采購策略管理中的談判技巧

采購策略與談判技巧實(shí)務(wù)采購在企業(yè)活動(dòng)中的地位與作用企業(yè)根底設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購?fù)獠课锪魃a(chǎn)作業(yè)內(nèi)部物流市場和營銷效勞邊際利潤邊際利潤輔助活動(dòng)根本活動(dòng)為根本活動(dòng)進(jìn)行采購和為輔助活動(dòng)進(jìn)行采購的主要區(qū)別工程為根本活動(dòng)進(jìn)行采購為輔助活動(dòng)進(jìn)行采購產(chǎn)品種類可多可少非常多供給商的數(shù)量有限，清楚非常多采購金額非常大，相當(dāng)可觀有限購貨訂單的數(shù)量相當(dāng)多非常多平均訂貨量高低控制依賴于生產(chǎn)方案的類型有限，與預(yù)測有關(guān)或與工程有關(guān)的方案決策制定單位設(shè)計(jì)制造部門的各個(gè)部門，隨產(chǎn)品專業(yè)人員支配或效勞而變化采購的定義從外部獲得的，使運(yùn)營、維護(hù)和管理公司的根本活動(dòng)和輔助活動(dòng)處于最有利位置所必需的所有貨物、效勞、能力和知識(shí)。確定需要購置的商品和效勞的規(guī)格；選擇最適宜的供給商；為制定協(xié)議做準(zhǔn)備和實(shí)施與供給商的談判；將訂單發(fā)給優(yōu)先供給商；訂單的監(jiān)督和支出控制；后續(xù)工作和評(píng)估。供給商進(jìn)度檢查和評(píng)估發(fā)貨和評(píng)估訂購

簽訂合同選擇供給商確定規(guī)格內(nèi)部用戶戰(zhàn)術(shù)采購訂購職能采購職能原料來源供給購置購置采購過程模型和相關(guān)概念采購管理采購管理是指管理供給商關(guān)系所必需的所有活動(dòng)。它著眼于組織內(nèi)部、組織和其供給商之間構(gòu)建和持續(xù)改進(jìn)采購過程。因此，采購管理有內(nèi)部和外部兩個(gè)方面。采購管理背后的思想是—如果供給商不是由其客戶管理，客戶關(guān)系就將由供給商管理。交易目標(biāo)資源約束解決問題的活動(dòng)人營銷/銷售部門銷售經(jīng)理目標(biāo)資源約束解決問題的活動(dòng)人采購部門購置者供給商：銷售/營銷客戶：采購采購管理要求在組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部進(jìn)行供給商關(guān)系管理采購對(duì)企業(yè)經(jīng)營的重要性采購在企業(yè)中占據(jù)著非常重要的地位，因?yàn)橘忂M(jìn)的零部件和輔助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價(jià)值的40%~60%這意味著，在獲得物料方面所做的點(diǎn)滴本錢節(jié)約對(duì)利潤產(chǎn)生的影響，要大于企業(yè)其他本錢—銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。零售商計(jì)算機(jī)消費(fèi)電子產(chǎn)品汽車制藥效勞業(yè)典型結(jié)構(gòu)60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理效勞資本支出備件貿(mào)易工程生產(chǎn)部件采購的商品和效勞占商品銷售本錢的百分比采購杠桿原理當(dāng)前值銷售額價(jià)格勞務(wù)費(fèi)和工資一般管理費(fèi)用采購＋17%＋5%－50%－20%－8%銷售額100117105100100100購入的商品和服務(wù)607060606055勞務(wù)費(fèi)和工資10121051010一般管理費(fèi)用252525252025利潤51010101010單位：百萬元采購資產(chǎn)回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率同樣也能說明采購的重要性除了提高利潤外，采購價(jià)格的降低還會(huì)降低企業(yè)資產(chǎn)的基數(shù)，同樣會(huì)使得資產(chǎn)回報(bào)率增長的幅度大于價(jià)格下降的幅度。假設(shè)某公司的年銷售額為1000萬元，總開支為950萬元，公司擁有500萬元的資產(chǎn)，其中200萬元為庫存，購入物料的本錢占銷售額的50%。我們使用標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)回報(bào)率模型，可看出如果價(jià)格可以全面下調(diào)5%，那么資產(chǎn)回報(bào)率將提高多少？