch——多少?也就是費(fèi)用和投入。二、計(jì)劃工作的特征1、目的性2、首位性3、普遍性4、經(jīng)濟(jì)性5、創(chuàng)造性三、計(jì)劃工作的作用計(jì)劃是組織生存與發(fā)展的綱領(lǐng)計(jì)劃是組織協(xié)調(diào)的前提計(jì)劃是指揮實(shí)施的準(zhǔn)則計(jì)劃是控制活動(dòng)的依據(jù)四、計(jì)劃工作的類型(一)按計(jì)劃的表現(xiàn)形式劃分1.宗旨2.目標(biāo)3.戰(zhàn)略4.政策5.程序6.規(guī)則7.規(guī)劃8.預(yù)算四、計(jì)劃工作的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型分類標(biāo)準(zhǔn)類型（二）時(shí)間跨度長期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃（四）范圍廣度戰(zhàn)略計(jì)劃策略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃（三）組織職能生產(chǎn)計(jì)劃銷售計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃（五）明確程度指導(dǎo)性計(jì)劃具體性計(jì)劃第二節(jié)實(shí)務(wù)操作一、計(jì)劃制定的程序二、計(jì)劃制定的方法一、計(jì)劃制定的程序(一)明確任務(wù)和目標(biāo)(二)明確計(jì)劃的有關(guān)條件(三)制定戰(zhàn)略或行動(dòng)方案(四)落實(shí)人選、明確責(zé)任(五)制定進(jìn)度表(六)分配資源(七)制定應(yīng)變措施二、計(jì)劃制定的方法(一)滾動(dòng)計(jì)劃法(二)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)(三)運(yùn)籌學(xué)方法滾動(dòng)計(jì)劃法實(shí)訓(xùn)練習(xí)一、計(jì)劃制定與調(diào)查(1)請(qǐng)為你感興趣的事做個(gè)計(jì)劃,如專升本、支教、開網(wǎng)店、×××自由行等。(2)調(diào)查周邊企業(yè)或同學(xué)的計(jì)劃制定情況,形成相應(yīng)的調(diào)查報(bào)告。二、管理方案設(shè)計(jì)趙威該如何進(jìn)行創(chuàng)業(yè)規(guī)劃?三、案例分析怎樣贏得競爭優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理第一節(jié)理論知識(shí)一、戰(zhàn)略管理的含義和特點(diǎn)二、企業(yè)總體戰(zhàn)略三、通用競爭戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略管理的含義和特點(diǎn)(一)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的含義(二)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)(一)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略(strategy)一詞最早是軍事方面的概念,指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略?！秾O子兵法》被認(rèn)為是中國最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的著作。在現(xiàn)代,“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,其含義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略管理是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理,主要指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分,具體包括以下8個(gè)方面的內(nèi)容:戰(zhàn)略制定與實(shí)施;戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過程;戰(zhàn)略控制與激勵(lì);資源分配;多元化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略;競爭戰(zhàn)略;總經(jīng)理的遴選及其行為;高級(jí)管理層的組成過程及狀況。(二)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)1.戰(zhàn)略管理具有全局性2.戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員3.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題4.戰(zhàn)略管理具有長遠(yuǎn)性5.戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素二、企業(yè)總體戰(zhàn)略1、加強(qiáng)型戰(zhàn)略

加強(qiáng)型戰(zhàn)略是對(duì)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀及其未來充滿信心的體現(xiàn)，這一類型戰(zhàn)略的共同特征是擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模，加強(qiáng)其在行業(yè)中的競爭地位。（1）市場(chǎng)滲透

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略指通過努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷售量和市場(chǎng)份額。這種滲透可通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn)：一是地理上的滲透；二是營銷上的滲透。

（2）市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略指以現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)，這一戰(zhàn)略是基于企業(yè)對(duì)新市場(chǎng)和自身實(shí)力的信心。（3）產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過開發(fā)新型產(chǎn)品或提供新型的服務(wù)來拓展公司的業(yè)務(wù)，這種戰(zhàn)略是企業(yè)不滿足于現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)營狀態(tài)的體現(xiàn)。（4）協(xié)同業(yè)務(wù)開發(fā)

協(xié)同產(chǎn)業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略指進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，其根本目的不是在該新業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)獲利，而是希望通過這一新業(yè)務(wù)的開發(fā)而為企業(yè)的現(xiàn)有主業(yè)帶來更大的回報(bào)或增強(qiáng)主業(yè)的競爭能力。協(xié)同產(chǎn)業(yè)開發(fā)的準(zhǔn)則只有一個(gè)，就是對(duì)現(xiàn)有主業(yè)提供強(qiáng)大的支持。

2、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略基于兩個(gè)方面的考慮：一是看好某一產(chǎn)業(yè)的長期發(fā)展，期望在這一產(chǎn)業(yè)鏈上獲取更多的利潤；二是通過一體化戰(zhàn)略來提升競爭能力，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（1）前向一體化前向一體化指向產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸，即將業(yè)務(wù)延伸到企業(yè)的客戶端。（2）后向一體化后向一體化指向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，即將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到自己的供應(yīng)商的領(lǐng)域內(nèi)。（3）橫向一體化橫向一體化指同業(yè)間的兼并（合并）。原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)原材料生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究、開發(fā)運(yùn)輸機(jī)器供應(yīng)生產(chǎn)企業(yè)競爭性產(chǎn)品經(jīng)銷生產(chǎn)經(jīng)銷補(bǔ)充性產(chǎn)品運(yùn)輸市場(chǎng)信息維修服務(wù)副產(chǎn)品后向一體化橫向一體化前向一體化3、多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略表現(xiàn)的是不滿足于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)營，或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的前景預(yù)期不樂觀，基于分散風(fēng)險(xiǎn)的考慮，開展其他多元業(yè)務(wù)。（1）集中多元化集中多元化指進(jìn)入一個(gè)與原有業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)上都相關(guān)的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以發(fā)揮現(xiàn)有業(yè)務(wù)在技術(shù)上、市場(chǎng)上的協(xié)同作用。（2）橫向多元化橫向多元化指市場(chǎng)相關(guān)但技術(shù)不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，即向現(xiàn)有客戶提供新的不相關(guān)的產(chǎn)品，這一戰(zhàn)略發(fā)揮的是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)協(xié)同作用。（3）混合多元化混合多元化指進(jìn)入一個(gè)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全不相關(guān)的行業(yè)領(lǐng)域。4、防御型戰(zhàn)略

