2023年MRP采購管理實(shí)務(wù)

第四章MRP采購管理

案例1：

國內(nèi)某家大型成套設(shè)備制造商的生產(chǎn)主管談到該企業(yè)生產(chǎn)過程

時(shí)，提出存在以下問題。

“我們制造的零部件中超過50%的都得延期完工。這樣必然會(huì)

延誤最后交貨期?！?/p>

“我們得為那些延期交貨的產(chǎn)品和未完工的產(chǎn)品提供更多地方

存放。”

“我們不得不延長計(jì)劃準(zhǔn)備期，生產(chǎn)車間、總裝車間、輔助生

產(chǎn)部門必須提前6周安排生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。”

“總裝車間經(jīng)常等待，無人知道何時(shí)能完工交貨。客戶等得不

耐煩，開始錄消定單?！?/p>

這家企業(yè)為了使生產(chǎn)線不至于停產(chǎn)，盡量提前生產(chǎn)一些零部件,

以備急需。庫房里很快就堆滿了各種零部件。企業(yè)的生產(chǎn)資金奇缺。

會(huì)計(jì)師發(fā)現(xiàn)他們的流動(dòng)資金在半年中從5000萬元急劇增加到8000

萬元。

他們大約有20多套產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)，總裝這些

產(chǎn)品需要的零部件，大部分已經(jīng)備好，但是因?yàn)槎既鄙僖欢€(gè)小部

件，所以還未完工。

提前一個(gè)多月加班生產(chǎn)出來的零部件，由于生產(chǎn)中暫時(shí)不將要,

只得再存入生產(chǎn)庫中，之所以加班突擊把它們生產(chǎn)出來，是因?yàn)樗?/p>

們個(gè)缺件表中，屬于已經(jīng)誤期的零件，實(shí)際上總裝急需的零部件只

是其中的很少一部分。盡管他們知道加班生產(chǎn)出來的的并非都是急

需的，但他們不知道急需的是什么，除非在總裝線上已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的缺

件。等列他們知道急需的是什么的時(shí)候，已經(jīng)對(duì)最后交貨期產(chǎn)生了

影響。

“因?yàn)殚L期加班突擊，生產(chǎn)工人極度疲勞。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，

生產(chǎn)設(shè)備過了維修期而無法安排計(jì)劃維修。帶病運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備大量增

加，維修工人必須增加?！?/p>

結(jié)果常常是這樣的：

企業(yè)的經(jīng)理得到報(bào)告，他們的生產(chǎn)能力不夠.還需要增加新的

生產(chǎn)設(shè)備；流動(dòng)資金短缺，需要追加更多的資金：庫房不夠，需要

新建庫房；生產(chǎn)人員短缺，需要增加熟練生產(chǎn)工人；某某定單又得

推遲交貨，因延誤交貨期，客屬取消了定貨計(jì)劃。

這種問題不僅僅是存在于中國的制造業(yè)企業(yè)，就連制造業(yè)發(fā)達(dá)

的美國也存在同樣的問題。

在我們的印象中，美國的大型制造企業(yè)似乎都有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)

力和高效的運(yùn)作體系，怎么可能會(huì)出現(xiàn)這樣的問題？

二戰(zhàn)以后，美國的制造企業(yè)稱雄世界。但到70年代末，這個(gè)國

家的制造企業(yè)面臨一種空前的危機(jī)，他們?cè)谝幌盗械氖袌龈偁幹袛?/p>

給了日本！這里可以列出美國制造企業(yè)的一系列的敗仗：

日本人買下了洛克菲勒中心；日本人買下了CBS公司（美國哥

倫比亞廣播公司）。在造船、鋼鐵、機(jī)械、晶體管收音機(jī)、電視

機(jī)、錄像機(jī)、集成電路中的內(nèi)存條等方面，日本人均占了上風(fēng)。

甚至在美國人最為自豪的汽車工業(yè)方而，日本也成為世界第一

（1973年起，日本的汽車出口量一直居于世界第一位，1979年日本

出口美國的汽車產(chǎn)量占日本全年汽車產(chǎn)量的45%,1980年日本成為

世界汽車工業(yè)王國，該年度日本汽車產(chǎn)量為1,117萬輛，而美國只

有770萬輛，1983年日本汽車產(chǎn)量穩(wěn)定在1,111萬輛，1984年在

美國的日本汽車有180萬輛以上，而美國在日本的汽車只有2,400

輛）。

美國人最為注重的微電子行業(yè)，也不得不求助于政府的貿(mào)易保

護(hù)（1981年日本在微電子芯片產(chǎn)量上超過了美國。）

INTEL公司是美國最好的集成電路生產(chǎn)商，在與日本NEC公司

的競爭中被迫退出其最盈利的內(nèi)存芯片的生產(chǎn)，而內(nèi)存芯片本來是

INTEL發(fā)明并首先推向市場的。

美國解決問題的方案：

1.在早期，他們采用優(yōu)先級(jí)法則來控制生產(chǎn)活動(dòng)。比如從工

序時(shí)間出發(fā)，把工序時(shí)間中最少的松弛時(shí)間、最早交貨時(shí)

間等參數(shù)，輸入計(jì)算機(jī)中進(jìn)行車間作業(yè)模擬，以觀察哪一

種方案最好。

2.60年代，許多企業(yè)曾嘗試采用“車間作業(yè)管理系統(tǒng)”以

期提高車間能力的利用率，解決“車間并沒有完成應(yīng)該完

成的任務(wù)”、“車間設(shè)備工時(shí)利用率不高”、“車間作業(yè)負(fù)荷

不均衡”、“車間能力不夠”等問題。

3.車間作業(yè)負(fù)荷平衡及優(yōu)化系統(tǒng)。在一段時(shí)間內(nèi)，許多企業(yè)

