2小時品牌管理知識素養(yǎng)

?2小時品牌素養(yǎng)?作者：鄧德隆詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)序一世界第一品牌為什么長期屬于可口可樂？所有企業(yè)家，都應(yīng)該反復(fù)提問并深入思考這個問題?！笆聦嵣?，可口可樂銷售的只不過是很容易仿制的糖水，如果不是因為在群眾心智的可樂階梯上占據(jù)了首位，并因此代表了美國價值，它怎么可能創(chuàng)造出如此高的市值？〞?美國投資研究?終于發(fā)現(xiàn)，能解釋這一切的是定位理論：商業(yè)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是顧客心智之戰(zhàn)。隨之，摩根士丹利將此原理應(yīng)用于投資行業(yè)，信奉“最好技術(shù)的產(chǎn)品不一定勝出〞的心智原那么，借助“簡明，但有時和直覺相反的指引，我們?nèi)〉昧藢嶋H的成功〞。彼得·德魯克自1954年開始，終其一生都在說：企業(yè)存在的唯一目的是創(chuàng)造顧客。我那么花了40多年時間，來告訴全球的企業(yè)人士如何創(chuàng)造顧客：關(guān)鍵在于通過精準(zhǔn)定位獲得顧客心智的認(rèn)同。定位觀念雖然甚為單純，但人們很難了解其成效之強(qiáng)大。在日益興旺的商業(yè)和競爭中，產(chǎn)品差異總是很容易被模仿和跟進(jìn)，而心智認(rèn)知很難改變。一旦你在顧客心智中占據(jù)了優(yōu)勢地位，不僅生意會源源而來，而且這也是企業(yè)唯一可靠的長期競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，如果你不懂或不會使用這一原那么，無疑將把時機(jī)拱手讓給競爭者。那么企業(yè)用什么進(jìn)入顧客心智并占得優(yōu)勢地位呢？那就是品牌。企業(yè)家須牢記，顧客心智中不存在企業(yè)，只有品牌。企業(yè)無法將整個組織裝進(jìn)人們頭腦，只能將代表著企業(yè)產(chǎn)品或效勞的符號裝入顧客頭腦，這些符號就是品牌。每一個企業(yè)，無論你實際的產(chǎn)品經(jīng)營做得多么好，如果你不能在顧客心智中建立起品牌，你所有的投入就只是本錢，而無法轉(zhuǎn)化為績效。因此也可以說，品牌是企業(yè)將本錢轉(zhuǎn)化為績效的轉(zhuǎn)換器。過去30年來，中國在制造產(chǎn)品方面向世人展示了驚人的學(xué)習(xí)力，但能否在打造品牌方面表現(xiàn)同樣出色？日本與韓國根本上是失敗者；歐盟除了德國好一點之外，其余也乏善可陳；美國雖然仍是全球領(lǐng)先者，但與其真正的潛力比起來，其成就仍然微缺乏道。這使我把目光與期望投向了中國。從我的合伙人鄧德隆先生所著的?2小時品牌素養(yǎng)?在中國受歡迎的程度，我似乎看出了一些跡象。這本書可謂中國版的?定位?，它詳解了許多企業(yè)在中國市場成敗的原因，并著重介紹了中國品牌王老吉的成功。事實上，王老吉數(shù)年前還默默無聞，它如何能在中國制造業(yè)中脫穎而出，并在外鄉(xiāng)市場超越了世界第一品牌可口可樂？看看這本書你就會知道……杰克·特勞特詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)序二品牌，是市場競爭的基石，是企業(yè)基業(yè)長青的保證。企業(yè)在開展中的首要任務(wù)是打造品牌，特勞特是世界級大師，特勞特的定位理論指導(dǎo)了世界許多企業(yè)取得競爭的勝利。鄧德隆先生作為特勞特〔中國〕公司的董事長、總經(jīng)理，對特勞特商戰(zhàn)戰(zhàn)略思想、定位本質(zhì)把握得如此準(zhǔn)確，提出競爭的本質(zhì)是心智資源之爭，特別是他對中國企業(yè)開展中的品牌定位，具有獨到的見解。鄧德隆先生對品牌與品類的區(qū)分、差異化的品牌戰(zhàn)略、系統(tǒng)整合、明確的廣告定位、品牌主張、品牌與企業(yè)文化，以及給王老吉品牌定位的成功籌劃，都使我們深受啟發(fā)。一年前，有幸結(jié)識了鄧德隆先生和他的團(tuán)隊，又成功地進(jìn)行了九龍齋酸梅湯的戰(zhàn)略合作，其獨特的品牌推廣定位和推廣模式確實定，有力地證實了鄧德隆先生的品牌差異化定位理念的先進(jìn)性?；叵肫鹧嗑┢【萍瘓F(tuán)的開展歷程，用20多年的時間把一個小型啤酒企業(yè)培育成為連續(xù)三年進(jìn)入世界啤酒行業(yè)產(chǎn)銷量前十強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，燕京的品牌價值突破206億元。實踐使我們體會到，沒有品牌的競爭是無力的競爭，沒有品牌的市場是脆弱的市場，沒有品牌的企業(yè)是危險的企業(yè)。擁有消費者的心智資源，就培育起了消費者心中的名牌。本書的再版說明鄧德隆先生的觀點得到了廣闊讀者的贊同和認(rèn)可，對于年輕一代的企業(yè)家隊伍成長，將有很大的指導(dǎo)作用。李福成北京燕京啤酒集團(tuán)公司董事長兼總經(jīng)理詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)序三中國制造要實現(xiàn)向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，除了研發(fā)，還必須要打造自己的國際品牌，特別是在目前全球經(jīng)濟(jì)普遍低迷的情況下，凡事沒有好壞之分，只有做得好壞之分，對中國品牌而言，反而是一個進(jìn)行國際化的絕佳機(jī)遇。如果中國人這時候都團(tuán)結(jié)起來，共同把高端品牌做好，憑借優(yōu)異的品質(zhì)和更為合理的價格，在全球金融危機(jī)的大環(huán)境中，將比其他國際品牌更具競爭力，為全球消費者創(chuàng)造更大的價值。中國改革開放用僅僅30年就走過了美國200年的開展之路。品牌戰(zhàn)略的開展在歷史上經(jīng)歷了3個階段，從比拼速度與本錢，以追求產(chǎn)品差異為核心的“產(chǎn)品時代〞，到超出功能需求，追求感性價值的“形象時代〞，最后到信息社會，以占有消費者心智為主的“定位時代〞，每一次品牌戰(zhàn)略都經(jīng)歷了不短的時間。而對中國來說，從產(chǎn)品稀缺，需求高漲，到產(chǎn)品過剩、趨于同質(zhì)化，再到信息爆炸式增長，消費者面臨的選擇無以復(fù)加，幾乎是交叉著就到來了，所以對中國人來說，品牌戰(zhàn)略很容易混淆。而看了這本書，那么把這件事理清了，弄明白了，更有利于大家聚焦，找到問題的關(guān)鍵。因為現(xiàn)在是過剩時代，特別是受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，在供應(yīng)過剩的情況下，品牌的聚焦是重點，一個品牌只能對應(yīng)一個心智，一個心智只能對應(yīng)一個品牌。后奧運(yùn)時代，中華民族應(yīng)該有更大的自信，中國人又聰明，又智慧，我們?yōu)槭裁床话烟貏谔氐姆椒▽W(xué)會，為我們所用？感謝鄧德隆，因為他用大量的中國案例，把這件事情解釋得更清楚。我原來看了特勞特的?定位?，很認(rèn)同，但是理解上還有缺乏的地方，通過看了這本書，理解更深了。我現(xiàn)在要求公司所有同事都讀這本書，從中汲取成功品牌的經(jīng)驗。所以也預(yù)祝其他的民族品牌都能夠從這里得到啟發(fā)，成為各行各業(yè)的數(shù)一數(shù)二，通過聚焦，以國內(nèi)為根據(jù)地，一起走向世界，共同打造一大批令國人驕傲的國際品牌。馮軍北京華旗資訊〔愛國者〕數(shù)碼科技有限公司總裁詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)序四不久前，有幸拜讀鄧德隆先生的?2小時品牌素養(yǎng)?一書，感覺很有收獲，鄧先生在書中從“定位〞的角度對品牌進(jìn)行了新的詮釋，使我對中國黃酒這一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的開展又有了新的思考和認(rèn)識。起源于中國的黃酒，論文化、論底蘊(yùn)、論營養(yǎng)、論成效、論歷史，我認(rèn)為都不比啤酒、紅酒等其他發(fā)酵酒差，本應(yīng)有相當(dāng)大的開展空間，但事實卻并非如此。首先，國人對黃酒的理解和認(rèn)識，或者說是對黃酒的“定位〞，還比較模糊，不夠清晰。黃酒是什么？黃酒賣什么？這一產(chǎn)業(yè)的核心問題，也可以說是黃酒的定位問題，始終沒有得到很好的解決。其次，企業(yè)品牌定位也存在問題，要么王氣十足、天馬行空，要么虛無飄渺、牽強(qiáng)附會，沒有方法真正進(jìn)入消費者的心智。解決了這些定位問題，中國黃酒應(yīng)該會有較大的開展。分析近幾年中國黃酒的走勢，雖然取得了一定的增長，但這種增長我感覺還不夠扎實，不夠穩(wěn)固。借用一下鄧先生的“定位〞理論，就是中國黃酒還沒有真正占據(jù)消費者的心智空間，而這對于一個行業(yè)的做大做強(qiáng)是非常不利的。王老吉也是傳統(tǒng)產(chǎn)品，但近年來王老吉的成功說明，這個世界并不缺乏好的產(chǎn)品，而是缺乏好的定位。同樣一個王老吉，為什么有了“去火〞的定位，就紅遍了大江南北，這個問題值得我們很好地思考。作為中國黃酒業(yè)中的一員，會稽山有著265年的歷史和積累，1915年，會稽山為紹興酒獲得第一枚國際金獎，從此讓紹興黃酒海外飄香?；貞洉浇甑钠放浦?