防御型戰(zhàn)略屬一種弱戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略基本上處于一種退或守的態(tài)勢(shì)，其更多的是出于風(fēng)險(xiǎn)防范或產(chǎn)業(yè)退出的考慮。從另一方面看，某一業(yè)務(wù)的退出在很大程度上是為了在一個(gè)更好的領(lǐng)域內(nèi)有所作為。（1）合資經(jīng)營合資經(jīng)營指與其他企業(yè)合資，共同組成一個(gè)新的企業(yè)，借雙方的力量共同把握一個(gè)機(jī)會(huì)、增加抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力、繞開某種政策的限制等。（2）收縮收縮戰(zhàn)略指通過減少某項(xiàng)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)與成本，或陸續(xù)抽出資金，使該業(yè)務(wù)逐步萎縮，以減少損失。（3）剝離剝離戰(zhàn)略指出售公司的分公司、分部或一部分業(yè)務(wù)。剝離可以是全面收縮戰(zhàn)略的一部分，也可以是為下一步戰(zhàn)略投資籌集資金的手段。（4）清算清算指將公司全部資產(chǎn)整體或分塊出售，又稱結(jié)業(yè)清算。清算是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營的徹底放棄，也是避免更大損失的無奈之舉。三、通用競爭戰(zhàn)略邁克爾·波特：五力競爭1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

通過規(guī)?；a(chǎn)或依靠獨(dú)特的生產(chǎn)工藝，在成本水平上大大領(lǐng)先于對(duì)手，從而獲取價(jià)格上的競爭優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往意味著巨大的生產(chǎn)規(guī)模和專業(yè)化程度很高的生產(chǎn)設(shè)施。

2、差異化戰(zhàn)略（標(biāo)岐立異戰(zhàn)略）

該戰(zhàn)略是通過形成自己的特色，以與其他企業(yè)的產(chǎn)品形成區(qū)別，從而避開正面價(jià)格競爭的戰(zhàn)略手段。差異化一般通過品牌、技術(shù)性能、新功能、服務(wù)等方式來實(shí)現(xiàn)。

3、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略著眼于在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個(gè)狹小空間做出選擇，即選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場(chǎng)，集中力量，并量體裁衣為其提供個(gè)性化服務(wù)。第二節(jié)實(shí)務(wù)操作一、戰(zhàn)略管理的基本過程二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和選擇方法一、戰(zhàn)略管理的基本過程（一）戰(zhàn)略分析1、外部－宏觀環(huán)境分析(1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(2)技術(shù)環(huán)境(3)社會(huì)文化環(huán)境(4)政治環(huán)境(5)自然環(huán)境（一）戰(zhàn)略分析2.外部微觀環(huán)境(任務(wù)環(huán)境)分析(1)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(2)競爭對(duì)手分析(3)顧客分析(4)標(biāo)桿分析（一）戰(zhàn)略分析3、內(nèi)部環(huán)境分析

(1)有形資源分析(2)無形資源分析(3)能力分析(4)價(jià)值鏈分析(5)組織結(jié)構(gòu)和組織文化的分析

(二)戰(zhàn)略制定1.制定戰(zhàn)略的原則2.制定戰(zhàn)略的程序1.制定戰(zhàn)略的原則(1)戰(zhàn)略首先要貫徹和反映企業(yè)文化中蘊(yùn)含的經(jīng)營理念、企業(yè)精神、宗旨與價(jià)值觀。(2)要符合企業(yè)的內(nèi)在條件,充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì),揚(yáng)長避短,并營造新的優(yōu)勢(shì)資源。(3)企業(yè)戰(zhàn)略要打特色牌,形成自身獨(dú)特模式。(4)戰(zhàn)略要有前瞻性。(5)立足現(xiàn)有企業(yè)基礎(chǔ)起步。(6)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)劃分為若干戰(zhàn)略階段,并設(shè)定一些戰(zhàn)略控制點(diǎn),漸進(jìn)式地逼近終極目標(biāo)。(7)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要事先小心論證。(8)企業(yè)戰(zhàn)略體系一經(jīng)確定或批準(zhǔn),則具有長期指導(dǎo)性、持久性、一貫性和嚴(yán)肅性。2.制定戰(zhàn)略的程序(1)識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略(2)分析企業(yè)外部環(huán)境(3)測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì)(4)準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案(5)評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案(6)確定戰(zhàn)略方案(三)戰(zhàn)略實(shí)施1.戰(zhàn)略實(shí)施的步驟2.戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則3.戰(zhàn)略實(shí)施的要點(diǎn)1.戰(zhàn)略實(shí)施的步驟第一步,制定行動(dòng)計(jì)劃和職能部門策略第二步,將戰(zhàn)略整合入組織第三步,建立戰(zhàn)略控制和持續(xù)改進(jìn)2.戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則(1)適度合理性原則(2)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮原則(3)權(quán)變?cè)瓌t3.戰(zhàn)略實(shí)施的要點(diǎn)(1)重視戰(zhàn)略實(shí)施前的發(fā)動(dòng)工作,提高員工對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)同(2)戰(zhàn)略實(shí)施前制定具體和可操作的實(shí)施計(jì)劃(3)戰(zhàn)略實(shí)施的影響因素要同戰(zhàn)略匹配(四)戰(zhàn)略控制1.戰(zhàn)略控制的內(nèi)容2.戰(zhàn)略控制的作用3.戰(zhàn)略控制的方式1.戰(zhàn)略控制的內(nèi)容(1)設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)(2)績效監(jiān)控與偏差評(píng)估(3)設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施,以順應(yīng)變化著的環(huán)境和條件,保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。(4)監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素(5)激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體,以調(diào)動(dòng)其自控制與自評(píng)價(jià)的積極性,以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。2.戰(zhàn)略控制的作用(1)戰(zhàn)略控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié),它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施(2)戰(zhàn)略控制能力與效率的高低是戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要制約因素,它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小(3)戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)可以為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋,幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實(shí)際的、正確的,哪些是不符合實(shí)際的、錯(cuò)誤的,這對(duì)于提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。(4)戰(zhàn)略實(shí)施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等基礎(chǔ)建設(shè),為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎(chǔ)。3.戰(zhàn)略控制的方式(1)事前控制(前饋控制)(2)事后控制(反饋控制)(3)實(shí)時(shí)控制(過程控制)二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和選擇方法(一)SWOT矩陣(二)波士頓矩陣(三)通用矩陣(一)SWOT矩陣（WO戰(zhàn)略）（SO戰(zhàn)略）（WT戰(zhàn)略）（ST戰(zhàn)略）企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)(Opportunities)威脅（Threats)劣勢(shì)（Weaknesses)優(yōu)勢(shì)（Strengths)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境(二)波士頓矩陣(三)通用矩陣實(shí)訓(xùn)練習(xí)一、創(chuàng)業(yè)公司戰(zhàn)略計(jì)劃制定(1)對(duì)模擬創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行SWOT分析(2)根據(jù)環(huán)境分析結(jié)果制定企業(yè)總體戰(zhàn)略計(jì)劃及競爭戰(zhàn)略計(jì)劃二、戰(zhàn)略計(jì)劃方案設(shè)計(jì)摩登百貨登陸廣州中泰廣場(chǎng)的戰(zhàn)略計(jì)劃制定三、案例分析山姆會(huì)員店的逆勢(shì)成長科學(xué)決策第一節(jié)理論知識(shí)一、決策的概念二、決策的類型三、決策在管理中的地位和作用一、決策的概念狹義的決策指對(duì)未來行動(dòng)方案的抉擇行為。廣義的決策指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),運(yùn)用科學(xué)理論和方法,在對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境影響因素及相關(guān)信息進(jìn)行充分、全面、系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,提出解決問題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的若干種可行方案,并依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)各種備選方案,從中選定作為人們行動(dòng)綱領(lǐng)的最滿意的方案并加以實(shí)施的過程。決策的內(nèi)涵:(1)決策的前提:要有明確的目的;(2)決策的條件:有若干可行方案可供選擇;(3)決策的重點(diǎn):方案的分析比較;(4)決策的結(jié)果:選擇滿意方案;(5)決策的實(shí)質(zhì):主觀判斷過程。二、決策的類型(一)按決策的重要性劃分1.戰(zhàn)略決策2.戰(zhàn)術(shù)決策3.業(yè)務(wù)決策(執(zhí)行性決策)(二)按決策性質(zhì)(重復(fù)程度)劃分1.程序化決策2.非程序化決策二、決策的類型(三)按決策問題具備的條件和決策結(jié)果的確定性程度劃分1.確定型決策2.風(fēng)險(xiǎn)型決策3.不確定型決策(四)按決策的方法劃分1.定量決策2.定性決策(五)其他的決策分類三、決策在管理中的地位和作用(1)決策貫穿于整個(gè)管理的過程,是管理的核心內(nèi)容(2)決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展(3)決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志第二節(jié)實(shí)務(wù)操作一、決策的程序二、定性決策的方法三、確定型決策的方法四、風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法五、不確定型決策的方法一、決策的程序

