海通集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告（草案）

海通集團(tuán)管理現(xiàn)狀診斷報(bào)告（草案）前言通過(guò)再次的深入診斷，使華彩能夠更加客觀認(rèn)識(shí)到海通集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的問(wèn)題和亟待解決的矛盾。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不是最終目的，幫助海通集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題背后的根源，明確目前階段應(yīng)做的“正確的事”，共同尋找個(gè)性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)華彩將從診斷出來(lái)的問(wèn)題表現(xiàn)、問(wèn)題剖析和問(wèn)題解決思路三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述，以幫助海通更好地認(rèn)識(shí)和解決問(wèn)題在診斷出來(lái)的問(wèn)題方面，華彩在此只提供解決思路上的架構(gòu)介紹，具體解決方案，華彩將會(huì)在本次項(xiàng)目所界定的范圍內(nèi)作詳盡闡述目錄一、概述背景介紹診斷的目的診斷的方法二、診斷結(jié)論與分析診斷背景診斷總結(jié)及解決思路問(wèn)題點(diǎn)及解決思路背景介紹浙江海通食品集團(tuán)股份（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海通”）是以經(jīng)營(yíng)果蔬加工產(chǎn)品為主的上市公司，主要生產(chǎn)速凍、脫水、罐頭、果汁、調(diào)理、保鮮、腌漬果蔬等七大類(lèi)二百多個(gè)品種的“卡依之”系列食品，產(chǎn)品主要銷(xiāo)往日本、美國(guó)、西歐等國(guó)家和地區(qū)，在國(guó)際市場(chǎng)上享有一定的知名度近年來(lái)，海通業(yè)務(wù)量持續(xù)增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大；隨著公司規(guī)模的擴(kuò)張，公司在管理和運(yùn)行機(jī)制上出現(xiàn)明顯的滯后現(xiàn)象，尤其是上市成功、體制上逐步得到完善后，這一現(xiàn)象更突顯，表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理等方面急需進(jìn)行變革，以適應(yīng)快速發(fā)展的需要資料來(lái)源：招股說(shuō)明書(shū)海通集團(tuán)所處產(chǎn)業(yè)掃描及產(chǎn)業(yè)地位分析中國(guó)果蔬加工產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀國(guó)家對(duì)果蔬加工產(chǎn)業(yè)政策傾斜，扶持力度大產(chǎn)業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，發(fā)展迅速，市場(chǎng)容量大在國(guó)際市場(chǎng)上具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但目前，這一優(yōu)勢(shì)還未充分發(fā)揮出來(lái)隨著人民生活水平的提高和消費(fèi)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將迅速啟動(dòng)和擴(kuò)容產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)集中度低，企業(yè)規(guī)模偏小，山頭林立，缺乏領(lǐng)袖企業(yè)和主導(dǎo)品牌市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將日趨激勵(lì)，短兵相接的日子即將來(lái)臨海通集團(tuán)在中國(guó)果蔬加產(chǎn)業(yè)業(yè)的地位和現(xiàn)狀海通集團(tuán)與中國(guó)果蔬加工產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展起來(lái)，具有豐富的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)海通集團(tuán)是中國(guó)果蔬加工產(chǎn)業(yè)的隱性冠軍，目前在產(chǎn)業(yè)中確立了優(yōu)勢(shì)地位海通集團(tuán)是中國(guó)果蔬加工產(chǎn)業(yè)為數(shù)不多的上市公司，體制優(yōu)勢(shì)明顯，此將進(jìn)一步加大相對(duì)與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的綜合優(yōu)勢(shì)海通集團(tuán)作為農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)，充分享受了國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策的優(yōu)惠條件海通集團(tuán)正運(yùn)籌帷幄，積極策劃新一輪的快速發(fā)展如何在產(chǎn)業(yè)成熟、競(jìng)爭(zhēng)激烈來(lái)臨之前，趁勢(shì)而上，做大做強(qiáng)做深，打造核心能力，形成產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，成為產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)者，整合產(chǎn)業(yè)資源，是海通集團(tuán)亟待解決的課題項(xiàng)目啟動(dòng)背景應(yīng)海通邀請(qǐng)，華彩公司白萬(wàn)綱總裁等一行四人于二零零三年三月二十四日至二十五日對(duì)海通集團(tuán)進(jìn)行了初步的調(diào)研診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)具有一些普遍存在于江浙民營(yíng)企業(yè)中共性的問(wèn)題，還有一些基于海通特殊的行業(yè)背景、發(fā)展歷史以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而產(chǎn)生的非常個(gè)性的問(wèn)題在預(yù)診斷的基礎(chǔ)上，華彩與海通就組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系重組,以及指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)流程和制度規(guī)劃、ERP評(píng)估等方面達(dá)成合作意向，此項(xiàng)目于二零零三年五月二十七日正式啟動(dòng)五月二十七日至六月一日，華彩歷時(shí)六天，對(duì)海通集團(tuán)及三個(gè)子公司19位高中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入的個(gè)人訪(fǎng)談，進(jìn)行了12場(chǎng)專(zhuān)題研討會(huì)和集體訪(fǎng)談，發(fā)放內(nèi)部調(diào)研問(wèn)卷3類(lèi)，從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎸?duì)海通進(jìn)行了深入診斷，深入剖析海通存在的問(wèn)題及背后的根源，為尋求正確地解決之道打下扎實(shí)的基礎(chǔ)公司戰(zhàn)略是公司面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，是公司在符合和保證實(shí)現(xiàn)其使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定公司同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定公司從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理的調(diào)動(dòng)公司結(jié)構(gòu)和分配公司的全部資源，從而使公司獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)海通作為國(guó)內(nèi)果蔬加工行業(yè)的“隱性冠軍”，具有在行業(yè)內(nèi)較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，果蔬行業(yè)作為一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)，對(duì)海通來(lái)說(shuō)，也存在許多的機(jī)會(huì)；尤其是此次海通上市成功，在資本上的優(yōu)勢(shì)突顯，如何利用自身的優(yōu)勢(shì)，抓住各種機(jī)會(huì)，做大做強(qiáng)海通，成了目前困擾海通高層領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)非常突出的問(wèn)題因此，此次診斷的目的首先是幫助海通梳理自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)因素，同時(shí)梳理海通所面臨的機(jī)會(huì)和威脅因素，明晰集團(tuán)高管層的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖，為下一步幫助海通梳理發(fā)展戰(zhàn)略提供支持性的原始資料戰(zhàn)略能夠?yàn)槠髽I(yè)指明發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展路徑，但是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴(lài)于企業(yè)在組織架構(gòu)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、信息管理等內(nèi)外部十三個(gè)方面的戰(zhàn)略協(xié)同。而且，組織架構(gòu)和人力資源也是此次海通變革的重點(diǎn)，因此，此次診斷的目的在對(duì)海通進(jìn)行全面診斷的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)是診斷現(xiàn)行組織架構(gòu)和人力資源體系與戰(zhàn)略的協(xié)同性，找出海通在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中存在的瓶頸、障礙點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)，剖析背后原因，為下一步海通的變革提供指導(dǎo)診斷方法華彩一行五人，于5月27日至6月1日，對(duì)海通分別就領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)主流程、人力資源管理、母子公司管理模式等方面存在的問(wèn)題和可行的解決辦法等兩個(gè)層面進(jìn)行診斷五名顧問(wèn)從領(lǐng)導(dǎo)人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)風(fēng)格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎭?lái)進(jìn)行了解、歸納和總結(jié)我們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，了解領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的思路和水平，了解員工業(yè)務(wù)水平和面臨的難題，了解企業(yè)軟環(huán)境，掌握管理制度和流程等因素為剖面，對(duì)海通集團(tuán)及三個(gè)子公司19位高中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了深入的個(gè)人訪(fǎng)談，進(jìn)行了12場(chǎng)專(zhuān)題研討會(huì)和集體訪(fǎng)談，發(fā)放內(nèi)部調(diào)研問(wèn)卷3類(lèi)我們?cè)诖舜卧\斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對(duì)海通現(xiàn)狀有個(gè)較為系統(tǒng)了解我們采用了先普查再重點(diǎn)追查方法。也就是說(shuō)，先按我們長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)律對(duì)海通中高層訪(fǎng)談一遍，從中找出異常的問(wèn)題點(diǎn)，再回頭去找其他相關(guān)人員訪(fǎng)談來(lái)進(jìn)行印證對(duì)照。在此基礎(chǔ)上了解中高層對(duì)此問(wèn)題的態(tài)度和解決建議，再來(lái)綜合，重新找出深度問(wèn)題點(diǎn)，如此反復(fù)追查二、診斷結(jié)論與分析診斷分析企業(yè)發(fā)展本身就是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、突破瓶頸的過(guò)程，企業(yè)中出現(xiàn)的問(wèn)題有可能是員工素質(zhì)的反映，可能是管理層的能力問(wèn)題，有可能是領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格的影響，也可能是體制和機(jī)制的原因，但最終必須持有正確的態(tài)度去對(duì)待問(wèn)題問(wèn)題是發(fā)起變革的前奏，沒(méi)有問(wèn)題就沒(méi)有進(jìn)步問(wèn)題是昨天的權(quán)宜之計(jì)留下的后遺癥，因?yàn)槲覀冊(cè)谶h(yuǎn)期和近期方案之間必須進(jìn)行取舍，必須在我們的資源尺度之內(nèi)選擇問(wèn)題引起沖突，浪費(fèi)，搞亂我們的思路和注意力，一定要抓住核心問(wèn)題回避問(wèn)題是最浪費(fèi)和無(wú)用的海通集團(tuán)目前存在的問(wèn)題總結(jié)老總及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在一個(gè)非常有個(gè)性的文化環(huán)境中，形成了一種人治而表面高效的管理機(jī)制，最終導(dǎo)致管理機(jī)制不健全，管理基礎(chǔ)薄弱

