淺談平衡記分卡在企業(yè)管理中的應用

目錄TOC\o"1-1"\t"標題2,1,標題3,1"\h\u30479摘要 引言鑒于不斷變化的外部環(huán)境，公司經理必須為公司的整體發(fā)展制定戰(zhàn)略管理計劃。在這方面,平衡計分卡在連接業(yè)務策略和績效管理方面具有很大的優(yōu)勢。有鑒于此，這里是平衡計分卡的初步研究，希望能為企業(yè)級應用中的新績效評估系統(tǒng)提供一些參考和幫助。1平衡計分卡概述1.1平衡計分卡的發(fā)展過程1992年，諾頓（NortonofBostonConsulting）發(fā)表關于《哈佛商業(yè)評論》“由平衡計分卡支持的績效評估系統(tǒng)”的文章。平衡計分卡包括四個指標維度：財務，客戶，內部業(yè)務流程，學習和增長以及業(yè)務績效的綜合評估。該索引包含一系列的多維因果邏輯。通過實施三個預定指標實現(xiàn)的關系，通過平衡記分卡預應力系列的3維相似指標來實現(xiàn)財務指標的過程，以確保與傳統(tǒng)財務評估系統(tǒng)相比，財務指標得到顯著改善。同時，對公司財務評估系統(tǒng)的傳統(tǒng)關注是對實物資產的興趣，平衡計分卡中的有形資產和公司的無形資產中的人力資本，信息資本和組織資本等。在信息時代，無形資產是公司核心競爭力的來源。1.2平衡計分卡的基本概念平衡計分卡以戰(zhàn)略為核心,重視協(xié)調一致的關系并且強調平衡關系。而后隨著理論的部分發(fā)展和完善,平衡計分卡打由最初的績效評價工具逐步演變?yōu)閼?zhàn)略績效的工具。平衡計分卡法主要把企業(yè)自身的未來發(fā)展戰(zhàn)略和實際績效管理二者相結合,通過財務指標等四個不同的角度對企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略進行量化細分,同時,根據(jù)這一細分,又使得每一部分發(fā)展有了二級發(fā)展目標,如此一來,企業(yè)根據(jù)這一方式制定的績效考核評估方式能夠對績效有綜合反饋。因此，公司可以跟蹤其財務業(yè)績，一方面，了解公司的進度并確保無形資產的未來增長潛力。與傳統(tǒng)的績效評估系統(tǒng)相比，平衡的計分卡避免了單一財務指標的弊端。由于公司的最終目標是改善財務績效并實現(xiàn)利潤最大化，因此平衡記分卡可以幫助維持財務指標未來的延遲，并補充非財務指標以改善未來的財務績效。1.2.1平衡計分卡的內容平衡計分卡是一種新型績效管理體系，是將企業(yè)的戰(zhàn)略分解成財務、客戶、內部流程、學習與創(chuàng)新四個維度進行系統(tǒng)的評估，再通過企業(yè)各個部門的相互配合，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過程。1.2.2平衡計分卡中四個角度之間的關系還有一張平衡投資表，一個簡單的投資者需要從財務角度的四個方面考慮內部邏輯，但是有一個產生價值投資收益的過程。首先，需要學習創(chuàng)新的員工，進行內部管理優(yōu)化，一個是為客戶提供更好的服務，進行內部管理優(yōu)化，客戶才能認識到公司的產品和服務，只有有效的消費者，才能基于投資回報率實現(xiàn)企業(yè)價值可以的公司發(fā)展的新形勢要求員工進行創(chuàng)新和學習，財務指標以及公司追求的最終目標。這是下一個周期的開始，但是企業(yè)要想通過市場獲利，就必須始終把客戶擺在首要位置，了解和的需求，并盡可能地打造客戶需求和滿意的產品和服務。通過這種方式，提高顧客的滿意度和忠誠度。此外，為了更好地服務客戶，企業(yè)應當通過內部創(chuàng)新和運行效率的提升，加強員工自身的學習和外部培訓工作。1.3平衡計分卡的比較優(yōu)勢所謂績效管理是一種在管理過程中達成目標并達成共識，改善員工以成功實現(xiàn)員工晉升和管理目標，以及在經理和員工之間實現(xiàn)卓越績效的方法。績效管理的目的是提高員工的能力和素質，并提高公司的績效水平。