自己嘗試開發(fā)實(shí)施一種旨在更好地利用車間能力負(fù)荷的應(yīng)

用系統(tǒng)。這種系統(tǒng)通過修改計(jì)劃日期以保證均衡生產(chǎn)。

4.物料統(tǒng)管：即把物料采購、生產(chǎn)控制、庫存控制和其他物

料管理功能集中起來，形成一個(gè)統(tǒng)一管理的組織形式，作

為上面所分析問題的解決方案。

后來的實(shí)踐證明，這些方案都無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。原因在

于這些方案的設(shè)計(jì)者沒有真正認(rèn)識(shí)到：出現(xiàn)問題的根源在于這些

企業(yè)的計(jì)劃問題。

絕大多數(shù)用來解決生產(chǎn)控制問題的方法，都沒有考慮到真正

的問題是計(jì)劃問題。

1.采用優(yōu)先級(jí)法則來控制生產(chǎn)活動(dòng)的人們竟沒有想到。在

模擬中使用的交貨時(shí)間到底是否有效?如果交貨時(shí)間并不真正反

映需求日期，這種模擬還有什么意義。

2.一些企業(yè)采用“生產(chǎn)作業(yè)管理系統(tǒng)”，是因“車間并沒有

完成應(yīng)該完成的任務(wù)”、“車間設(shè)備工時(shí)利用率不高”、“車間作業(yè)

負(fù)荷不均衡”、“車間能力不夠”等表向現(xiàn)象誤導(dǎo)了人們；實(shí)際上,

這些問題并非是車間工作人員的問題，而是因?yàn)橛?jì)劃安排無效，

他們根本不知道什么是應(yīng)該完成的任務(wù)。

3.采用“車間作業(yè)負(fù)荷平衡及優(yōu)化系統(tǒng)”的人們?cè)趯?shí)踐中

發(fā)現(xiàn)，該系統(tǒng)所依據(jù)的是不準(zhǔn)確的計(jì)劃日期。

4.物料統(tǒng)管的方案是必要的。這種解決方案使采購人員、

生產(chǎn)控制人員、庫存控制人員一起工作，而不是相互扯皮，有利

于解決物流過程的銜接問題。但是如果沒有有效的生產(chǎn)計(jì)劃作保

證，這種方案只是治標(biāo)而不治本。

無效計(jì)劃的影響：

美國人發(fā)現(xiàn)無效的計(jì)劃安排是使得美國的制造企業(yè)競爭力

下降的原因。

無效的計(jì)劃安排常常表現(xiàn)為加班生產(chǎn)趕進(jìn)度。經(jīng)常性的加班

使得工人的工作效率下降，影響設(shè)備的正常維修和保養(yǎng)造成設(shè)備

故障率增加。

如果計(jì)劃安排是無效的，那么采購人員就常常是在一種緊張

的氣氛中工作。由于采購緊缺物料是被動(dòng)被迫的，必須馬上完成

任務(wù)，這樣會(huì)使工作人員忽視經(jīng)濟(jì)效果評(píng)價(jià)、價(jià)格判斷、簽訂供

貨協(xié)議以及與工程設(shè)計(jì)人員合作使產(chǎn)品符合企業(yè)控制標(biāo)準(zhǔn)等工

作。

當(dāng)計(jì)劃不能有效運(yùn)行時(shí)，采購和退貨方面的交通運(yùn)輸費(fèi)與定

貨費(fèi)也會(huì)增加。

計(jì)劃失效的原因：

為什么企業(yè)會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃無效的問題？不斷變化的環(huán)境使計(jì)

劃的編制極為復(fù)雜和困難。

所有在企業(yè)中編制過計(jì)劃的人們都可能體會(huì)到，編制企業(yè)生

產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃最困難的問題是復(fù)雜多變的環(huán)境!特別是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比

較復(fù)雜的離散制造企業(yè)，其生產(chǎn)計(jì)劃必須在企業(yè)內(nèi)安排生產(chǎn)數(shù)以

千百計(jì)的項(xiàng)目或從企業(yè)外采購數(shù)以千計(jì)的不同種類的零部件、原

材料或最終產(chǎn)品等。

他們編制計(jì)劃的依據(jù)主要有兩個(gè)：一是市場預(yù)測，二是客戶

定貨合同。

在許多企業(yè)，生產(chǎn)計(jì)劃的編制是從市場預(yù)測開始的。他們一

般根據(jù)本企業(yè)過去的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，再考慮一些現(xiàn)在變動(dòng)的因素，最

后通過臆想的系數(shù)來調(diào)整，得出其市場預(yù)測的結(jié)果。問題是這些

市場預(yù)測是很難準(zhǔn)確的，實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果又會(huì)與原來預(yù)期的結(jié)果

產(chǎn)生越來越大的偏差。例如某項(xiàng)作業(yè)被遺漏了、被提前了或推后

了?？蛻粜枰崆敖回浀?。人們常常會(huì)在生產(chǎn)現(xiàn)場看到某些緊急

下達(dá)的作業(yè)指令，其他計(jì)劃中的作業(yè)必須讓位于這些緊急作業(yè)。

原定計(jì)劃會(huì)被打亂。進(jìn)而導(dǎo)致更多的緊急作業(yè)。

另外有很多企業(yè)是依據(jù)客戶合同編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的。因此

他們不會(huì)遇到預(yù)測不準(zhǔn)的問題，只需要根據(jù)銷售部門已經(jīng)落實(shí)的

客戶定貨合同展開生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃即可。但實(shí)際上這樣編制出來的

生產(chǎn)計(jì)劃在執(zhí)行過程中，仍然會(huì)有問題。例如，客戶修改了產(chǎn)品

規(guī)格，要求提前交貨，已經(jīng)發(fā)出的采購定單不能按期交貨，供應(yīng)