(一)明確決策問題(二)明確決策目標(biāo)(三)設(shè)計(jì)備選方案(四)分析、選擇滿意的方案(五)審查、實(shí)施與反饋(一)明確決策問題(1)確定是否存在問題(2)確定問題是否需要解決(3)確定問題到底是什么,即明確真正的問題及其可能的原因(4)確定問題能否解決(5)確定應(yīng)由誰來負(fù)責(zé)(二)明確決策目標(biāo)在所要解決的問題及其責(zé)任人明確以后,則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度,明確預(yù)期的結(jié)果是什么,也就是要明確決策目標(biāo)。決策目標(biāo),是指在一定的環(huán)境和條件下,根據(jù)預(yù)測(cè),對(duì)這一問題所希望得到的解決結(jié)果。目標(biāo)的確定十分重要,同樣的問題,由于目標(biāo)不同,可采用的決策方案也會(huì)大不相同。(三)設(shè)計(jì)備選方案(1)大膽設(shè)想(2)精心設(shè)計(jì)(四)分析、選擇滿意的方案(1)制定評(píng)價(jià)與選擇的標(biāo)準(zhǔn)(2)對(duì)備選方案進(jìn)行全面評(píng)價(jià)(3)選擇滿意的方案(五)審查、實(shí)施與反饋審查

實(shí)施，將決策付諸實(shí)施

反饋，對(duì)方案的實(shí)施進(jìn)行跟蹤控制二、定性決策的方法

頭腦風(fēng)暴法

德爾菲法電子會(huì)議法方案前提分析法三、確定型決策的方法

盈虧平衡分析的基本模型

盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法

要獲得一定的目標(biāo)利潤B時(shí)例

某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。

求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?解：(1)Q=200000/(15-10)=40000(件)(2)Q=(200000+20000)/(15-10)=44000(件)盈虧平衡點(diǎn)銷售額法

要獲得一定目標(biāo)利潤時(shí)練習(xí)一假如一個(gè)經(jīng)理購買機(jī)器有三種選擇方案：1臺(tái)、2臺(tái)、3臺(tái)，其固定成本和潛在產(chǎn)量如下，可變成本為每單位10元，單位產(chǎn)品售價(jià)40元。機(jī)器數(shù)年總固定成本產(chǎn)出范圍196000-3002150000-6003200000-9001、確定每一產(chǎn)出范圍的盈虧平衡點(diǎn)2、如果年需求為580-660單位，需要購買多少臺(tái)機(jī)器？四、風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法

-決策樹法某公司計(jì)劃未來3年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測(cè)估計(jì)，這種產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3?，F(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，求取得最大經(jīng)濟(jì)效益的方案。有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示。例（數(shù)據(jù)）暢銷（0.2）一般（0.5）

滯銷（0.3）

大批量4030-10中批量30208小批量201814例解從左向右畫出決策樹圖形例解計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值。根據(jù)表中數(shù)據(jù)資料計(jì)算如下：大批量生產(chǎn)期望值=[40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3]×3=60(萬元)中批量生產(chǎn)期望值=[30×0.2+20×0.5+8×0.3]×3=55.2(萬元)小批量生產(chǎn)期望值=[20×0.2+18×0.5+14×0.3]×3=51.6(萬元)選擇最佳方案。五、不確定型決策的方法

