涉外企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

模塊二戰(zhàn)略管理學習任務理解戰(zhàn)略管理在涉外企業(yè)中的重要性認識戰(zhàn)略管理方案的過程與任務在制造業(yè)和效勞業(yè)企業(yè)中靈活運用不同的戰(zhàn)略Page

2一什么是戰(zhàn)略管理1導入：對于一個公司來說，戰(zhàn)略指獲得超過競爭對手的優(yōu)勢，在一個具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境，通過資源的配置滿足市場的需求的行動方案Page

3戰(zhàn)略管理的意義進入中國市場后，許多外國公司/合資企業(yè)在中國都試圖通過不同的方式來實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。日產(chǎn)不斷推出經(jīng)濟車型，以滿足市場需求。蘋果發(fā)布革命性產(chǎn)品，保持行業(yè)領先地位。肯德基一直提供新的菜單吸引當?shù)乜蛻簟Ｍ鈬?合資企業(yè)不斷關注環(huán)境變化，不時檢查他們的戰(zhàn)略，以便趕上消費的步伐。Page

4導入案例時尚先鋒愛馬仕在中國的拓展

愛馬仕〔Hermès〕是世界著名的奢侈品品牌，迄今已有170多年的悠久歷史。旗下產(chǎn)品涉及皮革、絲巾、男女時裝、香水、腕表、鞋類、配飾、及珠寶首飾等。1996年在北京開了中國第一家專賣店后，愛馬仕正式進入中國大陸市場。到2024年，愛馬仕在中國大陸已經(jīng)開設了24家分店。愛馬仕不認為自己是奢侈品牌，相反認為其是一種生活方式。其產(chǎn)品是用頂級材料、無與倫比的手工技術和先進的生產(chǎn)流程而創(chuàng)造出來的藝術品。為了在中國市場取得成功，獲得更多的市場份額，愛馬仕在中國市場采取了各種途徑。Page

5導入案例時尚先鋒愛馬仕在中國的拓展戰(zhàn)略聯(lián)盟愛馬仕天津店于2024年開業(yè)，坐落在伊勢丹購物中心。在日本，愛馬仕也是和伊勢丹有著長期穩(wěn)定的合作關系。正是出于這個原因，愛馬仕探索在中國與伊勢丹購物中心合作開展的形式，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn)擴張。直接投資在跨國經(jīng)營中，直接投資是許多企業(yè)的選擇，因為這可以保證公司戰(zhàn)略的實施。2024年上任的中國區(qū)總裁雷榮發(fā)曾說：“我們在中國都是采用直接投資的方式，因為這樣我們可以更好地管理一切，特別是行政營運和客戶效勞方面。〞Page

6導入案例時尚先鋒愛馬仕在中國的拓展彰顯品位，從不打折公司對于經(jīng)銷商有嚴格規(guī)定：產(chǎn)品全部按統(tǒng)一價格銷售，沒有折扣。對于VIP客人要求折扣，愛馬仕的答復永遠是“不〞。因為愛馬仕認為玩價格游戲對品牌開展有害無益。挺進中小城市中小城市迅速增長的購置力和對奢侈品的渴望早已引起中國眾多國際奢侈品牌的注意。與大城市消費者相比，中小城市消費者對品牌淵源、歷史和文化知之甚少，他們主要看中的是產(chǎn)品是否具有凸現(xiàn)其社會地位或財務的作用。因此許多奢侈品漸漸將視野轉向中小城市。愛馬仕在中國的第一家手表專賣店選址在云南昆明。這家店的手表每只價格高達26萬元。第二年，愛馬仕又在東北鋼鐵之都遼寧鞍山開設了分店。這再一次顯示出愛馬仕對中小市場城市的重視。Page