績效管理必須首先解決一些問題：第一，有必要就整體發(fā)展目標制定和目標實現(xiàn)的步驟做共同協(xié)商。除了通過績效反饋的方式強調成果之外，重點還在于實現(xiàn)目標的過程。關鍵是確定公司的戰(zhàn)略并通過類似于戰(zhàn)略或業(yè)務計劃的組織結構，技術，操作系統(tǒng)和其他程序來實現(xiàn)。各個元素和員工可能會根據(jù)操作系統(tǒng)的變化例如組織結構和技術而有所不同，但這不是此時性能管理的主要目標。第二，績效管理不只是任務管理，重點在于溝通，指導和員工授權。績效管理是經理和員工之間進行溝通和協(xié)商以實現(xiàn)績效目標，幫助人們確定績效目標并制定績效計劃和行動以改善一致努力目標以及組織的遠景和使命員工的過程。變成了使員工和組織實現(xiàn)共同發(fā)展的績效功能。1.4平衡計分卡的設計1.4.1公司的發(fā)展策略創(chuàng)建一個具有明確的公司戰(zhàn)略目標的環(huán)境，該目標取決于業(yè)務和行業(yè)條件。正式的策略管理過程包括三個基本步驟：策略建立系統(tǒng)，系統(tǒng)實施策略和策略評估系統(tǒng)。1.4.2戰(zhàn)略地圖可視化企業(yè)戰(zhàn)略的建立戰(zhàn)略映射,企業(yè)戰(zhàn)略映射是需要溝通的戰(zhàn)略和流程系統(tǒng)的戰(zhàn)略和實現(xiàn)。創(chuàng)建戰(zhàn)略圖以實現(xiàn)的目標并發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略流程中的道路。追求公司的企業(yè)價值最大化戰(zhàn)略的最終目標是最大化長期利潤，因此最終結果是改善公司戰(zhàn)略的長期財務指標。組織需要從戰(zhàn)略圖的底部到底部進行設置，從目標開始，并找到實現(xiàn)目標的方法。公司的高層管理人員為什么要考慮公司的使命聲明，公司是否存在，其核心價值觀以及為什么要考慮公司的信任。借助這些信息，可以形成公司及其外觀的戰(zhàn)略構想。從四個角度起草并評估了公司的總體愿景，以確定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑。1.4.3KPI設計首先，KPI績效管理是支持有效實施公司戰(zhàn)略的重要方法。由于企業(yè)的發(fā)展需要考慮外部環(huán)境因素，因此，企業(yè)管理者應當根據(jù)不同發(fā)展階段企業(yè)面臨的不同外部環(huán)境制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略目標。進行一次更改后，員工可以通過更改和調整KPI當前的業(yè)務重點來專注于業(yè)務。其次，通過設計和績效KPI計劃過程，不僅可以將組織的戰(zhàn)略目標有效地分解為各個部門和個人，而且各個部門和員工都在朝著共同的目標積極地前進。一般而言，很多的KPI在前期會通過不同的方式對實際業(yè)務開展工作的核心點加以確定，隨后，再結合企業(yè)近階段的發(fā)展需求和企業(yè)組織結構實際情況，按照部門和崗位對KPI做詳細的細致劃分，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需求做部門和個人KPI，并將各個位置合并以形成各個KPI。建立和評估每個部門的KPI關鍵績效指標體系的過程是整個公司過程和協(xié)調工作的戰(zhàn)略目標。只有當個人的業(yè)績目標和企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標保持一致，企業(yè)才能夠從總體目標方面發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部個人存在的一些問題，并據(jù)此給出針對性的解決對策。再次，如果沒有用于績效管理的關鍵績效指標，則無法設置績效目標，但是無法提高績效。沒有績效指標，績效目標將失去運營商的連通性，員工和管理人員將不知道他們是否達到了期望的績效和績效差距水平。