2023年浙江省寧波市【注冊會計】公司戰(zhàn)略與風險管理預測試題(含答案)

（2023年）浙江省寧波市【注冊會計】公

司戰(zhàn)略與風險管理預測試題（含答案）

學校:班級:姓名:考號:

一、單選題（10題）

1.管理層次中的地位獲得的權力基礎不包括（）o

A.請求權B.法定權C獎勵權D.強制權

2.某股票同時在紐約交易所和香港證券交易所交易，假設在紐約的股價

為10美兀，在香港的股價為60港元，而匯率為7.8港元兌1美元。

在不考慮交易費用的情況下，甲銀行在香港市場上買入股票的同時在紐

約交易所賣出這些股票。那么甲的套利行為獲得的每股無風險利潤是

（）o

A.12港元

B.12美元

C.18港元

D.18美元

3.企業(yè)成長階段一般采取的股利分配政策是（）o

A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.固定增長股利政策D.剩余

股利政策

4.甲公司在快遞業(yè)務服務時，要求員工全天24小時服務且節(jié)假日不休

息，以最大限度的滿足顧客的要求，讓顧客“無時、無刻、無地”的享受

服務，該公司的這種舉措體現(xiàn)了價值鏈分析中的（）o

A.采購

B.生產經營

C.技術開發(fā)

D.人力資源管理

5.甲公司是一家家政服務公司，該公司在確定組織結構時不需要考慮的

主要組成部分是（）。

A.企業(yè)的人員和文化

B.企業(yè)中工作的標準化程度

C企業(yè)的決策權力集中于個人的程度

D.工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度

6.下列不屬于風險管理策略的組成部分的是（）0

A.風險偏好和風險承受度B.全面風險管理的有效性標準C.風險管理

的工具選擇D.風險管理的目標

7.綜合各種分類,可以將企業(yè)面對的主要風險分為外部風險和內部風險,

下列不屬于外部風險的是（）o

A.政治風險B.法律風險與合規(guī)風險C.技術風險D.財務風險

8.下列不屬于高長型組織結構特點的是）。

A.較多的管理層次B.控制幅度較寬C.有利于企業(yè)內部的控制D.對市

場變化的反應較慢

9.從波特的基本戰(zhàn)略的角度來看，研究與開發(fā)的意義表現(xiàn)在（）o

A.流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略

B.通過提供低成本的產品或改良的差異化產品可以強化價值鏈

C.產品研發(fā)會加速現(xiàn)有產品的衰退，因而需要研發(fā)來為企業(yè)提供替代產

品

D.可以通過產品求精來實現(xiàn)市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。產品開發(fā)和

產品多元化需要更顯著的產品創(chuàng)新

10.下列關于內部控制缺陷的說法中，正確的是（）

A.對于重大缺陷和重要缺陷的調整方案，內部控制評價組應當向總經理

報告

B.如果出現(xiàn)不合適向經理層報告的重大缺陷，內部控制評價組直接向董

事會或監(jiān)事會報告

C.重要缺陷會影響企業(yè)內部控制整體有效性

D.對于一般缺陷，可以與企業(yè)管理層報告，無需向董事會、監(jiān)事會報告

二、多選題（10題）

11.創(chuàng)美公司是香港一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務為批發(fā)外國高級品牌的化

妝品和手表。其他業(yè)務包括代理世界各地不同品牌的休閑服裝、皮包和

鞋。最近，創(chuàng)美公司購入了在國內擁有五家家具連鎖分店的乙公司，并

與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與美容美體業(yè)務。為配合創(chuàng)美公司的總體

戰(zhàn)略實施，該公司可以選擇的組織結構類型有（）o

A.產品/品牌事業(yè)部制組織結構

B.職能制組織結構

C.M型企業(yè)組織結構

D.矩陣制組織結構

12.下列屬于風險管理策略的組成部分的有（）o

A.風險偏好和風險承受度B.全面風險管理的有效性標準C.風險管理

的工具選擇D.風險管理的目標

13.下列各項中，能夠促使企業(yè)股票的市盈率提高的有（）o

A.利率的降低B.本年度利潤的良好預期C.企業(yè)經營業(yè)績的穩(wěn)定增長

D.利率的升高

14.在開發(fā)平衡計分卡時，需要研究顧客角度，下列屬于該角度潛在的領

先指標的有（）O

A.企業(yè)形象B.新客戶開發(fā)率C.客戶滿意度D.客戶關系

15.英國當代最知名的管理大師查爾斯?漢迪在1976年提出的關于企業(yè)

文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論上分

為）。

A.權力導向型B.角色導向型C.任務導向型D.人員導向型

16.下列各項中，屬于橫向分工結構的基本協(xié)調機制的有（）

A.相互適應，自行調整B.直接指揮，直接控制C.工作成果標準化D.技

藝（知識）標準化

17.按照波特的價值鏈理論，企業(yè)的下列各項活動中，屬于輔助活動的

有（）。

A.A.書店提供網絡銷售服務

B.家電生產企業(yè)利用外包倉庫儲存其產成品

C.快遞公司重整其人力資源管理，提升員工的服務能力

D.制鞋企業(yè)設立特定研究中心專門從事人體工程學和產品生產的研究

18.為了推進企業(yè)全面風險管理，甲公司風險管理部首先進行的工作是相

關初始信息的收集，下列選項中屬于分析市場風險應收集的信息有（）。

A.與主要競爭對手相比企業(yè)的實力與差距

B.該企業(yè)對外投融資過程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務流程或環(huán)節(jié)