，有成功，也有缺乏，但仔細(xì)分析一下，成功的“帝聚堂〞、“水香國色〞等子品牌，恰恰是在巧合中解決了品牌的“定位〞，如“帝聚堂〞的低糖低酒精度營養(yǎng)黃酒定位，“水香國色〞的營養(yǎng)健康不上頭定位，都有效地占據(jù)了消費者的心智，從而成為黃酒市場的品牌贏家?？v觀世界五百強(qiáng)企業(yè)，無論是飲料中的可口可樂和百事可樂，還是汽車中的奔馳、寶馬，抑或沃爾瑪?shù)壬虡I(yè)巨頭，它們之所以能成就百年品牌，基業(yè)長青，關(guān)鍵在于它們的專一和正確的定位，而這種專一和定位，在一定程度上還可以理解為首先建立了標(biāo)準(zhǔn)。作為中國的“國釀〞和真正的“國酒〞，黃酒有很深的文化底蘊(yùn)，最能代表中國文化，也具備成為世界品牌的先天基因，一旦黃酒解決了標(biāo)準(zhǔn)的打造和品牌的定位問題，找到其真正的賣點和品牌訴求，確立正確的消費者心智定位，那么，中國黃酒成為世界贊譽(yù)的美酒品牌即為時不遠(yuǎn)。閑談中，鄧德隆先生對黃酒、對會稽山也表示了濃厚的興趣，我們真誠地希望“定位〞理論在中國黃酒的開展史上能發(fā)揮其獨特的作用。成功的人生一定有準(zhǔn)確的個人定位，成功的企業(yè)一定有準(zhǔn)確的品牌定位。中國黃酒要走出國門，走向世界，必須首先解決品牌的定位問題。傅祖康會稽山紹興酒股份有限公司總經(jīng)理詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)序五很快樂看到鄧德隆先生的著作再版，讓國人能享受大師級的先進(jìn)管理理論。通過學(xué)習(xí)?2小時品牌素養(yǎng)?，也可以看到鄧德隆先生自覺自悟的影子，真正做到了“古為今用，洋為中用〞，并讓中國的企業(yè)能分享大師的成果，跟上大師成功的步伐，鑄就眾多中國企業(yè)更好的開展。讀百本書，不如好書讀百遍。?2小時品牌素養(yǎng)?就是這樣一本值得讀百遍，細(xì)細(xì)回味，且溫故而知新的好書！這本書讓我們受益匪淺，也讓我深深感悟到，市場是沒有硝煙的戰(zhàn)場，未來的品牌之戰(zhàn)將更多集中于心智之戰(zhàn)。生活中我們每時每刻都在接受數(shù)量巨大的信息，大腦每秒鐘要處理4000億比特的信息，可我們只能意識到2000比特的信息，即每天只能意識到兩億分之一的信息。在龐大的信息量和眾多的產(chǎn)品品牌中，要讓消費者認(rèn)識一個品牌，在其心智中占據(jù)一個品牌特定的位置，并產(chǎn)生長期的記憶，就必須塑造一個極其精準(zhǔn)、簡單的定位，通過持續(xù)的傳播，形成自己的品牌個性和品質(zhì)差異，在此領(lǐng)域中持久地精耕細(xì)作，從而在品類細(xì)分市場中贏得第一。作為中國抗過敏牙膏市場最大的品牌，中國外鄉(xiāng)第一的冷酸靈品牌，能保持52年的穩(wěn)健開展，就得益于對特勞特先生定位理論正確運(yùn)用，對抗過敏領(lǐng)域的持續(xù)投入和研究，以及始終如一地堅持“冷熱酸甜，想吃就吃〞的品牌專業(yè)訴求和行銷，最終占領(lǐng)了消費者對于牙齒抗過敏的心智資源。此外，還得感謝我們擁有一大批專業(yè)的品牌管理公司，對冷酸靈品牌定期進(jìn)行體檢，使其保持了專業(yè)、創(chuàng)新、健康、活力的產(chǎn)品特征和品牌元素。在今后的市場爭奪中，冷酸靈的營銷及管理團(tuán)隊，將深入學(xué)習(xí)及深刻理解特勞特大師的定位理論，結(jié)合冷酸靈自身的市場實際、品牌實際，立足冷酸靈品牌的核心價值內(nèi)涵，在“牙齒抗過敏〞領(lǐng)域里精耕細(xì)作，持久而專一地進(jìn)行訴求及傳播，使冷酸靈成為消費者心智中真正的“牙齒抗過敏專家〞，使市場及業(yè)績獲得更深入、持續(xù)的提升與開展。冷酸靈愿與特勞特共同致力于中國市場的開發(fā)和產(chǎn)品研究，使冷酸靈品牌更專、更精、更強(qiáng)、更大、更久，真正實現(xiàn)基業(yè)長青，百年登康的夙愿！鄧嶸重慶登康口腔護(hù)理用品股份有限公司〔冷酸靈牙膏〕總經(jīng)理詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)序六這樣的報告會在?中國企業(yè)家?雜志舉辦應(yīng)該是第一次。因為?中國企業(yè)家?雜志的效勞對象主要是各企業(yè)的決策者、董事長、總經(jīng)理，所以最早德隆跟我說這件事的時候，我一開始也不太感興趣。為什么呢？我覺得一把手需要考慮的主要不見得是品牌。后來和德隆吃了一次飯，應(yīng)該說他令我折服了。我發(fā)現(xiàn)世界級的大企業(yè)、大品牌之所以陷入大麻煩，其中有一個重要原因就是ceo沒有負(fù)責(zé)建立品牌的工作，而這正是我們中國企業(yè)在向國際公司學(xué)習(xí)時要吸取的教訓(xùn)，也是特勞特此行來訪講學(xué)的主要內(nèi)容。特勞特是世界級的大師，他的定位理論已經(jīng)讓美國的企業(yè)界享受了幾十年的恩惠。而今天中國的市場，中國的企業(yè)界已經(jīng)到了真正需要定位理論的時候，到了要隆重地把定位理論推薦給中國企業(yè)、中國企業(yè)家的時候。我自己的收獲就很大。祝愿大家能成為特勞特定位理論在中國的第一批受益者，也希望大家成為最大的受益者。劉東華?中國企業(yè)家?雜志社社長詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)再版前言根本沒想到，這篇七年前充滿了火藥味的小小講稿竟然還有時機(jī)再版。本來成書前該講稿就以小冊子的形式在企業(yè)界翻印并廣泛流傳，相當(dāng)多的企業(yè)已經(jīng)到達(dá)了中高層管理者人手一冊的程度，我也因此不斷受邀參加了許許多多的座談會。本以為該報告的使命已完成，后來之所以容許出版社成書，主要出于給自己做個紀(jì)念的考慮。誰知，成書一再加印之后，居然還要再版，這真讓我惶恐之余也擔(dān)憂是否在“炒現(xiàn)飯〞。因之，首先要向自己交代的是，為什么還要再版。細(xì)細(xì)重讀一遍后，令人欣慰的是本書并未過時，雖然其中所用的例證都是七年前的舊例子，但其中的原理不但成立，而且比七年前更加適用而貼切。同時，讀者也可以從這些舊例證中，看出作者用定位原理所做的“預(yù)測〞是否準(zhǔn)確。一些今天讀者看來是天經(jīng)地義的東西，在七年前這樣講，不僅火藥味十足，而且風(fēng)險巨大。記得本報告的第一場演講過后，有一位好心的朋友，建議我對許多結(jié)論不要說得那么死。我在心里感謝這位朋友的善意，在他看來，這樣做不但得罪許多企業(yè)，而且結(jié)論過于偏激，至少是風(fēng)險極大。記得我當(dāng)時用了彼得·德魯克的話來答復(fù)他：我沒有預(yù)測未來，我只是看見了業(yè)已發(fā)生的未來。聯(lián)想手機(jī)最近終于低價賣出，似乎為本報告的“預(yù)言〞劃上了一個句號。但是這并不表示中國企業(yè)界就此接受了其中的教訓(xùn)。正如彼得·圣吉所說：當(dāng)一個新觀念不受尊重，處處碰壁時，并非最大的挑戰(zhàn)，因為反對意見能激發(fā)出正反雙方的熱情甚至信仰；但是經(jīng)過這樣一陣激蕩，當(dāng)這個新觀念被廣受尊敬與認(rèn)同的時候，恰恰才是最大的挑戰(zhàn)，因為此時無論對于推動者與反對者都容易誤認(rèn)為“戰(zhàn)斗〞已結(jié)束，從此將這新觀念束之高閣。圣吉接著說：“真正的學(xué)習(xí)并非掌握知識，而是為學(xué)習(xí)者帶來心靈轉(zhuǎn)換及行為的改變。〞如果從行為的改變標(biāo)準(zhǔn)來看，中國企業(yè)對于如何打造品牌還剛剛起步。一方面，我們從觀念的接受到行為的改變需要很長一段時間滯延；另一方面，還有更多的“新人〞對于什么是品牌，如何打造品牌，缺乏最根本的素養(yǎng)。因此，本書仍不失為一本根本且通俗的“入門〞讀物。本書之所以用“2小時品牌素養(yǎng)〞作為書名，意即在此。相信本書至少有一個效用，即賦予讀者新的眼光，甚至讓讀者變得和作者一樣樂于審視和“預(yù)測〞。比方說眼下熱門的例子，雖然平安保險準(zhǔn)備通過增發(fā)來籌集數(shù)目巨大的資本，用以充實其十分看好的平安銀行，但無論怎樣努力與投入，平安銀行都不可能成為一個成功的品牌，近來其高層管理者走馬燈一樣輪換，就已經(jīng)開始了不好的預(yù)兆。我也對俞堯昌先生當(dāng)面說過，不管更換格蘭仕空調(diào)多少任的總經(jīng)理，也不可能讓格蘭仕空調(diào)成功……諸如此類的例子實在太多，再舉下去即使不算嘩眾取寵，也是毫無意義。領(lǐng)悟了本書精神的讀者，同樣可以精準(zhǔn)地做出許多看似冒險的“預(yù)測〞出來?？梢?，定位作為一門學(xué)科，在中國的傳播仍剛剛起步而已，但中國要從“中國制造〞升級為“中國創(chuàng)造〞，少不了定位這項核心的管理技術(shù)。當(dāng)初，作為一個小小演講，其中有許多地方即使很重要也難以充分展開。好在我的老板特勞特先生在中國的書已出了十幾本之多。本書的其中一個奉獻(xiàn)，就是將定位理論中國化了，能讓中國的讀者領(lǐng)悟其核心精神—通過占有心智資源而創(chuàng)立強(qiáng)大的品牌—從而激發(fā)起學(xué)習(xí)“定位〞這個新學(xué)科的興趣。或許這才是本書再版的理由。定位既是一門學(xué)科，更是一項實踐。本書第1版的缺乏之處，在于缺少一個系統(tǒng)的案例，詳盡地實證如何為一個品牌創(chuàng)立定位的全過程，并最終締造出一個強(qiáng)大的品牌。趁再版之機(jī)，我把本書分成理論與實踐上下兩篇，上篇仍保持第1版的原貌，下篇著重講定位與品牌實踐。