商要改變規(guī)格等問題，都會(huì)使原定計(jì)劃失效。

為了解決無效計(jì)劃問題，美國制造業(yè)采用了MRP作為解決

問題的方案。

第一節(jié)生產(chǎn)企業(yè)采購

一、生產(chǎn)企業(yè)人工采購計(jì)劃系統(tǒng)

企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)。一個(gè)產(chǎn)品由多個(gè)零部件構(gòu)

成，每個(gè)零部件又有多個(gè)零部件、多道加工工序，不同的零部件

和工序又構(gòu)成了不同的生產(chǎn)車間。一個(gè)完整的產(chǎn)品，有成千上萬

個(gè)零部件。這些不同的生產(chǎn)車間、不同的生產(chǎn)工序生產(chǎn)出來的零

部件又要按一定的時(shí)間進(jìn)度、一定的比例關(guān)系統(tǒng)一裝配成一個(gè)一

個(gè)完整的產(chǎn)品。裝配生產(chǎn)線一運(yùn)轉(zhuǎn)起來，各個(gè)零部件只要有一個(gè)

到不了位，產(chǎn)品就裝配不成。因此從產(chǎn)品到零部件、再到原材料,

從總裝車間到各個(gè)分裝車間、再到各個(gè)倉庫，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)需

要有一個(gè)龐大、精確的計(jì)劃，包括生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃，才能把

不同空間、不同時(shí)間的零部件有條不紊地進(jìn)行生產(chǎn)和裝配，按時(shí)

按量地組織到總裝配線上來，最后裝配成合格的產(chǎn)品。

裝配所需要的零部件以及生產(chǎn)過程中所需要的零部件不一

定都是自己生產(chǎn)的，有相當(dāng)一部分要從外面企業(yè)采購進(jìn)來。由于

品種多而雜，靠人工制訂采購計(jì)劃，一是工作量大，需要許多人

參與做計(jì)?劃；即使這樣，也常常是顧此失被，常常是采購了這個(gè)

產(chǎn)品，忘了那一個(gè)。而且由于計(jì)劃人員多、相互之間協(xié)調(diào)難度大,

有的產(chǎn)品重復(fù)采購，有的產(chǎn)品沒人采購。造成有的產(chǎn)品嚴(yán)重庫存

積壓、有的產(chǎn)品卻缺貨，一方面花費(fèi)了很高的庫存成本，一方面

又影響了裝配線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

某大型電訊企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)就出現(xiàn)了這種情況。為了支持

龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)的正常生產(chǎn)，企業(yè)建立了一個(gè)龐大的高層立體倉

庫，有許多的貨位。又建立了一個(gè)龐大的采購計(jì)劃小組，制訂采

購計(jì)劃，并且實(shí)施采購。采購進(jìn)來的各種各樣的電子器件和配件,

存放在各個(gè)貨位中。但是運(yùn)行起來之后，發(fā)現(xiàn)有的貨位堆得滿滿

的，有的產(chǎn)品在需要裝配的時(shí)候，卻找不著存貨，嚴(yán)重影響了正

常的生產(chǎn)。于是這個(gè)企業(yè)下決心改變這種混亂局面、改變它的人

工采購計(jì)劃系統(tǒng)。他們引進(jìn)、采用MRP系統(tǒng)，用計(jì)算機(jī)制訂采

購計(jì)劃。由于計(jì)算機(jī)處理速度快、計(jì)劃精細(xì)、不出差錯(cuò)，所作出

的采購計(jì)劃交給采購人員去實(shí)施，企業(yè)終于迅速扭轉(zhuǎn)了以前用人

工采購計(jì)劃系統(tǒng)出現(xiàn)的被動(dòng)局面。

二、生產(chǎn)企業(yè)MRP采購計(jì)劃系統(tǒng)

MRP本來是生產(chǎn)企業(yè)用來制訂物料需求計(jì)劃、進(jìn)行生產(chǎn)管理的一

個(gè)應(yīng)用軟件。它不但可以制訂出企業(yè)的物料投產(chǎn)計(jì)劃，還可以用來

制訂外購件的采購計(jì)劃，非常適合于在加工、制造、裝配企業(yè)中使

用，配合使用計(jì)算機(jī)，MRP可以迅速制訂出比較詳細(xì)復(fù)雜的生產(chǎn)計(jì)

劃和采購計(jì)劃。因此許多大型的企業(yè)，都把使用MRP作為自己堅(jiān)定

不移的目標(biāo)。

切實(shí)按照其制訂的計(jì)劃去執(zhí)行，既可以保證產(chǎn)品在裝配時(shí)不發(fā)生

缺貨、保障企業(yè)生產(chǎn)的正常進(jìn)行，而且保證采購的產(chǎn)品庫存量不高

也不低、剛好可以滿足生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)定的需要，不會(huì)造成庫存積壓，

也不會(huì)造成缺貨。并且使得庫存管理井井有條，節(jié)省保管費(fèi)用，節(jié)

省計(jì)劃人員。

第二節(jié)MRP基本介紹

一、傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)方法的缺點(diǎn)與mrp的提出

二、MRP的思想原理

MRP應(yīng)用的目的之一是進(jìn)行庫存的控制和管理。按需求的類型可以

將庫存問題分成兩種，獨(dú)立性需求和相關(guān)性需求。獨(dú)立性需求是

指將要被消費(fèi)者消費(fèi)或使用的制成品的庫存，如自行車生產(chǎn)企業(yè)的

自行車的庫存。制成品需求的波動(dòng)受市場條件的影響，而不受其他

庫存品的影響。這類庫存問題往往建立在對(duì)外部需求預(yù)測的基礎(chǔ)上,

通過一些庫存模型的分析，制定相應(yīng)的庫存政策來對(duì)庫存進(jìn)行管理,

如什么時(shí)候訂貨、訂多少。如何對(duì)庫存品進(jìn)行分類等等。相關(guān)

