管理概論課件

第一章管理與管理者主要內(nèi)容：第一節(jié)管理者與組織第二節(jié)管理和管理的職能第三節(jié)為什么學習管理【案例應(yīng)用】汽車制造業(yè)的新一代管理者【錄像案例】聯(lián)邦政府管理新貌第一章管理與管理者

管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習慣和傳統(tǒng)，用合作代替強制。

——彼得?

德魯克現(xiàn)代管理大師彼得·

德魯克

“只要西方文明本身還能生存下去,那么管理人員就始終是基本的和支配性的力量.”

——彼得?德魯克彼得?德魯克（PeterF.Drucker）

《商業(yè)周刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”《經(jīng)濟學人周刊》更稱其為“大師中的大師”

美國當代著名經(jīng)濟學家和管理學家（1909年---）開篇案例例1．微軟公司和比爾

蓋茨

電腦神童比爾

蓋茨創(chuàng)建了微軟公司。

大約30年前，一名書生氣十足、對被稱作計算機的新奇設(shè)備頗有天賦的男孩子把他編制的第一套軟件——課程管理系統(tǒng)，賣給了他就讀的西雅圖高中，得到了4200美元的報酬。

如今，他已長大成人，可他還在賣軟件，數(shù)不清的軟件。比爾

蓋茨——微軟公司兩創(chuàng)始人之一、公司現(xiàn)任董事長，不僅在他孩童時代業(yè)余愛好的基礎(chǔ)上一步一步締造了一個巨大的軟件帝國，而且他所走過的創(chuàng)業(yè)之路也已成為高科技企業(yè)大亨走向成功的康莊大道。

1997年微軟公司的市場價值高達2000億美元，是福特、通用、克萊斯勒三大汽車公司市場價值的總和。1998年2月，微軟公司的市場價值躍居全球股市第二。比爾

蓋茨本人連續(xù)數(shù)年穩(wěn)坐世界首富的交椅，據(jù)《福布斯》統(tǒng)計，2001年他的個人財富為587億美元。他的16000名雇員中，有2000多人是百萬富翁。

我們都承認微軟公司的成功，那么請問：（1）你認為比爾

蓋茨是一個成功的管理者嗎?（2）管理者應(yīng)該是一個什么樣的人物呢?

成功的管理者沒有固定的模式。管理者可以是不滿18歲的未成年人，也可以是年逾8旬的老人，如今女性管理者已屢見不鮮?？梢钥吹?，世界各國的管理者都在做著他們的管理工作。【討論題】（1）什么是管理？（2）誰是管理者？（3）管理者做什么？（4）為什么學習管理？第一節(jié)管理者與組織

一．組織的定義管理者都工作在組織中，因此，在明確誰是管理者這個問題之前，搞清楚什么是組織是非常重要的。

組織是對為了完成某些特定目的的人們的系統(tǒng)性安排。組織有三個共同的特征：每一個組織都有一個明確的目的，這個目的一般由一個或一組目標來表示；由人組成；建立了一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制組織成員的行為。因此，組織是指一種由人組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。明確的目的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)人組織的特征二．管理者（Managers）和操作者（Operatives）

管理者工作在組織中，但并非所有在組織中工作的人都是管理者，組織中的成員分為兩類：操作者和管理者。操作者—直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督其他人工作的責任。管理者—是指揮別人活動的人。

如下頁圖所示，管理者處于操作者之上的組織層次中，管理者一定有下級。高層管理者中層管理者基層管理者操作者組織的層級

對管理人員進行分類可按縱向的管理層次或橫向的管理領(lǐng)域加以區(qū)分。1．組織不同層次的管理者

按照管理者所處的組織層次不同可將管理者分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。高層管理者：

是組織的戰(zhàn)略管理者，如CEO是大組織中的高層管理者，也是企業(yè)的首席戰(zhàn)略管理者，其他人包括首席運營官（COO）、公司總裁、副總裁等。高層管理者對整個組織的管理負有全面的責任，并側(cè)重負責制定組織的大政方針，溝通組織與外界的交往和聯(lián)系等。

CEO似乎是權(quán)力的核心，其工作很容易使人頭腦發(fā)熱?！柏敻弧半s志形容“CEO病”為CEO堅信自己無所不能，結(jié)果成為糟糕的管理者。病癥舉例：相信他們不會做錯并拒絕承認任何錯誤認為自己是成功所需要的唯一天才周圍都是對其所有想法說對的人

位于組織中高層管理者和基層管理者之間。有時稱為戰(zhàn)術(shù)管理者，負責將戰(zhàn)略管理者制定的總體目標和計劃轉(zhuǎn)化為更具體的目標和任務(wù)?，F(xiàn)在中層管理者角色的變化：控制者？教練！基層管理者：

通常稱為運作管理者，是監(jiān)督組織運作的最低層的管理者。直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證上級下達的各項計劃和指令的執(zhí)行，出色完成上級下達的各項具體的任務(wù)。他本人也要參加勞動，直接與作業(yè)人員打交道，協(xié)調(diào)和解決工作中所遇到的各種具體問題，是整個管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。2.不同領(lǐng)域的管理者

同一組織不同層次的管理者可以按照不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來分類。在企業(yè)中的各級管理層次中，都可以有市場營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、人事等各類管理人員。（1）市場營銷管理人員。其主要職責和營銷職能有關(guān)。（2）財務(wù)管理人員。財務(wù)管理人員主要和組織的金融資源打交道。（3）生產(chǎn)與運作管理人員。其主要工作是建立一個能為組織制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的系統(tǒng)。

（4）人力資源管理人員。主要負責人力資源規(guī)劃、職工的招聘與挑選、培訓與發(fā)展、設(shè)計報酬福利制度、制定績效評估制度、以及解雇不稱職的雇員等。（5）行政管理人員。行政管理人員或一般管理人員并不專門從事某一特定的管理專業(yè)領(lǐng)域的工作。（6）其他類型的管理人員。第二節(jié)管理和管理的職能一、管理的定義

什么是管理？1．孔茨：管理就是設(shè)計和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標。2．西蒙認為決策貫穿管理的全過程，管理就是決策，一個組織是由決策者組成的系統(tǒng)。赫伯特·西蒙(Hebert

Simon）卡內(nèi)基·梅隆大學心理學和計算機科學教授。

理性人—具有“有限理性”的人—即基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型。

——赫伯特?

西蒙3．羅賓斯：管理是指同別人一起，或通過別人使活動更有效地完成的過程。

綜合各家學說，管理都強調(diào)了過程，過程包括管理者所執(zhí)行的職能和主要活動，這些職能可概括為計劃、組織、領(lǐng)導和控制；同時強調(diào)了效率（Efficiency）和效果（Effectiveness)。

效率：指輸入和輸出之間的關(guān)系，是管理的極其重要的組成部分，管理就是要使資源成本最小化、效率最大化。

效果：是指目標的實現(xiàn)，管理還必須使活動實現(xiàn)組織預定的目標，即追求活動的效果。管理者實現(xiàn)了組織的目標，我們就說他是有效果的。因此，效率涉及的是活動的方式，效果涉及的是活動的結(jié)果，見下圖。反饋輸入輸出外部環(huán)境原材料人力資源財物資源技術(shù)信息等轉(zhuǎn)化過程產(chǎn)品服務(wù)管理追求效率和效果手段＝效率

結(jié)果＝效果目標：低浪費

目標：高成就

資源利用

目標實現(xiàn)高浪費低浪費

高成就

低成就

因此，可以認為，管理是各級管理者在執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導和控制等各項職能的過程中，通過優(yōu)化配置和協(xié)調(diào)使用組織內(nèi)的各種資源：人力、物力、財力和信息等，有效地達到組織目標的過程。二、管理的職能：法約爾（HenriFayol），二十世紀初期的工業(yè)家，提出管理者都履行五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。古利克（LutherGulick)進一步提出了管理的七職能論：計劃、組織、人事、指揮、法約爾(HenriFayol,1841-1925)，法國人，現(xiàn)代經(jīng)營管理之父,生日1841-7-29

。

“管理的過程是預測、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程.”