新增內(nèi)容介紹了我們多年以來實踐案例王老吉的整個品牌戰(zhàn)略歷程，并選編了我們在中國就品牌實踐許多關(guān)鍵問題進(jìn)行研討的論文。關(guān)于王老吉案例的文章都在?哈佛商業(yè)評論?發(fā)表過，當(dāng)時版面受限有些地方未充分展開，這次總算進(jìn)行了完善。如果這些原那么能協(xié)助王老吉在與世界第一品牌可口可樂的競爭中勝出的話，應(yīng)該對其他企業(yè)也有可借鑒的價值。最后，借用我最喜愛的哲學(xué)家李澤厚先生在?美學(xué)四講?中的幾句序語作結(jié)：嗚呼，歲月已逝，新見不多，敝帚自珍，讀者明鑒，是再版序。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)中國企業(yè)的七大品牌觀念誤區(qū)中國企業(yè)界仍然普遍停留在產(chǎn)品經(jīng)營的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國企業(yè)也不例外。為什么如此多優(yōu)秀的企業(yè)也會陷入此中呢？彼得·圣吉解釋說緣于“水煮青蛙〞原理。當(dāng)我們把青蛙放進(jìn)開水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳出，但如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。也就是當(dāng)外部的市場環(huán)境、顧客心理逐漸變遷之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗和模式。彼得·圣吉在他竭力倡導(dǎo)的五項修煉中，有一項核心的修煉就是改善心智模式，不斷探尋與質(zhì)疑我們在既往經(jīng)驗中對環(huán)境所做出的假設(shè)。不改善這些心智模式，就不可能應(yīng)對未來，因為正是這些不合時宜的假設(shè)指引著我們應(yīng)對新環(huán)境的決策。德魯克在90歲高齡的時候，也曾講到過這些根本假設(shè)。他說在社會科學(xué)領(lǐng)域存在的根本假設(shè)，其實比自然科學(xué)領(lǐng)域一些最根本的假設(shè)還要根本。在自然科學(xué)中，如果愛因斯坦和牛頓對宇宙做了一個錯誤的假設(shè)，比方“太陽繞著地球轉(zhuǎn)〞，那本質(zhì)上改變不了宇宙。但是社會科學(xué)不一樣，我們?nèi)绻僭O(shè)了一個人，比方說“不值得信任〞，那很麻煩，這個人對于你而言就會變得像你假設(shè)的那樣不可信任，盡管對別人而言他是值得信任的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，會有哪些最根本的觀念指引著企業(yè)行動呢？我們在這里把指引著當(dāng)今中國企業(yè)經(jīng)營的最根本假設(shè)，即對于品牌的最根本假設(shè)，大概列出了以下幾條。大家可以對照著發(fā)現(xiàn)，正是這些最根本的假設(shè)，指引著我們大量的企業(yè)往前推進(jìn)。假設(shè)一：品牌成功的關(guān)鍵在于滿足顧客需求企業(yè)最根本的功能是營銷。營銷就是通過交換過程滿足顧客需求的活動，這源自菲利普·科特勒教授對營銷所下的根本定義。實際上這樣的一個觀念，在今天的中國和在20世紀(jì)80年代的美國一樣，很難行得通。我們不妨看一個例子。海王藥業(yè)在康泰克的ppa事件之后，做了全國性的大規(guī)模市場研究，發(fā)現(xiàn)大家對感冒藥最大的需求在于療效快。既然消費者對于治療感冒最大的需求就是療效快，海王就去滿足這個需求，銀得菲這個品牌就在這樣的背景下出臺了。品牌的承諾直接而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大家是能夠切身感覺得到的，那么這幾個億的投入會有效嗎？接下來我們會詳加分析這個品牌很難成功的原因，現(xiàn)在不妨再看一些案例。大家都知道，在洗發(fā)水行業(yè)，原來中國賴以自豪的是奧妮，居然能在寶潔的飯碗中搶下第三位，確實了不起?？上Ш髞韸W妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風(fēng)影兩個品牌，取得了階段性的成功。之后絲寶在世界杯期間請了女明星舒淇作代言人，買斷世界杯電視廣告最黃金時段，隆重推出新品牌：順?biāo)?。從順?biāo)拿c訴求主題可以看出，這個品牌是為了滿足人們對頭發(fā)“柔順?biāo)暤男枨蠖O(shè)計的，也就是說，絲寶同樣也是假設(shè)營銷就是滿足消費者的需求，所以才會推出順?biāo)?。問題是，如果企業(yè)活動基于一個錯誤的假設(shè)之上，一旦這個假設(shè)過時或不成立了，那么在這個根底上是蓋不起房子的。假設(shè)二：更好的產(chǎn)品、更佳的團(tuán)隊、更大的投入，必將勝出聯(lián)通新時空就是這樣的思考模式。更好的產(chǎn)品是cdma，品牌訴求是更清晰、更健康、更綠色。大家知道現(xiàn)在媒體上聯(lián)通是看得比較多了，但在市場上跟它的競爭對手中國移動的差距還是相當(dāng)遠(yuǎn)的。聯(lián)通似乎相信，產(chǎn)品更好、投入更大，最終就一定能勝出！持有這一信念的還有個有名的企業(yè)，那就是聯(lián)想。當(dāng)楊元慶總裁答復(fù)記者“聯(lián)想進(jìn)入手機(jī)市場的優(yōu)勢〞時，他談到了三大優(yōu)勢：第一是聯(lián)想的品牌優(yōu)勢；第二就是聯(lián)想的團(tuán)隊，管理優(yōu)勢；第三個優(yōu)勢是資本上的實力。這樣的話，有錢有人又有品牌，似乎沒有任何理由做不好。其實不然，因為決策所基于的假設(shè)不能成立，聯(lián)想手機(jī)的前景很難如愿。假設(shè)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進(jìn)銷售的核心力量現(xiàn)在大家都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業(yè)形象，這源自在開展中市場、新興市場學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗，良好形象可以帶來一種品質(zhì)上的保證感以及品牌的喜愛度。在這個假設(shè)之下，tcl集團(tuán)推出了一個耗資巨大的形象廣告片?馬語者?。大家或許還有點兒印象，畫面是一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間〞。這個廣告我們曾在一篇文章中詳細(xì)分析過，文章的題目叫?為中央電視臺十大廣告打分?。以我們的分析，tcl這個形象廣告，80%的廣告費是浪費掉了，只得了20分。當(dāng)市場環(huán)境、競爭環(huán)境、消費者在不知不覺中已發(fā)生了改變時，我們的企業(yè)很難及時地感知這種變化，最后就容易造成“水煮青蛙〞的現(xiàn)象。“第五季〞也是一個試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這一曾經(jīng)被譽(yù)為“中國魔水〞的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，這個魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江國投入主健力寶以后，為了給健力寶注入活力，企業(yè)推出了新品牌第五季。這是一個典型的以塑造品牌形象與個性來建立品牌的例子，其投入之大、視覺沖擊力之強(qiáng)令人震撼，可惜的是運(yùn)用品牌形象理論與方法在中國是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我們曾就這個案例寫過一篇分析文章?中國企業(yè)的第五季陷阱?，希望能給該企業(yè)一些提醒，可惜文章沒有引起健力寶足夠的警覺。假設(shè)四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領(lǐng)域獲得競爭力這幾乎是中國犯得最多也是危害最大的一種錯誤。比方說娃哈哈，看起來似乎很成功，我們會給大家分析，娃娃哈的品牌競爭力其實非常脆弱，只是一個泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用現(xiàn)有的品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營養(yǎng)液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁如此眾多領(lǐng)域中開展。所幸，它的可樂起用了新品牌〔非常可樂〕而逃此一劫。還有就是茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺威士忌，等等。當(dāng)然例子太多了，舉不勝舉。比方說格蘭仕微波爐成功了，推出格蘭仕空調(diào)；小天鵝洗衣機(jī)成功了，推出了小天鵝空調(diào)……假設(shè)五：做大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競爭力這被許多企業(yè)看成是天經(jīng)地義的道理，壯大規(guī)模才能增強(qiáng)企業(yè)競爭力。特別是參加wto之后，中國企業(yè)將和巨無霸級的世界企業(yè)同臺較量。要想與狼共舞，首先自己必須變成狼，于是我們就紛紛擴(kuò)張，希望借此增強(qiáng)抗風(fēng)險的能力。