性需求庫存是指將被用來制造最終產(chǎn)品的材料或零部件的庫存。自

行車生產(chǎn)企業(yè)為了生產(chǎn)自行車還要保持很多種原材料或零部件的庫

存。如車把、車梁、車輪、車軸、車條等。這些物料的需求彼此之

間具有一定的相互關(guān)系。例如一輛自行車需要有兩個(gè)車輪，如果生

產(chǎn)1000輛自行車，就需要1000x2=2000個(gè)車輪。這些物料的需求

不需要預(yù)測，只有通過相互之間的關(guān)系來進(jìn)行計(jì)算。在這里白行車

稱為父項(xiàng)，車輪稱為子項(xiàng)(或組件)。

20世紀(jì)60年代計(jì)算機(jī)應(yīng)用的普及和推廣，人們可能應(yīng)用計(jì)

算機(jī)制定生產(chǎn)計(jì)劃，美國生產(chǎn)管理和計(jì)算機(jī)應(yīng)用專家首先提出了物

料需求計(jì)戈Li(MaterialRequirementPlanning),IBM

公司則首先在計(jì)算機(jī)上實(shí)現(xiàn)了MRP處理。

MRP基本的思想原理是，由主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃(MPS)和主產(chǎn)品的層

次結(jié)構(gòu)逐層逐個(gè)地求出主產(chǎn)品所有零部件的出產(chǎn)時(shí)間、出產(chǎn)數(shù)量。

把這個(gè)計(jì)劃叫做物料需求計(jì)劃。其中，如果零部件靠企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn),

需要根據(jù)各自的生產(chǎn)時(shí)間長短來提前安排投產(chǎn)時(shí)間，形成零部件投

產(chǎn)計(jì)?劃；如果零部件需要從企業(yè)外部采購，則要根據(jù)各自的訂貨提

前期來確定提前發(fā)出各自訂貨的時(shí)間、采購的數(shù)量，形成采購計(jì)戈上

確實(shí)按照這些投產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)和按照采購計(jì)劃進(jìn)行采購，就可以

實(shí)現(xiàn)所有零部件的出產(chǎn)計(jì)?劃，從而不僅能夠保證產(chǎn)品的交貨期.而

且還能夠降低原材料的庫存，減少流動(dòng)資金的占用。

第三節(jié)MRP系統(tǒng)

在計(jì)算機(jī)應(yīng)用之前，人工得用6—13個(gè)星期計(jì)算物料需要量，因

此也只能按季度訂貨。這樣的話，MRP方法也不見得比訂貨點(diǎn)方法

優(yōu)越。然而，應(yīng)用計(jì)算機(jī)之后，情況就不同了，計(jì)算物料需求量的

時(shí)間被縮短至1—2天，訂貸周期短，訂貨時(shí)間快，可以由每季訂貸

改為每月了。因此，MRP系統(tǒng)就成為實(shí)現(xiàn)MRP的手段。

MRP系統(tǒng)是一個(gè)信息處理系統(tǒng)，作為一個(gè)信息系統(tǒng)，應(yīng)該有輸

入，處理，有輸出。比如一個(gè)中國移動(dòng)通信網(wǎng)站中的話費(fèi)查詢功能,

需要輸入手機(jī)號(hào)碼和密碼，然后登陸系統(tǒng)，用戶選擇話費(fèi)查詢業(yè)務(wù),

然后系統(tǒng)輸出這個(gè)月的話費(fèi)詳單！那么這個(gè)系統(tǒng)包括了用戶信息的

輸入和功能選擇的輸入，然后系統(tǒng)進(jìn)行一系列操作，作后向用戶輸

出需要的信息。系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程如下。

用戶信息_____________話費(fèi)詳單

_?系統(tǒng)處理

一個(gè)信息系統(tǒng)的框架基本如此,那么一個(gè)MRP系統(tǒng)也應(yīng)該有它的輸

入、輸出以及處理過程。本節(jié)將向大家簡單介紹一下MRP系統(tǒng)的輸

入、輸出和處理過程。

一、MRP的輸入

物料需求計(jì)劃的依據(jù)是:

1.MPS主生產(chǎn)計(jì)劃

2.BOM物料清單

3.庫存信息

他們的關(guān)系如下：

MRP的輸入有三個(gè)文件：

(一)主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃MPS(MasterProductionSchedule)

主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃一般是主產(chǎn)品的一個(gè)產(chǎn)出時(shí)間進(jìn)度表。

主產(chǎn)品是企業(yè)生產(chǎn)的用以滿足市場需要的最終產(chǎn)品，一般是整機(jī)

或具有獨(dú)立使用價(jià)值的零件、部件、配件等。不要把主生產(chǎn)計(jì)劃和

銷售預(yù)測相混淆，后者反映的是一種需求。主產(chǎn)品一般是獨(dú)立需求

產(chǎn)品，靠市場的訂貨合同、訂貨單或市場預(yù)測來確定其未來一段時(shí)

間(一般是一年)的總需求量，包括需求數(shù)量、需求時(shí)間等。這些資

料再根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力狀況經(jīng)過綜合調(diào)配平衡，把它們具體分配到

各個(gè)時(shí)間單位中去。這就是主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃。這個(gè)主產(chǎn)品出產(chǎn)

進(jìn)度計(jì)劃是MRP系統(tǒng)最主要的輸入信息，也是MRP系統(tǒng)運(yùn)行的主

要依據(jù)。

MPS的對(duì)象

最終產(chǎn)品。主生產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃對(duì)象是生產(chǎn)規(guī)劃的產(chǎn)品系列具體