7二戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理可以定義為制定，實施和評價跨功能決策的過程，使個組織實現(xiàn)其目標。它通常整合管理，營銷，財務，生產(chǎn)，研發(fā)，以及計算機信息系統(tǒng)以取得成功戰(zhàn)略的制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理中關鍵的一步，因為如果一個公司制定了錯誤的戰(zhàn)略，它將在劇烈的競爭中失敗〕Page

8在戰(zhàn)略管理過程中，通常是負責制定和實施核心戰(zhàn)略的首席執(zhí)行官和他的團隊，并制定公司的主要目標。職能部門經(jīng)理或任何戰(zhàn)略業(yè)務單位的主觀將負責制定和施實部門戰(zhàn)略，以便支持公司戰(zhàn)略。Page

9二戰(zhàn)略管理的任務戰(zhàn)略管理的任務包括制定愿景和使命，建立長期目標，制定，評價和選擇戰(zhàn)略，實施策略，評估性能，以及做一些調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略是一個公司基于內(nèi)部和外局部析，對具體產(chǎn)品、，市場和競爭政策的選擇戰(zhàn)略愿景是公司未來開展的藍圖，是公司給客戶最好的禮物，公司的目標是建立在公司的戰(zhàn)略愿景和使命的根底上的。Page

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11二戰(zhàn)略管理的任務1制定愿景和使命陳述一個清晰的愿景為制定一個全面的使命陳述提供了根底。一個好的使命陳述建立整個組織的總基調(diào)，作為個體的認同組織的目標和方向的重點，培育員工的承諾，鼓勵他們努力實現(xiàn)公司目標.〔1〕制定愿景陳述在一個愿景陳述中，一個公司可能說它想成為在其行業(yè)的領導者，或最大限度地提高股東的長期回報，同時，也不忘記自己的社會責任Page

121制定愿景和使命陳述〔2〕寫一個使命陳述使命陳述通常答復不僅是“我們的業(yè)務是什么？〞使命宣言可以鼓勵員工向公司的戰(zhàn)略方向邁進，并提高公眾形象Page

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14局部企業(yè)使命陳述CompaniesVisionStatementsMissionStatementsCoca-ColaPortfolio:Bringtotheworldaportfolioofqualitybeveragebrandsthatanticipateandsatisfypeople’sdesiresandneeds.Planet:Bearesponsiblecitizenthatmakesadifferencebyhelpingbuildandsupportsustainablecommunities.Productivity:Beahighlyeffective,leanandfast-movingorganization.Torefreshtheworld...Toinspiremomentsofoptimismandhappiness...Tocreatevalueandmakeadifference.HuaweiToenrichlifethroughcommunicationTofocusonourcustomers’marketchallengesandneedsbyprovidingexcellentICTsolutionsandservicesinordertoconsistentlycreatemaximumvalueforourcustomers.①使命的組成局部顧客、產(chǎn)品或效勞市場、技術對增長和利潤的關注哲學理念自我概念對公眾形象的關注Page

15②制定使命的過程當制定一個使命時，管理人員的參與很重要，因為通過參與，他們會更加認同企業(yè)的價值，更致力于自己的公司管理者做調(diào)研后，被要求為他們的組織準備一份使命陳述。高級管理者委員會將這些陳述合并成一個單一的文件，并分發(fā)草稿問卷給所有的管理人員。下一步，一些修改，添加和刪除都是必要的。當管理者在一個特定的任務上達成一致聲明，最后的形式可以傳達給所有員工和外部利益相關者。Page

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〔3〕愿景和使命陳述的評估

當一個組織的目標被證明是不現(xiàn)實的，或者它的策略被證明是無效的，以及外部環(huán)境變化時，其愿景和使命陳述可能需要重新審視和改變。小組討論：大多數(shù)大學都有一個愿景和使命宣言。你的大學或學院是否有一個愿景陳述和使命陳述?如果有，分析他們在提供一個藍圖，以及在業(yè)務范圍、價值觀、信念、責任等方面的有效性。如果沒有，為你的大學或學院寫一個愿景陳述和使命聲明，選擇最多的一個最能反映你的大學或學院未來方向、業(yè)務、技術、價值觀等愿景與生命。Page