未來自然狀態(tài)完全不能確定決策主要靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、智慧和風(fēng)格，便產(chǎn)生不同的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，因而形成了多種具體的決策方法。樂觀法(大中取大法)悲觀法(小中取大法)平均法(等概率法)后悔值法(大中取小法)不確定型決策的方法

例：某公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的需求量有四種可能。對(duì)每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測(cè)?，F(xiàn)有三種方案：A方案是自己動(dòng)手，改造原有設(shè)備；B方案是全部更新，購進(jìn)新設(shè)備；C方案是購進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn)5年。據(jù)測(cè)算，各個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下5年內(nèi)的預(yù)期損益見表。樂觀法(大中取大法)

方案

需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低A方案70√503020B方案100√8020-20C方案85√60255悲觀法(小中取大法)

方案

需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低A方案70503020√B方案1008020-20√C方案8560255√平均法(等概率法)

方案

需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低期望值A(chǔ)方案70503020（70+50+30+20）*0.25=42.5B方案1008020-20(100+80+20-20)*0.25=45√C方案8560255(85+60+25+5)*0.25=44.25后悔值法(大中取小法)

方案

需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低最大后悔值

A方案(后悔值)70(100-70)50(80-50)30(30-30)20(20-20)30B方案(后悔值)100(100-100)80(80-80)20(30-20)-20(20+20)40C方案(后悔值)85(100-85)60(80-60)25(30-25)5(20-5)20√實(shí)訓(xùn)練習(xí)一、制定班級(jí)管理方案每組同學(xué)根據(jù)自己對(duì)班級(jí)的調(diào)查,運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法,提出所在班級(jí)的管理方案二、方案決策1.投資股市還是存銀行?2.選擇哪種技術(shù)方案?三、案例分析萬科公司決策之路

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié)理論知識(shí)一、組織概述二、組織設(shè)計(jì)三、組織結(jié)構(gòu)160一、組織概述（一）組織的含義（二）組織的類型（三）組織職能的基本內(nèi)容（四）組織的功能

161

（一）組織的含義

從靜態(tài)的、實(shí)體的角度理解，組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)而由若干個(gè)人組合形成的一個(gè)系統(tǒng)。

從動(dòng)態(tài)角度理解，組織職能是指為了有效地實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，并對(duì)組織資源進(jìn)行合理配置的過程。

（二）組織的類型1、正式組織和非正式組織2、營利性組織和非營利組織3、實(shí)體組織和虛擬組織162163（三）組織職能的基本內(nèi)容1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2、適度分權(quán)和正確授權(quán)3、組織內(nèi)各職位人員的配備4、組織文化的培育和建設(shè)5、組織的運(yùn)行和變革（四）組織的功能1、整合功能2、協(xié)調(diào)功能3、維護(hù)利益的功能4、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的功能165二、組織設(shè)計(jì)（一）組織設(shè)計(jì)的含義（二）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容（一）組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)，就是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而組合的有機(jī)整體，是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，對(duì)組織開展工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須的各種資源進(jìn)行安排，以便在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的管理活動(dòng)過程。（二）組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容1、職務(wù)或工作設(shè)計(jì)2、部門化3、指揮鏈4、管理跨度與管理層次5、集權(quán)與分權(quán)6、正規(guī)化168三、組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)的含義（二）典型的組織結(jié)構(gòu)類型與特點(diǎn)（一）組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織的“骨架”，是描述組織的框架體系。具體地說，就是如何對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行職能分工，形成橫向的部門聯(lián)系以及縱向的層次體系。（二）典型組織結(jié)構(gòu)類型及特點(diǎn)1、直線制2、直線職能制3、事業(yè)部制4、

矩陣制5、委員會(huì)結(jié)構(gòu)6、虛擬組織

7、學(xué)習(xí)型組織1711、直線制組織中的各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，等級(jí)原則就是一個(gè)上級(jí)對(duì)一個(gè)下級(jí)行使直接的管理監(jiān)督，即直線職權(quán)，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)。1722、直線職能制組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，分擔(dān)某些職能管理業(yè)務(wù)。這些職能機(jī)構(gòu)有權(quán)在自己的職能業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)人員下達(dá)批示和命令。1733、事業(yè)部制含義事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式，是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營的一種體制。事業(yè)部不是按職能而是按企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)項(xiàng)目劃分的，具有經(jīng)營自主權(quán)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營單位。事業(yè)部是分權(quán)化組織單位，它分割了一定的直線指揮權(quán)限，有進(jìn)行采購、生產(chǎn)、銷售的自主權(quán)。每一個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤責(zé)任中心，是產(chǎn)品責(zé)任單位或生產(chǎn)責(zé)任單位，有自己獨(dú)立的市場(chǎng)；在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。1754、矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣制結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃一目標(biāo)結(jié)構(gòu)，它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。1765、委員會(huì)組織