化后的產(chǎn)品，通稱最終項(xiàng)目(enditem)o主生產(chǎn)計(jì)劃中的最終項(xiàng)

目可以是產(chǎn)品、主要組件、虛擬物料單中的組件，甚至可以是產(chǎn)

品結(jié)構(gòu)中最高層次上的單個(gè)零件。

MPS的對(duì)象的確定應(yīng)遵循滿足最少項(xiàng)目數(shù)的原則。

例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產(chǎn)。市場需求

的電腦型號(hào)，可由若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件

包括：6種CPU、4種主板、3種硬盤、3種軟驅(qū)、2種光驅(qū)、3種

內(nèi)存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機(jī)箱電

源?；谶@些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有6X4X3-

103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+…=35種，零配

件的總數(shù)比最終產(chǎn)品的總數(shù)少得多。顯然，將MPS定在比最終產(chǎn)

品（電腦）這一層次低的某一級(jí)（零配件）比較合理。經(jīng)過對(duì)裝配過程的

分析，確定只對(duì)這些配件進(jìn)行MPS的編制，而對(duì)最后生成的103680

種可選產(chǎn)品，將根據(jù)客戶的訂單來制訂最終裝配計(jì)劃。

主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃來自企業(yè)的年度生產(chǎn)計(jì)劃。年度生產(chǎn)計(jì)劃覆

蓋的時(shí)間長度一般是一年，在MRP中用52周來表示。但是主產(chǎn)品

的出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃可以不一定是一年，要根據(jù)具體的主產(chǎn)品的出產(chǎn)時(shí)

間來定。但是有一個(gè)基本原則，即主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃所覆蓋的時(shí)

間長度要不少于其組成零部件中最長的生產(chǎn)周期。否則，這樣的主

產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃不能進(jìn)行MRP系統(tǒng)的運(yùn)行，因此是無效的。

產(chǎn)品A的出產(chǎn)進(jìn)度表

時(shí)期（周）12345678

產(chǎn)量（件/2515206015

周）

（二）主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM（BiIIofMaterials）

主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件不簡單地是一個(gè)物料清單，它還提供了主產(chǎn)品

的結(jié)構(gòu)層次、所有各層零部件的品種數(shù)量和裝配關(guān)系。一般用一個(gè)

自上而下的結(jié)構(gòu)樹表示。每一層都對(duì)應(yīng)一定的級(jí)別，最上層是0級(jí),

即主產(chǎn)品級(jí)，0級(jí)的下一層是1級(jí)，對(duì)應(yīng)主產(chǎn)品的一級(jí)零部件，這

樣一級(jí)一級(jí)往下分解，一直分解到最末一級(jí)n級(jí)，一般是最初

級(jí)的原材料或者外購零配件。每一層各個(gè)方框都標(biāo)有三個(gè)參數(shù)：

1.組成零部件名；

2.組成零部件的數(shù)量。指構(gòu)成相連上層單位產(chǎn)品所需要的

本零部件的數(shù)量。

3.相應(yīng)的提前期。所謂提前期，包括生產(chǎn)提前期和訂貨提

前期。所謂生產(chǎn)提前期，是指從發(fā)出投產(chǎn)任務(wù)單到產(chǎn)品生產(chǎn)出來所

花的時(shí)間；而訂貨提前期是指從發(fā)出訂貨到所訂貨物采購回來入庫

所花的時(shí)間。提前期的時(shí)間單位要和系統(tǒng)的時(shí)間單位一致，也以“周”

為單位。有了這個(gè)提前期，就可以由零部件的需要時(shí)間而推算出投

產(chǎn)時(shí)間或采購時(shí)間。

例：見教材pl40

（三）庫存文件

庫存文件也叫庫存狀態(tài)文件。它包含有各個(gè)品種在系統(tǒng)運(yùn)行前

的期初庫存量的靜態(tài)資料,但它主要提供并記錄MRP運(yùn)行過程中實(shí)

際庫存量的動(dòng)態(tài)變化過程。由于庫存量的變化是與系統(tǒng)的需求量、

到貨量、訂貨量等各種資料變化相聯(lián)系的，所以庫存文件實(shí)際上提

供和記錄各種物料的各種參數(shù)隨時(shí)間的變化。這些參數(shù)有：

1.庫存量

庫存量是指每周庫存物資的數(shù)量，包括現(xiàn)有庫存量和未來各周

的計(jì)劃庫存量兩種。在開始運(yùn)行MRP以前，倉庫中可能還有庫存量,

叫做現(xiàn)有庫存量，也叫本期期初庫存量。MRP運(yùn)行是在期初庫存量

的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，所以各個(gè)品種的期初庫存量作為系統(tǒng)運(yùn)行的重要

參數(shù)必須要輸入到系統(tǒng)之中。由于在一周中，隨著到貨和物資供應(yīng)

的進(jìn)行，庫存量是變化的，所以周初庫存量和周末庫存量是不同的。

因此規(guī)定這里記錄的庫存量都是周末庫存量。它在數(shù)值上表示為：

庫存量=本周周初庫存量+本周到貨量一本周需求量

=上周周末庫存量+本周計(jì)劃到貨量一本周需求量

庫存量是滿足各周需求量的物資資源。在有些情況下，為

了防止意外情況造成的延誤，還對(duì)某些關(guān)鍵物資設(shè)立了安全庫存量,

以減少因緊急情況而造成的缺貨。在考慮安全庫存的情況下，庫存

量中還應(yīng)包含安全庫存量。

2.計(jì)劃到貨量。

計(jì)劃到貨量是指在本期MRP計(jì)劃之前已經(jīng)購近在途、或者生產(chǎn)