——亨利·法約爾

協(xié)調(diào)、報告和預算?？状模℉aroldKoontz）提出五項職能：計劃、組織、控制、人事和領(lǐng)導。而現(xiàn)在職能簡化為四個：計劃、組織、領(lǐng)導和控制。管理的職能計劃確定目標和戰(zhàn)略，開發(fā)分層計劃以協(xié)調(diào)活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領(lǐng)導直到和激勵所有參與者以及解決沖突控制對活動進行監(jiān)控以確保按計劃執(zhí)行實現(xiàn)組織宣稱的目標導致

遵循職能方法，很容易回答管理者在做什么的問題：他們在計劃、組織、領(lǐng)導和控制。關(guān)于決策和創(chuàng)新作為管理職能的評論。

三、管理者角色理論

法約爾提出的管理職能框架，確切地描述了管理者實際的所作所為嗎？所有管理者都是如此嗎？二十世紀60年代后期Mintzberg對5位總經(jīng)理的工作進行了仔細的研究，他的發(fā)現(xiàn)對當時流行的關(guān)于管理者工作的看法提出了挑戰(zhàn)。亨利·明茨伯格（HenryMintZberg），加拿大管理學家，生日1939/2/9。

“管理是一種奇特的現(xiàn)象，它投入巨大，極有影響力并明顯的缺乏共同的意義?！?/p>

——亨利·明茨伯格

他提出了管理者究竟在做什么的分類綱要，即管理者角色理論。他認為管理者扮演著10種不同的角色。分為三個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。

人際關(guān)系方面：

掛名首腦領(lǐng)導者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞方面監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人決策制定方面企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者討論：

管理者角色理論和管理職能論的關(guān)系：管理者角色理論是有效的嗎？后續(xù)研究一般都支持如下觀點：不論何種類型的組織和在組織的哪個層次上，管理者都扮演著相似的角色。但管理者角色的側(cè)重點隨管理者所處的組織的等級層次而變化。角色論使管理職能理論失效了嗎？沒有！首先，職能方法代表著將管理者的工作概念化的最有效的方式；其次，管理者的角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。四、管理者的技能

管理者需要某些技能以便履行他作為管理者的職責和活動。二十世紀七十年代初期，RobertL．Katz的研究發(fā)現(xiàn)，管理者需要三種基本的技能：概念技能、人際關(guān)系技能、技術(shù)技能，這些技能在不同管理層級的重要性不同，正如下圖所示。

不同管理層級需要的技能高層管理中層管理基層管理人際技能技術(shù)技能概念技能1．概念技能。是指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境要素間相互影響和相互作用的復雜性的能力。2．人際技能。是指與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。

這種能力包括領(lǐng)導能力，因為管理者必須學會和下屬人員溝通并影響下屬人員的行為，還得與上級領(lǐng)導及同級同事打交道，同時還聯(lián)絡(luò)組織外部的單位以求得各方面力量的配合。處理人際關(guān)系的技能對于高、中、低層管理者同等重要。

3.技術(shù)技能。指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、技術(shù)、知識和方法完成組織任務(wù)的能力。盡管管理者不必成為精通某一領(lǐng)域技能的專家，但還是需要了解并初步掌握與其管理的專業(yè)相關(guān)的基本技能，否則很難與他所主管的組織內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員進行有效的溝通，從而無法對所轄業(yè)務(wù)范圍的各項管理工作進行具體的指導。對管理者來說，三種技能的重要性取決于管理者所在的管理層次。人際關(guān)系技能對于各級管理者的重要性。專家評論：“在許多公司，一個管理者失敗的原因不是他沒有技術(shù)技能，而是缺乏人際關(guān)系的技能”。

傳統(tǒng)管理者，集中精力做老板，發(fā)布命令，監(jiān)督和控制員工。一些人相信，今天和未來的管理者必須更關(guān)注人際技能。如成為團隊領(lǐng)導，與其他人交換信息，教導、幫助人們學習等。

五、管理者的工作具有普遍性嗎？1．組織的層次：作為管理者，無論他處于那一個層次上，都要制定決策，履行計劃、組織、領(lǐng)導和控制的職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。比如，最高管理層需要考慮整個組織的設(shè)計，而基層管理者集中于工作小組和個人的工作設(shè)計上。處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分配基層管理者中層管理者高層管理者組織

領(lǐng)導控制計劃12．組織的類型

無論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要做決策，設(shè)立目標，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，雇傭和激勵員工，從法律上保障組織的生存，以及獲得內(nèi)部的政治支持以實現(xiàn)計劃。

結(jié)論是，盡管盈利性和非盈利性組織的管理存在顯著差異，但二者的共性遠超過他們之間的差異。當這兩類組織的管理者履行計劃、組織、領(lǐng)導和控制職能時，都要研究如何扮演決策制定者的角色。3．組織規(guī)模：大小企業(yè)中管理者角色的重要性角色的重要性

高

低

中小企業(yè)發(fā)言人企業(yè)家掛名首腦領(lǐng)導者傳播者大企業(yè)資源分配者聯(lián)絡(luò)者監(jiān)聽者混亂駕馭者談判者

企業(yè)家

如果管理的概念具有完全的一般性，無論在經(jīng)濟、政治、社會和文化方面存在任何差異，都可以被普遍地應(yīng)用。關(guān)于不同國家管理實踐的比較研究表明，沒有證據(jù)支持管理概念的普遍性。

4．管理概念是否在不同國家間具有可轉(zhuǎn)移性？六、市場對管理者的評價在美國，會計專家年薪不超過75000美元；而管理者年薪在125000—750000美元。在美國，基層監(jiān)工年薪：25000—45000美元；中層管理者起薪：35000美元，高者達90000美元；大公司的管理者：1000000美元。

例如，1990年，美50家最大的上市公司總經(jīng)理的平均報酬（工資加每年紅利）248萬美元，不包括獎給他們的股票期權(quán)。同年，蘋果公司總裁（JohnScully）的收入為220萬美元，從以前獎給他的股票期權(quán)兌現(xiàn)得到1450萬美元。中國企業(yè)的管理者收入有了很大提高。有的企業(yè)中層管理者年薪已達10—40萬元，高層管理者年薪有的已達100萬元以上。某些著名的企業(yè)家，年薪已達幾百萬元。評論：管理者的工資反映了市場的供求作用，優(yōu)秀的管理者能變草為金，他們的技能是一種稀缺商品，管理的超級明星成為企業(yè)不惜重金爭奪的對象。第三節(jié)為什么學習管理一、學習管理的重要性管理在現(xiàn)代社會中的地位和作用決定了學習管理的必要性和重要性。

未來的社會更需要管理。

二．改進組織的管理關(guān)系到我們每個人的切身利益。

我們一生中每天都在和管理打交道。良好的管理在我們的社會生活中起著重要作用。1．舉例說明日常生活中所遇到的薄弱和低劣的管理表現(xiàn)；2．舉例說明管理優(yōu)秀的組織贏得了顧客的忠誠，獲得了增長和繁榮。三、管理別人或被別人管理1．渴望成為管理者，學習管理可以獲得管理的知識，有助于成為有效的管理者；2．不打算從事管理的人，學習管理學能使他領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式。四、學習管理的誤區(qū)我為什么要學習管理，我要成為一名工程師！我為什么要學習管理，那全都是常識！我為什么要學習管理，經(jīng)驗是更好的老師！

武漢一位高中生2003年以優(yōu)異成績考入了清華大學建筑系，是湖北省語文單科第一名。備考前一年，背著父母和學校，寫了一部20多萬字的小說，將被人民文學出版社出版。面對人們的疑問，他自信地說：“高考之前我把學習進程都安排好了，考上清華沒問題，順便還能抽出時間做我喜歡做的事。”

為什么一個高三學生能把學習和業(yè)余愛好安排得有條不紊？他說這一切都得益于他的父親——一位管理學學者，以及管理學對自己的啟發(fā)和培養(yǎng)。在中國像他這樣善于進行自我管理的學生并非個案。在國外：德國：在中學為學生開設(shè)了“項目管理”課程。美國：青年成就計劃。40多年的歷史，該計劃早就引入了管理教育的理念。學生從小學到大學一直接受關(guān)于經(jīng)濟管理的輔導。在孩提時代就扮演麥當勞管理者的角色去思考問題，扮演銀行職員去學習應(yīng)該如何處理日常事務(wù)。

這個計劃培訓過的孩子后來很多成了企業(yè)家，他們都說在這個過程中受益匪淺。因為，在扮演各種角色的過程中，他們必須按照不同的進度和計劃去有條不紊地安排工作，高效率地完成目標要求，訓練了他們的管理和處理問題的能力。