另外，我不知道是否由于缺少性能改進數(shù)據(jù)或之前和之后的信息而提高了性能。最后，要實施員工績效管理，我們需要管理為經理建立的績效指標。沒有這些績效指標，就沒有重點。對于員工，應該知道應該做什么而不是做什么。每個員工都想知道自己的技能，如何做好自己的工作以及如何評價其他人，所有這些都與KPI密不可分。2國有企業(yè)應用平衡計分卡的必要性2.1國有企業(yè)績效評估的發(fā)展過程2.1.1企業(yè)績效評估系統(tǒng)的投資回報率核心評估系統(tǒng)1992年有關工業(yè)公司的總指標，包括產品銷售率，資本稅率，成本效益率，勞動生產率，營運資金周轉率，凈生產率稅率等六項指標，經濟評價指標體系調查自1997年修訂匯率以來，它還包括資產保留率和估值率，資產負債率，當前資產周轉率，成本效益比，勞動生產率和產品銷售率等個別指標。同時，根據(jù)指標的權重，使用標準值的重要性并使用整體國家標準來評估得分的值，從而對每個指標進行分配。使用這十組指數(shù)評級系統(tǒng)中的相對數(shù)字，會發(fā)現(xiàn)它們與國情，公司財務分析和更好的定位更加吻合。2.1.2國有資本績效評估系統(tǒng)隨著社會的發(fā)展，原有的績效評估體系正在實踐中得到不斷的補充和完善。但是，無論變革與發(fā)展，盈利能力，運營能力，償債能力和發(fā)展能力如何仍能反映運營績效，基本面都是關鍵。它們之間的相互關系和相互作用成為一個完整的系統(tǒng)。研究表明，企業(yè)績效評估的成功對于企業(yè)的未來發(fā)展有著十分重要的作用。企業(yè)績效管理工作不僅僅關乎“績效”，更是對企業(yè)管理工作的一種補充，企業(yè)績效管理必須納入企業(yè)戰(zhàn)略。簡單評估財務指標并不能解決公司增長的問題。歷史上，公司首先在戰(zhàn)略決策中使用單一價值標準：最大利潤，最高收益，最低成本，最高市場份額，最高質量和最短時間。單一評估標準帶來了許多教訓。例如，由于嚴重的事故導致安全，獲利和追求純利潤，但產量和利潤減少，純粹追求短期利潤，公司將失去后勁或破產。單一評估標準通常是公司取得光榮勝利的第一步，但是即使在相反的情況下，此舉也受到了很大的阻力。在失敗的歷史課上，很多時候人們都知道這是一個多層次的綜合評估。本文旨在平衡記分卡與公司的戰(zhàn)略，目標和愿景，從而幫助企業(yè)進一步提升綜合實力，在市場上站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)企業(yè)的長久健康發(fā)展。2.1.3現(xiàn)有績效評估系統(tǒng)的缺點從績效評估的實際推行和使用現(xiàn)狀來看，其短板和不足具體表現(xiàn)在：首先，公司不愿通過資本投資追求長期戰(zhàn)略目標，這些資本投資通過促進業(yè)務經理來降低當前利潤目標，而過分強調確保和維持短期財務業(yè)績則通過短期投機性，以利潤為導向的思想。從短期來看，投資結果太多，從長遠來看，投資太少。財務評估方法無法提供足夠的行動驅動型行動來創(chuàng)造未來和未來的金融價值。其次，現(xiàn)有的財務評估方法與過去有關，這在公司的工業(yè)時代就足夠了。這是因為提高公司的長期投資能力和提高客戶關系的成功率并不重要。投資于客戶，供應商，員工，流程，技術和創(chuàng)新的公司可以完成創(chuàng)造此旅程的未來價值的唯一途徑，但是傳統(tǒng)的財務評估方法不足以指導和評估該旅程。再次，在未來的發(fā)展中，尤其是在獲取知識等相關無形資本方面，傳統(tǒng)的財務評估方式往往不能發(fā)揮任何的作用。最后，對于傳統(tǒng)的財務評估方式而言，往往更多的是看重業(yè)務評估工作，財務評估和估值的直接要素。非財務指標不會直接被忽略。但是，隨著競爭的加劇，管理人員需要關注并做出業(yè)務決策，例如市場份額、培訓、創(chuàng)新、質量、服務、員工生產力和非財務評估，績效評估。