委員會(huì)是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的管理者群體。委員會(huì)在實(shí)踐中被廣泛采用，如董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、職工委員會(huì)、學(xué)位評(píng)定委員會(huì)等。177●委員會(huì)的類型。(1)組織中的委員會(huì)可以是臨時(shí)的，它是為某一特定目的而組織的，完成特定任務(wù)后即行解散；委員會(huì)也可以是常設(shè)的，行使某種經(jīng)常性職能。(2)按職能性質(zhì)劃分可分為兩種類型：一種是行使決策職能的直線式的，例如董事會(huì)，它的決策要求下級(jí)必須執(zhí)行；另一種是行使咨詢協(xié)調(diào)職能的參謀式的，它為直線人員提供咨詢建議等。1786、虛擬組織虛擬組織亦稱“動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織”，是指兩個(gè)以上的獨(dú)立實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在特定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)、而是一種開放的組織結(jié)構(gòu)，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源的整合利用，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性、完成單個(gè)企業(yè)難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。7、學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是指在這個(gè)組織里，每個(gè)人都參與識(shí)別和解決問題，使得組織不斷地實(shí)踐、變革和改善，因而增強(qiáng)其成長、學(xué)習(xí)和達(dá)到目標(biāo)的能力。該組織的重點(diǎn)是解決問題，與傳統(tǒng)組織以效率為主有所區(qū)別。在學(xué)習(xí)型組織里，全體員工關(guān)注于問題，如理解特殊客戶的需求，同時(shí)也要解決問題，這意味著采用獨(dú)特的方式綜合處理事物以滿足某一客戶的需求。第二節(jié)實(shí)務(wù)操作一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與創(chuàng)新的方法二、組織結(jié)構(gòu)變革與創(chuàng)新一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與創(chuàng)新的方法（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則（三）選擇組織結(jié)構(gòu)的技巧（四）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)需要注意的問題（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、明確組織設(shè)計(jì)的方針和原則2、進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)3、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)框架4、設(shè)計(jì)組織內(nèi)部聯(lián)系方式與管理規(guī)范5、人員配備6、反饋與修正（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1、精簡效率的原則2、統(tǒng)一指揮原則3、內(nèi)外協(xié)調(diào)的原則4、責(zé)權(quán)對(duì)等的原則（三）選擇組織結(jié)構(gòu)的技巧設(shè)計(jì)選擇優(yōu)點(diǎn)適用對(duì)象和環(huán)境直線型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)小型組織：發(fā)展的初期職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織事業(yè)部型對(duì)結(jié)果的高度責(zé)任感大型組織：多種產(chǎn)品或多個(gè)市場(chǎng)的組織矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織委員會(huì)靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織虛擬型快速、靈活、經(jīng)濟(jì)工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動(dòng)力學(xué)習(xí)型組織快速、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)重于個(gè)人培養(yǎng)員工學(xué)習(xí)能力；能對(duì)問題快速反應(yīng)；部門無界限，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)決策（四）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)需要注意的問題

1、戰(zhàn)略的變化2、管理者和管理模式的不同3、組織文化氛圍的差異4、組織規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段的變化5、組織外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化6、組織技術(shù)水平的改變二、組織結(jié)構(gòu)變革與創(chuàng)新（一）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、變革的時(shí)機(jī)（二）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和變革的途徑（三）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和變革的程序（四）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和變革中的問題及化解（一）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、變革的時(shí)機(jī)1、戰(zhàn)略變化時(shí)2、環(huán)境變化時(shí)3、組織內(nèi)部條件變化時(shí)4、組織成長時(shí)（二）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和變革的途徑

（三）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和變革的程序

1、確定變革的問題2、組織診斷3、提出方案4、選擇方案5、制定計(jì)劃6、實(shí)施計(jì)劃7、評(píng)價(jià)效果8、反饋（四）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和變革中的問題及化解

1、組織方面2、群體方面3、個(gè)體方面實(shí)訓(xùn)練習(xí)（一）創(chuàng)業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)各創(chuàng)業(yè)小組根據(jù)本公司的實(shí)際（如目標(biāo)、規(guī)模、業(yè)務(wù)、人員等）設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)，并分析：（1）方案的優(yōu)缺點(diǎn)，如何在實(shí)際管理中揚(yáng)長避短。（2）這種組織結(jié)構(gòu)隨著公司的發(fā)展，可能會(huì)出現(xiàn)什么問題，如何隨著變化進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變更何創(chuàng)新.（二）組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)1、某新建百貨商場(chǎng)主營百貨商品，經(jīng)營面積在3萬平方米。試將其組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)架搭建起來。班級(jí)成員人人參與，互相補(bǔ)充意見。要求以2～3人為一組完成設(shè)計(jì)工作，并說明原因。其他條件可自己假設(shè)。2、全班同學(xué)以2～3人為一組，分別走訪不同的企業(yè)，了解該企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置及相互之間的聯(lián)系。畫出該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖，并分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否合理。以小組為單位，寫出1000字的實(shí)訓(xùn)報(bào)告，在全班展示交流。（三）案例分析人力資源管理第一節(jié)理論知識(shí)一、人力資源管理概述二、人力資源管理的主要內(nèi)容一、人力資源概述人力資源管理是指組織將勞動(dòng)力作為最重要的組織資源之一，運(yùn)用現(xiàn)代管理方法和手段加以獲取、開發(fā)、使用和保持，在實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展。人力資源管理與人事管理的區(qū)別

二、人力資源管理的主要內(nèi)容（一）人力資源規(guī)劃（二）工作分析（三）人員的招聘與錄用（四）員工培訓(xùn)和開發(fā)（五）績效考評(píng)（六）薪酬管理（七）員工關(guān)系管理（一）人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（1）總規(guī)劃（2）職務(wù)管理計(jì)劃（3）人員調(diào)配計(jì)劃（4）職業(yè)開發(fā)計(jì)劃（5）工作考評(píng)計(jì)劃（6）員工激勵(lì)計(jì)劃（7）費(fèi)用規(guī)劃2、人力資源規(guī)劃的程序（1）人力資源預(yù)測(cè)（2）制定人力資源政策（3）人力資源規(guī)劃方案的制定（4）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評(píng)價(jià)（二）工作分析1、工作分析的流程工作分析又稱職務(wù)分析，是對(duì)各類工作崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系，勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作分析的流程一般分為三個(gè)階段，準(zhǔn)備階級(jí)、調(diào)查階段、總結(jié)分析階段。2、工作分析的內(nèi)容（1）職務(wù)工作說明職務(wù)工作說明是對(duì)于職務(wù)工作內(nèi)容與形式的規(guī)范性界定，主要包括以下內(nèi)容：（2）職務(wù)任職規(guī)范（三）人員的招聘與錄用

1、人員招聘的途徑人員招聘是指企業(yè)采取一些科學(xué)的方法尋找、吸引具備資格的人員彌補(bǔ)崗位空缺的過程。人員招聘的渠道：內(nèi)部招聘和外部招聘。2、人員招聘的原則（1）公開、公平、公正的原則（2）全面考核的原則（3）能級(jí)對(duì)應(yīng)的原則（4）擇優(yōu)原則（5）效率優(yōu)先的原則3、人員招聘的流程企業(yè)員工的招聘通常包括招聘準(zhǔn)備、招聘實(shí)施和招聘評(píng)估三個(gè)階段。4、人員初選的步驟和方法（1）簡歷篩選（2）筆試（3）面試（4）背景調(diào)查與體檢（四）員工培訓(xùn)和開發(fā)