壯大規(guī)模真能增強(qiáng)企業(yè)競爭力嗎？長虹與海爾的多領(lǐng)域擴(kuò)張是成功的模式嗎？假設(shè)六：追求日韓成長模式，或用標(biāo)桿法定點趕超春蘭是一個典型的模式，它看起來就像一個小三菱或小三星。當(dāng)然還有tcl集團(tuán)，也是如此。在中日建交30周年的兩國企業(yè)家對話論壇上，李東生總裁對索尼總裁出井伸之講道，tcl企業(yè)就是以索尼做標(biāo)桿，努力趕超。實際上遠(yuǎn)不止tcl采用標(biāo)桿法，通常大多數(shù)企業(yè)都在自覺不自覺地這樣做，把所處行業(yè)的國際領(lǐng)導(dǎo)者細(xì)加解剖，然后量化出各種指標(biāo)作為自己企業(yè)的標(biāo)桿，以此制定縮短距離的方案。這就好比一個女孩子想練成施瓦辛格那樣的體形，怎么練也練不成，因為他們的基因不一樣。當(dāng)然，后面我們還會為大家逐一地詳細(xì)分析其中的問題所在。假設(shè)七：產(chǎn)業(yè)的開展方向是走向融合3c融合已被中國企業(yè)界公認(rèn)為是行業(yè)開展的必然趨勢之一。為了駕馭這一趨勢，各大企業(yè)之間開始了規(guī)模浩大的大串聯(lián)。tcl作為家電生產(chǎn)商，毅然先后進(jìn)入電腦與移動通信領(lǐng)域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯(lián)想那么作為電腦制造商進(jìn)入移動通信領(lǐng)域，等等?？磥磉@股潮流目前并沒有要終止的跡象。然而產(chǎn)業(yè)開展的方向真的是走向融合嗎？3c會走向融合嗎？以上所提出的七個假設(shè)，正指引著我們無數(shù)企業(yè)的經(jīng)營。要詳細(xì)分析它們?yōu)槭裁葱胁煌?，對品牌建設(shè)有什么危害，還得回到品牌戰(zhàn)略這個專業(yè)角度。下面我們有必要簡要回憶一下，歷史上關(guān)于品牌戰(zhàn)略方法的三次演變，從商業(yè)環(huán)境的變遷中我們可以明了上述假設(shè)的錯漏之處。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)--產(chǎn)品時代美國在亨利·福特以前，不需要品牌戰(zhàn)略，因為大量的需求已經(jīng)存在而且競爭還不劇烈。這種稀缺時代的黃金日子，我們在改革開放之初的20世紀(jì)80年代也出現(xiàn)過。稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大家比拼的是生產(chǎn)線、生產(chǎn)速度與本錢，于是就誕生了福特模式。亨利·福特制造汽車，他創(chuàng)造了流水線作業(yè)系統(tǒng)，成為了美國的工業(yè)大亨。那時消費者對產(chǎn)品需求高漲，對產(chǎn)品也可以忍受將就，因為沒有更多的選擇余地。福特有名的宣傳口號是：“你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的。〞因為福特只生產(chǎn)黑色汽車，你要不要自己看著辦。20世紀(jì)80年代，我們的企業(yè)也不需要品牌戰(zhàn)略，巨大的需求拉動企業(yè)飛速成長，相當(dāng)多的企業(yè)還沒有經(jīng)過充分競爭就到達(dá)近百億元的規(guī)模。正是這種成功，導(dǎo)致了后來的問題。當(dāng)這批企業(yè)面臨巨大的過剩、劇烈的競爭，就表現(xiàn)出很大的不適應(yīng)，往往只能采用最原始的競爭武器—以降價手段來應(yīng)付短期的危局。這樣經(jīng)過一番真正的殘酷歷練之后，企業(yè)與企業(yè)人意識到，需要有更高層次的競爭方法，這時候才對更高的品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生了要求。在美國也一樣，第二次世界大戰(zhàn)后大量的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)為民用，而戰(zhàn)后人們要重建家園、享受生活，釋放出巨大的需求，這使得整個制造行業(yè)像潮水一樣漲了上來。這個時候競爭開始加劇，供應(yīng)越來越多，相當(dāng)多的企業(yè)庫存增加。此時有一個人物登上了歷史舞臺，他創(chuàng)造了一種方法可以把庫存的產(chǎn)品變得暢銷。這個人物叫勞斯·瑞夫斯，他發(fā)現(xiàn)的方法就是非常有名的usp理論，也即獨特銷售主張理論。這個理論有三條原那么：通過每那么廣告都向顧客提出同一個主張；這個主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的；這個主張必須有足夠的促銷力，能打動顧客。如果一個品牌能夠遵循這三個原那么，就會比對手賣得好。新理論使品牌成功的例子還是很多的。比方說當(dāng)時有一種巧克力，它就幾十年如一日地堅持一個usp：只融于口不融于手。這個巧克力就是m&m誷巧克力，現(xiàn)在它還是第一品牌。還有多芬香皂，它也只說一個獨特的賣點：“香皂里含有1/4潤膚乳〞，也是非常的成功。值得注意的是，這個理論的第二條原那么非常有戲劇性，它指導(dǎo)企業(yè)在為產(chǎn)品尋找獨特銷售主張時，不一定強(qiáng)求這個主張是你獨有的，只要競爭對手沒有提出過，哪怕所有的產(chǎn)品都存在這個主張，你也可以利用它來建立品牌。最典型的一個例子，就是一個品牌叫喜立茲的美國啤酒。這個品牌原來銷售得不好，有庫存，他們就請了當(dāng)時的廣告大師霍普金斯去想方法。廠領(lǐng)導(dǎo)先請霍普金斯去看他們的設(shè)備、發(fā)酵工藝等，介紹了很多他們的長處、特點、技術(shù)，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒有感覺。當(dāng)時的廠家非常失望，看樣子可能沒什么戲了，即使大師也愛莫能助?？墒蔷驮诖蠹乙叱龉S的時候，霍普金斯驚喜地跳了起來，原來他看到的是空瓶子經(jīng)過一個車間，正用高溫的蒸汽進(jìn)行消毒。廠領(lǐng)導(dǎo)剛開始還以為發(fā)現(xiàn)了什么寶貝，弄明白大師的興奮之后，馬上又失望了，他們告訴霍普金斯，這是任何一個啤酒品牌都必須有的一個根本流程。霍普金斯那么告訴他們，是不是任何一個廠家都這樣做并不重要，重要的是消費者并不知道誰在這么做。結(jié)果喜立茲啤酒憑著“每一個啤酒瓶都經(jīng)過高溫蒸汽消毒〞這個usp，不但消化了庫存，而且居然一舉獲得了市場第一品牌的地位。在中國也有不少這樣鮮活的案例。樂百氏純潔水就憑著“27層凈化〞的usp，在一兩年內(nèi)成為了數(shù)一數(shù)二的品牌，即使所有的純潔水都能夠做到27層凈化。最近金龍魚食用油推出了“脂肪酸比例符合1∶1∶1健康標(biāo)準(zhǔn)〞的主張，銷售上升得非?？欤瑢λ母偁帉κ謽?gòu)成了很大壓力。近期我們可以看到有不少競爭對手質(zhì)疑它這個“1∶1∶1〞的報道，從競爭對手的反響中，就可以反推出金龍魚的成功。在彩電業(yè)，創(chuàng)維的表現(xiàn)可圈可點，正確的品牌戰(zhàn)略恐怕功績不小。大家不妨回想一下，創(chuàng)維幾年以來一直不變的傳播策略，就是“不閃的才是健康的〞。其實呢，它就是堅持了一個獨特的銷售主張，而所有其他的廠商都是一年一小變，三年一大變，品牌總是推倒重來，沒有積累效應(yīng)。此消彼長下來的結(jié)果是，創(chuàng)維上升得很強(qiáng)勁。大家平時坐車，留心一下車尾有一個廣告：“日豐管，管用50年。〞也是一個強(qiáng)有力的usp。tcl通過在手機(jī)上裝一顆寶石，從而創(chuàng)造出一個獨特的賣點，也很成功。在很多領(lǐng)域，如果競爭尚屬初級階段的話，我們都可以通過usp迅速取得突破性成果，但是競爭程度與層次一高，usp戰(zhàn)略就有問題。原因是科技更新很快，競爭對手模仿的速度也就很快，你今天講了一個獨特點，我明天就能拿出來，漸漸地消費者已被“教育〞成對產(chǎn)品的功能性不太在乎了，這個時候usp理論就解決不了銷售難題。實際上到了20世紀(jì)60年代，美國的市場環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。這時，新時期又出現(xiàn)了一位新的大師，創(chuàng)出了一套適合新時期的理論。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)--形象時代這個人叫大衛(wèi)·奧格威。有意思的是，他和usp理論的創(chuàng)造者瑞夫斯娶的是兩姐妹，有一個說法是瑞夫斯盛名之下使奧格威在丈母娘家受到歧視，奧先生臥薪嘗膽，終于創(chuàng)出了一套獨門武功。奧格威憑著這套武功不但打敗了瑞夫斯，還在江湖上揚(yáng)名立萬，創(chuàng)辦了享譽(yù)世界的奧美廣告公司。他本人也被列入促進(jìn)人類工業(yè)化的名人堂行列，在丈母娘家掙足了面子。奧格威發(fā)現(xiàn)，當(dāng)產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，消費者經(jīng)驗增加，人們開始不注重產(chǎn)品的差異，而是追求超出功能需要的感性價值，企業(yè)的戰(zhàn)略在于為品牌打造一個獨特的形象。這就是后來廣為人知的品牌形象理論。這個理論也有三個原那么：隨著產(chǎn)品同質(zhì)化的加強(qiáng)，消費者對品牌的理性選擇減弱；人們同時追求功能及感性利益，廣告應(yīng)著重賦予品牌更多感性利益；任何一那么廣告，都是對品牌形象的長期投資。