2.2戰(zhàn)略績效評估的必然性從戰(zhàn)略價值和戰(zhàn)略績效評估的角度來看，企業(yè)可以通過動態(tài)評估績效并及時提供反饋來做出正確的決策，以指導其企業(yè)發(fā)展管理系統(tǒng)。公司戰(zhàn)略績效評估是在現(xiàn)有績效評估體系的基礎上開發(fā)的，結合了公司戰(zhàn)略，財務和非財務指標來衡量運營績效的動態(tài)組合并提供及時的反饋。因此，它不僅是績效評估系統(tǒng)，而且是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。3平衡計分卡在國有企業(yè)績效管理中的具體實施3.1平衡計分卡的應用現(xiàn)狀隨著市場經濟的建立，國內工業(yè)不再是為利潤或損失付出代價的公司，僅由現(xiàn)場負責損失，對生產者的損失作出反應，獨立，自負盈虧，自給自足的生存和它已成為發(fā)展市場的主題。公司如何提高市場競爭力并在競爭中尋求發(fā)展和生存。為此，公司將繼續(xù)提高管理水平，提高組織和員工的個人績效水平，吸引人才、留住人才、激勵員工，并更好地激勵和利用它們。因此，人力資源管理已不再罕見，但是公司可以在激烈的市場競爭中競爭以獲得關鍵的業(yè)務發(fā)展和生存技能。因此，國有企業(yè)越來越重視建立人力資源管理體系的重要性，企業(yè)在建立績效管理體系中也越來越重要。但是，與外國公司相比，中國公司的績效管理體系仍然不成熟。隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，管理層對績效評估的興趣日益濃厚。平衡計分卡也對中國的推廣和實施產生巨大影響。目前在中國，有很多有關平衡計分卡的推廣和使用的專家，學者和企業(yè)家。從公司會計的最初發(fā)展到公司戰(zhàn)略管理中的人力資源管理平衡。3.2建立明確的戰(zhàn)略目標管理者應當通過制定與平衡計分卡相對應的指標推動戰(zhàn)略目標的完成。最初，這第一個戰(zhàn)略部門達到了一定的戰(zhàn)略目標。為了清楚地說明和解釋愿景和戰(zhàn)略，只有總經理才能做到，但通常由高級管理層來做到。此步驟的目的是實現(xiàn)公司的目標并同意公司的使命和戰(zhàn)略理解。由于使命宣言含糊不清，因此需要為工作設定特定的目標，然后建立可以利用這些好處來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的公司。好的策略是將創(chuàng)新思維與系統(tǒng)分析相結合的產品。該戰(zhàn)略的主要目的是增加和增強公司的競爭力，并通過這種競爭力來抓住機會并實現(xiàn)發(fā)展目標，戰(zhàn)略愿景必須從創(chuàng)新思維而非公司經理理論中得出。3.3分解策略發(fā)展戰(zhàn)略地圖在確定公司的戰(zhàn)略之后，需要將其設計為戰(zhàn)略分解框架，這可以是成功和內部流程的關鍵要素，并且可以實現(xiàn)以下效果：公司取得的成果應通過數(shù)字估算。通過對這些發(fā)展戰(zhàn)略的整體設定，結合企業(yè)自身的部門組織和近階段的發(fā)展需求和現(xiàn)狀，將大的發(fā)展戰(zhàn)略劃分為眾多個小的階段性目標，從而幫助企業(yè)更有針對性地制定發(fā)展目標，實現(xiàn)短期與長期，總體與個人的戰(zhàn)略目標相結合，并使個人目標與戰(zhàn)略目標保持一致。切換到子單位和特定目標會以一致的方式影響優(yōu)先級成員，這有助于公司的戰(zhàn)略和工作方向。戰(zhàn)略地圖的構建不是一個實際的構建階段，平衡計分卡績效評估系統(tǒng)的實際構建不能作為一個單獨的階段使用，這主要是由于閱讀策略，戰(zhàn)略目標的分解以及統(tǒng)一思維的作用。3.4KPI設計3.4.1財務績效指標總體財務目標是提高公司的盈利能力，相應的指標包括營業(yè)收入，資本收益，經濟價值增長，每股收益，債券收益率和現(xiàn)金流量。但是，許多公司通常在產品和服務的范圍內工作，并且每個產品和服務通常處于其生命周期的不同階段，因此根據(jù)在生命周期的不同階段做出的合理決定。