我們國家由具有留學背景的學者組成了一個課題組。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：1.許多家長在苦惱：“為什么孩子沒有進取心？”2.不少老師在思考：“課程改革之后，如何在更少的時間里取得更好的教學效果？”3.學生存在自己的問題：“功夫花了不少，就是很難達到目標?！?/p>

他們走訪了350個家庭，近百所中學，拜訪了大量的同學、學生家長和老師。課題組認為，中學生20%的問題是智力問題，80%的問題是管理問題。在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，融入西方管理學的精髓，課題組為中學生們設(shè)計了20條生活和學習的管理法則。包括培養(yǎng)自信、承擔責任、激發(fā)潛能、管理時間等，并借鑒MBA教學案例的方式進行編排。他們給這20條法則起了一個名字“中學夢工場”。根據(jù)這一理念創(chuàng)建了清華中學生管理訓練營，不久，這個訓練營將對中學生開放。

教育部基礎(chǔ)教育司認為：把管理學的理念引入我國中學教育，或者說把管理學的理念和中學生的成長結(jié)合起來，這種新視角在我國還是首創(chuàng)，這是一種有益的嘗試。1.管理者是普遍存在的。2.關(guān)于常識管理。3.關(guān)于經(jīng)驗管理。學習管理的誤區(qū)【復習題】1．您們學院的教師是管理者嗎?以管理職能和管理者角色的觀點討論。2．強生公司董事會主席拉爾夫?拉森年收入是美國總統(tǒng)克林頓的4倍。

幾乎所有100家美國最大公司的高級經(jīng)理都比總統(tǒng)收入高。討論拉森和總統(tǒng)作為管理者的角色有何異同？為什么拉森作為高級經(jīng)理比總統(tǒng)工資高?【案例應(yīng)用】汽車制造業(yè)的新一代管理者

詹米?

伯尼尼，33歲那年被任命為克萊斯勒公司在安大略文薩的貨車工廠的經(jīng)理。當時工廠的銷售狀況很一般，而且，正面臨開發(fā)新卡車的任務(wù)。

他必須獲得下屬的84名經(jīng)理和1800名工人的支持。其他經(jīng)理也想得到這個職位，并普遍認為詹米?

伯尼尼太年輕、沒有經(jīng)驗，甚至，一些人想要他失敗。

他上任不到一年，《華爾街日報》將他列為改變美國汽車業(yè)制造工廠面貌的新一代管理者。文章認為，他在其他行業(yè)也會同樣成功。同時，《福布斯》雜志選擇克萊斯勒為年度最佳公司。他們選擇克萊斯勒源于它的成果、運作方式和超凡的管理。

克萊斯勒公司在較基層管理者實施新的管理方式：給工人更多的權(quán)力，而不是執(zhí)行從上到下的監(jiān)督、控制式管理。以前在克萊斯勒公司的一些制造工廠，管理者被比喻為“鉆頭警官”，產(chǎn)品質(zhì)量問題成堆，員工士氣低下。負責克萊斯勒全球制造業(yè)務(wù)的丹尼斯?

鮑利決定徹底改變這種狀況，雇用了年輕的詹米?

伯尼尼。

這個工廠是同行業(yè)中自動化水平最低的工廠之一，有上百個工種還是手工操作。銷售情況不好，工廠準備開發(fā)一種新貨車，這些對伯尼尼是一種挑戰(zhàn)。此外，還有來自其他可能晉升的管理者的抵觸和認為伯尼尼不夠資格的閑言碎語。他回憶說：“回想起來，我很害怕，有時我會想，我要陷進去了。”

他還是去了文薩工廠，不到一年，生產(chǎn)率、銷售和士氣都上去了?！舅伎碱}】1.如果你接受了文薩工廠的工作，你的反應(yīng)是什么？2.作為新經(jīng)理你將采取什么行動？3.你對國際任命的準備是什么？【錄像案例】聯(lián)邦政府管理新貌第二章管理發(fā)展史第二章管理發(fā)展史第一節(jié)歷史背景第二節(jié)管理理論的形成和發(fā)展第三節(jié)當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐【案例應(yīng)用】

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS)的科學管理【錄像案例】90年代的工作場所

多年以來，管理人員通過應(yīng)用不同的管理哲學，使汽車的生產(chǎn)方式發(fā)生了巨大的變化。在1900年以前，工人組成生產(chǎn)小組相互協(xié)作，把各種零部件用手工的方式組裝成汽車。這種小批量生產(chǎn)是非常昂貴的：引例：汽車生產(chǎn)方式的改變

組裝一輛汽車需要花費大量的時間和精力；工人們一天只能夠生產(chǎn)很少量的汽車。為了降低成本、提高銷量，早期汽車廠的管理者需要具有較高的提高生產(chǎn)效率的技能。

1913年，亨利

福特（HenryFord）使整個汽車行業(yè)發(fā)生了革命性變化。他在底特律開辦了“高地公園汽車廠”，生產(chǎn)T型車。

福特與他的生產(chǎn)管理團隊開創(chuàng)了大批量生產(chǎn)系統(tǒng)，使得小批量生產(chǎn)系統(tǒng)在一夜之間變得陳舊過時。在大批量生產(chǎn)系統(tǒng)下，傳送帶將汽車傳送到工人面前，流水線旁的每個工人負責完成一項特定的工作任務(wù)。

通用汽車公司和克萊斯勒公司的CEO——艾爾弗雷德

斯隆（AlfredSloan）、沃爾特

克萊斯勒（WalterChrysler）沒有簡單地模仿福特的方法，而是采取了一種新的戰(zhàn)略：為消費者提供一個范圍廣泛的選擇空間。

汽車生產(chǎn)的第二次革命發(fā)生在日本，而不是美國。20世紀60年代，大野耐一——一位豐田汽車公司的生產(chǎn)工程師——在參觀了美國三家汽車生產(chǎn)廠家后，開創(chuàng)了準時制生產(chǎn)（Just-In-Time）方式，成為管理思想的一大變革。

準時制生產(chǎn)背后的管理哲學，是通過在生產(chǎn)過程中連續(xù)地尋找、發(fā)現(xiàn)能夠提高效率的方法來降低成本、提高質(zhì)量、減少汽車裝配時間。到20世紀70年代，日本管理者已成功高效地應(yīng)用了這種新的生產(chǎn)系統(tǒng)，與美國競爭對手相比，他們生產(chǎn)的汽車質(zhì)量更高、成本更低。到20世紀80年代，日本汽車企業(yè)已稱雄世界汽車市場。

為了與日本同行競爭，美國三大汽車公司的管理者訪問了日本以學習準時制生產(chǎn)方法。福特公司和克萊斯勒公司成為學習應(yīng)用這一新的生產(chǎn)哲學以提高質(zhì)量、降低成本的最為成功者。

事實上，到1995年，它們的生產(chǎn)成本已經(jīng)與日本汽車企業(yè)基本持平。尤其是福特公司，還極大地提高了其汽車質(zhì)量。但是，盡管取得了進步，美國企業(yè)在質(zhì)量方面還是不能與豐田汽車公司()相比?！居懻擃}】1.全球汽車生產(chǎn)方式是如何變化的？2.全球汽車生產(chǎn)方式的演變說明了什么問題？

全球汽車生產(chǎn)發(fā)展簡史表明，管理實踐的發(fā)展變化是在人們探尋提高組織效率和效益方法的過程中產(chǎn)生的。管理理論發(fā)展演化背后的動力在于如何更好的利用組織資源的方式的探索。

在管理者和研究人員找到了管理組織資源的更好方法時，管理理論就進一步得到了發(fā)展。本章我們來探討現(xiàn)代管理理論的演變以及影響這一演變的中心問題。介紹目前管理者面對的若干重要趨勢和問題。經(jīng)過這一章的學習，你將了解管理理論發(fā)展演進的方式和過程。

第一節(jié)歷史背景

只有了解歷史，才能認清現(xiàn)實；只有研究和認識管理思想的發(fā)展演變，才能把握管理理論的時代精神。管理的實踐活動和人類的歷史一樣悠久。

在漫長的管理實踐活動中，人們積累了大量的管理經(jīng)驗，并逐步形成了管理思想。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，人們把各種管理思想加以歸納、總結(jié)，形成了管理理論。人們又運用這些理論去指導管理實踐，并在實踐中驗證和不斷完善這些理論。

中國早期的管理思想雖然博大精深，但管理理論卻最先出現(xiàn)于西方，而且時至今日，仍未形成有中國特色的管理理論，這不能不發(fā)人深省。因此，本教程介紹的主要是西方的管理理論。對管理理論的發(fā)展做出突出貢獻的當首推亞當?