172樹立目標建立目標是戰(zhàn)略管理的第二項任務公司的目標是指在一定時間內(nèi)獲得一定的表現(xiàn)公司目標的建立有助于將其戰(zhàn)略愿景轉化為具體的績效目標。Page

18案例2.1佳能通過各種策略實現(xiàn)目標

佳能公司創(chuàng)業(yè)于1937年。一直以來，佳能始終以創(chuàng)造世界一流產(chǎn)品為奮斗目標。2024年，現(xiàn)任中國總裁兼CEO小澤秀樹上任。當時，佳能在歐美和亞洲都廣受歡送，但在中國的銷售也只占亞洲〔出日本、韓國之外〕銷售的四分之一。因此小澤制定了雄心勃勃的目標。他希望中國市場在將來能成為佳能在亞洲的領頭羊，實現(xiàn)每年30%的增長，2024年年銷售額到達10億美元。為了到達目標，佳能加強在華的營銷攻勢，如為中國大陸在香港和澳門購置的產(chǎn)品提供保修效勞等。在2024年佳能〔中國〕成立10周年之際，佳能銷售額突破10億美金，并且多年來一直保持著不低于30%的年平均增長率。中國成為佳能越來越重要的海外市場，2024年11月14日佳能專業(yè)打印業(yè)務宣布啟動數(shù)碼印刷業(yè)務全新品牌戰(zhàn)略——“數(shù)碼印刷，全在佳能〞,作為其新的增長引擎。佳能將進一步以全面產(chǎn)品陣容實現(xiàn)數(shù)碼印刷全行業(yè)覆蓋，并提供全程專業(yè)數(shù)碼印刷解決方案，力爭實現(xiàn)國內(nèi)數(shù)碼印刷市場占有率第一的戰(zhàn)略目標。Page

19組織目標組織V.S.部門/職能目標在公司建立目標以到達短期或長期的成功后，它需要把戰(zhàn)略組織目標轉化為部門或職能目標許多跨國公司的中國公司使用“自上而下〞的方式來設定自己的目標，并制定方案。當他們的總部設置了總體目標時，中國分公司根據(jù)整個組織的目標制定當?shù)氐姆桨浮７滞瑫r有高度的自主性，可以根據(jù)當?shù)氐内厔蓍_展戰(zhàn)略，沒有太多母公司的干擾，以快速響應任何變化。Page

203.環(huán)境分析戰(zhàn)略的制定從情景分析開始，分析了公司的外部和內(nèi)部環(huán)境，找出時機和威脅，并確定其可以充分的利用的時機和存在的問題，必須克服的缺點(1)外局部析外局部析的重點是識別和評價超出公司控制的關鍵外部因素，并試圖揭示關鍵的時機和威脅Page

21外局部析的過程

進行外部審計，公司首先收集關于經(jīng)濟，社會，文化，人口，環(huán)境，政治，政府，法律，信息，技術的開展趨勢在外局部析中應進行哪些方面的檢查？外局部析可分為五大類：經(jīng)濟、社會、文化和人口、政治和法律、技術力量，以及行業(yè)分析。Page

22經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素對戰(zhàn)略有直接影響。關鍵的經(jīng)濟變量，包括收入水平，利率，通貨膨脹率，國內(nèi)生產(chǎn)總值的趨勢，消費需求的變化模式，為不同類別的商品和效勞，貨幣政策，稅率，都說明市場的潛力，消費者的口味和偏好，和公司的財務能力以中國為例，一些大城市的可支配收入相對較高，為外國公司帶來了更多的商機。但近年來相對較高的通貨膨脹率也意味著員工工資的高本錢和受損的購置力。Page