出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景喜人但企業(yè)發(fā)展后勁不足的根本矛盾，以及產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展與自身資源不平衡的動(dòng)態(tài)矛盾

目前的管理基礎(chǔ)和功能無(wú)法支持今后企業(yè)的高速發(fā)展和跨越式成長(zhǎng)的需要，企業(yè)的發(fā)展有變慢和低效的癥狀和趨勢(shì)！

海通集團(tuán)目前階段的主要矛盾新的發(fā)展形勢(shì)對(duì)傳統(tǒng)思維模式、管理理念的挑戰(zhàn)

新的發(fā)展階段與目前管理機(jī)制、管理模式的矛盾

以產(chǎn)品銷(xiāo)售為核心與以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的矛盾

海通集團(tuán)具有中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一些共性特征：憑藉著先覺(jué)先行、勤奮務(wù)實(shí)、經(jīng)營(yíng)悟性、靈活機(jī)制，迅速崛起于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)，但在資本的原始積累達(dá)一定規(guī)模后，普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾海通集團(tuán)在新的發(fā)展階段，碰到了一個(gè)難以突破的軟殼，是到了一個(gè)需要重新審視反省過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)、成功模式對(duì)當(dāng)前發(fā)展影響的時(shí)候海通集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格與核心領(lǐng)導(dǎo)層特征描述海通老總有著謹(jǐn)慎務(wù)實(shí)、既抓宏觀、又抓微觀、控制欲較強(qiáng)、追究實(shí)效的管理風(fēng)格

老總及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在管理風(fēng)格上表現(xiàn)為倡導(dǎo)一種兢兢業(yè)業(yè)、勤勉努力的人情化柔性管理

作為企業(yè)締造者，產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓者，老總對(duì)企業(yè)的方方面面極為熟悉，故而在各個(gè)方面都有足夠的發(fā)言權(quán)，加上他的權(quán)威，致使公司上下對(duì)他的依賴(lài)性過(guò)大，久而久之，下面失去了責(zé)任心和主動(dòng)性，出現(xiàn)了上下層能力落差巨大，中層干部缺位現(xiàn)象

由于中層缺位，決策層不得不集決策者與執(zhí)行者于一身，實(shí)務(wù)管理較多，以至于戰(zhàn)略思考較少，對(duì)公司發(fā)展的前瞻性和規(guī)劃性有所不足