在產(chǎn)、預(yù)計(jì)要在本次MRP計(jì)劃期的某個(gè)時(shí)間到達(dá)的貨物數(shù)量。它們

會(huì)在給定時(shí)間點(diǎn)實(shí)際到貨入庫，而且可以用來滿足本次MRP計(jì)劃期

內(nèi)的生產(chǎn)和裝配要求。它們也可以是臨時(shí)訂貨、計(jì)劃外到貨或者物

資調(diào)劑等得到的貨物。但不包括根據(jù)這次MRP運(yùn)行結(jié)果產(chǎn)生的生產(chǎn)

任務(wù)單生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或根據(jù)采購訂貨單采購回來的外購品。這些

產(chǎn)品由下面的“計(jì)劃接受訂貨”來記錄。

3.總需要量

總需要量是指主產(chǎn)品及其零部件在每一周的需要量。其中主

產(chǎn)品的總需要量與主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃一致，而主產(chǎn)品的零部件的總需

要量根據(jù)主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件推算而得出。

總需要量中，除了以上生產(chǎn)裝配需要用品以外，還可以包括一

些維護(hù)用品，如潤滑油、油漆等，既可以是相關(guān)需求，也可以是獨(dú)

立需求。合起來記錄在總需要量中。

表6—3給出了一個(gè)庫存文件的例子。見教材pl42o

以上三個(gè)文件就是MRP的主要輸入文件。除此之外，為運(yùn)行

MRP還需要有一些基礎(chǔ)性的輸入，包括物料編碼，提前期，安全庫

存等。

二、MRP的輸出

MRP的輸出包括了主產(chǎn)品及其零部件在各周的凈需求量、計(jì)劃

訂貨接受和計(jì)劃訂貨發(fā)出三個(gè)文件。

（一）凈需求量

凈需求量，是指系統(tǒng)需要外界在給定的時(shí)間提供的給定物料的

數(shù)量。這是物資資源配置最需要回答的主要問題，即到底生產(chǎn)系統(tǒng)

需要什么物資、需要多少、什么時(shí)候需要。凈需求量文件很好地回

答了這些問題。不是所有零部件每一周都有凈需求的，只有發(fā)生缺

貨的周，即計(jì)劃庫存量小于0才可能發(fā)生凈需求量。凈需求量的計(jì)

算方法是：

1.當(dāng)本周計(jì)劃庫存量大于。時(shí)，因?yàn)椴蝗必?，所以凈需?/p>

量為0;

2.當(dāng)本周計(jì)劃庫存量小于。時(shí)，又分成兩種情況：

(1)當(dāng)本周計(jì)劃庫存量小于0、而上周的計(jì)劃庫存量大于等

于0時(shí)本周凈需求量就等于本周的缺貨量，即本周計(jì)劃庫存量的絕

對(duì)值；

(2)當(dāng)本周計(jì)劃庫存量小于0、而上周的計(jì)劃庫存量也小于

0時(shí)，則本周凈需求量就等于本周的缺貨量與上周的缺貨量之差。

即本周計(jì)劃庫存量與上周計(jì)劃庫存量之差的絕對(duì)值。

所以，MRP在實(shí)際運(yùn)行中，不是所有的負(fù)庫存量都有凈需求量

的。求凈需求量可以這樣簡單地確定：在現(xiàn)有庫存量一欄中第一個(gè)

出現(xiàn)的負(fù)庫存量的周，其凈需求量就等于其負(fù)庫存量的絕對(duì)值；在

其后連續(xù)出現(xiàn)的負(fù)庫存量各周中，各周的凈需求量等丁其本周的負(fù)

庫存量與前一周的負(fù)庫存量之差的絕對(duì)值。

(二)計(jì)劃接受訂貨量

它是指為滿足凈需要量的需求，應(yīng)該計(jì)劃從外界接受訂貨的數(shù)

量和時(shí)間。它告訴人們，為了保證某種物資在某個(gè)時(shí)間的凈需求量

得到滿足，提供的供應(yīng)物資最遲應(yīng)當(dāng)在什么時(shí)候到達(dá)、到達(dá)多少。

這個(gè)參數(shù)的用處，除了用于記錄滿足凈需求量的數(shù)量和時(shí)間之外，

還為后面的參數(shù)”計(jì)劃發(fā)出訂貨”服務(wù)，是“計(jì)劃發(fā)出訂貨”的參

照點(diǎn)（兩者數(shù)量完全相同，時(shí)間上相差一個(gè)提前期）。計(jì)劃接受訂貨

的時(shí)間和數(shù)量與凈需要量完全相同。

計(jì)劃接受訂貨量=凈需要量

（三）計(jì)劃發(fā)出訂貨量

它是指發(fā)出采購訂貨單進(jìn)行采購、或發(fā)出生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行生產(chǎn)

的數(shù)量和時(shí)間。其中發(fā)出訂貨的數(shù)量，等于“計(jì)劃接受訂貨”的數(shù)

量，也等于同周的“凈需求量”的數(shù)量；計(jì)劃發(fā)出訂貨的時(shí)間是考

慮生產(chǎn)或訂貨提前期，為了保證“計(jì)劃接受訂貨”或者“凈需要量”

在需要的時(shí)刻及時(shí)得到供應(yīng)，而提前一個(gè)提前期得到的一個(gè)時(shí)間。

即：

計(jì)劃發(fā)出訂貨時(shí)間;計(jì)劃接受訂貨時(shí)間-生產(chǎn)（或采購）提前期

=凈需求量時(shí)間一生產(chǎn)（或采購）提前期

因?yàn)镸RP輸出的參數(shù)是直接由MRP輸入的庫存文件參數(shù)計(jì)算

出來的，所以為直觀起見，總是把MRP輸出與MRP庫存文件連在

一起，邊計(jì)算邊輸出結(jié)果。例如表6—3就列出了A產(chǎn)品的MRP運(yùn)