C.主要客戶、主要供應商的信用情況

D.產品或服務的價格及供需變化

19.美國的M公司與日本的D公司組成一個以技術交換為導向的戰(zhàn)略聯(lián)

盟，在此戰(zhàn)略聯(lián)盟下，D公司獲得當時日本公司一直缺乏的單晶片微處

理機關鍵技術，對日后該公司的整體研發(fā)有很大的幫助。M公司則因此

改善其制造技術，不但緩解其日本公司在此產品上的價格壓力，同時也

提升了晶片制造的整體技術。根據(jù)以上信息可以判斷，M公司與D公

司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因有（）。

A.促進技術創(chuàng)新B.避免經營風險C.實現(xiàn)資源互補D.開拓新的市場

20.下列屬于風險評估的要素的有（）。

A.確定風險承受度B.識別風險C.風險分析D.風險應對

三、4.綜合題（10題）

21.依據(jù)波士頓矩陣分別指出ABC公司的飲料、白酒、肉食加工和生態(tài)

旅游所屬的產品類型。并簡要說明理由。

22.

簡述A公司采取該戰(zhàn)略可能面臨風險應如何控制。

23.

A公司采取的是什么樣的基本競爭戰(zhàn)略，并陳述該戰(zhàn)略的適用情形和風

險？

24.簡述企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標的含義以及二者的關系，并回答在此次戰(zhàn)

略并購中，A公司如何處理使命（目的）和目標的關系；

25.

結合雪花啤酒內部管理上的問題談談你對內部控制活動內容的認識。

26.

簡述A公司能夠成功實施這種戰(zhàn)略需要把握的關鍵要素有哪些。

27.甲公司是一家以鋼鐵貿易為主業(yè)的大型國有企業(yè)集團，總資產100

億元，凈資產36億元，最近3年凈資產收益率平均超過了10%,經營

現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會為開拓新的業(yè)務增長點，分

散經營風險，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實施多元化

投資戰(zhàn)略。（3）針對歐龍公司提出的合資條款，從維護甲公司利益和加

強對合資企業(yè)控制的角度，分析并指出存在哪些對甲公司不利的因素?

甲公司應當采取哪些應對措施？

28.

西南某制酒企業(yè)在西北市場在春節(jié)期間開展買二贈一促銷活動，本企業(yè)

西部市場負責人請示總經理審批春節(jié)期間的促銷活動。

29.

“一百多年來，全聚德一直走在餐飲潮流的最前線，賦予百年老字號品牌

以時尚文化元素不斷煥發(fā)出青春的活力這句話說明了品牌在企業(yè)戰(zhàn)

略中有什么作用？

30.資料一：

某手機生產企業(yè)是國內老牌的手機生產商，技術在國內領先，生產規(guī)模

大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領先地位。近年

來，國內傳統(tǒng)手機市場日益飽和，他們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，

大幅度降低了產品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企

業(yè)發(fā)展后勁不足。經董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對

該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、

演算、模擬后，作出了以下重要決策：一是開發(fā)生產高技術彩屏手機以

獲得較高收益。由于生產彩屏手機技術要求高，投入大，風險也大，準

備在購買國外技術的情況下根據(jù)國情進行開發(fā)。二是新建空調、冰箱生

產線。雖然這些產品生產企業(yè)多，市場競爭激烈，收益相對較低，但技

術相對成熟，風險小，如充分發(fā)揮企業(yè)的管理和營銷優(yōu)勢，成功的把握

較大。三是隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業(yè)的逐步投產，企業(yè)組

織機構也作出相應調整：在公司總部保留人事、財務、法律等職能部門;

成立通訊產品；空調、冰箱三個部門，分別負責這三類產品的生產和銷

售，?同時成立一個研究開發(fā)部門，統(tǒng)一負責公司的新產品開發(fā)和技術創(chuàng)

新工作。

資料二：

A股份有限公司（以下簡稱A公司）系B大型國有企業(yè)集團公司（以下簡

稱B公司）的境外控股公司,成立于1999年注冊地和經營地均在C國，

并在C國證券交易所主板上市。2008年11月30日，A公司突然向C

國證券交易所申請停牌，并于次日發(fā)布公告稱，A公司在某能源品種的

期權交易中遭受重創(chuàng)，累計損失5億多美元。這一消息，震驚了國內外

市場。B公司迅速派出調查組，對A公司內部控制與風險管理等進行全

面調查。經過調查，發(fā)現(xiàn)了以下情況：

(1)2006年8月，A公司在其總經理甲的策劃和推動下，開始從事能源

品種期權交易。由于A公司自成立以來一直從事能源采購業(yè)務，包括總

經理甲及期權交易員在內的多數(shù)員工對期權交易業(yè)務缺乏基本常識。A

公司董事會事后通過其他渠道得知本公司在從事期權交易，但從未采取

任何有效措施予以制止。

(2)2006年10月，為加強對A公司的財務監(jiān)督，B公司嘗試向A公司

委派財務部經理，A公司董事長(由B公司總經理兼任，由于一直在國

內工作，于是將A公司的經營管理業(yè)務授權A公司總經理甲全權負責)