銷售額1000萬元總本錢950萬元利潤50萬元(75萬元)銷售額1000萬元毛利率5%庫存200萬元銷售額1000萬元總資產(chǎn)500萬元資本周轉(zhuǎn)次數(shù)2次資產(chǎn)回報(bào)率10%(925萬元)(7.5%)(190萬元)(490萬元)(2.04)(15.3%)減除以乘以除以由于杠桿作用,這樣的價(jià)格小幅度下降可以使利潤增長50%另一方。面，價(jià)格下降使庫存價(jià)值降為原來的95%，以此減少了公司資產(chǎn)的基數(shù)，使資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由原來的2.00提高到2.04資產(chǎn)回報(bào)率從原來的10%增長到。15.2%，提高了53%。采購如何為企業(yè)績效做出奉獻(xiàn)質(zhì)量本錢的降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和革新的奉獻(xiàn)減少庫存遞增的柔性采購貨物的分類原料輔助材料半成品零部件成品投資品或固定設(shè)備維護(hù)、修理和運(yùn)營物品采購的新開展協(xié)作采購需求物流中采購的整合工程和生產(chǎn)方案中采購的整合全面質(zhì)量管理和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)互惠協(xié)議和補(bǔ)償貿(mào)易環(huán)境問題工業(yè)品市場和消費(fèi)品市場的主要差異工程工業(yè)品市場消費(fèi)品市場購置目標(biāo)啟動(dòng)生產(chǎn)滿足個(gè)人需求購置動(dòng)機(jī)主要是理性的也是情緒化的采購職能專業(yè)購置，男性居支配地位消費(fèi)者，主要是女性決策包括許多人，大量的討論通常是較沖動(dòng)的，未向他人咨詢特征談判，相互作用程度較高通常不經(jīng)談判，相互作用程度低產(chǎn)品和市場知識(shí)大量的有限的訂貨量通常很大多數(shù)很小需求派生需求，會(huì)發(fā)生較大波動(dòng)自定需求，相對(duì)穩(wěn)定價(jià)格彈性彈性相對(duì)小彈性相對(duì)大顧客數(shù)量通常是有限的相當(dāng)多顧客分布有時(shí)地理集中度較高地理分布較廣企業(yè)購置行為的根本特征專業(yè)采購派生需求非彈性的波動(dòng)需求地理集中度大額訂單數(shù)量和巨額資金有限的消費(fèi)者數(shù)量采購流程采購和供應(yīng)的作用·獲得規(guī)格·確保充分的供應(yīng)商選擇·準(zhǔn)備合同·設(shè)立采購程序·設(shè)立預(yù)算支出程序·評(píng)估供應(yīng)商要素·功能規(guī)格·技術(shù)變化·將供應(yīng)商的知識(shí)用于工程·供應(yīng)商的資格預(yù)審·請(qǐng)求報(bào)價(jià)·關(guān)于合同的專門知識(shí)·關(guān)于談判的專門知識(shí)·發(fā)展采購程序·訂單處理·預(yù)算支出·問題排除·供應(yīng)商評(píng)估·供應(yīng)商評(píng)級(jí)文件·功能規(guī)格·正常/特殊控制·供應(yīng)商選擇建議書·合同·訂單·例外報(bào)告·票據(jù)到期日·目錄·發(fā)票·優(yōu)先供應(yīng)商名單·供應(yīng)商評(píng)級(jí)方案評(píng)估預(yù)算支出訂購簽訂合同選擇供給商定義規(guī)格例行任務(wù)低風(fēng)險(xiǎn)煤氣水、電清潔材料散裝化學(xué)品辦公用品備件辦公家具快遞效勞商務(wù)用車電子元件計(jì)算機(jī)終端計(jì)算機(jī)建筑物電話系統(tǒng)生產(chǎn)設(shè)備新任務(wù)高風(fēng)險(xiǎn)直接重復(fù)購置修正的重復(fù)購置新任務(wù)主要瓶頸和問題供給商和品牌規(guī)格選擇供給商簽訂合同重視價(jià)格管理機(jī)構(gòu)采購部門在采購過程中的作用確定采購需求(質(zhì)量)1.61.51.82.01.31.1確定采購需求(數(shù)量)2.42.22.01.81.11.0市場調(diào)查和供給商選擇4.34.04.14.02.82.7請(qǐng)求報(bào)價(jià)4.64.54.54.83.74.0評(píng)估報(bào)價(jià)4.14.24.24.33.03.1與供給商談判4.44.54.44.53.33.6最終供給商選擇3.94.04.14.22.72.8準(zhǔn)備合同4.64.94.84.94.14.4訂單處理和發(fā)出4.44.44.44.43.93.9發(fā)票處理2.73.02.52.82.42.5PMGMPMGMPMGM與生產(chǎn)有關(guān)的貨物

間接材料

投資貨物100%75%、50%、25%0%采購承擔(dān)全部責(zé)任采購承擔(dān)局部責(zé)任采購不承擔(dān)責(zé)任采購部門在獲取與生產(chǎn)有關(guān)的物品、間接貨物和投資貨物中的參與程度(數(shù)值為平均值)采購職能采購職能的四種主要維度技術(shù)維度確定所購商品和效勞的規(guī)格檢查供給商的質(zhì)量機(jī)構(gòu)價(jià)值分析質(zhì)量控制供給商選擇草擬合同商業(yè)維度供給市場調(diào)查拜訪供給商發(fā)出報(bào)價(jià)請(qǐng)求評(píng)估報(bào)價(jià)單同供給商談判物流維度訂購政策與庫存控制協(xié)同以到達(dá)最優(yōu)來料檢查監(jiān)控交貨的可靠性管理維度訂單處理和歸檔核對(duì)供給商發(fā)票核對(duì)支付給供給商的貨款影響購置流程的變量產(chǎn)品特征采購的戰(zhàn)略重要性采購所涉及的總金額采購市場的特征采購涉及的風(fēng)險(xiǎn)程度組織中采購部門的作用采購產(chǎn)品對(duì)組織中現(xiàn)有常規(guī)的影響程度影響購置決策的變量標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品技術(shù)簡單現(xiàn)有的產(chǎn)品重復(fù)購置容易安裝和使用不需要售后效勞定制的產(chǎn)品復(fù)雜技術(shù)新產(chǎn)品初始采購難以安裝需要售后效勞有限的投資訂貨量小短期影響不要求組織做出適應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)成果的影響很小較高的投資訂貨量大長期影響需要組織做出較廣泛的適應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)的影響很大產(chǎn)品復(fù)雜性低高商業(yè)不確定性低高產(chǎn)品復(fù)雜性商業(yè)不確定性低高低高采購部門主導(dǎo)設(shè)計(jì)主導(dǎo)財(cái)務(wù)和管理部門主導(dǎo)跨職能據(jù)測定為什么要進(jìn)行采購市場研究持續(xù)的技術(shù)開展供給市場動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢匯率開展動(dòng)態(tài)采購市場研究的定義系統(tǒng)地收集、分類以及分析所有影響公司獲取貨物和效勞的相關(guān)因素的數(shù)據(jù)，旨在滿足現(xiàn)在和未來的公司需求，使其能夠?yàn)樽顑?yōu)的回報(bào)做出奉獻(xiàn)。采購市場研究的步驟確定目標(biāo)成本利潤分析可行性研究研究計(jì)劃的設(shè)計(jì)為什么在哪里案頭研究實(shí)地研究研究行動(dòng)的實(shí)施數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析準(zhǔn)備研究報(bào)告評(píng)估采購市場研究的主題層次參數(shù)層次參數(shù)宏觀經(jīng)濟(jì)商業(yè)周期和經(jīng)濟(jì)變化工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展工業(yè)平均利用率價(jià)格演變(貨幣、通貨膨脹)利率工資變化生產(chǎn)率變化政策氣候微觀經(jīng)濟(jì)市場結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)狀況組織結(jié)構(gòu)交貨質(zhì)量交貨交貨時(shí)間一般狀況服務(wù)質(zhì)量所有權(quán)和股份成本—價(jià)格結(jié)構(gòu)價(jià)格水平中觀經(jīng)濟(jì)供需分析利用率訂購狀況和銷售行業(yè)生命周期對(duì)采購管理的影響導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期生化工業(yè)化學(xué)工業(yè)食品工業(yè)橡膠和塑料汽車工業(yè)機(jī)械工業(yè)紡織服裝皮革制品/鞋鋼鐵造船光學(xué)工業(yè)通信制藥醫(yī)療設(shè)備計(jì)算機(jī)采購和競爭戰(zhàn)略受制造和購置研究的影響，轉(zhuǎn)包數(shù)量增加。購置產(chǎn)成品而不是元件。全承包交付。技術(shù)開發(fā)。本錢領(lǐng)先和差異化本錢領(lǐng)先這一戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是不斷地降低最終產(chǎn)品的本錢價(jià)格。如果一家公司在以比其競爭對(duì)手更低的價(jià)格銷售產(chǎn)品方面獲得成功，它就能得到滿意的回報(bào)。