萬寶路香煙就是運(yùn)用品牌形象理論最成功的一個案例。萬寶路原來是女性香煙，早期的廣告宣傳“像5月的風(fēng)〞一樣柔和。后來，李奧·貝納廣告公司把牛仔形象附加到萬寶路品牌之上，它才開始騰飛，至今已是世界香煙第一品牌。在產(chǎn)品時代賣香皂時，多芬香皂通過“含1/4潤膚乳〞這個獨特主張而成功，那么形象時代賣香皂已很難再用這種方法獲得成功了。形象時代賣香皂成功的是力士香皂，它的品牌戰(zhàn)略就是塑造一個“當(dāng)紅女星容光煥發(fā)〞的品牌形象。你看看它在中國歷來的廣告，都非常明確地展示了這一點，廣告的主角永遠(yuǎn)是當(dāng)前最當(dāng)紅的女明星。原來潘虹的時代就用潘虹，現(xiàn)在舒淇當(dāng)紅就請舒淇，而且這個女明星往往在使用過力士后有一個榮耀照人、魅力四射的形象。一直以來，力士香皂都是這樣堅持的。旁氏化裝品大家也非常熟悉，它是在努力塑造一個“旁氏護(hù)膚中心〞的形象。在我們國家，隨著國際4a廣告公司的大力推廣，品牌形象理論非常盛行。進(jìn)入20世紀(jì)90年代末，尤其是在競爭較強(qiáng)的行業(yè)，品牌形象理論逐步暴露出它的根本問題。雖然人人口里掛著“品牌形象〞這個詞，但真正通過塑造品牌形象來經(jīng)營的品牌，鮮有成功的案例。相反，試圖用品牌形象法來打造品牌的失敗案例，倒是俯拾皆是。進(jìn)入20世紀(jì)70年代之后的美國市場也是如此。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)--定位時代進(jìn)入20世紀(jì)70年代后，品牌形象也跟著usp行不通了。由于眾多的企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區(qū)分。最主要的是70年代的美國社會已出現(xiàn)了一個根本的變革，即信息社會開始到來，媒體與信息開始爆炸式增長，人們既無力去區(qū)分，也懶得去區(qū)分。因為人的頭腦容納信息是有限的，而消費者的選擇實在太多。消費者在選擇品牌時已經(jīng)無暇應(yīng)付，更不用說區(qū)分品牌各自的形象了，他在生活的各個角落受到信息的沖擊。到了今天，消費者面臨的選擇已經(jīng)到了無以復(fù)加的地步了。跟大家分享幾個數(shù)據(jù)，中國的品牌已經(jīng)有170萬個，我們常用的就那么幾千。那么在美國呢，有220萬個品牌，日本和美國差不多，歐盟300萬個，而且現(xiàn)在每年都有60萬個新品牌在遞增。原聯(lián)合國秘書長安南說，人類面臨著兩大威脅，一個是恐怖襲擊，一個是艾滋病。其實還有第三大威脅，信息正在猛襲人類。巴諾書店的ceo就預(yù)測，不遠(yuǎn)的將來人類會創(chuàng)造出一種能清空大腦信息的藥片。他說，失去思想和學(xué)會遺忘，將和減肥、節(jié)食一樣變得必不可少。那么在這種藥片創(chuàng)造出來之前，人們怎么生存下去呢？定位理論開創(chuàng)者杰克·特勞特發(fā)現(xiàn)，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以保護(hù)自己：一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在這樣一種心智模式下，消費者不再去識別哪個品牌的形象是怎樣，而是把產(chǎn)品分成類別儲存起來，同時每個類別又只記那么幾個足夠應(yīng)付的品牌。有關(guān)品牌的新信息，只有符合這種分類才被接受，但凡與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。這也就是心理學(xué)家所說的“選擇性記憶〞機(jī)制，特勞特從中發(fā)現(xiàn)了著名的“心智階梯〞原理。比方說你要買牙膏，在你的潛意識中就會出現(xiàn)一個牙膏類別的品牌階梯，通俗地說，出現(xiàn)一張購物單，在這個單上，你可能列出了高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。這種階梯存在于我們的潛意識里，每個人對每一品類產(chǎn)品都隱含著一個這樣的階梯。雖然你渾然無覺，但實際上是這個單子在潛意識中為你圈定了購物的地圖，指引、標(biāo)準(zhǔn)著你的購置行動，并決定你是否接受新的產(chǎn)品信息。例如你想喝水了，就可能有樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉這樣一個階梯；你要去買感冒藥，也有一張這樣的購物單在指引著你。雖然在具體的購置現(xiàn)場，你有時會受到促銷、降價或?qū)з徣藛T的影響而改變購置的選擇順序，但總體上而言，這個購物單具有很強(qiáng)的穩(wěn)定排序。根據(jù)哈佛大學(xué)喬治·米勒教授的發(fā)現(xiàn)，這個排序階梯上的選擇，不會超過七個。我們做過相當(dāng)多的實驗，也證明如此。通常你在購置某類產(chǎn)品時，你不會記住七個以上的品牌，也就是你的單子有限，寫不下超出七個的品牌。特勞特那么進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，其實七個品牌的存在，還只是市場的初始階段，隨著市場的成熟和穩(wěn)定，人們往往只記住兩個品牌，在其中選擇其一就夠了。特勞特把這個原那么叫做“二元法那么〞，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面。比方說，可樂業(yè)是可口可樂與百事可樂，膠卷業(yè)是柯達(dá)與富士，飛機(jī)制造業(yè)是波音與空中客車，牙膏行業(yè)是高露潔與佳潔士，運(yùn)動鞋是耐克與銳步，電池是勁量與金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，將因為在消費者心智階梯中的弱勢地位，需要不斷地促銷才能改變選擇排序，因而生存艱難。這個“數(shù)一數(shù)二〞的市場原理，后來被杰克·韋爾奇用來作為改造通用電氣的指導(dǎo)原那么，獲得了巨大的成功。相反，如果我們不能把品牌建立在消費者心智階梯上數(shù)一數(shù)二的位置，那么隨著市場的成熟，企業(yè)就非常危險。美國的第三大汽車公司克萊斯勒，雖經(jīng)傳奇人物艾科卡的一時拯救，最終還是因不支被奔馳公司并購。日本的第三大汽車公司日產(chǎn)，也最終被雷諾并購。這一切應(yīng)驗了馬克思的一句話：人民創(chuàng)造了歷史。那么在品牌戰(zhàn)略里面可以怎么說呢？是“顧客造就了企業(yè)〞，而不是靠更好的團(tuán)隊、更大的投入，甚至不是更好的產(chǎn)品。當(dāng)顧客的心智階梯中有我們的一席之地時，我們才能生存。殘酷的是，顧客對任何一個品類最多只能容納七個品牌，最終更是只有兩個，這就是特勞特定位理論去解決的課題。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)在顧客心智中完成注冊定位決定著購置，成為驅(qū)動企業(yè)成長的力量，所以說“只有顧客才能造就企業(yè)〞。這也同樣說明，為什么說定位戰(zhàn)略是一個企業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)家必須予以高度關(guān)注的企業(yè)重大決策。企業(yè)所有的有形資產(chǎn)，都像是鋼筋水泥一樣，而定位卻像是地皮和產(chǎn)權(quán)，沒有地皮的鋼筋水泥是沒有意義的，企業(yè)要通過定位使產(chǎn)品變成品牌。還有一個關(guān)鍵的特點，顧客一旦對你的品牌進(jìn)行歸類或者說定位之后，他就很難接受改變，無論你花多大力氣、投入多大也很難做到改變他的心智。因為定位本身就是人們的一種保護(hù)機(jī)制，是人們在信息泛濫環(huán)境中的生存之道。通過定位之后，消費者把與之不符的信息統(tǒng)統(tǒng)劃為多余，從而實現(xiàn)了簡化和自我保護(hù)。前面談到心理學(xué)上的“選擇性記憶〞機(jī)制，就是這樣運(yùn)作的。舉一個例子，大家都知道，曾幾何時木地板行業(yè)利潤很豐厚，兩年多以前紅塔集團(tuán)就投入33個億進(jìn)入了木業(yè)。紅塔在新行業(yè)的品牌戰(zhàn)略怎么做，當(dāng)時他們請了我們過去。我們認(rèn)為，紅塔地板制定品牌戰(zhàn)略的根本前提或者說戰(zhàn)略的第一步工作，是去掉“紅塔〞作為品牌名。為什么？因為談到紅塔馬上想到的是什么呢？是煙草。一旦在消費者的心目當(dāng)中，大家對紅塔形成了煙草的定位以后，認(rèn)識就不可能改變了。所以我們建議企業(yè)終止在中央電視臺投放廣告，先把紅塔品牌拿掉，然后才能開始規(guī)劃新的品牌戰(zhàn)略。就在我們講著的時候，華北區(qū)的營銷總監(jiān)從座位上站了起來，憤怒得滿臉通紅，說：“如果你們再要繼續(xù)煽動老板拿掉紅塔品牌的話，我就要上來掐死你。〞我們當(dāng)時很驚異。后來他補(bǔ)充說，紅塔這個品牌已有460億元的資產(chǎn)，我們拿著這460億元的品牌資產(chǎn)不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進(jìn)入木業(yè)最大的優(yōu)勢就是品牌。他說事實上現(xiàn)在整個行業(yè)聽說紅塔的進(jìn)入都在發(fā)抖。也許他說的是實情吧。要命的是，紅塔當(dāng)時的高層管理者也持同樣的觀點看問題，所以我們當(dāng)時的那個合作告吹。今天有一個結(jié)論可以告訴大家，前幾天他們的辦公室主任給我們打電話，說紅塔木地板果然沒有做起來，他也要走了。