斯密（AdamSmith）。

有“經(jīng)濟學之父”稱號的英國經(jīng)濟學家亞當?

斯密(AdamSmith)一七二三年生於蘇格蘭一個約有一千五百人居住、叫做Kirkcaldy的小鎮(zhèn)。斯密四歲時,曾經(jīng)被一隊路過的吉卜賽人拐走。他的叔父發(fā)覺後,死命地追趕那些吉卜賽人,吉卜賽人大概嫌麻煩,終於把他棄在路旁。

否則,這個長大後使經(jīng)濟學正式成為一門獨立學科的經(jīng)濟學巨人,命運很可能會改寫,變成一個四處漂泊的典型吉卜賽人!

他在十四歲時考進格拉斯哥大學(UniversityofGlasgow,),亦是跟他長期有關(guān)的一所大學;三年後,他獲得牛津大學的獎學金,便前往這所後來成為人所共知的學術(shù)界圣殿的大學。

那時候的牛津,并不是多年後學術(shù)氣氛濃厚的牛津,求知欲極強的亞當?密斯,唯有把絕大部分的時間和精力,都放在自修上,在完全沒有得到指導下,隨意閱讀他自己認為值得讀的書,沉迷於各種典籍。他愛讀書的習慣一直不變,他曾經(jīng)說過:除書以外,別無所愛。(Iamabeauinnothingbutmybooks.)

亞當

斯密是英國古典經(jīng)濟學的杰出代表和理論體系的建立者，1776年他發(fā)表了著名的《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》一書，在書中他系統(tǒng)地論述了“經(jīng)濟人”觀點和“勞動分工”的理論。他認為“勞動分工”能夠提高勞動生產(chǎn)率，原因如下：

勞動者的技巧因業(yè)專而日進；減少因工作變換而損失的時間；機器的發(fā)明使一個人能作多個人的工作。

“經(jīng)濟人”觀點是他的另一大貢獻，他認為，經(jīng)濟現(xiàn)象是由具有利己主義的人們的活動產(chǎn)生的，人們在經(jīng)濟行為中，追求的完全是私人利益。他的這一觀點，是資本主義生產(chǎn)關(guān)系的反應(yīng)，對資本主義管理的實踐和理論，都具有重要影響。20世紀前對管理最重要的影響還是工業(yè)革命（IndustrialRevolution）,機械力代替了人力，使得在工廠中制造商品更加經(jīng)濟。機械力的引入加上勞動分工，使得在大型的高效率的工廠中采用動力驅(qū)動的設(shè)備進行高效率的生產(chǎn)成為可能。

機械力的出現(xiàn)，大量生產(chǎn)，促進了大公司的發(fā)展。約翰?D洛克菲勒（JohnD.Rockefeller）建立了壟斷性的標準石油公司（StandardOil）,安德魯?

卡內(nèi)基（AndrewCarnegie）控制了鋼鐵工業(yè)的2/3，類似的企業(yè)家們建立了其他大型企業(yè)，這些企業(yè)需要正規(guī)化的管理，對于規(guī)范的管理理論的需求也應(yīng)運而生。

然而，直到20世紀初期，建立正式管理理論的嘗試才邁出了決定性的第一步——泰勒的科學管理理論的誕生。第二節(jié)管理理論的形成和發(fā)展

19世紀末到20世紀50年代，是管理思想多樣化時期。本節(jié)介紹西方管理理論，主要包括泰勒及其追隨者所倡導的“科學管理理論”、法約爾等人提出的“一般管理理論”、以韋伯為代表的理想行政組織理論、強調(diào)“人的方面”的梅奧等人的“人際關(guān)系論”、還有一批人注重管理中數(shù)量方法的研究。

泰勒、法約爾和韋伯等人的管理理論構(gòu)成了西方“古典管理理論”的全貌。“古典管理理論”雖然也承認個人的作用，但是強調(diào)的是對個人行為的控制與規(guī)范。梅奧等人的“人際關(guān)系論”注重于工作中人的行為的研究，并形成了行為科學理論；

第二次世界大戰(zhàn)期間，英國政府因國防需要，組織了一支科研隊伍，集中解決一些高度技術(shù)性問題，產(chǎn)生了“運籌學”，有關(guān)成果被用于管理，這樣，另一種新的管理理論，即數(shù)量管理理論，或管理科學理論就應(yīng)運而生了。

戰(zhàn)后，又出現(xiàn)了許多管理理論的新派別，這些學派在歷史淵源和論述內(nèi)容上互相影響、盤根錯節(jié)，形成了現(xiàn)代管理理論的叢林。下面我們按照這些不同的理論分支出現(xiàn)的先后順序依次介紹古典管理理論、行為科學理論、管理科學理論和管理理論的叢林。（一）泰勒的科學管理理論

1911年，泰勒(FrederickWinslowTaylor)的“科學管理原理”出版，在書中他提出了科學管理四原則：一．古典管理理論泰勒（FrederickW.Taylor,1856-1915）美國人，工程師，科學管理之父。生日:1856/20/3。

“很難找到這樣能干的工人,他不用話花很多時間去琢磨他能夠以多慢的速度工作,同時使老板相信他干得不錯.”

——弗里德克·W·泰勒對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學的方法，用以代替經(jīng)驗方法。科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長。與工人衷心合作，以保證所有工作按已提出的科學原則去做。

管理者和工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理者應(yīng)承擔比工人更勝任的各種工作。

科學管理是以工廠管理為對象，以提高工人勞動生產(chǎn)率為目標，在對工人的工作和任務(wù)進行研究的基礎(chǔ)上制定出標準的操作方法，并用此法對工人進行指導、訓練來提高勞動生產(chǎn)率。

因此，科學管理就是應(yīng)用科學的方法確定從事一項工作的“最佳方法”。泰勒的科學管理的理論和研究活動確立了他的“科學管理之父”的地位。

科學理論并非泰勒一人的發(fā)明，而是把19世紀在英、美等國發(fā)展起來的東西加以綜合而成的一套思想。

亨利?甘特(Henry．Gantt)

吉爾布雷斯夫婦(FrankandLilianGilbreth)科學管理理論的其他代表人物

泰勒及其同行者與追隨者的理論與實踐構(gòu)成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學派為科學管理學派。當然，科學管理存在過于重視技術(shù)、強調(diào)個別作業(yè)效率、且對人的看法有偏、忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，所以，科學管理不是萬能的，但沒有科學管理卻是萬萬不能的。

泰勒的科學管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。在其正被傳播之時，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的是法約爾及其一般管理理論。

（二）法約爾的一般管理理論

法約爾出生在法國一個資產(chǎn)階級家庭。1860年畢業(yè)于法國國立礦治學院（在圣艾蒂安）他擔任過工程師、總經(jīng)理，晚年擔任過大學的管理教授。

1880年，46歲的法約爾受命于危難之際，擔任了一家礦業(yè)公司的總經(jīng)理（叫富香博公司），他對公司進行大改組。法約爾(HenriFayol,1841-1925)法國人，現(xiàn)代經(jīng)營管理之父生日1841/29/7

“管理的過程是預測、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程.”