使用這種戰(zhàn)略的公司通常以財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為中心，這表現(xiàn)在細(xì)致的預(yù)算和報(bào)告程序及對(duì)經(jīng)常性開支的嚴(yán)格控制。這種類型的戰(zhàn)略通常只有在獲得較高市場份額的情況下才能成功。差異化這一戰(zhàn)略的目標(biāo)是使顧客對(duì)所銷售的產(chǎn)品有一種獨(dú)特的感覺。產(chǎn)品的獨(dú)特性可以表現(xiàn)于設(shè)計(jì)、標(biāo)志、技術(shù)、效勞和其他許多方面。幾個(gè)方面的組合也會(huì)產(chǎn)生同樣的效果。差異化戰(zhàn)略的目標(biāo)在于培養(yǎng)顧客的忠誠度和對(duì)品牌的愛好，從而降低了價(jià)格的重要性。如果目標(biāo)群體的規(guī)模對(duì)于產(chǎn)品獨(dú)特優(yōu)勢的反響有限，公司可能不得不滿足于較小的市場份額。集中化這一戰(zhàn)略的目標(biāo)在于以最正確的方法為特定的、明確定義的顧客群提供效勞。集中化戰(zhàn)略意味著公司要對(duì)顧客群的活動(dòng)加以研究，熟悉主要問題，然后提供額定的解決方案。精益供給鏈管理平均供給基數(shù)?。欢鄶?shù)的OEM廠商都有一個(gè)分層的供給商結(jié)構(gòu)，它通常由三層或更多層次構(gòu)成；供給商通常在較早階段就被納入新產(chǎn)品的開發(fā)中；供給商面臨的是在改善質(zhì)量、縮短交期和降低本錢等方面定義明確的目標(biāo)，而且，通過一種簡單而有效的分級(jí)和績效測量系統(tǒng)充分指出他們是否履行了其合同義務(wù)。JIT對(duì)供給商的影響進(jìn)行汽車生產(chǎn)的A公司〔內(nèi)部制造率：31%〕內(nèi)部組裝內(nèi)部部件制造一級(jí)供給商38個(gè)供給商118個(gè)供給商功能部件，再加工的裝配部件，壓力加工A公司投資二級(jí)供給商2000~3000個(gè)公司印刷、電鍍、切割、鉆孔、鑄造，特殊部件再加工其他的二級(jí)供給商500~600個(gè)公司工具、模具、裝配其他的三級(jí)供給商7000~10000個(gè)公司物資制造商〔200~300個(gè)公司〕將采購整合到公司政策中客戶營銷公司競爭基準(zhǔn)原料來源/合作競爭對(duì)手供給商公司的最終競爭地位取決于：公司相對(duì)于其主要客戶的定位；與直接和間接競爭對(duì)手相比，其持續(xù)的、獨(dú)特的優(yōu)勢；對(duì)于其主要供給商和供給鏈戰(zhàn)略的定位。杠桿平衡采購和供給管理制造/購置供給商開展與質(zhì)量管理建立和組成世界級(jí)的供給基地管理將供給商納入新產(chǎn)品/工藝的開發(fā)過程開展和管理供給商關(guān)系開展商品/物品組合戰(zhàn)略管理本錢戰(zhàn)略地涵蓋供給商將供給商納入訂單完成過程ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ一體化協(xié)調(diào)化全球化采購組合分析在開展有效供給商戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)考慮的問題：目前的采購戰(zhàn)略能夠支持我們的經(jīng)營戰(zhàn)略嗎？它能夠滿足我們的長期需要嗎？從部門/經(jīng)營單位之間的協(xié)作獲得效益的時(shí)機(jī)是否被充分利用了？我們公司和我們的主要供給商之間的力量平衡處于何種水平？在供給市場中公司在哪些產(chǎn)品/原料上處于支配地位，哪些產(chǎn)品/原料依賴于單一的供給商？戰(zhàn)略產(chǎn)品和勞務(wù)是從同行中最好的供給商那里獲得的嗎？采購需求和采購量在供給商和地理區(qū)域上的平均分布程度如何？我們的采購需求有百分之幾是由長期合同滿足的？有百分之幾是由現(xiàn)貨市場的交易或短期合同滿足的？與專業(yè)供給商完成的業(yè)務(wù)相比，公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)能到達(dá)什么程度？不遠(yuǎn)的將來在供給方面預(yù)期會(huì)遇到什么困難或麻煩？這些問題會(huì)如何影響我們公司的利潤或增長目標(biāo)？在與供給商合作進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量改善、縮短交期和降低本錢等問題上存在哪些時(shí)機(jī)？這些時(shí)機(jī)被充分利用了嗎？杠桿產(chǎn)品可用供給的替代來源可能的解決方案