對此表示同意。但A公司總經理甲堅持從當?shù)仄赣秘攧詹拷浝?，并先?/p>

將B公司委派的兩任財務部經理調任他職。此后，B公司放棄了委派財

務部經理韻努力。

(3)2007年7月，面對能源價格持續(xù)攀升的走勢，在未對能源市場作出

全面、冷靜分析的情況下，總經理甲仍主觀認定能源價格將發(fā)生逆轉,

并授意交易員進行了看跌期權交易，導致A公司發(fā)生較大損失。在隨后

的近一年中，能源價格繼續(xù)大幅上漲。為扭轉頹勢，總經理甲仍抱著僥

幸心理堅持進行看跌期權交易，并進一步加大了交易量。為了滿足不斷

增加的交易量對交易保證金的需求，總經理甲授意公司財務部將董事會

明確規(guī)定有其他用途的3億多美元貸款用以支付交易保證金?？偨浝?/p>

甲對上述期權交易行為和改變貸款用途的行為，未向董事會報告，?同時,

對期權交易發(fā)生的損失，也未在公司財務報表中予以反映和披露。

(4)2008年8月，盡管已在期權交易中遭受巨大損失，但總經理甲仍在

公開場合表示，A公司收入穩(wěn)定，經營狀況和財務狀況良好。

⑸根據(jù)A公司《風險管理手冊》的規(guī)定，A公司的期權交易業(yè)務，實行

“交易員一風險管理委員會一審計部一總經理一董事會”層層上報、交叉

控制制度。同時規(guī)定，損失20萬美元以上的每一筆交易要提交風險管

理委員會評估，任何將導致50萬美元以上損失的交易將強制平倉（即了

結期權交易行為）。《風險管理手冊》中還明確規(guī)定公司的止損限額是每

年500萬美元。但是，交易員沒有遵守交易限額規(guī)定和平倉規(guī)定，風險

管理委員會也沒有進行任何必要的風險評估，審計部因直接受命于總經

理而選擇了附和，總經理甲為挽回損失一錯再錯，董事會對期權交易盈

虧情況始終不知情。

調查工作結束后，調查組向B公司董事會提交了一份調查報告。報告對

A公司內部控制中存在的缺陷進行了深入分析，并就B公司如何加強對

包括A公司在內的境外控股公司的控制提出了改進建議。

要求：根據(jù)以上資料，回答下列問題：

⑴結合資料一，試分析該企業(yè)原來的經營戰(zhàn)略和新的企業(yè)戰(zhàn)略。

⑵結合資料一，試分析該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略所采用的組織結構類型。

⑶結合資料二，從內部控制的角度，簡要分析A公司在控制環(huán)境、風險

評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等方面存在的缺陷。

（4）結合資料二，就B公司如何加強對境外控股公司的控制提出你的建

議。

四、4.計算分析題（2題）

31.企業(yè)產品安全邊際率為多少?

32.某出版社與一暢銷書作者正在洽談新作出版的事宜，預計出版該書的

固定成本總額為70萬元，單位變動成本為10元/冊;同時與作者約定，

一次性支付稿酬100萬元，另按銷售量給予售價10%的提成，若該書的

售價定為20元/冊。預計該書的銷售量為40萬冊，企業(yè)適用的所得稅

稅率為25%。要求：

計算損益平衡銷售量。

五、單選題（0題）

33.

第17題東湖公司的主營業(yè)務成本均為所銷售產成品的成本，東湖公司

存貨項目余額和生產成本發(fā)生額如下（金額單位：人民幣萬元）

存貨項目余額2007年12月31日2006年12月31日

原材料余額37502400

在產品余額34002650

產成品余額68506200

2007年度2006年度

生產成本發(fā)生額8750059500

假定不考慮其他因素，東湖公司2007年度主營業(yè)務成本應為

A.84750萬元B.86100萬元C.86850萬元D.88900萬元

六、單選題(0題)

34.“美國在1951—1975年間，180家跨國公司購并外國公司而建立的

5914家國外子公司中.有22.5%最終被清理和出售，13%被并入其他的

子公司。購并的失敗率達到35.5%。這些失敗的案例.并非全部歸咎于

購并戰(zhàn)略本身的決策失誤.有不少是由于在實施購并戰(zhàn)略的過程中，沒

有很好地處理好利益分配與文化協(xié)調等原因所致”。針對該資料，下列說

法正確的是()o

A.戰(zhàn)略制定比戰(zhàn)略實施更重要

B.制定一個良好的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略成功的全部

C.只有保證有效實施-個良好的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標才能夠順利地實

現(xiàn)