如果將產品生命周期簡單地分為成長，維護和收獲三個階段，則可以比較這三個主要階段之間的差異，并合理地確定適當?shù)呢攧漳繕恕?.4.2客戶級別的績效指標一旦基于特定服務衡量了市場，客戶方就可以相對容易地做出判斷。通常，有五種衡量公司份額的指標：總的市場占份額，原有客戶保留率，新客戶獲取率，客戶維持滿意度和獲利客戶。首先，評估總的市場占份額結合客戶數(shù)量和銷售數(shù)量來計算反映，同時，行業(yè)協(xié)會，政府，研究機構和行業(yè)團體發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以估計整個商業(yè)企業(yè)的市場份額。在使用特定客戶群或細分市場衡量績效時，某些公司可能會使用它以不同的方式評估市場份額。這些公司針對特定客戶的產品或服務所占的比例。其次，客戶保留率對于企業(yè)而言，對現(xiàn)有客戶資源的不斷維護，提高原有老客戶的持續(xù)忠誠度和滿意度，是未來發(fā)展的基礎和保障。這方面，企業(yè)可以通過檢查業(yè)務部門的范圍來衡量與客戶之間的保留率。企業(yè)還可以通過實際銷售成交額或成交單數(shù)與現(xiàn)有客戶資源總數(shù)的關聯(lián)分析，計算原有客戶的實際忠誠度和客戶關系維持概率。而在當今時代，企業(yè)發(fā)展新客戶所需要耗費的各類資源成本往往很大。因此，保留現(xiàn)有客戶并提高客戶忠誠度已成為公司的主要營銷挑戰(zhàn)。最后，提高客戶獲取率客戶可以通過掌握客戶比例并與業(yè)務部門進行衡量來達成一項新業(yè)務。要想擴大市場占有率，就需要在原有老客戶的基礎上進一步拓寬客戶資源，因此，對于公司而言，更多的是期望獲取更大的業(yè)務流程。當企業(yè)獲取了新的客戶資源時，可以通過對新客戶的銷售目標計算在一段時期內企業(yè)對新客戶的實際銷售額。3.4.3學習和成長的績效指標賦予權力的原則是考慮如何建立學習水平和增長績效指標，通過相關培訓工作提高員工自身的技能水平。對于員工而言，提高員工對工作的滿意度和生產率，就是促使其成長的關鍵點。它是衡量學習和成長水平的框架，包括關鍵評估指標和特定驅動因素。員工滿意度，員工保留度，信息準確性以及組織支持流程和員工生產率的合理性是學習和成長的績效考核的關鍵指標。4實施平衡計分卡的保證措施4.1管理層的大力支持經過10年的發(fā)展，平衡記分卡已非常成功，越來越多的公司正在實施或準備實施它們。平衡計分卡還會在應用程序過程中暴露出更常見的問題，如果這些問題未能解決，則會對應用程序產生負面影響。平衡計分卡體系結構是一種自上而下的模型，在該模型中，開發(fā)了以管理為主導的策略，并將績效評估系統(tǒng)開發(fā)為良好的策略。所有員工必須努力實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。為了確保結構不會以平衡計分卡或男性失敗的形式流動，占支配地位的高管必須帶來全面而平衡的計分卡。但是，在特定的實施過程中，許多公司處于僅由一個或兩個部門例如財務部門或人力資源部門負責工作的情況，或者僅中級管理人員占主導地位并且缺乏強大的管理支持?；蛘撸呒壒芾韺觾H使用平衡的計分卡來管理單個員工。平衡計分卡的效果從一開始就受到阻礙，因此可以想象一下效果。各級管理人員具有強烈的責任感和勇氣。缺乏責任感和勇于承擔績效管理的責任是很常見的。由于一般認為各級績效管理計劃中的經理是人力資源部門的工作，而不是其管轄范圍內的業(yè)務，因此績效管理經理通常會在各級績效管理經理之間形成“表”，從而使績效管理成為一項正式工作的創(chuàng)建。因此，有必要在績效管理，培訓和人員管理方面對所有主管進行管理，加強各級主管的責任，改善績效管理工具和意識的使用，并鼓勵問責制。4.2消除員工之間溝通障礙的科學分解策略由于平衡計分卡是根據(jù)企業(yè)經營績效而推行的一種新型評估體系，因此，無論是對員工個人的績效評估還是對企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略評估，都發(fā)揮著十分重要的作用。