——亨利·法約爾

憑借自己出色的才能把公司從破產(chǎn)邊緣拯救過來?，F(xiàn)在這個公司仍然是法國中部最大的采礦和冶金集團的一部分。退休后他創(chuàng)辦了一個“管理學研究中心”，專門推動他的管理學方面的研究。

1916年，發(fā)表的“工業(yè)管理與一般管理”，是他一生管理經(jīng)驗和管理思想的總結(jié)。標志著一般管理理論的形成。其主要內(nèi)容如下：

（1）從企業(yè)經(jīng)營活動中提煉出管理活動

法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理，認為這是兩個不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中。通過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從經(jīng)營職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項職能，進一步得出了普遍意義上的管理定義，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者通過完成各種職能來實現(xiàn)目標的一個過程?！?/p>

法約爾被后人稱為“經(jīng)營管理之父”或“管理過程之父”。

法約爾認為管理能力可以通過教育來獲得，“缺少管理教育”是由于“沒有管理理論”，每一個管理者都按照他自己的方法、原則和個人的經(jīng)驗行事，但是誰也不曾設(shè)法使那些被人們接受的規(guī)則和經(jīng)驗變成普遍的管理理論。（2）倡導管理教育

法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進行了相應(yīng)的分析和討論。

管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責任，它同企業(yè)經(jīng)營的其它五大活動一樣，始終分配于領(lǐng)導人與整個組織成員之間的工作。

（3）提出五大管理職能

法約爾認為，管理的成功不完全取決于個人的管理能力，更重要的是管理者要能靈活地貫徹管理的一系列原則。盡管這些原則是在20世紀初提出的，但仍然是當前管理理論和研究的基礎(chǔ)，現(xiàn)代管理學家如湯姆

彼得斯（TomPeters）仍然繼續(xù)大力贊揚這些原則。（4）提出十四項管理原則

這些原則是：工作分工；職權(quán)；紀律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導；個人利益服從整體利益；報酬合理；集權(quán)與分權(quán)；等級鏈；秩序；公平；人員的穩(wěn)定性；首創(chuàng)精神。

法約爾的管理職能和管理原則奠定了以后20世紀50年代興盛起來的管理過程研究的基本理論基礎(chǔ)，這些管理原則在當代管理實踐中絕大部分保留了下來。

他是德國著名的社會學家，提出了“理想的行政組織理論”。他在管理理論上的研究主要集中在組織理論方面。主要貢獻是提出了所謂的“理想的行政組織理論”。因而被稱為“組織理論之父”。

（三）韋伯的行政組織理論馬克斯.韋伯（MaxWeber,1864-1920）德國人,組織理論之父生日1864/21/4

“所有以辦公室形式出現(xiàn)的組織遵循著這樣一個等級原則,那就是:每一個低級別的辦公室都受控并受監(jiān)督于高一級的辦公室.”

---馬克斯.韋伯

韋伯認為，理想的行政性組織應(yīng)當以合理——合法權(quán)力為基礎(chǔ)，不是以個人或世襲地位為基礎(chǔ)。合理——合法權(quán)力是一種按職位等級合理分配，經(jīng)規(guī)章制度明確規(guī)定并有能力勝任其職的人，依靠合法手段而行使的權(quán)力，統(tǒng)稱為職權(quán)。以這種權(quán)力作為基礎(chǔ)，韋伯設(shè)計出了具有以下特征的組織系統(tǒng)：

組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責并依法行使職權(quán)。組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織內(nèi)，按照地位的高低,規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。專業(yè)分工與技術(shù)訓練。對成員進行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責，然后通過技術(shù)培訓來提高工作效率。

成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度，使成員安心工作，培養(yǎng)其事業(yè)心。

韋伯認為，凡具有上述6項特征的組織，可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達到預期的效果，組織目標也能順利的達成。韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準則，這是他在管理思想上的最大貢獻。

由于韋伯和法約爾的著作直到20世紀40年代后期才被翻譯成英文并在美國出版，所以，在20世紀的上半世紀，美國的管理理論家對這些歐洲先驅(qū)們的貢獻一無所知。

二、行為科學理論

美國管理理論家的研究是在泰勒及其追隨者工作的基礎(chǔ)之上進行的，并將其成果出版了各不相同的著作，然而其主題都集中在了管理者應(yīng)如何激勵員工，提高工作效率，為實現(xiàn)組織目標而努力奮斗的行為的研究。

瑪麗?

帕克?

福利特（MarryParkerFullett,1868—1933）被稱為管理理論之母，她關(guān)于管理和管理者對員工應(yīng)如何行為的著作，很多是針對泰勒對人性的忽視，她指出，管理者經(jīng)常忽視員工在工作中的參與和主動性，忽視這種參與和主動性對組織貢獻的重要性。

（一）福利特的工作

福利特認為，工人最了解自己的工作，應(yīng)該允許他們參與工作分析，管理者應(yīng)該讓他們參與到工作開發(fā)過程中來。這即是說，工人擁有相關(guān)的知識，應(yīng)由工人而不是管理者來控制相關(guān)工作的過程，管理者應(yīng)承擔教練和助手的角色，而不是監(jiān)督和控制的角色。福利特的這一觀點，是對當前自我管理團隊理論和授權(quán)理論的預見。

她還認識到不同職能部門的管理者直接溝通以加速決策過程的重要性。她倡導“跨部門職能”：不同部門的員工以跨部門的團隊形式一起工作，來完成項目任務(wù)，這一方法今天得到了越來越廣泛的應(yīng)用。

福利特的工作在當時具有激進的性質(zhì)，直到近些年來才被管理者所接受。當時人們還是信奉泰勒的科學管理理論。為了提高工作效率，人們一直在探討如何改進各種工作條件，例如，工作的專業(yè)化程度、工人實用的工具等。（二）霍桑實驗(Hawthornestudies)與人際關(guān)系運動:

最著名的是1924年—1932年間，梅奧領(lǐng)導的霍桑實驗。

該實驗在芝加哥的西屋電器公司的霍桑工廠里進行，歷時8年，設(shè)計了四個階段的實驗：第一階段是工場照明實驗，研究照明強度對工作效率的影響；第二階段是繼電器裝配測試室實驗，考察工資報酬、工作日和工作周的長度、工間休息對生產(chǎn)率的影響；第三階段是訪談實驗，在全廠范圍內(nèi)開展征詢職工意見、與職工進行交談的實驗；第四階段是接線板小組觀察實驗，實驗計件工資對生產(chǎn)率的影響。霍桑實驗的目的是研究企業(yè)中物質(zhì)條件與工人勞動生產(chǎn)率之間的關(guān)系，試圖通過改善工作條件與環(huán)境，找到提高勞動生產(chǎn)率的途徑。但試驗的結(jié)果是出人意料的。梅奧的“霍桑試驗”的主要結(jié)論是：

企業(yè)中的員工是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”；企業(yè)中存在“非正式組織”；新型的領(lǐng)導能力在于提高員工的滿意度，以提高士氣，從而提高勞動生產(chǎn)率。以霍桑實驗為基礎(chǔ)形成的這種新的管理思想，后人稱之為“人際關(guān)系學說”，是行為科學的早期理論。

梅奧等人的開創(chuàng)性研究之后，西方從事人際關(guān)系—行為科學研究的專家學者大量涌現(xiàn)。1949年在在美國芝加哥大學召開的組織中人類行為的理論研討會上，“行為科學”正式定名。50年代以后，行為科學才真正發(fā)展起來，成為研究人的行為的一門綜合性科學。（三）行為科學的創(chuàng)建

它研究人的行為產(chǎn)生的原因和影響行為的因素，目的在于激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)組織的目標。它的研究對象是人的行為表現(xiàn)和發(fā)展規(guī)律，以提高對人的行為的預測以及激發(fā)、引導和控制能力。

50年代之后興起的行為科學，將心理學、社會學、人類學、經(jīng)濟學，甚至醫(yī)學等多種學科融入管理理論之中。半個多世紀的時期內(nèi)，行為科學得到了迅速發(fā)展，其研究涉及眾多領(lǐng)域，內(nèi)容豐富，在管理科學領(lǐng)域獨樹一幟，成為現(xiàn)代管理理論中的一個重要流派。三、管理科學理論

管理科學是繼科學管理、行為科學理論之后管理理論與實踐發(fā)展的結(jié)果。這一理論源于科學管理，強調(diào)應(yīng)用定量和數(shù)學工具來解決管理問題。

所謂科學管理理論是指以現(xiàn)代科技成果為手段，運用計量模型，對管理領(lǐng)域中的人、財、物、信息資源作系統(tǒng)定量的分析，進行規(guī)劃和決策的優(yōu)化的理論。

管理科學從第二次世界大戰(zhàn)中產(chǎn)生，戰(zhàn)后用于生產(chǎn)管理領(lǐng)域。管理的定量方法包括統(tǒng)計學的應(yīng)用、最優(yōu)化模型、信息模型和計算機模擬等。例如，線性規(guī)劃法使管理者改進資源分配方案；關(guān)鍵路線法使工作進度計劃更為有效；經(jīng)濟訂貨批量模型可以輔助企業(yè)決定應(yīng)維持的最佳庫存水平等。四、現(xiàn)代管理理論的叢林1961年12月哈羅德˙孔茨(HaroldKoontz,1908—1984)發(fā)表了一篇論文，詳細闡述了管理研究的各種方法，對現(xiàn)代管理理論中的各種學派加以分類，認為存在“管理理論的叢林”。該論文的發(fā)表在學術(shù)界引起廣泛的反響。