海通集團(tuán)診斷的主要問(wèn)題表象發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)人力資源管理企業(yè)文化營(yíng)銷(xiāo)管理行政管理因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，科學(xué)規(guī)劃成份少，戰(zhàn)略思路缺乏落實(shí)手段，形成戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)行為兩張皮職能職責(zé)劃分模糊，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等，計(jì)劃、檢核、控制、反饋體系不健全，并且部分功能缺位沒(méi)有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門(mén)地位低，仍停留在人事管理功能階段，人力資源管理體系不健全自然沉淀文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒(méi)有根據(jù)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需求去定向強(qiáng)行塑造一種新型的企業(yè)文化市場(chǎng)研究功能缺位，仍停留在產(chǎn)品銷(xiāo)售階段，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)正在建設(shè)中人治大于法治，制度不健全不規(guī)范流于形式，執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)象，在管理上缺乏必要的嚴(yán)肅性戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理：因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略缺乏科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，對(duì)戰(zhàn)略思路缺乏落實(shí)手段，導(dǎo)致戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)形為兩張皮基于農(nóng)產(chǎn)品加工產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)積累上形成樸素戰(zhàn)略，缺乏系統(tǒng)和科學(xué)地分析和規(guī)劃?；诖松系慕?jīng)營(yíng)成功，僅是一種自發(fā)的成功，而非自覺(jué)的成功，這種成功存在比較大的機(jī)會(huì)成分。比如海通的多品種路線(xiàn)的選擇，雖然目前已成為海通的優(yōu)勢(shì)，但這是被動(dòng)適應(yīng)客戶(hù)需求結(jié)果，而非戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)物

在戰(zhàn)略思考形成之后，缺乏據(jù)此細(xì)化出與之相協(xié)同的、一系列指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的子戰(zhàn)略的意識(shí)或手段。宏觀上的戰(zhàn)略思考無(wú)法實(shí)際指導(dǎo)微觀上的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導(dǎo)致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面

高管層集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺位，使得高管層奔命應(yīng)付具體事務(wù)，難以脫身站在更宏觀的角度來(lái)把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性

市場(chǎng)研究重視不夠，功能缺失，對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)、市場(chǎng)的了解分散于高管層個(gè)人的頭腦中，企業(yè)難以系統(tǒng)、全面、客觀地把握市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，以致于決策的客觀依據(jù)少，難以對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化做出快速反應(yīng)

問(wèn)題剖析資料來(lái)源：華彩分析針對(duì)海通目前在戰(zhàn)略上的困惑和問(wèn)題，我們提出如下解決思路協(xié)助高管層進(jìn)行戰(zhàn)略分析和規(guī)劃介紹戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的相關(guān)技術(shù)和手法，提高高管層戰(zhàn)略思考的深度、戰(zhàn)略規(guī)劃的科學(xué)性和戰(zhàn)略管理的有效性

在組織架構(gòu)上，將集團(tuán)的決策中心與管理中心階段性逐步分開(kāi)，增強(qiáng)集團(tuán)的決策、宏觀指導(dǎo)、政策研究等功能

加強(qiáng)海通的市場(chǎng)研究功能，在組織架構(gòu)上設(shè)置專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)對(duì)高管層戰(zhàn)略決策的支持

制訂科學(xué)的人力資源規(guī)劃，落實(shí)各部門(mén)接班人計(jì)劃，招聘、培養(yǎng)和選拔一批管理骨干，搭建集團(tuán)中堅(jiān)力量，使高管層能部分身于日常實(shí)務(wù)性管理，集中精力于戰(zhàn)略上的思考和規(guī)劃等

海通集團(tuán)的企業(yè)文化是自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒(méi)有根據(jù)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化海通員工希望公司未來(lái)應(yīng)有的價(jià)值取向海通的文化是一種長(zhǎng)期積淀下來(lái)的文化，

積極文化與消極文化并存，無(wú)導(dǎo)向性，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以起到支撐的作用

未能根據(jù)公司未來(lái)的發(fā)展需要來(lái)描繪未來(lái)海通人的新形象，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行強(qiáng)行積累和動(dòng)態(tài)塑造新型企業(yè)文化

員工灰色情緒多，如利益分配不公的抱怨、看不到個(gè)人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等，但高管層并沒(méi)有對(duì)這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在公司內(nèi)蔓延缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實(shí)，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻(xiàn)的動(dòng)力