1、員工培訓(xùn)的定義和原則員工培訓(xùn)是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，采用各種方法對(duì)員工進(jìn)行一系列有計(jì)劃、有組織的教育、培養(yǎng)和訓(xùn)練活動(dòng)，以提高員工的知識(shí)、技能，改善員工的工作態(tài)度，提升員工的職業(yè)素質(zhì)。企業(yè)在員工培訓(xùn)中要注意以下九個(gè)原則：（1）戰(zhàn)略性原則（2）長期性原則（3）按需培訓(xùn)的原則（4）實(shí)踐培訓(xùn)原則（5）多樣性原則（6）企業(yè)與員工共同發(fā)展的原則（7）全員培訓(xùn)與重點(diǎn)提高的原則（8）反饋與強(qiáng)化培訓(xùn)效果的原則（9）效益原則2、員工培訓(xùn)的分類根據(jù)培訓(xùn)與工作的關(guān)系，員工培訓(xùn)可分為崗前培訓(xùn)，在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。3、員工培訓(xùn)的流程（1）培訓(xùn)需求分析（2）制定培訓(xùn)計(jì)劃（3）實(shí)施培訓(xùn)（4）進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估和反饋（五）績效考評(píng)1、績效考評(píng)的內(nèi)容績效考評(píng)是指對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工的工作行為表現(xiàn)、工作任務(wù)完成的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。績效考評(píng)的內(nèi)容包括能力、態(tài)度和業(yè)績考評(píng)。2、績效考評(píng)的基本步驟（1）制定績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)并推行（2）績效的評(píng)定（3）考評(píng)結(jié)果的反饋（4）考核結(jié)果的運(yùn)用3、績效考評(píng)的方法（1）排序法（2）配對(duì)比較法（3）強(qiáng)制分布法（4）關(guān)鍵事件法（5）行為錨定法（6）目標(biāo)管理法（六）薪酬管理1、薪酬的定義和構(gòu)成薪酬是員工為企業(yè)提供勞動(dòng)和所作貢獻(xiàn)而得到的各種貨幣與實(shí)物報(bào)酬的總和，包括工資、獎(jiǎng)金、福利、津貼等具體形式。薪酬的構(gòu)成不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境以及工作的內(nèi)在特征、組織的特征等所帶來的非經(jīng)濟(jì)性的心理效用。2、薪酬管理的基本原則（1）合法性原則（2）公平原則（3）激勵(lì)性原則（4）效益性原則3、薪酬管理的內(nèi)容企業(yè)薪酬管理內(nèi)容包括企業(yè)員工工資總額管理，員工薪酬水平的控制，企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)與完善和日常薪酬管理等。其中日常薪酬管理具體包括薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，年度員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃的制定，員工的薪酬滿意度調(diào)查，核算報(bào)告期內(nèi)人工成本，檢查人工成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，調(diào)整員工的薪酬等。4、幾種常見的企業(yè)薪酬制度及適用范圍（1）計(jì)件工資制（2）技術(shù)等級(jí)工資制（3）崗位或職務(wù)等級(jí)工資制（4）崗位技能工資制（5）銷售提成制（6）結(jié)構(gòu)工資制（七）員工關(guān)系管理主要包含：勞動(dòng)關(guān)系管理（指傳統(tǒng)的簽合同、解決勞動(dòng)糾紛等內(nèi)容）、法律問題及投訴、員工的活動(dòng)和協(xié)調(diào)、心理咨詢服務(wù)、員工的沖突管理、員工的內(nèi)部溝通管理、工作豐富化、晉升、員工的信息管理、員工的獎(jiǎng)懲管理、員工的紀(jì)律管理、辭退、裁員及臨時(shí)解聘、合并及收購、工作擴(kuò)大化、崗位輪換等。第二節(jié)實(shí)務(wù)操作一、如何根據(jù)招聘人員的不同選擇合適的招聘渠道二、如何設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案一、如何根據(jù)招聘人員的不同選擇合適的招聘渠道【案例7.2】某企業(yè)要招聘一名辦公室職員，若干專業(yè)技術(shù)人員和1名中層管理人員。請(qǐng)你為該企業(yè)這三類人員的招聘選擇合適的招聘渠道，并說明原因。二、如何設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案見案例7.3實(shí)訓(xùn)練習(xí)（一）制定創(chuàng)業(yè)公司人力資源計(jì)劃（二）模擬招聘演練（三）培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)理論知識(shí)一、領(lǐng)導(dǎo)的概念與手段二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論一、領(lǐng)導(dǎo)的概念與手段(一)領(lǐng)導(dǎo)的概念(二)領(lǐng)導(dǎo)的手段(一)領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)就是運(yùn)用各種影響力帶領(lǐng)、引導(dǎo)或鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)者就是在組織中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人。(二)領(lǐng)導(dǎo)的手段領(lǐng)導(dǎo)作為一種影響力,其施加作用的方式或手段主要有指揮、激勵(lì)和溝通。二、領(lǐng)導(dǎo)方式理論(一)特性理論(二)行為理論(一)特性理論特性理論研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)特征對(duì)領(lǐng)導(dǎo)成敗的影響。該理論關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人,并試圖確定能夠造就偉大管理者的共同特性。不同研究者從各自的角度提出了許多理論,反映有效領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特點(diǎn)。(二)行為理論行為理論的主要成果包括:領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論;領(lǐng)導(dǎo)方式四體制理論;領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論;管理方格理論。1.領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體理論這種理論是組織行為學(xué)家坦南鮑姆與施米特于1958年提出來的。經(jīng)過研究,他們認(rèn)為在獨(dú)裁和民主兩種極端領(lǐng)導(dǎo)方式之間,存在多種過渡式領(lǐng)導(dǎo)方式,它們組成了領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體,并具體提出了在以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)方式到以下屬為中心的民主式領(lǐng)導(dǎo)方式之間,有7種代表性的領(lǐng)導(dǎo)方式,如圖9-1所示。2.領(lǐng)導(dǎo)方式四體制理論美國社會(huì)心理學(xué)家李克特提出的領(lǐng)導(dǎo)方式四體制理論認(rèn)為:領(lǐng)導(dǎo)方式可以分為4種類型,即剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)和參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)方式的四體制各有其特征。(1)剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo):在這樣的組織中,決策都是由組織的領(lǐng)導(dǎo)者制定,管理者一般采用的管理手段是恫嚇和威脅,上下級(jí)互相不信任,因而組織的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。(2)仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo):在這樣的組織中,決策也是由領(lǐng)導(dǎo)者做出,但在一定的范圍內(nèi),也會(huì)代表被管理者的意見;管理者一般會(huì)采用恩賜的手法進(jìn)行管理,上級(jí)對(duì)下級(jí)缺乏信任,下級(jí)對(duì)上級(jí)敬而遠(yuǎn)之,報(bào)喜不報(bào)憂,工作缺乏主動(dòng)性,上下級(jí)的溝通只是表面的、膚淺的。(3)協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo):在這樣的組織中,領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)行部分的參與制,被管理者在自己部門的范圍內(nèi)有一定的發(fā)言權(quán),但宏觀的決策仍是由領(lǐng)導(dǎo)制定的,下級(jí)只可以做出具體的決定;管理者主要采取鼓勵(lì)的方式進(jìn)行管理,偶爾使用懲罰的手段;領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)溝通的程度比較深,彼此大致信任。(4)參與式的民主領(lǐng)導(dǎo):在這樣的組織中,領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施目標(biāo)管理,向下級(jí)提出具體的目標(biāo)而不過多干涉下級(jí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法;領(lǐng)導(dǎo)者主要使用獎(jiǎng)勵(lì)的方法調(diào)動(dòng)員工積極性;上下級(jí)之間充分信任,信息溝通準(zhǔn)確流暢。3.領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論是由美國俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究者們?cè)?945年提出來的。研究結(jié)果認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為可分為兩種類型:一是以工作為重。領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定組織目標(biāo),建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序,嚴(yán)格要求下屬,確保其努力完成目標(biāo)。二是以人為重。建立領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的友誼、尊重信任關(guān)系方面的行為。如給下屬以較多的工作主動(dòng)權(quán)、參與管理、體貼他們的思想感情等。這兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式不是互相排斥的,而是可以組合成四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。即:高工作低關(guān)系,低工作低關(guān)系,高工作高關(guān)系,低工作高關(guān)系。一般而言,高工作高關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工作效率和領(lǐng)導(dǎo)有效性最好。如圖9-2所示。4.管理方格理論管理方格理論是由布萊克和穆頓在1964年提出的。他們認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)生產(chǎn)(工作)關(guān)心與對(duì)人關(guān)心之間存在多種復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)方式,可以用兩維坐標(biāo)圖來表示:以橫坐標(biāo)代表領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)(工作)的關(guān)心;以縱坐標(biāo)代表領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心。各劃分9個(gè)格,反映關(guān)心的程度。這樣形成81種組合,代表各種各樣的領(lǐng)導(dǎo)方式。如圖9-3所示。(三)情景理論情景理論或稱權(quán)變理論,是在特性理論與行為理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,反映了當(dāng)代管理理論發(fā)展的重要趨勢(shì)。情景理論認(rèn)為,不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式,只有結(jié)合具體情景,采用因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式,才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。其基本觀點(diǎn)可用下式反映:有效領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者,被領(lǐng)導(dǎo)者,環(huán)境)即有效的領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)過程所處的環(huán)境的函數(shù)。第二節(jié)實(shí)務(wù)操作一、正確運(yùn)用權(quán)力的前提——理解權(quán)力的本質(zhì)與規(guī)律二、正確運(yùn)用權(quán)力的要點(diǎn)一、正確運(yùn)用權(quán)力的前提——理解權(quán)力的本質(zhì)與規(guī)律(一)權(quán)力的含義與本質(zhì)(二)職權(quán)與威信的來源(三)權(quán)威形成的基礎(chǔ)(四)權(quán)力運(yùn)用戒律