D.如果對一個良好的戰(zhàn)略貫徹實施很差，也可能獲得好的效果

參考答案

1.A本題考核企業(yè)利益相關者的權力來源。由于在管理層次中的地位而

獲得的權力主要有三個基礎：法定權(legitimatepower)、獎勵權(reward

power)和強制權(coercivepower)o

2.C從香港市場上購買股票的同時在紐約交易所售出，每股可獲利

=7.8x10—60=18（港元）

3.D【答案】D

【解析】那些處于成長階段，不能輕松獲得其他融資來源的企業(yè)比較常

見使用剩余股利政策。

4.D甲公司在快遞業(yè)務，要求全天24小時服務且節(jié)假日不休息，以最

大限度的滿足顧客的要求，這是對員工的一種管理，體現(xiàn)的是人力資源

管理。

5.A組織結構的三個主要組成部分是復雜性（工作與部門之間在橫向和

縱向上的差別程度）、規(guī)范性（企業(yè)中工作的標準化程度）、集權度（企業(yè)的

決策權力集中于某個人的程度）。

6.D【答案】D

【解析】風險管理策略的組成部分包括：（D風險偏好和風險承受度；（2）

全面風險管理的有效性標準；（3）風險管理的工具選擇；（4）全面風險管理

的資源配置。

7.D

D

【解析】本題考核風險的類型。外部風險主要包括政治風險、法律風險

與合規(guī)風險、社會文化風險、技術風險、自然環(huán)境風險、市場風險、產

業(yè)風險、信用風險等。內部風險主要包括：戰(zhàn)略風險、操作風險、運營

風險、財務風險等。

8.B【答案】B

【解析】高長型組織結構是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內部有很多管理層

次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有利于企業(yè)內

部的控制，但對市場變化的反應較慢。

9.A從波特的基本戰(zhàn)略的角度來看，產品創(chuàng)新是產品差異化的來源。流

程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略。

10.B選項A不符合題意，對于重大缺陷和重要缺陷的調整方案，內部

控制評價組應當向董事會、監(jiān)事會、經理層報告；

選項B符合題意，如果出現(xiàn)不合適向經理層報告的重大缺陷，內部控制

評價組直接向董事會或監(jiān)事會報告，尤其是涉及到經理層的舞弊行為；

選項C不符合題意，重大缺陷會影響企業(yè)內部控制整體有效性；

選項D不符合題意，對于一般缺陷，可以與企業(yè)管理層報告，但要視情

況考慮是否需要向董事會、監(jiān)事會報告

綜上，本題應選B。

U.AC該公司涉及多個業(yè)務，會有多個生產線，以企業(yè)產品的種類為基

礎設置產品部，采用產品/品牌事業(yè)部制組織結構；隨企業(yè)經營規(guī)模和

范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權和責任分派給專門單元的管理者，采

用M型企業(yè)組織結構，所以選項A、C是正確的。(參見教材88-89

頁)

12.ABC【答案】ABC

【解析】風險管理策略的組成部分包括：⑴風險偏好和風險承受度；(2)

全面風險管理的有效性標準；(3)風險管理的工具選擇；(4)全面風險管理

的資源配置。

13.ABC【答案】ABC

【解析】利率的增加意味著股票的吸引力下降，這意味著市盈率的下降,

這是行業(yè)整體均會受到的影響；同時市盈率也取決于市場預期和信心,

良好的預期能夠促進市盈率的增長。

14.AD

AD

【解析】客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額(或市場份

額)以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利性?？ㄆ仗m和

諾頓把這些稱為滯后指標。他們建議經理人要明確對客戶提供的價值定

位。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度

有關的驅動指標。時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業(yè)形象。

他們把這些稱為潛在的領先指標。

15.ABCD【答案】ABCD

【解析】英國當代最知名的管理大師查爾斯?漢迪在1976年提出的關于

企業(yè)文化的分類至今仍具有相當重要的參考價值。他將文化類型從理論

上分為四類，即：權力(Power)導向型、角色(Role)導向型、任務(Task)導

向型和人員(People)導向型。

16.ABCD選項A、B、C、D都正確，橫向分工結構的基本協(xié)調機制有：

(1)相互適應，自行調整；

（2）直接指揮，直接控制；

（3）工作過程標準化；

（4）工作成果標準化；

（5）技藝（知識）標準化；

（6）共同價值觀。

綜上，本題應選ABCD。

17.CD

解析：選項A為基本活動中的服務；選項B為基本活動中的進貨后

勤。

18.CD選項A、B不符合題意，屬于分析戰(zhàn)略風險應收集的主要信息；

選項C、D符合題意。

19.ABC企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因有：（1）促進技術創(chuàng)新。（2）避免經營風

險。（3）避免或減少競爭。（4）實現(xiàn)資源互補。（5）開拓新的市場。（6）降低

協(xié)調成本。M公司與D公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟有助于提升雙方的整體研發(fā)

能力，緩解了其日本公司在產品上的價格壓力，降低其經營風險。同時，

也實現(xiàn)了資源的優(yōu)勢互補。所以，選項A、B、C正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟練掌握戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因。