公司雖不很大，但官僚層級(jí)作風(fēng)卻日漸塵囂等

新型企業(yè)文化的塑造流程

一個(gè)積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是個(gè)系統(tǒng)工程，必須在科學(xué)設(shè)計(jì)、宣導(dǎo)落實(shí)和強(qiáng)化鞏固這三個(gè)環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)文化的內(nèi)容

宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實(shí)

積極強(qiáng)化、持之以恒

采取批判與繼承的態(tài)度博采眾長(zhǎng)，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神重視個(gè)性發(fā)展廣泛宣傳，形成共識(shí)領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行完善制度，體制保證樹(shù)立榜樣，典型引導(dǎo)加強(qiáng)培訓(xùn)，提高素質(zhì)價(jià)值觀、信條、口號(hào)、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化的產(chǎn)物企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長(zhǎng)期行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害階段一階段二階段三海通集團(tuán)的人力資源基礎(chǔ)薄弱，沒(méi)有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，人力資源部門(mén)地位低，仍只行使人事管理功能，人力資源管理體系不健全

目前海通集團(tuán)的人力資源管理還處于初級(jí)的行政事務(wù)性階段，難以支持企業(yè)戰(zhàn)略的要求人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)部分，時(shí)刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來(lái)實(shí)現(xiàn)功能人力資源管理限于日常事務(wù)一體化結(jié)合人力資源總監(jiān)雙向結(jié)合單向結(jié)合行政事務(wù)性結(jié)合人力資源管理部人事部行政部人力資源管理類(lèi)型職能部門(mén)人力資源管理的發(fā)展階段海通集團(tuán)人力資源管理目前所處的階段人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展善內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)和能力開(kāi)發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃績(jī)效考核與激勵(lì)績(jī)效考核激勵(lì)培訓(xùn)和能力開(kāi)發(fā)工資獎(jiǎng)金股權(quán)福利規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選人力資源管理過(guò)程以人為本、注重績(jī)效社會(huì)認(rèn)可、提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、提高報(bào)務(wù)意識(shí)人力資源規(guī)劃不足，源于海通集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的不足，不能滿(mǎn)足公司的經(jīng)營(yíng)需要發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃人力資源部對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況不了解沒(méi)有預(yù)先對(duì)人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)提出領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員供給人力資源部對(duì)人才市場(chǎng)了解不足缺乏后備人才大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘海通集團(tuán)的員工培訓(xùn)與公司的發(fā)展未能很好的結(jié)合起來(lái)，主要是一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，員工自我發(fā)展以自學(xué)為主長(zhǎng)期的培訓(xùn)計(jì)劃與方向?qū)I(yè)知識(shí)技能培訓(xùn)配合個(gè)人發(fā)展的短期培訓(xùn)在職培訓(xùn)和自學(xué)企業(yè)文化培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)缺乏發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能不能滿(mǎn)足公司發(fā)展對(duì)員工的需求在職培訓(xùn)規(guī)劃與引導(dǎo)不夠基本培訓(xùn)不完全，缺乏對(duì)公司企業(yè)文化，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等的主動(dòng)引導(dǎo)表示沒(méi)有表示不夠表示尚可海通集團(tuán)缺乏對(duì)員工的能力開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，令員工無(wú)歸屬感和目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來(lái)自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感，新員工尤其明顯錄用時(shí)無(wú)明確的在公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)員工憑感覺(jué)摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿(mǎn)足需要上級(jí)與員工溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助員工很好地分析自身，考核績(jī)效未成為引導(dǎo)員工發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取聘用培訓(xùn)使用考核激勵(lì)員工感受不到公司對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng)員工對(duì)工作動(dòng)力靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久？目前現(xiàn)狀理想狀態(tài)失落可能的退變引導(dǎo)方向個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)規(guī)范招聘制度，建立海通集團(tuán)“優(yōu)秀雇主”形象確定招聘政策規(guī)范招聘程序公平對(duì)待針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)人員、專(zhuān)業(yè)職能人員、特殊人才每年年初確定招聘比例、招聘對(duì)象來(lái)源比例待遇政策等按崗位說(shuō)明、職位要求篩選錄用人才，嚴(yán)格按編制制定、招聘計(jì)劃、人力資源部門(mén)獨(dú)立核算審查、用人部門(mén)考查、總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進(jìn)行與招聘人員簽定正式勞動(dòng)合同，與在職員工同行待遇，促進(jìn)招聘人員人為認(rèn)同感和案例感對(duì)特殊人才按甚至是高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)定薪，滿(mǎn)足外部市場(chǎng)公平感海通集團(tuán)對(duì)員工的評(píng)價(jià)缺乏導(dǎo)向性，勤績(jī)技能概念過(guò)泛，績(jī)效目標(biāo)不很清晰、績(jī)效評(píng)估流于形式、績(jī)效監(jiān)控不得力、激勵(lì)機(jī)制尚在探索完善