他說我們當(dāng)時說得一點也不錯，紅塔地板的巨額投資就像沒有地皮的鋼筋水泥一樣，雖然他們收購了好幾家工廠，引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，蓋了最漂亮的廠房，買了大片大片的森林，但是這一切都因為不能在消費者心目中找到定位而被消費者拋棄。擁有鋼筋水泥的企業(yè)，最后最好的結(jié)局是作為其他品牌的oem制造基地。“其他品牌〞是誰呢？就是在顧客心智中建立了定位的企業(yè)和品牌。只有建立在顧客心智階梯中的定位才是驅(qū)動企業(yè)成長的力量。對于消費者來說，他才不管你有多少個億的資產(chǎn)，他要的就是木地板，而在他的經(jīng)驗中，紅塔明明是煙草，這樣紅塔地板就寫不進(jìn)他的地板購物單。你不妨寫下你所知道的地板品牌，你將發(fā)現(xiàn)不會超過七個，而且沒有紅塔。當(dāng)然，現(xiàn)在我們硬塞了一個給你。教訓(xùn)在于，我們一定要首先確立了品牌在顧客心智中的定位之后，再去圍繞定位配置資源。導(dǎo)彈是非常昂貴的，威力也很大，但如果定位不準(zhǔn)的話就是白白扔錢。所以說，定位的本質(zhì)是企業(yè)或品牌在顧客心中擁有的最最珍貴的、不可再生的“心智資源〞。心智資源是企業(yè)經(jīng)營的起點、方向與終極目標(biāo)，這就是為什么特勞特經(jīng)常強(qiáng)調(diào)品牌定位是ceo的責(zé)任?，F(xiàn)在競爭到了白熱化的時候，企業(yè)競爭的本質(zhì)已經(jīng)落到了爭奪顧客有限的心智資源上來，它決定了企業(yè)所有的投入與資源配置的方向，新時期企業(yè)家要完成角色轉(zhuǎn)換。在巨大市場需求拉動的環(huán)境下，企業(yè)家做一個很好的管理者就行了，但到了高度競爭時代，企業(yè)家首先得是一個競爭戰(zhàn)略家。企業(yè)家一定要弄清楚，你所在領(lǐng)域中顧客的心智資源有什么特點？它是如何分布的？競爭對手已擁有何種心智資源？企業(yè)能搶占何種心智資源？如何去搶占？寶潔公司的成功很值得我們學(xué)習(xí)。雖然中國企業(yè)界學(xué)寶潔已經(jīng)有不少年頭了，但似乎并沒有學(xué)習(xí)到寶潔成功的關(guān)鍵點。寶潔之所以成功，在于它幾乎壟斷了行業(yè)中主要的心智資源。大家看到，海飛絲占領(lǐng)的心智資源是“去頭屑〞，這么多年來，海飛絲所有的廣告無論怎樣變化，但萬變不離其宗，這個宗就在三個字上：去頭屑。不光廣告如此，它的任何一項經(jīng)營活動都是為了強(qiáng)化這一點，所以消費者想買去頭屑的洗發(fā)水時會首先想到它。而且，當(dāng)你占據(jù)一個定位之后，消費者還會附加其他的利益在你頭上，這就是光環(huán)效應(yīng)。一個代表著去頭屑最好的洗發(fā)水，同時也意味著質(zhì)量好、名牌、時尚等其他附加價值。飄柔占領(lǐng)的是“柔順頭發(fā)〞的心智資源，雖然當(dāng)你去買飄柔時未必會思考它是“柔順頭發(fā)〞才購置，也不一定會因為它是洗發(fā)水的領(lǐng)導(dǎo)品牌才購置，但飄柔正是因為搶占了洗發(fā)水市場的最大特性即“柔順頭發(fā)〞而成為領(lǐng)導(dǎo)者的。潘婷那么代表了“營養(yǎng)頭發(fā)〞。這三塊心智資源，導(dǎo)致了寶潔在中國一度占據(jù)近七成的份額，主導(dǎo)了洗發(fā)水市場。這就是寶潔模式的最大秘密。非常有意思的是潤妍這個品牌，這是寶潔唯一一個中國外鄉(xiāng)化的品牌。大家知道，外國朋友不以黑發(fā)為美，可能以金發(fā)甚至白發(fā)為美，所以對“黑發(fā)最美〞的價值觀是沒有概念的，這導(dǎo)致了一個中國品牌的成功，即奧妮。奧妮成功的原因在于寶潔的全球戰(zhàn)略中留有空白點—“黑發(fā)〞，而奧妮準(zhǔn)確地切進(jìn)了這個空檔。通過傳統(tǒng)的皂角和首烏作為品牌支持點，奧妮打出了“黑頭發(fā)，中國貨〞這樣一個直取“黑發(fā)〞心智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)〞的定位拉動了奧妮的成功?？上W妮沒有意識到自己最珍貴的資產(chǎn)在于“黑發(fā)〞，在與一家著名跨國廣告公司的合作過程中，它舍棄了這一心智資源，轉(zhuǎn)而推出一個“爽潔自然〞而飛瀑流泄的品牌形象。新廣告雖然耗資甚巨，在半年內(nèi)僅媒介費用即達(dá)8000萬元，后來又追加了1800萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布〞活動，試圖強(qiáng)化其“飛瀑流泄，爽潔自然〞的品牌形象，但是消費者在信息如此之多的環(huán)境中不可能去感知這個玄之又玄的品牌形象，這場聲勢浩大的形象運(yùn)動終于使奧妮品牌走向了沒落。這樣的一塊好地段，奧妮不珍惜，夏士蓮卻發(fā)現(xiàn)了時機(jī)，于是發(fā)起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發(fā)〞的推廣活動。因為沒有遇到奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發(fā)〞定位的奧妮再也沒有翻身。當(dāng)然，我們從不相信品牌戰(zhàn)略是決定一切的充分條件，而是一個企業(yè)要獲得持續(xù)成功的必要條件，特別是當(dāng)你的競爭對手是跨國公司、是世界級的品牌時，品牌戰(zhàn)略上就更不容我們有多少犯錯的時機(jī)。夏士蓮的成功引起寶潔對黑發(fā)的重視，跟進(jìn)推出了黑發(fā)品牌潤妍，并在北京專設(shè)一個全球唯一的黑發(fā)科研中心，以協(xié)助搶奪“黑發(fā)〞心智資源。但是這里有個問題，當(dāng)競爭對手一旦建立定位之后，只要不像奧妮那樣犯錯誤，一個后進(jìn)品牌以“metoo〞的跟風(fēng)策略是很難成功的，就像正面攻城一樣無功而返。值得注意的是，寶潔模式不能簡單模仿，要注意幾個問題：品牌要取得行業(yè)主導(dǎo)地位，才能考慮第二品牌的推出；品牌的階梯不存在于企業(yè)內(nèi)部，而存在于外部，即顧客的心智之中；要考量企業(yè)自身的實力。比方說科龍，雖然有多品牌形式，但在戰(zhàn)略制定上恰恰弄反了方向?？讫埐皇菑南M者心智出發(fā)找到心智資源，然后再圍繞心智資源去配置其他各項資源，它是從企業(yè)的內(nèi)部階梯出發(fā)去構(gòu)筑戰(zhàn)略。科龍的做法是，容聲冰箱已經(jīng)是群眾化的成功品牌，那么可以在這個階梯的上方推出一個科龍冰箱，階梯的下端推出一個低價的康拜恩品牌。雖然這些品牌似乎定位清楚錯落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量?？讫堅诳照{(diào)業(yè)也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調(diào)“定位〞在高端，這都是將自己的意志強(qiáng)加給消費者。科龍集團(tuán)品牌系統(tǒng)的核心問題正在于，沒有從消費者的心智出發(fā)來規(guī)劃品牌。關(guān)于企業(yè)實力的自量，不但占領(lǐng)心智資源需要錢，防御競爭者侵蝕心智資源也要錢。養(yǎng)生堂在這方面就存在問題，似乎只考慮了進(jìn)攻而沒有能力實現(xiàn)追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農(nóng)夫山泉、成長快樂等等，戰(zhàn)線太長。有實力的公司才可以通過寶潔模式占有極大的市場份額，比方中國石化集團(tuán)，就該著手開展這樣的戰(zhàn)略，趁著殼牌、bp還未大舉進(jìn)入前把消費者的心智資源搶占到手。特勞特曾非常成功地幫助西班牙國家石油公司，用三個品牌占領(lǐng)了該品類中三塊最大的心智資源，這樣就像寶潔主導(dǎo)洗發(fā)水市場一樣地位牢固。目前這家公司成功地狙擊了bp、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙50%的市場份額。在?新定位?一書中，詳細(xì)記載了這個案例，有興趣的話大家可以一讀。五糧液在多品牌模式上也有成功之處，但總體上很亂，幸虧它的對手不強(qiáng)，使自己有犯錯的時機(jī)。但五糧液也必須盡快整頓，不能以企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品高中低為階梯，要根據(jù)外部競爭導(dǎo)向，以定位時機(jī)來系統(tǒng)規(guī)劃品牌。事實上，任何一個成功的品牌，都是在顧客心智中擁有一塊地皮—心智資源。我們看看豪華轎車業(yè)，法拉利占有了“速度〞，奔馳擁有“名望〞，寶馬牢牢控制“超級駕駛機(jī)器〞這個定位，而沃爾沃幾十年如一日只講兩個字“平安〞。就在前兩天，我們看到一個消息，說沃爾沃創(chuàng)造三點式平安帶的人去世。沃爾沃在全球發(fā)布這個信息，既有紀(jì)念意義更有品牌戰(zhàn)略意義，它再次強(qiáng)調(diào)了沃爾沃是講求平安的汽車。實際上沃爾沃的許多企業(yè)活動都是指向“平安〞定位的。例如，它說防側(cè)撞鋼板是它創(chuàng)造的，一次成形的整架鋼鑄是它創(chuàng)造的，還有很多像白天的亮燈也是它創(chuàng)造的……而最近它創(chuàng)造了車上免提電話。沃爾沃幾十年如一日在經(jīng)營的一塊地段就是“平安〞，它就做這一塊的生意。