23社會，文化和人口因素社會，文化和人口因素涉及的變量包括生活方式，消費習慣，社會保障方案，對儲蓄和投資的態(tài)度，出生人數(shù)，預期壽命，平均受教育水平的人口，富裕程度的變化等等例如，當出生人數(shù)增加時，會有更多的嬰兒營養(yǎng)產(chǎn)品的需求。而老年人口的增加會給醫(yī)學帶來更多的需求。Page

24政治、政府和法律因素政治，政府，法律的力量，包括財政和貨幣政策，進出口稅收法律，法規(guī)，環(huán)境保護法，對公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生深遠的影響例如，對于在中國的外國公司來說，相對寬松的貨幣政策和最優(yōu)惠的稅收政策提供了更多的時機，以及高回報的投資，而一些產(chǎn)品的相對較高的進口稅率導致更高的本錢的產(chǎn)品。Page

25案例2.2中國“新的增長模式〞對瑞典公司意味著什么

中國新的五年方案〔2024-2024年〕明確，從出口導向經(jīng)濟模式轉向國內(nèi)消費增長導向模式，對高附加值的生產(chǎn)綠色技術和產(chǎn)品更加重視，來滿足日益增長生態(tài)解決方案需求，許多在中國的公司不得不調(diào)整產(chǎn)品線，增加本錢。汽車制造商已經(jīng)開發(fā)更環(huán)保的汽車，化工企業(yè)要進一步減少廢物的排放量。然而，新的模式也會對一些瑞典環(huán)保企業(yè)提供很好的時機，因為瑞典在中國是公認清潔技術解決方案方面的專家。隨著中國緩慢但確實需要更多的綠色產(chǎn)品和技術，中國企業(yè)面臨越來越大的壓力，保持高度的企業(yè)社會責任標準，也將為在中國的瑞典環(huán)保企業(yè)帶來巨大的商機。Page

26技術因素技術的進步極大地影響產(chǎn)品的設計，市場的選擇，供給商和經(jīng)銷商的關系，制造流程，銷售渠道，和競爭地位大多數(shù)公司已經(jīng)有一個共識，就是必須追利用技術來實現(xiàn)可持續(xù)開展和在市場上獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。Page

27行業(yè)分析行業(yè)分析是指對直接影響公司的行業(yè)要素進行深入的檢查根據(jù)邁克爾波特的五種競爭力量模型，這些元素包括潛在進入者，競爭者，替代品，購置者和供給商Page

28邁克爾波特五種競爭力量模型Page

29行業(yè)分析潛在新進入者新進入者的威脅取決于進入壁壘的大小和現(xiàn)有競爭對手預期的反響。如果一個行業(yè)的進入壁壘較大，現(xiàn)有企業(yè)的報復很大，新企業(yè)進入這個行業(yè)不容易。進入障礙包括：規(guī)模經(jīng)濟：給了公司一個顯著超過任何新的競爭對手的本錢優(yōu)勢資本要求轉換本錢分銷渠道可進入性：分銷渠道的獲得往往對小公司來說是的，因為大多數(shù)經(jīng)銷商想優(yōu)先考慮歷史悠久的公司。Page

30行業(yè)分析競爭：競爭是對已建立的公司有直接的影響的另一種力量。任何競爭對手的改變，如競爭對手的產(chǎn)品和和競爭對手的數(shù)量變化，都可以改變一個公司的策略替代產(chǎn)品：當使用一個替代的轉換本錢較低，替代品可能對一個行業(yè)產(chǎn)生強烈影響，例如，手機可以作為MP3播放器的替代品，因為它可以播放音樂。Page

31行業(yè)分析買家：買家通過壓低價格的能力，更高的質量和更多的效勞協(xié)議影響一個行業(yè)當買方的購置量占賣方的產(chǎn)品或效勞的比例很大時，或替代供給商很多，又或者改變供給商的本錢很少，買方在商業(yè)交易中很強大的。供給商：當一個供給商的行業(yè)是由幾個公司主導〔例如，石油工業(yè)〕，提供的產(chǎn)品或效勞是獨特的，又或著當買家只購置供給商集團一小局部商品和效勞時，供給商或供給商群體在討價還價中會很強大Page