競標(biāo)戰(zhàn)略產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品的本錢價(jià)格很關(guān)鍵依賴于供給商基于合作伙伴的績效一般產(chǎn)品產(chǎn)品種類較多較高的物流復(fù)雜度勞動(dòng)密集型系統(tǒng)合同+電子商務(wù)解決瓶頸產(chǎn)品壟斷市場較大的進(jìn)入障礙保證供給+尋找替代高采購對(duì)于財(cái)務(wù)成果的影響低低供給風(fēng)險(xiǎn)高采購產(chǎn)品組合力量平衡杠桿供給商很多競爭者很多商品

采購者居于支配地位戰(zhàn)略供給商市場領(lǐng)導(dǎo)者特殊的專有技術(shù)買方－供給商之間的力量平衡不同一般供給商供給量較大很多供給商處于依賴地位減少供給商的數(shù)量瓶頸供給商技術(shù)領(lǐng)先者幾乎沒有替代的供給商供給商居于支配地位高采購對(duì)于財(cái)務(wù)成果的影響低低供給風(fēng)險(xiǎn)高供給商組合力量平衡四種根本供給商戰(zhàn)略戰(zhàn)略特征合作伙伴競標(biāo)保障供應(yīng)系統(tǒng)目標(biāo)在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應(yīng)降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)降低物流復(fù)雜度提高經(jīng)營效率減少供應(yīng)商的數(shù)量適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品常規(guī)產(chǎn)品行動(dòng)對(duì)未來需求的精確預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析仔細(xì)選擇供應(yīng)商“可能的成本”分析“滾動(dòng)”材料清單有效的訂單改變程序賣主評(píng)級(jí)增加產(chǎn)品/市場知識(shí)尋求替代產(chǎn)品/供應(yīng)商在供應(yīng)商之間重新分配采購量優(yōu)化訂貨量目標(biāo)定價(jià)對(duì)未來需求的精確預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析對(duì)供應(yīng)商[評(píng)級(jí)發(fā)展防范措施每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包產(chǎn)品品種的標(biāo)準(zhǔn)化制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序?qū)⒂唵翁幚砦薪o內(nèi)部決策層次董事會(huì)層次跨職能方式董事會(huì)層次采購部門采購部門跨只能方式采購部門跨只能方式西門子的采購組合管理高技術(shù)要求的低價(jià)值產(chǎn)品保證供給低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品有效處理高價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余高技術(shù)要求的高價(jià)值產(chǎn)品與供給商合作低采購價(jià)值高高供給風(fēng)險(xiǎn)低采購額410#零件采購量4425#供應(yīng)商采購量430采購額75%#零件采購量5%#供給商采購量26%75%25%采購額25%#零件采購量55%#供給商采購量96%采購額38%#零件采購量2%#供給商采購量9%采購額37%#零件采購量3%#供給商采購量19%采購額6%#零件采購量13%#供給商采購量16%采購額19%#零件采購量82%#供給商采購量83%供給商不為客戶利益著想的原因價(jià)格增長自動(dòng)地轉(zhuǎn)嫁給下一個(gè)環(huán)節(jié)。過度的設(shè)計(jì)要求。在一組固定的供給商中機(jī)械地招標(biāo)。供給市場中的供給商卡特爾。傳統(tǒng)采購。供給商的客戶關(guān)系程序。供給商管理的要素切實(shí)有效的供給商戰(zhàn)略應(yīng)答復(fù)以下問題：哪些物品供給商的數(shù)量應(yīng)該減少？哪些物品供給商的數(shù)量應(yīng)該保持現(xiàn)有狀況不變？哪些物品供給商的數(shù)量應(yīng)該增加？原料來源戰(zhàn)略合同戰(zhàn)略全球或局部原料來源單一來源相對(duì)于多重來源合作伙伴還是展開競標(biāo)？