他把當時不同的管理觀點，以及這些觀點對管理的性質(zhì)和內(nèi)容所作的不同解釋，概括出六個有代表性的學派：管理過程學派、經(jīng)驗和案例學派、人類行為學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派和數(shù)理學派。這些不同的學派和不同的觀點，形成了一個思想、理論和意見百家爭鳴的管理理論的叢林。

據(jù)孔茨的研究，至80年代，有代表性的管理理論學派由6個增加到11個，為此，孔茨又寫了一篇名為“再論管理理論叢林”的論文，在論文中他概要地敘述并分析了這11個學派：1.經(jīng)驗和案例學派。通過分析經(jīng)驗（各種實際案例）來研究管理。2.人際關(guān)系學派。該學派認為，既然管理是通過他人或和他人一起來使工作有效完成的過程，那末，研究管理必須注重人際關(guān)系。3.群體行為學派。該學派注重研究的是組織中群體的行為，包括群體的文化、行為方式和行為特點等，也稱為組織行為學派。4.合作社會系統(tǒng)學派。該學派把組織作為一個合作的社會系統(tǒng)來研究，它顯然試圖對人際關(guān)系和群體行為學派的觀點做出修正。5.社會技術(shù)系統(tǒng)學派。這是一個較新的管理學派，認為管理中只分析社會系統(tǒng)是不夠的，還需要研究技術(shù)系統(tǒng)對人的影響。6.決策理論學派。這一學派的代表人物是著名的諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西蒙。該學派認為決策是管理者的主要任務(wù)，因而應(yīng)集中研究決策問題，尤其是西蒙提出的行為決策觀對現(xiàn)代管理理論做出了卓越的貢獻。7.系統(tǒng)學派。該學派認為，一個組織的管理者必須理解構(gòu)成整個組織的運作的每一個系統(tǒng)。8.數(shù)理學派。這一學派注重定量的數(shù)學模型，認為通過建立數(shù)學模型這一手段，可以把問題（管理問題也不例外）的基本關(guān)系表示出來，并在確定目標后求出最優(yōu)結(jié)果。9.權(quán)變管理學派。這個學派強調(diào)，管理者的實際工作取決于所處的環(huán)境條件，因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的情境及其變量決定應(yīng)采取何種行動。10.管理角色學派。這個學派主要通過觀察管理者的工作來明確管理者的工作內(nèi)容。11.經(jīng)營管理學派，亦稱管理過程學派。這一學派通過與管理職能相聯(lián)系的辦法把有關(guān)管理的知識匯集起來，以形成一門管理學科。

如何看待管理理論叢林現(xiàn)象，作為管理學的主要流派—管理過程學派認為，利用管理職能的劃分并以此作為一個基本理論框架不僅是必須的，也是有益的。管理者需要走出“叢林”，管理理論才會逐步走向統(tǒng)一。第三節(jié)當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐經(jīng)濟的全球化勞動力的多樣化道德創(chuàng)新和變革授權(quán)勞動力的兩極化企業(yè)流程再造

當前的管理理論、概念和實踐正在塑造“明天的歷史”嗎？在這一節(jié)中我們將引入大量的正在改變傳統(tǒng)管理者行為的趨勢和問題來對這一問題做出回答。一、經(jīng)濟的全球化管理不再局限于國家的邊界。豐田公司在美國制造汽車，通用汽車公司的汽車制造廠設(shè)在了巴西，二者共同擁有加利福尼亞州的汽車廠。福特汽車公司的“維多利亞皇冠”牌轎車的零件來自世界各地，墨西哥的座椅、風擋玻璃和油箱，日本的減震器，西班牙的發(fā)動機電子控制裝置，德國的反鎖剎車系統(tǒng)，還有英格蘭的關(guān)鍵軸類零件。

這些例子說明世界已成為一個全球市場，因此，有效的管理者需要適應(yīng)不同的文化、不同的制度和不同的技術(shù)。因此，從全球的觀點看待管理是至關(guān)重要的，必須清楚的了解，經(jīng)濟的全球化是如何改變管理者的工作方式的。二、勞動力的多樣化今天組織的特征是勞動力的多樣化，即員工們在性別、民族、種族、身體缺陷、年齡或其它任何人類特征方面更具有異質(zhì)性，這些特征構(gòu)成了人與人的差異。因此，管理者面臨的挑戰(zhàn)是，通過處理不同的生活方式、家庭需要和工作風格，使組織能夠包容多樣化的人群。勞動力的多樣化對管理實踐產(chǎn)生了重要影響。

管理者將不得不改變他們的管理哲學，從同樣對待每個人轉(zhuǎn)向承認差別和適應(yīng)差別，從而確保雇員的忠誠和更高的生產(chǎn)率，而不是發(fā)生性別歧視等?，F(xiàn)在的組織必須對管理者提供復雜的多樣化的培訓計劃，以使他們更好的溝通、激勵和領(lǐng)導。三、道德許多觀察者確信我們正經(jīng)受著道德危機的困擾，曾經(jīng)被看作應(yīng)受譴責的行為（撒謊、欺騙、歪曲、掩蓋錯誤等）已經(jīng)在一些人眼里變成可接受的甚至是必要的做法。管理者通過非法的利用知情者的信息獲取利潤；政府官員利用權(quán)利和地位通過子女或親屬非法地為個人謀取利益；甚至學校的學生也被這股浪潮所俘虜。

西方某大學調(diào)查了600名學生，發(fā)現(xiàn)在打算從事企業(yè)管理工作的學生中有相當數(shù)量的學生考試中作過弊。對于這種明顯的道德標準下降，有兩個層次的解決辦法：第一個層次將道德教育列入學校的教學大綱中。第二個層次，組織自身建立道德準則，引入倫理學培訓計劃。在第三章，我們將專門討論管理倫理和道德問題。四、創(chuàng)新和變革泰勒、法約爾、韋伯等人所描述的有組織的世界已不復存在?，F(xiàn)在管理者面對的是正在以前所未有的速度發(fā)生變革的環(huán)境。新的競爭者一夜之間就冒了出來，而老的競爭者通過合作、兼并或由于跟不上市場的變化而消失。計算機和電子通訊技術(shù)領(lǐng)域的持續(xù)創(chuàng)新，加上全球化的產(chǎn)品和金融市場，使得過去的許多指導原則已不再適用。

未來成功的組織將是靈活的、能夠快速反應(yīng)的、并在新型管理者領(lǐng)導下的組織，這些管理者能夠發(fā)起大規(guī)模和革命性的變革。在后面各章中將會看到，對創(chuàng)新和變革的需要要求許多組織重新塑造自己。管理者們通過取消不必要的管理層次，削減多余的職能，撤消績效不佳的經(jīng)營單位來重構(gòu)他們的組織。而管理者自己也在改變其管理風格，他們把自己的角色從老板轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊領(lǐng)導者。越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，當他們不再是吩咐人們應(yīng)該做什么，而是關(guān)注激勵、指導和獎勵時，他們會變得更加有效。五、授權(quán)泰勒主張在管理者和工人之間明確分工和劃分職責，他要管理者從事計劃和思考工作，要工人只是按照管理者的吩咐去做。泰勒的藥方在上一個世紀初是一個很好的建議，但是，今天的情況不同了，工人所受的教育和培訓遠比那時要好得多。事實上，許多工作的復雜性，使今天的工人通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。

管理者們認識到，他們可以通過重新設(shè)計工作和讓工人來決定那些與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和雇員的責任感得到改進。我們把這種過程稱為授權(quán)（Delegation）。

過去多少年來，眾多組織抑制了他們員工的才能，他們使工作過度專業(yè)化并將員工當作不會思考的機器。而近年來，授權(quán)于雇員在許多公司中取得了成功，例如，美國電話電報公司、德爾塔航空公司、聯(lián)邦捷運公司、摩托羅拉公司等。他們認為，公司的未來在于發(fā)揮工人在工作中的作用，而不是泰勒的分割責任的方法。六、勞動力的兩極化在工業(yè)發(fā)達國家，20多年前，在制造業(yè)中有著大量的低技能的工作，從事制造業(yè)的工人高中畢業(yè)，不僅有就業(yè)保障，而且可以得到一份優(yōu)厚的工資。他的工作可能會使他買得起一棟房子，一兩輛轎車，供養(yǎng)一個家庭以及享受其它中產(chǎn)階級的生活方式。但是，這一切已成為歷史。