20.ABCD【解析】本題考核內部控制的要素。基本規(guī)范將風險評估的要

素歸納為四個方面，即確定風險承受度、識別風險（包括內部和外部風

險）、風險分析和風險應對。

21.飲料屬于嬰兒產品因為市場增長率高而企業(yè)的市場份額低白酒屬于

金牛產品因為市場增長率低而企業(yè)的市場份額高；肉食加工屬于明星產

品因為市場增長率高且企業(yè)的市場份額高；生態(tài)旅游屬于嬰兒產品因為

市場增長率高而企業(yè)的市場份額低。飲料屬于嬰兒產品，因為市場增長

率高而企業(yè)的市場份額低；白酒屬于金牛產品，因為市場增長率低而企

業(yè)的市場份額高；肉食加工屬于明星產品，因為市場增長率高且企業(yè)的

市場份額高，?生態(tài)旅游屬于嬰兒產品，因為市場增長率高而企業(yè)的市場

份額低。

22.實施并購戰(zhàn)略尤其是跨境并購具有一定的風險。A公司在實行該戰(zhàn)略

時應當對目標企業(yè)的下列各方面進行評估：①該行業(yè)技術進步的前景；

②競爭對手對該收購的反應；③政府干預及法規(guī)制約的可能性；④競爭

對手的規(guī)模及優(yōu)勢。⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應；⑥該行業(yè)在該

國所處的階段和長期前景?？傊瓵公司應當在并購前對目標企業(yè)進行

充分的考察研究并充分預測并購中和并購后可能面臨的問題將不確定

性降至最低。實施并購戰(zhàn)略，尤其是跨境并購具有一定的風險。A公司

在實行該戰(zhàn)略時應當對目標企業(yè)的下列各方面進行評估：①該行業(yè)技術

進步的前景；②競爭對手對該收購的反應；③政府干預及法規(guī)制約的可

能性；④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢。⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應；

⑥該行業(yè)在該國所處的階段和長期前景。總之，A公司應當在并購前

對目標企業(yè)進行充分的考察研究，并充分預測并購中和并購后可能面臨

的問題，將不確定性降至最低。

23.A公司在競爭戰(zhàn)略上采取了集中化戰(zhàn)略。因為A公司在主業(yè)經營上

明確堅持低成本領先的方針通過更大規(guī)模經營來尋求成本方面的優(yōu)勢；

并盡快調整銷售網絡體系爭取形成獨具特色的強有力銷售渠道和零售

網點以避免在自己不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖

突。集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產品細分市場或區(qū)域市場采用

成本領先或產品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于

以下情形：(1)企業(yè)資源和能力有限難以在整個產業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異

化只能選定個別細分市場；(2)目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；

(3)目標市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風險主要

包括：(1)競爭者可能模仿；(2)目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原

因導致需求下降；(3)由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小大量

競爭者涌入細分市場；(4)新進入者重新瓜分市場。A公司在競爭戰(zhàn)略上

采取了集中化戰(zhàn)略。因為A公司在主業(yè)經營上明確堅持低成本領先的

方針，通過更大規(guī)模經營來尋求成本方面的優(yōu)勢；并盡快調整銷售網絡

體系，爭取形成獨具特色的強有力銷售渠道和零售網點，以避免在自己

不具優(yōu)勢的銷售市場上與其它企業(yè)發(fā)生正面競爭沖突。集中化戰(zhàn)略針對

某一特定購買群體、產品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產品差

異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略主要適用于以下情形：(1)企業(yè)

資源和能力有限，難以在整個產業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個

別細分市場；(2)目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；(3)目標市場

的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風險主要包括：(1)競

爭者可能模仿；(2)目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因導致需求

下降；(3)由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌

入細分市場；(4)新進入者重新瓜分市場。

24.企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經濟的整體發(fā)展方向中所擔當?shù)慕巧拓?/p>

任是企業(yè)的根本任務和其存在理由。而戰(zhàn)略目標是企業(yè)在實現(xiàn)使命過程

中所追求的結果是對企業(yè)使命的進一步具體化反映在一定時期內經營

活動的方向和所要達到的水平。通常具有數(shù)量特征和時間界限。在小

案例中A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命在中國實施并購戰(zhàn)略并購的使命是成

為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè)要實現(xiàn)這個使命必須要實現(xiàn)中國第

一生產企業(yè)的戰(zhàn)略目標。目標是企業(yè)使命的具體化A公司戰(zhàn)略目標服

從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)牛變化時可以改變企業(yè)使命用新的目標代

替原來目標但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命不斷推進并購活動。只

要企業(yè)使命未實現(xiàn)并購活動就不會停。企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經濟的

整體發(fā)展方向中所擔當?shù)慕巧拓熑?，是企業(yè)的根本任務和其存在理由。

而戰(zhàn)略目標是企業(yè)在實現(xiàn)使命過程中所追求的結果，是對企業(yè)使命的進

一步具體化，反映在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。通

常具有數(shù)量特征和時間界限。在小案例中，A公司為了實現(xiàn)企業(yè)使命，

在中國實施并購戰(zhàn)略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企

業(yè)，要實現(xiàn)這個使命，必須要實現(xiàn)中國第一生產企業(yè)的戰(zhàn)略目標。目標

是企業(yè)使命的具體化，A公司戰(zhàn)略目標服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)