合同采購或現(xiàn)貨采購價(jià)格協(xié)議vs執(zhí)行協(xié)議從供給商那里獲得更好的成果合同檢查在當(dāng)前的和新的供給商中招標(biāo)優(yōu)化供給商關(guān)系和價(jià)值鏈藍(lán)圖采購和質(zhì)量控制實(shí)現(xiàn)對(duì)要求實(shí)現(xiàn)的方式反響當(dāng)要求或期望未被滿足時(shí)的處理方法檢查/驗(yàn)證檢驗(yàn)要求是否被滿足的方式要求對(duì)交易的根本要求質(zhì)量本錢質(zhì)量預(yù)防措施：訂單說明書的準(zhǔn)備。(潛在的)供給商資格的初步認(rèn)定。樣品檢驗(yàn)程序。產(chǎn)品的首次交付和后續(xù)的試產(chǎn)。第一批產(chǎn)品的生產(chǎn)。質(zhì)量協(xié)議和證明。供給商質(zhì)量評(píng)估產(chǎn)品審查工藝審查系統(tǒng)審查Volov系統(tǒng)審查結(jié)構(gòu)相近的工程行動(dòng)方案1月…………………12月⒈組織⒉方案⒊文件以及管理和技術(shù)變更⒋制造設(shè)備控制⒌產(chǎn)品——程序——指令⒍檢驗(yàn)——程序——指令⒎標(biāo)準(zhǔn)⒏檢驗(yàn)方法⒐外購部件的質(zhì)量保證⒑工藝參數(shù)⒒生產(chǎn)中檢驗(yàn)⒓最終檢驗(yàn)⒔取樣指令⒕不一致情況的處理⒖質(zhì)量和檢驗(yàn)狀態(tài)⒗材料處理⒘人員培訓(xùn)⒙形成文件和注冊(cè)⒚改正措施⒛Volov對(duì)供給商的檢驗(yàn)采購的結(jié)果清晰的任務(wù)描述每個(gè)訂單號(hào)或每個(gè)供給商的最大拒收率；采購方處理拒收?qǐng)?bào)告的平均期限；與供給商達(dá)成的質(zhì)量協(xié)議數(shù)量；符合要求的供給商數(shù)量等。清楚地進(jìn)行供給商選擇質(zhì)量第一明確實(shí)際數(shù)據(jù)管理采購者應(yīng)時(shí)時(shí)考慮的問題某個(gè)特定的供給商是否屬于一流的公司？供給商的直接本錢與間接本錢的比率是多少？供給商的本錢按照管理費(fèi)用、人工和材料細(xì)分的話分別是多少？供給商的經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)曲線是否會(huì)影響其生產(chǎn)？對(duì)于一個(gè)特定的供給商，其非質(zhì)量的本錢是多少？采購價(jià)格確實(shí)定物流因素技術(shù)因素組織因素經(jīng)濟(jì)因素社會(huì)政治因素技術(shù)因素內(nèi)部因素外部因素環(huán)境因素黑箱對(duì)價(jià)格的影響供給商購置者盡力抬高價(jià)格盡力壓低價(jià)格如果用符號(hào)f(c)來表示本錢因素的變動(dòng)，用符號(hào)f(m)來表示市場因素的變動(dòng)，用f作為權(quán)重因子，那么有公式：∑(f(c)+f(m))=100%的價(jià)格變動(dòng)按照這一公式，支付的價(jià)格的變動(dòng)被看作本錢因素的變動(dòng)和/或市場因素的變動(dòng)的總和。本錢因素的變動(dòng)可能起源于：f(c1)：人工本錢的變動(dòng)；f(c2)；材料本錢的變動(dòng)；f(c3)；能源本錢的變動(dòng)；f(c4)；勞動(dòng)生產(chǎn)率；f(cn)；其他因素的變動(dòng)。市場結(jié)構(gòu)的變動(dòng)可能起源于：f(m1)：需求的變動(dòng)；f(m2)：供給的變動(dòng)；f(m3)：供給方存貨的變動(dòng)；f(m4)：供給方生產(chǎn)能力利用率的變動(dòng)；f(mn)：其他因素的變動(dòng)。在決定采購價(jià)格方面的差異對(duì)于塑料配件，∑f(c)幾乎是100。換一句話說，價(jià)格的修改明顯地隨本錢因素變動(dòng)而變動(dòng)。例如，人工本錢的增加將引起這些配件的價(jià)格按人工本錢在產(chǎn)品價(jià)格中的比例而增加。對(duì)于銅來說，∑f(m)幾乎是100，但之只是短期而言。換一句話說，銅的價(jià)格幾乎完全取決于市場形勢，而不受單個(gè)的買者的影響。例如，如果經(jīng)濟(jì)發(fā)生衰退，市場環(huán)境也將發(fā)生變動(dòng)，價(jià)格將下降。很明顯地，一系列的衍生產(chǎn)品的采購價(jià)格，相當(dāng)?shù)匾蕾囉谄湓牧系氖袌鰞r(jià)格。對(duì)于石化產(chǎn)品原材料，本錢因素的總和與市場因素的總和根本上相等，也就是明顯表現(xiàn)為∑f(c)=∑f(m)。換句話說，最終的市場價(jià)取決于本錢因素和市場因素?？紤]到時(shí)間，價(jià)格水平將傾向于在可預(yù)計(jì)的本錢線的一定距離上下移動(dòng)。在這種情況下，采購價(jià)既不完全由市場價(jià)，也不完全由本錢價(jià)所決定。