在高度競爭的美國市場，一度賣得最好的高檔汽車不是凱迪拉克，不是奔馳、寶馬，也不是奧迪，而是沃爾沃，沃爾沃是賣得最好的豪華轎車。接下來，我們給大家介紹一個搶奪心智資源的有趣案例。高露潔的總裁魯本·馬最近被?商業(yè)周刊?評為全美最優(yōu)秀的六位企業(yè)家之一，在他準(zhǔn)備退休之前能拿到這樣的榮譽(yù)是非常值得祝賀的。魯本·馬之所以獲此殊榮，是因為高露潔在他的領(lǐng)導(dǎo)下打敗了寶潔的佳潔士，取得了牙膏領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。我們給大家介紹的是高露潔如何在中國成功地狙擊了寶潔的故事。高露潔的制勝法寶其實可以一語道破，那就是搶先占領(lǐng)了“防止蛀牙〞這一心智資源。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露潔看到了另一個時機(jī)。早在1992年的時候，高露潔發(fā)現(xiàn)中國整個企業(yè)界對心智資源的認(rèn)識還很模糊，眾多牙膏強(qiáng)調(diào)的是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等等，什么功能都訴求，還時常變來變?nèi)?，而對牙膏類別中最大的心智資源“防止蛀牙〞卻沒有一個品牌全神貫注地去搶占。高露潔知道，隨著生活水平的提高，消費者必然對防止蛀牙的關(guān)注會越來越強(qiáng)，它像哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，于是迅速進(jìn)入中國市場，開始了單一而集中的訴求：防止蛀牙。有興趣研究企業(yè)開展史的讀者，可以把十年來高露潔牙膏所有的行為做一個研究，你會發(fā)現(xiàn)十多年來高露潔牙膏只說這四個字：防止蛀牙。還告訴大家一個秘密，高露潔是第一個敢于和國內(nèi)企業(yè)一起搶購中央電視臺黃金競標(biāo)時段的外資公司。像寶潔這樣的外資公司當(dāng)時是以“千人本錢〞計算媒介投入產(chǎn)出比知名的公司，據(jù)它們的計算，中央電視臺的競標(biāo)時段不合算，是不理性的。但是高露潔從迅速搶占心智資源這個戰(zhàn)略高度來看投入產(chǎn)出比的話，卻是大大值得，其回報就是高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙〞的定位并憑此領(lǐng)導(dǎo)牙膏市場。幾年以后寶潔反響過來，用了比高露潔大得多的預(yù)算來反攻高露潔，結(jié)果屢屢落敗。大家不妨回憶一下，曾幾何時中央電視臺有兩個非常相似的廣告，都是拿著貝殼“篤篤篤〞地敲來敲去，那是高露潔和佳潔士以這樣的表現(xiàn)來宣傳自己防止蛀牙。這里要說句公正話，這個廣告是佳潔士原創(chuàng)的，高露潔應(yīng)該說做了一件很不榮耀的事，既用了別人“防止蛀牙〞的概念又用了別人的廣告，拿別人的廣告換一個品牌就推出了，等于是偷走了人家的米順便還偷走人家煮飯的鍋。但是商業(yè)戰(zhàn)爭沒有事實，只有認(rèn)知，消費者的認(rèn)知就是事實。結(jié)果怎么樣呢？很多消費者把這兩個廣告都當(dāng)做是高露潔做的，大家覺得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。前面我們已經(jīng)談過，一旦你成功定位之后，就擁有了這塊地皮的產(chǎn)權(quán)，這就是屬于你的地皮了。如果說競爭對手也要擠到這里來做生意，它就會把這一塊地皮帶得越來越旺。沃爾沃汽車之所以成為美國市場賣得最好的豪華汽車，功績不是在于沃爾沃自身，更大的原因在于沃爾沃建立“平安〞的定位之后，奔馳、寶馬、凱迪拉克也紛紛訴求平安，這樣就教育了消費者，選擇豪華汽車最重要的標(biāo)準(zhǔn)是“平安〞。由于沃爾沃汽車就代表了平安，于是它的銷售起飛了。目前企業(yè)界流行說：一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你在顧客心智中建立了品牌之后，你就掌握了一種標(biāo)準(zhǔn)，沃爾沃汽車就掌握了汽車業(yè)中平安的標(biāo)準(zhǔn)。順?biāo)窗l(fā)水的吃虧也在于此，它是在按照飄柔的標(biāo)準(zhǔn)推廣。因為“頭發(fā)柔順〞這塊地皮已經(jīng)被飄柔牢牢地控制住了，順?biāo)灸貌坏疆a(chǎn)權(quán)證。當(dāng)然飄柔近來正在犯錯誤，把品牌延伸進(jìn)入了飄柔去屑型及營養(yǎng)頭發(fā)型，但只要飄柔不繼續(xù)錯下去，順?biāo)粫扬h柔的地皮搞得非常紅火，對自己來說沒有多大的價值。高露潔在這個方面就得了很大廉價，佳潔士投入越大，它就上升得越快。寶潔終于意識到了這個問題，最近佳潔士退了下來，調(diào)整了競爭策略，但是新策略仍不成功，后面我們還會分析原因。高露潔是因為搶占了“防止蛀牙〞這個本該屬于佳潔士擁有的心智資源而成功的?，F(xiàn)在，企業(yè)界的品牌意識已經(jīng)很強(qiáng)了，這可以從工商局的注冊量上反映出來，品牌保護(hù)意識高的企業(yè)甚至把相關(guān)領(lǐng)域的同名注冊全給占了?，F(xiàn)在的問題是，品牌僅在工商局注冊是不夠的，關(guān)鍵要在顧客的心智中完成注冊才算平安，搶占顧客心智中的定位資源才算是將品牌真正注冊成功。高露潔就成功地在中國消費者的心智中完成了注冊，從而建立起了一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這就是高露潔在中國的圈地故事。品牌戰(zhàn)略的核心原理，就是通過定位占有顧客心智中的一塊心智資源，搶占心智資源就其本質(zhì)而言是一場新時代的圈地運(yùn)動。高露潔比寶潔早一步登陸中國，自然可以圈到最好的一塊黃金地段，然后從此財源滾滾。奧妮因錯失定位而使企業(yè)失去了強(qiáng)有力的立足之地。工業(yè)時代與信息時代企業(yè)競爭的游戲規(guī)那么很不一樣，工業(yè)時代的競爭還在工廠與市場上展開，而信息時代的競爭地點是在顧客的心智中展開。企業(yè)要去爭奪的是顧客心智中有限階梯上的一席之地，即占有心智資源，建立定位。中國參加wto意味著全球1/5人口的心智資源重新融入全球的市場，讓全球的企業(yè)公平地參與這場蔚為壯觀的圈地運(yùn)動。在如此龐大的一個人口基數(shù)中，任何企業(yè)只要能搶占其中的一個定位，一塊心智資源，就有一個很可觀的利潤，而且是長期的利潤。正如著名的歷史學(xué)家黃仁宇所說：五百年來無此奇遇！真正的經(jīng)營高手是不需要工廠的，他們玩的是一場智力游戲，比方耐克、戴爾，他們只要控制了消費者頭腦中的心智資源就行，然后在全球?qū)ふ冶惧X最低、效勞最好的公司來為其制造。海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說：“什么是核心競爭力？技術(shù)、人才都構(gòu)不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力。〞當(dāng)一個品牌占有顧客心智的某種“心智資源〞時，我們就可以說這個品牌擁有了顧客。因為當(dāng)顧客產(chǎn)生相關(guān)需求時，他會首先想到該品牌。之后，企業(yè)可以通過不斷創(chuàng)新，與時俱進(jìn)地保持對這一資源的控制權(quán)。比方說潘婷的定位在于“營養(yǎng)頭發(fā)〞，原來一直用“維他命原b5〞來支持這一點。后來通過創(chuàng)新，潘婷有了更好的支持點來替代維他命原b5，那就是改用“珍珠白〞來支持營養(yǎng)頭發(fā)。也就是說，當(dāng)企業(yè)占有了“心智資源〞之后，品牌就擁有了長久的生命力，產(chǎn)品可以不斷汰舊換新。國內(nèi)企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年〞的現(xiàn)象，其主要原因之一是企業(yè)缺乏“心智資源〞的意識，所以不能實現(xiàn)品牌經(jīng)營，僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營的層面。但是產(chǎn)品有生命周期，而且隨著科技的提高，更新速度越來越快，于是隨著產(chǎn)品生命周期的節(jié)奏，企業(yè)也不斷起伏更迭。比方流行一時的商務(wù)通就存在這個危機(jī)，它將產(chǎn)品做成了短期的時尚。另一個原因是，企業(yè)通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高漲的特定時期，因為知名度而給顧客提供了品質(zhì)的平安感而存在的短期現(xiàn)象。只有在顧客心智中完成了注冊，即成為某個類別或特性的代名詞時才能成為品牌。從總體上而言，中國企業(yè)的品牌普遍面臨著如何將名牌向品牌升級的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。一言以蔽之，即應(yīng)盡快為我們的品牌爭奪一塊心智資源。這才是企業(yè)最重要的核心資產(chǎn)，也是評估品牌價值的真正重點。目前普遍流行的資產(chǎn)評估只是一個美麗的數(shù)字而已。詳解王老吉成功之道：2小時品牌素養(yǎng)競爭的本質(zhì)：心智資源之爭正如破譯基因草圖有利于人類控制遺傳病一樣，通過解析品牌的基因能使我們更清楚地看清品牌的本質(zhì)，從而防止品牌方面的遺傳病。一個品牌的定位就是它的品牌基因。比方說冷酸靈牙膏就做得不錯，它有一個很健康的品牌基因，即始終堅持“抗過敏，冷熱酸甜都不怕〞。聯(lián)想代表什么？