(一)權(quán)力的含義與本質(zhì)1.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的含義領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力廣義上包括兩個(gè)方面:一是管理者的組織性權(quán)力,即職權(quán)。這是由管理者在組織中所處的地位賦予的,并由法律、制度明文規(guī)定,屬正式權(quán)力。二是管理者的個(gè)人權(quán)力,主要指管理者的威信。這種權(quán)力主要不是靠職位因素,而是靠管理者自身素質(zhì)及行為贏得的。因職位而擁有的職權(quán),即為狹義上講的權(quán)力,而個(gè)人權(quán)力則包括在廣義的權(quán)力概念中。2.職權(quán)與威信的實(shí)質(zhì)職權(quán)實(shí)質(zhì)上是管理者在組織規(guī)定的范圍內(nèi)對(duì)下級(jí)行為所擁有的支配力。它具有明確性、直接性、強(qiáng)制性等特點(diǎn)。例如:命令下級(jí)干什么,或禁止干什么,要求下級(jí)必須服從。威信實(shí)質(zhì)上是管理者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所形成的對(duì)下級(jí)的感召力。它具有隱含性、間接性和非強(qiáng)制性等特點(diǎn)。3.職權(quán)與威信的融合在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中,管理者的職權(quán)運(yùn)用與威信影響是融合在一起對(duì)下級(jí)發(fā)揮作用的。當(dāng)一位管理者下達(dá)指令時(shí),下級(jí)服從及執(zhí)行的程度,實(shí)際上是受管理者職權(quán)與威信雙重因素決定的。這兩方面的作用相互融合,很難劃分。同時(shí),職權(quán)與威信在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中又是相互影響、相互作用的。(二)職權(quán)與威信的來源1.職權(quán)來源(1)職位。上級(jí)或組織的授權(quán)使管理者獲得合法資格與名譽(yù)。這將導(dǎo)致被管理者的服從,他們基于傳統(tǒng)觀念而認(rèn)可,即認(rèn)為對(duì)上級(jí)或組織授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者必須尊重和服從。(2)決定能力。即一個(gè)管理者在資源處置、活動(dòng)決定、對(duì)人獎(jiǎng)懲等方面擁有的能力。這將更有力地迫使被管理者服從。被管理者服從或是基于對(duì)利益、成就、名譽(yù)的追逐;或是基于各種畏懼。2.威信來源威信主要來源于管理者的素質(zhì)及行為。包括:(1)知識(shí)與能力。(2)資歷。(3)品行。(4)情感。(5)用權(quán)反饋。(三)權(quán)威形成的基礎(chǔ)一個(gè)管理者是否具有權(quán)威,主要取決于以下幾方面:(1)法定權(quán)。(2)獎(jiǎng)賞權(quán)。(3)強(qiáng)制權(quán)。(4)專長權(quán)。(5)表率權(quán)。(6)親和權(quán)。(四)權(quán)力運(yùn)用戒律