32行業(yè)分析在經(jīng)濟全球化時代，企業(yè)需要從全球的角度來看它的行業(yè)，因為保持競爭，意味著企業(yè)必須從全球范圍內(nèi)最優(yōu)惠的價格的供給商中獲得提供最好的產(chǎn)品，在快速增長的細分市場尋找買家，收集海外潛在替代品的最新信息，看自己的產(chǎn)品是否需要改變關注國外潛在進入者，如果需要，做防護策略Page

33〔2〕內(nèi)局部析內(nèi)部審計的過程不僅為公司提供評估在戰(zhàn)略制定中的優(yōu)點和缺點，也使管理人員和員工深入理解他們的工作和部門是如何融入整個組織的內(nèi)部審計需要收集和吸收了公司的整體管理能力，營銷、財務、生產(chǎn)、經(jīng)營、研發(fā)、管理信息系統(tǒng)、以及價值鏈管理Page

34①管理公司的管理包括方案、組織、鼓勵、人員編制和控制.管理在整個戰(zhàn)略管理過程中起作用。要確定管理的具體優(yōu)勢和弱點，應提出以下問題，如：-各級管理人員工作成效如何？-組織的結構是否適宜？-員工士氣高嗎？-組織獎勵和控制機制是否有效？-積極的答復說明潛在的優(yōu)勢，而消極的答案可以說明一個潛在的弱點，并意味著一些管理上的變化。Page

35②營銷營銷執(zhí)行多種功能：客戶分析,市場研究與時機分析，產(chǎn)品和效勞規(guī)劃，定價，分銷，和推廣為了確定在一家公司的營銷是否足夠強大，管理人員需要問以下問題

：-產(chǎn)品質量和客戶效勞好嗎？-公司的產(chǎn)品和效勞的價格合理嗎？公司是否有一個有效的促銷、廣告和宣傳策略？-公司的營銷經(jīng)理有足夠的經(jīng)驗和培訓嗎？如果消極的答案不幸地是超過積極的答案，管理者就必須改變他們的營銷策略，以克服弱點，趕上競爭對手。Page

36③財務良好的財務狀況可以鼓勵公司擴大在一個有前途行業(yè)的投資，收購另一家公司作為一種戰(zhàn)略轉移，進入一個有充分的時機的新市場一個公司可以通過審查財務報表檢查其財務實力和弱點通過資產(chǎn)負債表、損益表和現(xiàn)金流量表，管理者可以分析出公司在財務上的強或弱，是否有足夠的營運資金，以及是否可以很容易籌集到資本Page

37④生產(chǎn)/運營一個企業(yè)的生產(chǎn)運作職能包括所有把投入轉化為產(chǎn)品和效勞的活動效率低下的工廠生產(chǎn)可能會導致質量差，延遲交貨和庫存過剩。效勞業(yè)中的無效操作可能會導致客戶不滿意、員工流失、劣質效勞、聲譽受損等。Page

38運作和生產(chǎn)管理需要檢查的功能Page

39FunctionsMainConcernsProcessproductionsystem,facilitylocations,processcontrol,transportationanalysis,etcCapacityoptimaloutputlevels,scheduling,forecasting,etcInventorySpecifictaskssuchaswhattoorder,whentoorder,howmuchtoorder,andmaterialhandling.Workforcethemanagementoftheskilled,clerical,andmanagerialemployees,jobenrichment,motivationtechniquesQualityqualitycontrol,testing,costcontrol,etc小組討論小組討論你的大學或學院的運作管理方面的長處和短處。確定有點和弱點，并真對薄弱點提出建議。每一組分享不同的觀點，然后嘗試整合不同群體的建議，提出一個最好的建議。Page