牛變化時可以改變企業(yè)使命，用新的目標代替原來目標，但仍服從于企

業(yè)使命。按照企業(yè)使命，不斷推進并購活動。只要企業(yè)使命未實現(xiàn)，并

購活動就不會停。

25.控制活動可分為運營、財務報告及合規(guī)三個類別然而它們之間有時可

能出現(xiàn)重疊。常見的內部控制活動有：①組織控制指組織結構提供的

控制；②職責劃分即進行職責分工；③調節(jié)和復核調節(jié)是指雇員將不

同數(shù)據(jù)連接在一起識別并找出差異并且在必要時采取糾正措施；業(yè)績復

核是指管理層將當前的業(yè)績與預算、以前期間或其他基準相比較以此反

映目標的完成情況；④實物控制指保護實物資產不被偷盜或未經許可

而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權和批準這項措施可保證其他控

制活動運作正?；蛐枰峁┲改弦愿纳七@些控制活動的運作等信息；

⑥計算和會計即在會計系統(tǒng)中正確地記錄交易；⑦人員控制選擇和培

訓雇員以確保為企業(yè)的職位指定了恰當?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制監(jiān)

督控制有助于確保個人按照要求恰當?shù)赝瓿扇蝿?。雪花啤酒在內部?/p>

制上的問題主要出在監(jiān)督和管理不善上（該公司過度強調銷售以致把結

算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的

浮躁甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經理自任經銷商白用公

司的運貨車賒公司的貨又做生意賺錢又當經理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭

賬查無所查連去哪兒了都不知道）表現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此公司管

理層不僅應從以上方面完善內控機制更要加大監(jiān)督管理力度確保組織

戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？刂苹顒涌煞譃檫\營、財務報告及合規(guī)三個類別，然

而它們之間有時可能出現(xiàn)重疊。常見的內部控制活動有：①組織控制，

指組織結構提供的控制；②職責劃分，即進行職責分工；③調節(jié)和復

核，調節(jié)是指雇員將不同數(shù)據(jù)連接在一起，識別并找出差異，并且在必

要時采取糾正措施；業(yè)績復核是指管理層將當前的業(yè)績與預算、以前期

間或其他基準相比較，以此反映目標的完成情況；④實物控制，指保護

實物資產不被偷盜或未經許可而獲得及被使用的措施和程序；⑤授權

和批準，這項措施可保證其他控制活動運作正常或需要提供指南以改善

這些控制活動的運作等信息；⑥計算和會計，即在會計系統(tǒng)中正確地

記錄交易；⑦人員控制，選擇和培訓雇員，以確保為企業(yè)的職位指定了

恰當?shù)娜藛T；⑧監(jiān)督及管理控制，監(jiān)督控制有助于確保個人按照要求

恰當?shù)赝瓿扇蝿?。雪花啤酒在內部控制上的問題主要出在監(jiān)督和管理

不善上（該公司過度強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監(jiān)控機制都

甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。

公司讓部分城區(qū)經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又

做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪

兒了都不知道），表現(xiàn)為“有法不依”的情況。對此，公司管理層不僅應從

以上方面完善內控機制，更要加大監(jiān)督管理力度，確保組織戰(zhàn)略目標的

實現(xiàn)。

26.在并購實踐中很多企業(yè)并沒有達到預期的目的甚至遭到了失敗。A公

司要想獲得并購的成功應當把握以下幾個方面：①并購之前做充分的

調查分析選擇正確的目標企業(yè)不做決策不當?shù)牟①?。A公司應當認真分

析目標企業(yè)的潛在成本和收益合理估計并購后所帶來的經濟效益。②

并購后進行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務和

文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。③

在并購費用的談判中處于有利地位。高代價的并購會增加企業(yè)的財務負

擔而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。在并購實踐中，很多企業(yè)并

沒有達到預期的目的，甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功，

應當把握以下幾個方面：①并購之前做充分的調查分析，選擇正確的

目標企業(yè)，不做決策不當?shù)牟①?。A公司應當認真分析目標企業(yè)的潛在

成本和收益，合理估計并購后所帶來的經濟效益。②并購后，進行企業(yè)

整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的

整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。③在并購費用的

談判中處于有利地位。高代價的并購會增加企業(yè)的財務負擔，而合適的

并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。

27.(1)企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標：

獲得最大利潤充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢增強企業(yè)競爭力實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)

成長；②把握多元化風險；③新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性；④有人才、

管理、技術；⑤有資金。(2)靜態(tài)投資回收期=3+(10000-(2540+3135+4

200#6250=3.02(年)(3)存在的問題與應采取的措施：①在進行合資談

判時應考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有50%的股

權但沒有對特種機床進行生產管理、質量管理和技術開發(fā)的能力產品的

關鍵技術、銷售渠道、原材料供應等都掌握在外方手中。甲公司必須在

合資協(xié)議中明確參與技術研發(fā)和業(yè)務全流程加強采購、生產和銷售等各

環(huán)節(jié)的內部控制。③合資企業(yè)成立后特種機床的關鍵零部件還需從歐

龍公司購進甲公司應特別關注與防范歐龍公司有意提高零部件價格進

而轉移合資企業(yè)的利潤。④加強對銷售價格的控制。國內外銷售由歐

龍公司負責甲公司應關注產品銷售價格、特別是外銷產品價格是否公允。

⑤歐龍公司已將技術作價入股(每年分得紅利)再收取技術提成費是重復

收費。甲公司應在合資協(xié)議中取消該條款。⑥歐龍公司投入設備和專

有技術的先進性及定價要由中介機構評估；廠房的租金要按市場價收取。

（1）企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略應注意的問題：①有明確的多元化戰(zhàn)略目標：