權(quán)力(職權(quán))是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的核心和基礎(chǔ),影響力是其外層空間,實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)時(shí),首先運(yùn)用外層空間(威信),其次才是運(yùn)用職權(quán)。二、正確運(yùn)用權(quán)力的要點(diǎn)

權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要條件,運(yùn)用權(quán)力的目的就是保證有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。正確、有效地運(yùn)用權(quán)力,要注意以下幾方面：(一)正確處理權(quán)力的自主與制衡

這是指管理者在運(yùn)用權(quán)力的過程中,既要保證其在所授權(quán)力范圍內(nèi),獨(dú)立自主地行使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的足夠的權(quán)力,又要對(duì)權(quán)力有必要、科學(xué)的制約,以保證正確地行使權(quán)力。(二)科學(xué)地使用權(quán)力

堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā),按客觀規(guī)律辦事。科學(xué)地運(yùn)用權(quán)力,首先表現(xiàn)為運(yùn)用職權(quán)進(jìn)行決策的正確性。要保證正確決策,就必須從實(shí)際出發(fā),尊重客觀規(guī)律,確保用權(quán)取得盡可能好的效果。(三)加大獎(jiǎng)懲力度

獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰是以權(quán)威作為支撐基礎(chǔ)的。獎(jiǎng)懲有助于增強(qiáng)管理者的權(quán)威,是強(qiáng)化權(quán)威的手段。管理者在運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)懲時(shí),要注意以事實(shí)為依據(jù),讓獎(jiǎng)懲對(duì)象和其他人員心服口服。實(shí)訓(xùn)練習(xí)一、確定創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)方式根據(jù)各小組建立的創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)類型、環(huán)境、管理者及員工素質(zhì)情況,請(qǐng)選擇一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方式,并解釋選擇的理由。二、案例分析案例1李·艾克卡的管理方式案例2探索領(lǐng)導(dǎo)技巧激勵(lì)第一節(jié)理論知識(shí)一、需要、動(dòng)機(jī)、行為與激勵(lì)二、激勵(lì)的作用與過程三、激勵(lì)理論一、需要、動(dòng)機(jī)、行為與激勵(lì)(一)需要(需求)(二)動(dòng)機(jī)(三)行為(四)激勵(lì)(一)需要(需求)需要指使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài),即個(gè)體對(duì)某種必不可少的事物感到匱乏的心理狀態(tài)。需要按產(chǎn)生的根源,可分為以下兩大類:1.先天性、本能的需要2.社會(huì)性需要(二)動(dòng)機(jī)需要雖然具有動(dòng)力性,但它并非直接導(dǎo)致行為,人類的行為是由需要引發(fā)動(dòng)機(jī),進(jìn)而導(dǎo)致行為的。動(dòng)機(jī)是在需要的刺激下直接推動(dòng)人類行為的動(dòng)力,它引起并維持行為,促使行為朝某一目標(biāo)進(jìn)行。動(dòng)機(jī)本身并不屬于行為,它只是行為的原因。(三)行為

人們時(shí)刻表現(xiàn)出各種行為:吃飯、睡覺、工作、學(xué)習(xí)。這些行為是由什么力量驅(qū)使的呢?相關(guān)研究大致可分為4種觀點(diǎn):本能論、內(nèi)驅(qū)力理論、需要理論和動(dòng)機(jī)認(rèn)知理論。(四)激勵(lì)

不同學(xué)者從各自不同的角度對(duì)激勵(lì)下了許多定義,綜合其觀點(diǎn),本書對(duì)激勵(lì)提出如下定義:激勵(lì)是指通過影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī),從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。激勵(lì)的本質(zhì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)。二、激勵(lì)的作用與過程(一)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)(二)激勵(lì)的特點(diǎn)(三)激勵(lì)的作用(四)激勵(lì)的過程(一)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)從心理學(xué)角度看,激勵(lì)就是在外界刺激變量(各種管理手段與環(huán)境因素)的作用下,使內(nèi)在變量(需要、動(dòng)機(jī))產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮,從而引起主體(被管理者)積極的行為反應(yīng)(為動(dòng)機(jī)所驅(qū)使的、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力)。(二)激勵(lì)的特點(diǎn)激勵(lì)作為一種領(lǐng)導(dǎo)手段,與前述的憑借權(quán)威進(jìn)行指揮相比,最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺自愿性。由于激勵(lì)起源于人的需要,是被管理者追求個(gè)人需要滿足的過程,因此,這種實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程,不帶有權(quán)威強(qiáng)制性,而完全是靠被管理者內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)使的、自覺自愿的過程。(三)激勵(lì)的作用激勵(lì)的最主要作用是通過動(dòng)機(jī)的激發(fā),調(diào)動(dòng)被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性,自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。即其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。(四)激勵(lì)的過程

激勵(lì)的具體過程表現(xiàn)為:在各種管理手段與環(huán)境因素的刺激下,被管理者產(chǎn)生了未被滿足的需要;從而造成心理與生理緊張,尋找能滿足需要的目標(biāo),并產(chǎn)生要實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的動(dòng)機(jī);由動(dòng)機(jī)驅(qū)使,被管理者采取努力實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的行為。目標(biāo)實(shí)現(xiàn),需要被滿足,緊張心理消除,激勵(lì)過程完結(jié)。當(dāng)一種需要得到滿足后,人們會(huì)隨之產(chǎn)生新的需要,作為未被滿足的需要,又開始了新的激勵(lì)過程。這一過程如圖10-1所示。三、激勵(lì)理論(一)需要層次理論(二)雙因素理論(三)期望理論(四)公平理論(五)操作性條件反射論(六)歸因理論(一)需要層次理論需要層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出來的。這一理論是揭示激勵(lì)規(guī)律的重要理論,受到管理學(xué)界的普遍重視。馬斯洛提出人的需要可分為5個(gè)層次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。這5種需要成梯形分布。如圖10-2所示。(1)生理需要。指維持人類自身生命的基本需要。如對(duì)衣、食、住、行的基本需要。在這些需要沒有得到滿足以維持生命之前,其他需要都不能起激勵(lì)作用。(2)安全需要。指人