行結(jié)果。其運(yùn)行過程如下:

首先根據(jù)MRP輸入的庫存文件計(jì)算出A產(chǎn)品各周的庫存量。

本周庫存量;上周庫存量+本周計(jì)劃到貨訂貨一本周總需求

本周庫存量都是指周末庫存量，它可以為正數(shù)、負(fù)數(shù)和0。

然后MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出各周的凈需要量。只有那些庫存量

為負(fù)數(shù)的周才有凈需要量。凈需要量的計(jì)算方法是：

第一次出現(xiàn)的負(fù)庫存量（-10）的周（第二周）的凈需要量就等

于其負(fù)庫存量的絕對(duì)值（10）,緊接在后面的負(fù)庫存量的周（第三周）

的凈需要量就等于本周的負(fù)庫存量（一15）減去上一周的負(fù)庫存

量（一10）所得結(jié)果的絕對(duì)值（5）。同樣算出第五周凈需求量為20,

第四、六、七、八周的凈需要量為0。

接著MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出計(jì)劃接受訂貨量，它在數(shù)量和時(shí)間

上都與凈需要量相同，如表，第二周接受10.第三周接受5。計(jì)劃

接受定貨量滿足凈需求量，而計(jì)劃到貨量滿足部分總需要量。二者

合起來，就完全滿足了總需要量。

最后MRP系統(tǒng)就計(jì)算和輸出計(jì)劃發(fā)出訂貨量，它是把計(jì)劃接受

訂貨量（或凈需要量）在時(shí)間上提前一個(gè)提前期（這里是1周）、訂貨數(shù)

量不變而形成的.如表，第一周發(fā)出10個(gè)的訂貨單，第二周發(fā)出5

個(gè)的訂貨單。這就是MRP最后處理的結(jié)果。它最后給出的是發(fā)出的

一系列訂貨單和訂貨計(jì)劃表。

三、MRP處理過程

MRP整個(gè)處理過程可以用圖6—5所示的流程圖表示。整

個(gè)過程可以分成以下幾步：

（一灘備

在運(yùn)行MRP之前，要做好以下幾個(gè)方面的準(zhǔn)備工作：

確定時(shí)間單位，確定計(jì)劃期的長短。一般計(jì)劃期可以取1年，

時(shí)間單位取為周，則計(jì)劃期就是52周。當(dāng)然時(shí)間單位也可以取天，

計(jì)劃期可以取任意的天數(shù)。在這里，取時(shí)間單位為周，計(jì)劃期長度

為M周。

1.確定物料編碼，包括主產(chǎn)品和零部件的編碼。

2.確認(rèn)主產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃MPS,它被表示成主產(chǎn)品各

周的出產(chǎn)量。

3.確認(rèn)主產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)文件BOM,它被表示成具有層級(jí)結(jié)

構(gòu)的樹形圖。由主產(chǎn)品（0級(jí)）開始，逐層分解成零部件，直到最后分

解到最低層（設(shè)為n級(jí)）一一初級(jí)原材料或外購零配件為止。每個(gè)組

成零部件都要標(biāo)明零部件名、單個(gè)上層零部件所包含本零部件的數(shù)

量和本零部件的生產(chǎn)（或采購）提前期。每一層都要標(biāo)明層號(hào)（也叫層

級(jí)碼）。

除了主產(chǎn)品(一般為獨(dú)立需求)及其零部件(一般為相關(guān)需求)外，

還有些輔助生產(chǎn)用品、維護(hù)、維修用品等需要外購的用品，可以作

為獨(dú)立需求按實(shí)際需要量直接列入BOM的最低層，參與共同的物

料需求計(jì)劃。

4.誰備好主產(chǎn)品及其所有零部件的庫存文件，特別是各自

的期初庫存量，計(jì)劃到貨量。有些物資，尤其是長距離、難訂貨的

物資還要考慮安全庫存量、訂貨批量和訂貨點(diǎn)等。

(二)逐級(jí)處理

首先從層級(jí)碼等于0的主產(chǎn)品開始，依次取各級(jí)層級(jí)碼的

各個(gè)零部件進(jìn)行如下處理：

1.輸入提前期L、期初庫存量H0(有些物資還要輸入訂貨點(diǎn)

Qk、訂貨批量Qo、安全庫存量Qs等)。

2.對(duì)于每一個(gè)時(shí)間單位t(周)，輸入或計(jì)算下列參數(shù)：

(1)輸入或計(jì)算出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃G(t)；

(2)輸入計(jì)劃到貨量S(t)；

(3)計(jì)算庫存量H(t)：H(t)=Hg)十S(t)-G(t)；

(4)求出凈需求量N(t)：

當(dāng)H(t)V0、而H(l-l)<0時(shí)，N(t)=|H(t)-H(t-l)|

當(dāng)H(t)V0、而H(t-l)<0時(shí),N(t)=|H(t)|

當(dāng)H(t)>=0時(shí)，N(t)=0o

(5)計(jì)算計(jì)劃接受訂貨量P(t)：P(t)=N(t)；

(6)計(jì)算并輸出計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t—L)：R(t—L)=P(t)o

3.輸出計(jì)劃發(fā)出訂貨量R(t-L)o這是每一個(gè)零部件發(fā)出

的訂貨單，包括訂貨數(shù)量、訂貨時(shí)間，包括交各車間加工制造的生

產(chǎn)任務(wù)單，也包括交采購部門采購的采購訂貨單：它們按時(shí)間整理

起來就是一個(gè)物料訂貨計(jì)-劃，也就是一個(gè)物料需求計(jì)劃。

下面通過例子來說明。見教材P146

第四節(jié)