這個大家不用做調(diào)查都知道，想買電腦第一想到的就是聯(lián)想，反之，看到聯(lián)想也能第一個想到電腦。代表“電腦〞就是聯(lián)想品牌的基因，這也正是聯(lián)想手機(jī)不會成功的根本原因，因為聯(lián)想做電腦太成功了，以至于消費者已經(jīng)對聯(lián)想進(jìn)行了定位，它不屬于手機(jī)。這里最值得警惕的是，企業(yè)看待品牌與消費者看待品牌是不一樣的。對聯(lián)想的員工而言，聯(lián)想代表著自己的企業(yè)，對于消費者而言，聯(lián)想就是擺在桌子上的那個東西—電腦。既然企業(yè)人把聯(lián)想看做企業(yè)，那么自然地企業(yè)能制造電腦也就能制造手機(jī)。但是消費者完全不同，他一旦認(rèn)定聯(lián)想是電腦，就不會改變自己的心智，不會在意聯(lián)想的手機(jī)。前面已經(jīng)談及，消費者對企業(yè)定位之后，最無謂的行為莫過于試圖改變這一點。聯(lián)想不可能代表手機(jī)，這不是產(chǎn)品的問題，不是管理的問題，也不是投入的問題，而是關(guān)于消費者心智模式的問題。聯(lián)想這個時候延伸進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，只會斷送掉自己原有的心智資源即聯(lián)想代表電腦這一認(rèn)知優(yōu)勢，戴爾、惠普、康柏會乘虛而入。正是聯(lián)想手機(jī)的推出，為對手翻開了時機(jī)之門。另一方面，在顧客的心智階梯中已存在太多的手機(jī)品牌，聯(lián)想手機(jī)作為后來者也不可能有好的階梯位置可占。大家要買手機(jī)，在心智階梯中的選擇已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止七個品牌了，有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、三星、tcl、波導(dǎo)、科健等等。這是最要命的事情，當(dāng)消費者不認(rèn)為有把你放進(jìn)心智階梯的必要時，除非低價，否那么你是打不進(jìn)去的。只有消費者才能造就企業(yè)，聯(lián)想再好的團(tuán)隊、再好的管理、再多的資金都不會奏效，甚至投入越大災(zāi)難越大。為什么呢？聯(lián)想手機(jī)的推廣，只會破壞原來代表電腦的心智資源。從這個意義上來說，聯(lián)想手機(jī)失敗得越快對聯(lián)想越有利，萬一不幸有了一點點小成就，反而會誘使企業(yè)發(fā)力前行，越陷越深?？导丫鸵呀?jīng)被手機(jī)拖進(jìn)去了欲罷不能，長虹也被空調(diào)拖住了，這些企業(yè)如果還不盡快做出戰(zhàn)略性的決斷，前景將會遇到挑戰(zhàn)。由于延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，當(dāng)年許多美國大企業(yè)都栽過大跟頭。20世紀(jì)60年代末，ibm做電腦賺了大錢，通用電氣很眼紅，大舉投入進(jìn)軍電腦領(lǐng)域，結(jié)果全軍覆沒。后來ibm忘掉了對手的教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)施樂做復(fù)印機(jī)掙了很多的錢，于是也大舉投入推出ibm復(fù)印機(jī)，最終一樣在浪費無數(shù)金錢之后全軍覆沒。因為ibm在顧客心智中的定位就是電腦，而施樂的定位是復(fù)印機(jī)。要命的是這種品牌延伸現(xiàn)象像流行病毒一樣，又從ibm傳到了施樂身上。施樂從70年代初開始大舉進(jìn)入ibm所在的電腦領(lǐng)域，不同的是它在電腦業(yè)頑強(qiáng)地堅持了20多年，然而結(jié)果還是一樣的，顧客堅持施樂就是復(fù)印機(jī)，令施樂大遭重創(chuàng)。盧梭和黑格爾說，作為政治人物萬萬不可違背“公眾意志〞。在企業(yè)經(jīng)營上，顧客對品牌的認(rèn)知就是公眾意志。施樂為此奮戰(zhàn)了20年也不能改變，只是浪費的金錢數(shù)字創(chuàng)造記錄而已。施樂后來岌岌可危，要靠做假賬才能生存。這樣的開展史，很值得我們的聯(lián)想學(xué)習(xí)。特勞特根據(jù)自己的親身經(jīng)歷，寫了?大品牌大麻煩?這本書，就是希望后來者從大品牌產(chǎn)生大麻煩的歷史中學(xué)習(xí)到教訓(xùn)，從而可以防止有些災(zāi)難。畢竟“忘記歷史的人，必將重蹈覆轍〞。曾國藩曾受老師唐鑒教導(dǎo)，無論功業(yè)還是文章都應(yīng)從讀史入手。后來曾國藩即使在繁忙而兇險的軍旅中，仍然堅持每天“點讀十頁〞歷史，這恐怕也是他日后成就震古爍今的原因之一了。幾年以來，特勞特在指導(dǎo)我們專業(yè)的同時，反復(fù)告誡要重實戰(zhàn)、重歷史，這也是本書以回憶品牌戰(zhàn)略史三個階段為開篇的原因。中國企業(yè)人對企業(yè)史不夠重視，這方面接下來還將談到許多，其實好多代價都是不必要的，可以通過借鑒歷史上的教訓(xùn)來防止。任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占領(lǐng)的心智資源是“直銷電腦〞，雖然它現(xiàn)在已經(jīng)是全球pc的老大哥了，但還是繼續(xù)在自己的領(lǐng)地擴(kuò)大份額。中國的ems是一個成功的“快遞〞品牌，大家曾經(jīng)幾乎把ems當(dāng)動詞使用—“我把文件ems給你〞，這是ems成功的標(biāo)志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將在很大程度上壟斷這塊心智資源。但是ems這個品牌要有新的戰(zhàn)略來激活現(xiàn)有的基因，因為參加wto后國際快遞公司紛紛進(jìn)入中國市場，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位?？煽诳蓸菲放浦允鞘澜缟献钣袃r值的品牌，就因為它成為“可樂〞的代名詞。我們看到很多小孩想吃果凍的時候，他會怎么說呢？他說“媽媽我要喜之郎〞，喜之郎就變成了“果凍〞的代名詞。順便說一句，喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業(yè)范式，即使是入世以后它也不用怕任何競爭對手，因為它牢牢地占據(jù)了“果凍〞這個心智制高點。孫子在他的?九變?篇里講到了一個大智慧，很值得我們重視，就是“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也〞。意思是我不指望它不來，但我要準(zhǔn)備好使對手不可攻?！笆穴曉谀睦锬?？“恃〞在搶先占領(lǐng)心智資源。因為高露潔成功地?fù)屨剂恕胺乐怪括曔@一戰(zhàn)略制高點，所以佳潔士就放棄了和高露潔正面攻搶“防蛀〞山頭，在這個山頭上高露潔已不可攻了，已被高露潔成功注冊了。所以中國入世后的三五年保護(hù)期內(nèi)，中國企業(yè)應(yīng)該干點什么呢？應(yīng)該集中兵力去搶占心智資源。很遺憾，大多數(shù)企業(yè)利用這種保護(hù)期內(nèi)的競爭度不強(qiáng)進(jìn)行多元化，甚至是品牌延伸。因為有了保護(hù)，所以競爭還遠(yuǎn)不夠白熱化，國內(nèi)的需求仍然很龐大，多元化與品牌延伸的短期效果立竿見影。比方說娃哈哈、春蘭，都是大而不當(dāng)?shù)拈_展，大家還把這樣的企業(yè)當(dāng)做成功模式。實際上中國的大競爭時代至少要在三五年之后才真正到來，并且那也只是個起點而已，現(xiàn)在的市場環(huán)境和以后比起來就像開茶話會一樣輕松。品牌延伸及多領(lǐng)域擴(kuò)張的企業(yè)，大多在構(gòu)筑屆時無一險可守、無一山頭可待的局面?？藙谌S茨對戰(zhàn)爭的定義是：戰(zhàn)爭是迫使敵人服從我們意志的一種暴力行為。他接著又論述怎樣才能使對方服從我們的意志，除了把對方打擊到無力抵抗之外，還有兩種情況可選：一是對方認(rèn)為勝算的可能性不大，二是獲勝的代價過高。當(dāng)我們能夠控制一塊心智資源的時候，我們就可以讓對方感到勝算不大，或者獲勝的代價過高，這樣就會反過來，將促成講和的局面，也就是對方將服從我們的意志，接受我們的標(biāo)準(zhǔn)。像喜之郎這樣的強(qiáng)勢品牌，因為它牢牢地控制了果凍這個品類，任何一個外國企業(yè)都很難打敗它，甚至也不會想去打敗它。因為打敗喜之郎太不合算，還不如以參股的方式幫助它開展，借助它在消費者心目中代表著果凍品類去更好地賺錢。三笑牙刷就是這樣，因為在牙刷業(yè)的強(qiáng)勢地位使得高露潔俯首稱臣，從而把競爭對手轉(zhuǎn)化成了最大的盟友。原因只有一個，三笑擁有了“牙刷〞這一心智資源，高露潔就得花大代價來合作。大家可以看到更多搶占心智資源的企業(yè)。你看箭牌代表了口香糖、柯達(dá)代表了膠卷，反之亦然。當(dāng)我們有小創(chuàng)傷時，我們會說用邦迪而不必說用創(chuàng)可貼，這說明邦迪已經(jīng)是一個強(qiáng)勢品牌。你看麥當(dāng)勞擁有“美式快餐〞、肯德基擁有“炸雞〞、必勝客擁有“比薩〞……全聚德也是值得投資的，因為它有一塊很值錢的地皮—“烤鴨〞。全聚德的潛力無限，它還可以走向全球，搶占外國人的心智資源，后面再詳細(xì)講。巴菲特說投資的秘訣在于區(qū)分三種價值：一是市場價值，即通常所謂的市值；二是賬面價值，也就是利潤、凈資產(chǎn)之類；三是內(nèi)在價值。巴菲特說，他只投資具有內(nèi)在價值的公司。但是他很精明，點到為止再也不告訴