價(jià)格在本質(zhì)上是建立在三種不同的模型的根底上：本錢根底定價(jià)法。市場根底定價(jià)法。競標(biāo)法。定價(jià)方法和不同采購的產(chǎn)品群之間的關(guān)系定價(jià)方法既基于市場因素又基于本錢因素采購產(chǎn)品群主要基于本錢因素主要基于市場因素更強(qiáng)調(diào)本錢因素50/50更強(qiáng)調(diào)市場因素原材料☆☆半成品☆☆配件標(biāo)準(zhǔn)☆☆☆非標(biāo)準(zhǔn)☆☆☆產(chǎn)成品☆☆☆MRO產(chǎn)品☆☆☆效勞☆☆☆☆☆供給商定價(jià)的考慮因素產(chǎn)品的預(yù)期需求市場上競爭者的數(shù)量單位產(chǎn)品本錢價(jià)格的預(yù)期變化顧客的訂貨量顧客對(duì)供給商的重要性產(chǎn)品對(duì)顧客的價(jià)值供給商定價(jià)方法本錢加成定價(jià)法目標(biāo)利潤定價(jià)法基于購置者可感知的價(jià)值定價(jià)法基于競爭者價(jià)格的定價(jià)法招標(biāo)定價(jià)法采購者為了獲得對(duì)供給商使用的價(jià)格的盡可能掌握，必須根據(jù)前面討論的方法，區(qū)分本錢價(jià)格分析和定價(jià)方法。因此，必須了解供給商的一些本錢結(jié)構(gòu)。材料本錢直接人工本錢運(yùn)輸本錢間接本錢學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線是采購戰(zhàn)略開展中的一個(gè)重要工具，它最先是在美國航空工業(yè)中開展起來的。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的本錢隨著經(jīng)驗(yàn)以一固定的百分比下降。這種單位產(chǎn)品的本錢的下降跟規(guī)模效應(yīng)無關(guān)，起因只能歸結(jié)為學(xué)習(xí)效應(yīng)。學(xué)習(xí)效應(yīng)一般起因于以下因素：隨著一特定產(chǎn)品的生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)的增長，監(jiān)督減少；通過生產(chǎn)過程的流水化，使效率得到提高而增加利潤；在生產(chǎn)過程中，缺陷和產(chǎn)品報(bào)廢率減少；批量規(guī)模增加，這意味著花費(fèi)在重新調(diào)整機(jī)器上的時(shí)間的減少；生產(chǎn)設(shè)備的改進(jìn)；過程控制得到改進(jìn)；工程設(shè)計(jì)變動(dòng)減小。學(xué)習(xí)效應(yīng)導(dǎo)致本錢價(jià)格的減少〔例子〕累計(jì)生產(chǎn)量單位產(chǎn)品所要求的時(shí)間

201612.810.24160008.2學(xué)習(xí)曲線的根本原理是：每次當(dāng)一個(gè)特定產(chǎn)品的累計(jì)生產(chǎn)量翻倍時(shí)，生產(chǎn)該產(chǎn)品所要求的平均時(shí)間大約為開頭所要求時(shí)間的x%。一個(gè)曲率為80%的學(xué)習(xí)曲線意味著如果生產(chǎn)的產(chǎn)品的累計(jì)量翻倍時(shí)，生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品所要求的時(shí)間只需要原始時(shí)間的80%。通過預(yù)計(jì)供給商的學(xué)習(xí)曲線，采購者能用此知識(shí)來與供給商協(xié)商未來的價(jià)格降低問題。學(xué)習(xí)曲線在以下情況中特別適用：當(dāng)涉及到由一個(gè)供給商按照顧客的規(guī)格進(jìn)行專業(yè)的部件生產(chǎn)時(shí)。當(dāng)涉及到的金額巨大時(shí)。當(dāng)購置者由于一定的原因不能得到具有競爭性的報(bào)價(jià)時(shí)。當(dāng)直接人工本錢構(gòu)成了產(chǎn)品的重要本錢局部時(shí)。供給商評(píng)估評(píng)估層次產(chǎn)品層次。集中在建立和提高供給商的產(chǎn)品質(zhì)量上；流程層次。檢驗(yàn)的主體不是產(chǎn)品，而是被嚴(yán)密調(diào)查的生產(chǎn)流程；質(zhì)量保證系統(tǒng)層次。供給商所有的質(zhì)量組織都是顧客調(diào)查的主體；公司層次。不僅關(guān)注質(zhì)量方面，而且將財(cái)務(wù)也考慮進(jìn)去。