MRP采購實(shí)施

一、采購計(jì)劃的確定

上一節(jié)講的采購計(jì)劃：在上一節(jié)中，通過MRP系統(tǒng)的運(yùn)行結(jié)果

確定了所需物料的計(jì)劃發(fā)出訂貨的訂貨量和訂貨時(shí)間。這就是訂貨

計(jì)劃，也就是采購計(jì)劃。

根據(jù)MRP的計(jì)算結(jié)果確定采購量和采購時(shí)間：根據(jù)這個(gè)計(jì)劃

規(guī)定的時(shí)間發(fā)出訂貨，訂貨量取計(jì)劃中規(guī)定的訂貨量，則經(jīng)過一個(gè)

采購提前期，采購回來的物資剛好可以趕上這一周的需要。

舉例說明：例如根據(jù)表6—7,經(jīng)過MRP計(jì)算的結(jié)果，零件C

在第一周，有一個(gè)計(jì)劃發(fā)出訂貨量15件。則根據(jù)這個(gè)計(jì)劃實(shí)施采購,

第一周就要出差去采購，采購量為15件。由于C的采購提前期為3

周，即經(jīng)過3周，也就是第4周，15件零件C就應(yīng)該到貨，正好滿

足第4周的凈需求量15。表6—8列出了產(chǎn)品A的各個(gè)零部件（B、C、

D）的采購計(jì)劃。

根據(jù)上節(jié)講的MRP的計(jì)算結(jié)果確定采購的不足之處：表6-8

的計(jì)算結(jié)果沒有錯(cuò)，可以照它執(zhí)行，達(dá)到恰好滿足需要、又使庫存

量最小的目的。但是在實(shí)際生活中，執(zhí)行這樣的采購計(jì)劃可能會(huì)有

一定困難。這主要是沒有一個(gè)固定的訂貨批量，訂貨量時(shí)大時(shí)小,

無論是包裝還是運(yùn)輸，都不太方便，有些甚至不能實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楣?yīng)

商的商品通常都是整箱整包地包裝好了的，一般不拆零賣，要買就

買一個(gè)包裝單元。例如：當(dāng)我們需要幾個(gè)螺釘時(shí)，不可能一次只買

幾個(gè)，應(yīng)該購買一個(gè)單元，可能是包，也可能是盒，因?yàn)閱蝹€(gè)的供

應(yīng)商也不賣。也就是說，采購的數(shù)量要受供應(yīng)商包裝單元的約束。

同樣，運(yùn)輸要受運(yùn)輸單元的約束。所以采購數(shù)量最好是一個(gè)整數(shù)，

是包裝單元的整數(shù)倍，采購數(shù)量應(yīng)當(dāng)按固定訂貨批量進(jìn)行采購。這

樣，就要使用按固定訂貨批量處理的MRP計(jì)算模型。

按固定訂貨批量處理的順計(jì)算模型的原理見教材表6-9o

對(duì)表6-9進(jìn)行解釋：把按固定訂貨批量計(jì)算同MRP計(jì)算進(jìn)行

比較

在表6—9中，產(chǎn)品E設(shè)定了固定訂貨批量150,訂貨點(diǎn)為60,

訂貨提前期3周。它在第二周有一個(gè)150的在途到貨，計(jì)劃期期前

庫存量100。根據(jù)各周需求量的情況，可以計(jì)算出各周的訂貨后庫存

量。所謂訂貨后庫存量，是指把本周計(jì)劃訂貨到貨量考慮進(jìn)來，用

于銷售之后還剩下的庫存量，它等于：

洋同行貨后席卷步=上周釘贊后庫存步+本周在選到貨步+

岑冏計(jì)劃族愛行贊步一4冏啻泰菱

其中，本周計(jì)劃接受訂貨量是這樣確定的：判斷上周的訂貨后

庫存量加上本周的計(jì)劃在途到貨量再減去本周需求量，是否等于小

于0。如果等于小于0。則就把計(jì)劃接受訂貨量等于一個(gè)訂貨批量，

否則計(jì)劃接受訂貨量就等于0。例如.表6—9中的第5周，因?yàn)榈?/p>

4周的訂貨后庫存量50加上第5周的計(jì)劃在途到貨量0再減去第5

周的需求量60,等于一10,小于0,所以取第5周的計(jì)劃接受到貨

量為一個(gè)訂貨批量150o同理，第8周的計(jì)劃接受到貨量也為一個(gè)

訂貨批量150,而其余各周的計(jì)劃接受到貨量力0o

求出了計(jì)劃接受訂貨量之后，就可以得出計(jì)劃發(fā)出訂貨量。計(jì)

劃發(fā)出訂貨量由計(jì)劃接受訂貨量提前一個(gè)訂貨提前期而得到。例如

第5周有一個(gè)150的計(jì)劃接受訂貨量，把它提前一個(gè)訂貨提前期3

周，即在第2周就有一個(gè)150的計(jì)劃發(fā)出訂貨量。這意味著，應(yīng)當(dāng)

在第2周就發(fā)出采購一個(gè)批量150,經(jīng)過一個(gè)訂貨提前期，即到第5

周，這個(gè)150的訂貨批量就能運(yùn)進(jìn)倉庫，來滿足第5周的需求量。

同理，對(duì)應(yīng)第8周的計(jì)劃接受訂貨量150,應(yīng)該在第5周發(fā)出一個(gè)

150的計(jì)劃發(fā)出訂貨量。所以表6—9的最后一行，實(shí)際上就是得出

的采購計(jì)劃。

二、MRP采購的注意事項(xiàng)

一般的采購活動(dòng)都有以下幾個(gè)步驟；資源的調(diào)查、供應(yīng)商認(rèn)證;

詢