獲得最大利潤，充分利用企業(yè)資源和優(yōu)勢，增強企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)

持續(xù)成長；②把握多元化風險；③新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性；④有人

才、管理、技術；⑤有資金。（2）靜態(tài)投資回收期=3+（10000-（2540+3

135+4200）卜6250=3.02（年）（3）存在的問題與應采取的措施：①在進行

合資談判時，應考慮盡可能利用甲公司現(xiàn)有資源。②甲公司雖然占有

50%的股權，但沒有對特種機床進行生產管理、質量管理和技術開發(fā)的

能力，產品的關鍵技術、銷售渠道、原材料供應等都掌握在外方手中。

甲公司必須在合資協(xié)議中明確參與技術研發(fā)和業(yè)務全流程，加強采購、

生產和銷售等各環(huán)節(jié)的內部控制。③合資企業(yè)成立后，特種機床的關

鍵零部件還需從歐龍公司購進，甲公司應特別關注與防范歐龍公司有意

提高零部件價格，進而轉移合資企業(yè)的利潤。④加強對銷售價格的控

制。國內外銷售由歐龍公司負責，甲公司應關注產品銷售價格、特別是

外銷產品價格是否公允。⑤歐龍公司已將技術作價入股（每年分得紅利）,

再收取技術提成費是重復收費。甲公司應在合資協(xié)議中取消該條款。⑥

歐龍公司投入設備和專有技術的先進性及定價要由中介機構評估；廠房

的租金要按市場價收取。

28.這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次要研究的問題春節(jié)期間促銷活動其主體是西部

市場負責人是由西部市場負責人提出來的一個請示方案其開展促銷活

動是為了企業(yè)的競爭能力使企業(yè)能在市場中占有一定的份額；要在春節(jié)

期間開展買二贈一促銷活動同行企業(yè)在市場增長速度迅猛本企業(yè)為了

搶奪顧客資源搞促銷活動價格競爭成為了經營管理中最基本、最常見、

最主要的競爭手段?！敖祪r”促銷成為了吸引消費者增加購買量的手段;

西部市場不是以企業(yè)的長遠發(fā)展為核心更重要的是以生存為目標將目

光盯在現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的產品、現(xiàn)有的業(yè)務上被動地參與價格大戰(zhàn)拼

命地保衛(wèi)市場占有率。所以這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。這不是企業(yè)戰(zhàn)略

層次要研究的問題春節(jié)期間促銷活動，其主體是西部市場負責人，是由

西部市場負責人提出來的一個請示方案，其開展促銷活動是為了企業(yè)的

競爭能力，使企業(yè)能在市場中占有一定的份額；要在春節(jié)期間開展買二

贈一促銷活動，同行企業(yè)在市場增長速度迅猛，本企業(yè)為了搶奪顧客資

源搞促銷活動，價格競爭成為了經營管理中最基本、最常見、最主要的

競爭手段?！敖祪r”促銷成為了吸引消費者增加購買量的手段；西部市場

不是以企業(yè)的長遠發(fā)展為核心，更重要的是以生存為目標，將目光盯在

現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的產品、現(xiàn)有的業(yè)務上，被動地參與價格大戰(zhàn)，拼命

地保衛(wèi)市場占有率。所以，這不是企業(yè)戰(zhàn)略層次問題。

29.品牌屬于企業(yè)重要的無形資源。無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有

實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源通常包括品牌、商譽、技

術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等。盡管無形資源難以精確度量

但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代因此無

形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。本題中“全聚德”作為

一個具有一百多年的企業(yè)品牌是企業(yè)的重要資產它成為企業(yè)的核心競

爭力。品牌屬于企業(yè)重要的無形資源。無形資源是指企業(yè)長期積累的、

沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商

譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等。盡管無形資源難以精

確度量，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替

代，因此，無形資源是一種十分重要的企業(yè)核心競爭力的來源。本題中

“全聚德”作為一個具有一百多年的企業(yè)品牌，是企業(yè)的重要資產，它成

為企業(yè)的核心競爭力。

30.（1）資料一當中該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢通過降低產品價

格保住了較大的市場份額由此可見該企業(yè)原來采用的是成本領先的競

爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經過研究決定新建空調、冰箱生產線其采取了多元化的

總體戰(zhàn)略。（2）資料一當中隨著彩屏手機、空調、冰箱等生產企業(yè)的逐

步投產企業(yè)成立通訊產品、空調、冰箱三個部門，?分別負責這三類產品

的生產和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部門統(tǒng)一負責公司的新產品開發(fā)