評(píng)估方法棋盤式對(duì)照表個(gè)人評(píng)估供給商審計(jì)賣方評(píng)級(jí)本錢模擬建立供給商階段性評(píng)價(jià)系統(tǒng)采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供給商評(píng)價(jià)系統(tǒng)分為供給商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、供給商問題輔導(dǎo)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供給商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供給商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。供給商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系：需要對(duì)供給商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場評(píng)審和綜合分析評(píng)分。對(duì)以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段〔0分~100分區(qū)間〕，根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供給商，50分以下為體系不合格供給商，79～50為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供給商。合格的供給商進(jìn)入公司級(jí)的AVL(ApprovedVendorList)維護(hù)體系。廠商資料調(diào)查表廠商資料調(diào)查及評(píng)分公司名稱負(fù)責(zé)人調(diào)查內(nèi)容質(zhì)量能力供應(yīng)能力價(jià)格管理總計(jì)公司地址電話質(zhì)量管理觀念及質(zhì)管組織進(jìn)料管理、制程管理材料、成品保管及運(yùn)輸檢查、檢驗(yàn)等各種標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)制度檢驗(yàn)儀器的精密度及校正設(shè)備規(guī)模、生產(chǎn)能力技術(shù)水準(zhǔn)、操作方法過去供應(yīng)是否按期組織制度現(xiàn)場管理財(cái)務(wù)狀況經(jīng)營情況工廠地址電話營業(yè)執(zhí)照號(hào)碼營業(yè)品名員工人數(shù)管理者：人操作者：人生產(chǎn)設(shè)備配分10910966551015555100備注得分填表人員：調(diào)查人員：調(diào)查日期：2.供給商運(yùn)行評(píng)價(jià)體系：一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評(píng)比的方法。采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量Quality(35%評(píng)分比重)、供貨效勞Service(25%評(píng)分比重)、技術(shù)考核Technology(10%評(píng)分比重)、價(jià)格Price(30%評(píng)分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供給商的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。年度考核那么按照供給商進(jìn)入AVL體系的時(shí)間進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。某公司按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評(píng)價(jià)本地的各供給商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)格占35分，供貨效勞占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計(jì)資料，如下表，從中選擇出下期最適宜的供給商。供應(yīng)商收到的商品量驗(yàn)收合格量單價(jià)合同完成甲200019208998%乙240022008692%丙6004809395%丁100090090100%采購談判談判是采購人員的一項(xiàng)重要活動(dòng)，它要占用其大局部時(shí)間，并且每一個(gè)談判都是雙方〔或多方〕相互作用的過程。談判需要一種合作的態(tài)度，并且考慮對(duì)方的利益。工業(yè)采購談判的特征項(xiàng)目商貿(mào)零售企業(yè)工業(yè)企業(yè)采購價(jià)格的影響程度極高高采購人員的自主權(quán)高低與