在工業(yè)化國家的制造業(yè)中，這種低技能的工作被自動化設(shè)備所代替，這些重新組織的工作要求相當高的技能；或者這些低技能的工作轉(zhuǎn)移到了其他國家，那里的工人從事同樣的工作但只付給他們較少的工資。其結(jié)果是工業(yè)化國家中形成了勞動力的兩極化，即雇員趨向于或是從事低技能的工作只能掙到接近最低工資水平的工資；或是從事高技能的工作，其收入可以維持中產(chǎn)階級甚至是上層階級的生活方式?，F(xiàn)在，在工業(yè)發(fā)達國家，藍領(lǐng)工人的數(shù)量大大減少，制造業(yè)的工人的年收入在2.5—3.5萬美元之間。大多數(shù)組織的雇員政策是保持和激勵那些高工資的制造雇員和高技能的工人，很少考慮那些低技能的、低工資的工人。在今天，以每小時4.5—6美元的工資收入，低技能的工人是不可能進入中產(chǎn)階級行列的，并且他們的晉升機會是有限的。

這時的管理者面臨一個主要的挑戰(zhàn)是：如何激勵這些拿低工資且?guī)缀鯖]有可能大幅度增加工資或晉升機會的工人？能通過重新設(shè)計這些低技能的工作來激勵他們嗎？管理當局有這種道德責任增加這些人的工資嗎？管理當局應(yīng)當取消這類工作崗位嗎?這些問題只是在近20年里才引起了管理者的關(guān)注。七、企業(yè)流程再造企業(yè)流程再造是20世紀90年代初期在美國興起的又一管理變革浪潮。根據(jù)它的創(chuàng)始者哈默(M.Hammer)和錢辟(J.Champy)的定義，企業(yè)流程再造乃是“對組織的作業(yè)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，以求在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等各項當今至關(guān)重要的績效標準上取得顯著的改善?！边@里包含了四個關(guān)鍵的術(shù)語：根本性：

指的是在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？我們?yōu)楹我@么做？提出這些根本性的問題，可以迫使他們正視自己經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略與方式。

企業(yè)要實施再造，就不能存在著因循守舊的想法，認為只要略加修改現(xiàn)有的流程就行了。反之，他們必須跳出傳統(tǒng)的框框，針對切實的需要來進行。徹底性：所謂徹底性，指的是對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。

顯著性：意味著流程再造不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度降低成本、減少時間、提高質(zhì)量等。如果企業(yè)僅是想有10%的進展，用傳統(tǒng)的方法就可以達到?？冃У倪呺H提高只需要更好的調(diào)整舊系統(tǒng)，績效的巨大飛躍才需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。流程：著眼于按業(yè)務(wù)需要的自然順序來設(shè)計“流程”或“程序”，而不是著眼于現(xiàn)有部門、崗位的職能分工。按照勞動分工的觀點，企業(yè)人員并不是“以流程為導向”，而是把工作重點放在工作流程中的各項任務(wù)上，如，接受購貨訂單、從倉庫提取貨物等。把工作分解為若干最簡單的任務(wù)并把每一項任務(wù)分給專門人員去做—這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過去的兩百多年間對企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)計有很大影響。如今思路變了，轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。這幾個詞中，我們最為強調(diào)的是“企業(yè)流程”這一概念，它既是再造的對象，也是再造的關(guān)鍵，同時是再造的難點所在，以流程為核心是BPR的理論精髓。

【復習題】1．“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”，您同意這種說法嗎？2．“泰勒和法約爾給予我們一些明確的管理原則，而權(quán)變方法卻說一切取決于當時的情境，我們從一套明確的原則退回到一套不明確的和模糊的指導方針上去了”。您同意這種說法嗎？為什么？3．舉例說明管理思想的歷史能夠幫助一個人成為更好的管理者?！景咐龖?yīng)用】聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）的科學管理

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬名員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和世界180多個國家和地區(qū)。他們的宗旨是：在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送。UPS的管理者系統(tǒng)地培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。

讓我們看一下他們的工作情況。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，對每種送貨、取貨和暫?；顒釉O(shè)立了工作標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天工作中的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵守工程師們設(shè)定的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭、關(guān)發(fā)動機、拉起緊急制動，把變速器推倒一擋上，為送貨完畢后的啟動離開做好準備，這一系列動作極為嚴格。

然后司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址，把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

UPS是世界上效率最高的公司之一。聯(lián)邦捷運公司每人每天取運80件包裹，而UPS公司卻是130件。高的效率為UPS公司帶來了豐厚的利潤?！舅伎碱}】1．你如何認識UPS公司的工作程序？2．科學管理距今已百余年，你認為在今天的企業(yè)中仍然有效嗎？3．UPS公司這種刻板的工作時間表為什么能帶來效率呢？【錄像案例】

90年代的工作場所THANKYOU!THEEND！第三章管理環(huán)境與國際管理主要內(nèi)容：第一節(jié)管理者與組織績效第二節(jié)組織環(huán)境第三節(jié)組織文化第四節(jié)國際管理第五節(jié)管理倫理與社會責任【案例應(yīng)用】消費者需要的個人電腦【錄像案例1】煙草政論【錄像案例2】海信成功之本

企業(yè)的本質(zhì)在其外。

—彼得

德魯克

1982年，著名的藥物和醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)商強生公司（Johnson&Johnson）的管理者經(jīng)歷了一場前所未有的危機。當時芝加哥地區(qū)的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol膠囊后相繼死去。這條駭人聽聞的消息迫使強生公司的高層管理者不得不作出下一步應(yīng)該如何走的決定。

強生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范

鑒于在芝加哥以外出售的該膠囊受到氰化物污染的可能性不大的事實，美國聯(lián)邦調(diào)查局建議他們不要采取任何行動。而另一方面，如果將市場上正在銷售的該藥全部撤回，會使公司蒙受巨大損失。強生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范

但公司管理人員還是立即下令停止向美國本土市場繼續(xù)銷售該藥，并將已出售的Tylenol膠囊統(tǒng)統(tǒng)收回，盡管公司蒙受了1.5億美元損失，但卻使公司贏得了顧客的信賴，幾個月之內(nèi)它又恢復了在止痛藥市場上的主導地位，并由于其與日俱增的對社會負責的良好信譽而擴大了市場份額。強生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范

而作為開發(fā)硅膠乳房植入片先驅(qū)的美國另一家大型制藥公司道——康寧（DowCorning）公司卻在同樣的事情上做出了不同的選擇。1992年，美國各地越來越多的醫(yī)生診斷報告顯示，那些接受硅膠乳房植入片的婦女，患有不同程度的易疲勞癥、關(guān)節(jié)炎甚至癌癥。強生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范

盡管在1976年公司內(nèi)部就有工程師對植入片的安全性提出過質(zhì)疑并提交了研究成果備忘錄，但公司管理者卻一再聲稱，他們堅信目前所得到的證據(jù)并不能證明植入片中液體滲漏會引起上述癥狀。在法庭的要求下，公司最終不得不向公眾公布了那份備忘錄及上百頁內(nèi)部文件。強生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范

上百名婦女向法庭提起訴訟，控告公司知情不報，蓄意出售有質(zhì)量缺陷的產(chǎn)品。幾個月后，公司執(zhí)行主席宣布該公司不再制造硅膠乳房植入片，并關(guān)閉了生產(chǎn)工廠。強生公司和道-康寧公司的道德規(guī)范【討論題】1.強生公司和道—康寧公司管理人員的行為說明了什么？2.如果你是公司的經(jīng)營者，你會選擇什么樣的決策？為什么？3.兩個公司分別采用了哪種類型的社會責任承擔模式？

在這一章里，我們將詳細考察管理環(huán)境、國際管理以及管理倫理和社會責任。首先討論影響管理者從而影響組織運作的主要力量—一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境，以及管理者調(diào)整組織應(yīng)對環(huán)境力量變化的方法，然后討論組織文化等內(nèi)容。通過本章學習，你將掌握管理者確保組織正確認識、應(yīng)對外部環(huán)境變化方法。第一節(jié)管理者與組織績效兩種觀點：管理萬能論：管理者對組織的成敗負有直接的責任。這是管理理論和社會上占支配地位的觀點。管理象征論：管理者對組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。