根據(jù)以往的相關調查得知，很多企業(yè)之所以不能充分運用平衡記分卡，根本原因在于員工對于企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清晰的了解。而公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)，在很大程度上都要取決于企業(yè)的員工是否了解企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。為此，有必要將公司自己的公司正確細分為業(yè)務目標，部門目標和個人目標，這是績效管理和基本戰(zhàn)略目標的前提。從溝通和共識可以看出，業(yè)務主管和員工需要消除障礙。盡管對于大多數(shù)的企業(yè)而言，高層管理者和領導都能夠認識到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，并結合企業(yè)自身的發(fā)展需求制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，但在實際的工作當中，這些高層管理者并不能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與每一位員工個人職責做很好的結合。如果下屬的職責不明確，則它們在策略圖的所有級別上都將大不相同。一些公司沒有制定績效指標來衡量每個員工的行動計劃的績效，但是僅中層和高層管理人員的實施阻礙了平衡計分卡的正常工作。另一方面，一些高管認為發(fā)展戰(zhàn)略和績效指標是最準確和共享的，并制定了一套公司績效指標。這種方法無法在整個公司中使用，主要是因為每個行業(yè)，每個職能部門，每個員工，不同職位中的每個職位都扮演著不同的角色，并且履行著不同的職能。可以使用純粹的通用指標來了解工作進度以及將來需要更正和加強的領域。顯然，這種清除余額記分卡縮水的方法可以從公司戰(zhàn)略轉向各種行動計劃。4.3明確長期戰(zhàn)略計劃在知識經濟時代，技術決定著公司管理決策的成敗，公司的損益以及公司的戰(zhàn)略決策。會看到準確而清晰的公司戰(zhàn)略，尤其是長期業(yè)務戰(zhàn)略計劃的關鍵。平衡計分卡是實用企業(yè)現(xiàn)有的績效評估系統(tǒng)，對企業(yè)各個管理層和各崗位職工按照企業(yè)原定發(fā)展規(guī)劃所完成的任務情況。想象一下，如果一家公司沒有辦法采用長期戰(zhàn)略計劃，平衡的計分卡和清晰的戰(zhàn)略。但是，當今許多公司的戰(zhàn)略定位階段非常模糊。對現(xiàn)實情況，戰(zhàn)略計劃或格式不了解的公司可能實際上并未實施，并且有些公司沒有特定的長期戰(zhàn)略。計劃和公司戰(zhàn)略計劃是政策變更中經常發(fā)生的變化，公司戰(zhàn)略業(yè)務方向隨機波動，員工無法實現(xiàn)特定目標，這妨礙了平衡記分卡的引入。5結論基于平衡記分卡的使用，這對許多公司尤其是國有公司具有非常真實的意義，這可以為公司戰(zhàn)略奠定清晰的基礎。平衡計分卡適用于中國的國有企業(yè)和私人企業(yè)，并根據(jù)實際情況收集必要的數(shù)據(jù)，并有效地使用該戰(zhàn)略工具?？梢酝茢?，所有公司都可以使用自己的設計和平衡的計分卡，至少可以學習彼此的想法，并發(fā)展其核心競爭力。但是，在實踐過程中，需要檢查許多問題，例如使用數(shù)學模型確定重新設計權和分配問題以及所收集數(shù)據(jù)的準確性。在不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，國有企業(yè)還有很長的路要走，因為它們必須不斷調整其戰(zhàn)略和評估體系。參考文獻：[1]張東鳳,周寶.基于平衡計分卡全面預算管理指標體系的構建——以西藏礦業(yè)公司為例[J].中國商論,2020(07):147-150.[2]張才峰.淺談平衡計