和技術創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結構

類型。（3）A公司內部控制中存在的缺陷主要有：——從控制環(huán)境看①

董事會軟弱無力沒有履行好對經理層的監(jiān)管職責沒能及時掌握經營管

理中的重大信息。②總經理甲經營風格過于冒進風險意識十分淡薄在

并不熟悉期權業(yè)務的情況下貿然從事這一高風險業(yè)務。③總經理甲在

誠信和道德價值觀方面存在嚴重問題為回避B公司進行的財務監(jiān)督而

隨意調換B公司委派的財務部經理并向社會發(fā)布失實信息欺騙投資者。

④執(zhí)行期權業(yè)務的交易員不具備應有的專業(yè)勝任能力不掌握期權交易

的基本常識。⑤公司風險管理、財務、審計等部門的員工在職業(yè)道德、

業(yè)務能力等方面均存在不足在本職工作中未能勤勉盡責。⑥公司組織

結構設計存在薄弱環(huán)節(jié)董事長長期在國內工作隔斷了重大經營管理信

息的順暢流動導致對公司重大決策的失察。——從風險評估看①公司

管理層未對從事期權業(yè)務的風險進行正確的評估在能源市場價格持續(xù)

攀升的情況下未對能源市場發(fā)展態(tài)勢進行科學、全面的分析且沒有認識

到主觀堅持看跌行情并進行看跌交易的巨大風險和嚴重后果②公司風

險管理部門和人員對期權交易既未履行風險評估職責也未履行風險提

示、預警和報告職責。③風險應對措施乏力在期權業(yè)務開始出現(xiàn)較大

損失的情況下沒有采取平倉等果斷有力的措施將損失控制在可承受范

圍內而是通過錯誤的交易進一步加大了風險和損失。④公司財務部門

未能及時評估、預警和報告填補期權交易保證金窟窿可能引發(fā)的巨大財

務風險導致公司財務狀況不斷惡化。一從控制活動看①授權批準嚴重

不當遠在國；內的董事長授權總經理全權負責經營管理事務導致對總經

理監(jiān)管的失控。②對期權交易員交易行為的復核、評估和審計缺位導

致交易員超越授權范圍連續(xù)進行錯誤交易。③對重大貨幣資金支付的

控制薄弱；導致董事會明確規(guī)定有其他用途的貸款被挪作期權交易保證

金。④會計系統(tǒng)控制失效期權交易損失未被真實、完整地確認、計量、

報告和披露。⑤內部審計控制失效沒有及時揭露期權交易中的錯誤行

為和重大損失。⑥人員素質控制失敗交易員、風險管理人員、內部審計

人員道德素養(yǎng)和專業(yè)素質存在缺陷?！獜男畔⑴c溝通看①公司內部

沒有建立、形成一個暢通的信息收集、報告和反饋機制。②董事會與風

險管理委員會、經理層和審計部之間沒有良好的溝通。③董事會、董事

長獲取信息能力較弱長期受經理層蒙蔽沒能及時掌握經營管理中的重

大信息。——從監(jiān)控看公司缺乏對內部控制制度執(zhí)行情況的個別評價

和持續(xù)監(jiān)控導致內部控制制度在實踐中沒有得到有效執(zhí)行。(4)B公司

可以采取以下措施加強對境外控股公司的控制：①健全境外控股公司

組織結構明確高層管理人員職責權限建立董事會與經理層、董事長與總

經理之間的權力制衡機制充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)委員會的作用。②

建立對境外控股公司高層管理人員的科學的選拔任用機制和嚴格的監(jiān)

督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制嚴明紀律嚴格獎懲。③加

強對境外控股公司的審計監(jiān)督建立母公司對控股于公司定期或不定期

的直接審計制度。④加強對境外控股公司所有員工的法制教育、職業(yè)

道德建設和專業(yè)勝任能力建設不斷提高法制意識、道德水平和執(zhí)業(yè)技能。

⑤建立與境外控股公司快捷、通暢的聯(lián)系機制和信息溝通渠道通過調動

控股公司各層級人員的積極性及時掌握控股公司經營管理中的重大信

息和異常情況。（1）資料一當中，該企業(yè)在同行業(yè)中具有低成本的優(yōu)勢，

通過降低產品價格，保住了，較大的市場份額，由此可見該企業(yè)原來采

用的是成本領先的競爭戰(zhàn)略。該企業(yè)經過研究，決定新建空調、冰箱生

產線，其采取了多元化的總體戰(zhàn)略。（2）資料一當中，隨著彩屏手機、

空調、冰箱等生產企業(yè)的逐步投產，企業(yè)成立通訊產品、空調、冰箱三

個部門；分別負責這三類產品的生產和銷售：同時成立一個研究開發(fā)部

門，統(tǒng)一負責公司的新產品開發(fā)和技術創(chuàng)新工作。所以該企業(yè)為實施新

戰(zhàn)略采用了事業(yè)部型的組織結構類型。（3）A公司內部控制中存在的缺

陷主要有：——從控制環(huán)境看①董事會軟弱無力，沒有履行好對經理

層的監(jiān)管職責，沒能及時掌握經營管理中的重大信息。②總經理甲經

營風格過于冒進，風險意識十分淡薄，在并不熟悉期權業(yè)務的情況下，

貿然從事這一高風險業(yè)務。③總經理甲在誠信和道德價值觀方面存在

嚴重問題，為回避B公司進行的財務監(jiān)督而隨意調換B公司委派的財

務部經理，并向社會發(fā)布失實信息，欺騙投資者。④執(zhí)行期權業(yè)務的交

易員不具備應有的專業(yè)勝任能力，不掌握期權交易的基本常識。⑤公

司風險管理、財務、審計等部門的員工在職