觀點：好的管理者能變草為金，差者則相反。一個組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)。一、管理萬能論

管理者對組織的成敗負有直接的責任；管理者是組織的中流砥柱，他們能克服任何障礙去實現(xiàn)組織的目標；好的管理者能預測變化、發(fā)現(xiàn)機會、改善不良績效、領(lǐng)導他的組織實現(xiàn)其目標。實例1：穩(wěn)重證券公司的CEO喬治?鮑爾由于1990年的嚴重虧損而被董事會撤換，他從1982年起開始擔任這一職務(wù)。實例2：克萊斯勒汽車公司董事會主席李?艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生。

艾柯卡70年代末接管克萊斯勒公司時，該公司已瀕臨倒閉，1980年虧損17億美元。艾柯卡上任后，削減費用，引進新產(chǎn)品（包括新型小客車）。到1984年，該公司扭虧為盈，凈利潤達到24億美元，艾柯卡因此獲得了使公司起死回生的極高聲望。實例1：國際收割機公司董事會主席兼首席執(zhí)行官阿奇?麥卡德爾的解雇。由于美國經(jīng)濟蕭條，農(nóng)產(chǎn)品價格下降，農(nóng)場主無力購買國際收割機公司生產(chǎn)的農(nóng)用機械和重型卡車，公司每月虧損上千萬美元，導致阿奇?麥卡德爾被解雇。

二、管理象征論：農(nóng)業(yè)蕭條是麥卡德爾造成的嗎？將麥卡德爾解雇能帶來農(nóng)用機械和重型卡車需求的上升嗎？

該例說明了什么呢？一個管理者影響組織成果的能力受到很大約束，期望管理者對一個組織的績效有很大影響是不合情理的。實例2：仍以克萊斯勒公司為例。

80年代末，克萊斯勒汽車公司再度陷入了財政困境并遭受巨大虧損。為什么呢？指責艾柯卡及其管理班子決策失誤合理嗎？

如何看待日本公司在美國建立新的汽車工廠，造成美國汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩對克萊斯勒公司的影響呢？象征論的觀點：一個組織的績效受到大量管理者無法控制的因素的影響。這些因素包括經(jīng)濟、政府政策、競爭對手的行動、特定行業(yè)的狀況、對專有技術(shù)的控制，以及前任管理者的決策等。管理者對組織效果的影響是極其有限的，真正能影響的大部分是象征性的成果。在組織的成功與失敗中，管理者所起的實際作用是很小的。

每一個組織中都存在著限制管理者決策選擇的內(nèi)部約束力量，這些內(nèi)部約束來源于組織文化；外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來源于組織環(huán)境。三、現(xiàn)實可能是兩種觀點的綜合

下圖描述了在各種約束力量中運作的管理者。組織文化與環(huán)境對管理者構(gòu)成壓力，制約著他們的選擇。然而，盡管存在著各種約束，但管理者也并非無能為力。在一個相當大的范圍內(nèi)，管理者能夠?qū)M織績效施加重大影響，這正是一個優(yōu)秀的管理者與拙劣管理者的區(qū)別。

組織文化組織環(huán)境管理的自由斟酌決定權(quán)管理的自由斟酌決定權(quán)第二節(jié)組織環(huán)境

任何組織都不是獨立存在的，這是系統(tǒng)方法對管理的主要貢獻。組織的生存和發(fā)展必將會與環(huán)境發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。企業(yè)從購進原材料到產(chǎn)品的出售及售后服務(wù)，不斷地與環(huán)境進行著物質(zhì)、能量和信息的交換。

企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，它們影響著外部環(huán)境，反過來也被外部環(huán)境所影響。也就是說，組織的管理活動必然會受到與之息息相關(guān)的外部環(huán)境的影響。環(huán)境是管理者行為的一個重要的限制因素。

United航空公司的票價對Alaska航空公司票價的影響。

1993年1月的一個上午，Alaska航空公司的總裁從一份貿(mào)易報上獲悉，United航空公司將洛杉磯到西雅圖的往返票價從399美元降到289美元。外部環(huán)境對管理的沖擊：

作為同一航線上的競爭者，他應(yīng)該怎樣做呢？要想不失去市場份額，除了以同樣的或更大的幅度降價外別無選擇。結(jié)論：環(huán)境的某些力量在管理者行為的形成過程中起著主要作用。

組織環(huán)境是指企業(yè)邊界之外對企業(yè)運作可能產(chǎn)生影響的一組力量和條件。這些力量和條件不斷變化，從而為管理者帶來了機會和威脅。管理者對于環(huán)境中各種力量及其發(fā)展變化的理解、把握水平與質(zhì)量，以及他們對這些力量做出適當反應(yīng)的一、組織環(huán)境（OrganizationEvironment）能力，是影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。下面我們分析這些力量的性質(zhì)，探討管理者應(yīng)如何做出反應(yīng)。為了確定組織環(huán)境中各種力量所帶來的機會和威脅，我們先來討論任務(wù)環(huán)境與一般環(huán)境，后者往往更加復雜。組織及其外部環(huán)境

一般環(huán)境處于外層，它對所有組織的影響都是間接的，也是均等的。它包括社會、經(jīng)濟等力量，如，通貨膨脹率的上升，利率的變化等，雖然不會立即影響企業(yè)的日常經(jīng)營，但從長期來看，肯定會對企業(yè)的經(jīng)營逐漸產(chǎn)生影響。

任務(wù)環(huán)境包括那些對管理者的日常工作產(chǎn)生影響的因素，它與組織的相關(guān)程度較高，直接影響組織的日常經(jīng)營和績效。例如，企業(yè)的競爭者、供應(yīng)商和顧客等。

組織還有其內(nèi)部環(huán)境，它是由處于組織內(nèi)部的要素構(gòu)成的，如雇員、管理模式，特別是組織的文化，它由組織內(nèi)部共享的價值觀、規(guī)章制度、規(guī)范條例、風格特征等內(nèi)容構(gòu)成。組織文化不僅決定了組織內(nèi)部雇員的行為方式，而且決定了組織對外部環(huán)境適應(yīng)能力的高低。

20世紀90年代以來，企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了急劇的變化。技術(shù)進步的加快，競爭的加劇和消費者需求的不斷膨脹，使得企業(yè)要想保持自己的競爭優(yōu)勢，就必須提高自己對環(huán)境的適應(yīng)能力。環(huán)境的巨變令許多企業(yè)感到恐慌。80年代許多大企業(yè)，如Sears,IBM,GM都在競爭中受到了前所未有的重創(chuàng)。

傳統(tǒng)管理學理論采取了一種封閉系統(tǒng)的觀點，將焦點置于組織內(nèi)部，如領(lǐng)導、激勵和對員工的控制。今天，全球化對企業(yè)的影響使得外部環(huán)境成為對企業(yè)發(fā)展不可避免的制約因素。為了提高管理效率，管理者必須以一種更加開放的觀點來適應(yīng)環(huán)境并進行管理。

本節(jié)主要研究組織的外部環(huán)境,探討外部環(huán)境的構(gòu)成及其對企業(yè)經(jīng)營的影響。下一節(jié)我們將把重點放在內(nèi)部環(huán)境的最重要的組成要素——組織文化上面。組織文化的形成受到外部環(huán)境的影響，任何一個管理者都無法擺脫特定的文化來進行管理。

一般環(huán)境（GeneralEnvironment）是指經(jīng)濟、科技、社會文化、政治法律以及全球力量等更大范圍的影響企業(yè)及其任務(wù)環(huán)境的一組力量。管理者必須不斷地分析一般環(huán)境中的眾多力量，因為這些力量影響到公司的長期決策和計劃。二、一般環(huán)境

1.經(jīng)濟力量（EconomicForces）反映了企業(yè)經(jīng)營所在國或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況。

2.全球力量（GlobalForces）。對企業(yè)和管理者影響最大的全球力量是全球經(jīng)濟的一體化。3.技術(shù)力量（TechnologicalForces。巨大的科技進步，將改變以往的“游戲規(guī)則”，每一個企業(yè)都必須確定自己的應(yīng)對策略。4.社會文化力量(SocioculturalForces)不僅包括人口因素，還包括社會的準則、習慣以及整個社會所持有的價值觀。5.政治和法律力量（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規(guī)及政府的政治活動對企業(yè)行為的影響。

是與組織實現(xiàn)其目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境，即直接影響企業(yè)經(jīng)營的那些因素。它是由對組