關(guān)于績(jī)效管理體系變革的建議詳見(jiàn)《海通集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案》績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效監(jiān)控激勵(lì)機(jī)制對(duì)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觯瑧?zhàn)略目標(biāo)不很清晰年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠缺乏透明、公開(kāi)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效評(píng)估流程評(píng)估流于形式，不能對(duì)各層級(jí)員工的績(jī)效達(dá)成狀況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)缺乏及時(shí)的反饋溝通機(jī)制績(jī)效效果與人員升遷和薪酬基本脫節(jié)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級(jí)別員工固定工資差距小，無(wú)論績(jī)效好壞，浮動(dòng)獎(jiǎng)金占基礎(chǔ)工資的比例差別不大海通集團(tuán)在組織架構(gòu)，目前不能適應(yīng)對(duì)海通集團(tuán)新發(fā)展階段的要求，并且組織架構(gòu)因短期需要而調(diào)整，缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略性的系統(tǒng)規(guī)劃，部門(mén)和崗位職能職責(zé)劃分比較模糊，責(zé)、權(quán)、利不對(duì)等資料來(lái)源：華彩分析海通集團(tuán)的組織架構(gòu)問(wèn)題的解決思路

重組方案詳見(jiàn)《海通集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整方案》

主要建議戰(zhàn)略決策職能與實(shí)體經(jīng)營(yíng)職能分離強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)能力

以事業(yè)部制整合生產(chǎn)資源有效激勵(lì)經(jīng)營(yíng)層跨入發(fā)展的新階段、減少行業(yè)地域性特點(diǎn)的影響、對(duì)抗行業(yè)特有的不確定性、中國(guó)現(xiàn)階段企業(yè)的“兩元化”發(fā)展模型等因素，對(duì)海通提出了適度分離其戰(zhàn)略決策職能和實(shí)體經(jīng)營(yíng)職能的要求。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的角度看，也就是有必要構(gòu)建集團(tuán)總部形式，并將其定位于戰(zhàn)略決策中心和戰(zhàn)略實(shí)施的控制中心

從經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和資源現(xiàn)狀來(lái)看，海通不宜成為一個(gè)純粹的投資型集團(tuán)。實(shí)體經(jīng)營(yíng)管理效率的提升，在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，仍將是海通集團(tuán)的重要課題。針對(duì)目前營(yíng)銷(xiāo)薄弱，面臨著產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的戰(zhàn)略進(jìn)取時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成為制約海通發(fā)展的一個(gè)主要瓶頸，強(qiáng)化實(shí)體經(jīng)營(yíng)中營(yíng)銷(xiāo)的功能海通的當(dāng)務(wù)之急

而歷史形成的小而全、散而亂的生產(chǎn)力布局，使得海通內(nèi)部生產(chǎn)資源協(xié)同性差、協(xié)調(diào)因素過(guò)多，管理成本過(guò)高，制約了海通生產(chǎn)潛力的發(fā)揮，因此利用事業(yè)部制整合海通的生產(chǎn)資源，按產(chǎn)品線(xiàn)（系列）或地域整合海通的生產(chǎn)資源，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)是目前海通未來(lái)發(fā)展的必由之路海通成功的重要因素之一是得益于集團(tuán)的員工，尤其是一直伴隨海通成長(zhǎng)的中高層管理人員的勤懇努力和對(duì)海通的忠誠(chéng)。但是，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如果一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)僅憑經(jīng)營(yíng)管理者的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神去支撐