40⑤研發(fā)追求產(chǎn)品開展戰(zhàn)略的公司，尤其需要有以研發(fā)為方向的強大理念研發(fā)評估主要旨在答復以下問題：-研發(fā)人員合格嗎？-研發(fā)部門有效分配資源那？研發(fā)和其他單位之間的溝通是否有效？-現(xiàn)在的產(chǎn)品在技術上有競爭力嗎？如果一個公司的研發(fā)被證明比競爭對手少競優(yōu)勢，管理者需要制定策略〔如把研發(fā)外包給一個合格的低本錢公司，把研發(fā)資源分配在不同的業(yè)務，以確保最高的效率，開發(fā)更先進的技術等〕那么這個功能將更有效。Page

41⑥管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)是用來收集、編碼、存儲、合成以及提交信息的，這些信息把所有業(yè)務功能聯(lián)系一起，為提高生產(chǎn)效率和管理決策提供依據(jù)管理信息系統(tǒng)的檢查主要集中在以下幾個問題：-信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否認期更新？如果不是，管理決策可能會做出錯誤的決策，戰(zhàn)略可能會失敗-所有職能部門的管理人員是否都為信息系統(tǒng)提供信息？如果不是，該公司將缺乏決策的更新信息-你公司的策略師熟悉競爭對手公司的信息系統(tǒng)嗎？如果不是，該公司將不明白它需要改進系統(tǒng)哪一局部-信息系統(tǒng)是用戶界面友好的嗎？-為信息系統(tǒng)的用戶提供了電腦培訓嗎？如果沒有，整個系統(tǒng)可能無法有效地工作。Page

42⑦企業(yè)價值鏈分析根據(jù)邁克爾·波特，價值鏈是指公司中一系列價值創(chuàng)造相互關聯(lián)的活動。這些活動包括主要活動〔物流，生產(chǎn)/運作，營銷和銷售，和效勞〕和支持活動〔企業(yè)根底設施，人力資源管理，技術開發(fā)和采購〕Page

43⑦企業(yè)價值鏈分析一個價值鏈的活動往往會影響其他活動的本錢和性能。例如，在人力資源活動中的錯誤可能會導致在研發(fā)部門的低效率。一個公司可以把不必要的本錢擠掉和提高利潤率，并確定戰(zhàn)略活動以便集中大局部資源在這些活動，外包外圍活動，實現(xiàn)在市場上的有利地位Page

44〔2〕內(nèi)局部析總結基于內(nèi)外部評估，公司可以預測市場趨勢，并確定他們憑借所有的資源，可以掌握什么樣的時機，能夠克服什么樣的挑戰(zhàn)，以及需要防止什么樣的風險，以保持競爭力。Page

454生成、評估和選擇策略開展戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的第三步它答復了這些問題組織如何才能把戰(zhàn)略愿景變成現(xiàn)實？如何實現(xiàn)目標？如何贏得競爭對手如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢如何使公司的管理工作朝著目標前進？Page

46〔1〕策略的類型一個公司從上到下有四個層次的企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略〔多元化公司〕，職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略〔生產(chǎn)戰(zhàn)略，配送中心和其他關鍵戰(zhàn)略經(jīng)營單位〕各層次的目標是下一層次戰(zhàn)略制定的根底，而每一個層面的戰(zhàn)略實施都會影響上層的目標實現(xiàn)。Page

47〔2〕制定策略的過程當一個公司制定策略，它首先需要找出各種策略的優(yōu)點和缺點第二步是匹配階段，公司開展戰(zhàn)略，可以利用其優(yōu)勢，抓住機遇，改變自身的劣勢，防止威脅獲得所有的信息，明確公司的目標后，所有參與者都可以在他們自己的頭腦中確定出他們認為可能有利于他們的公司的特定的策略一旦戰(zhàn)略和實現(xiàn)手段確定了，管理者就可以開始實施戰(zhàn)略。Page

48①識別和評估各種策略策略可分為三種類型：公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略A.公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略通過對增長的總體態(tài)度及其對各種業(yè)務和產(chǎn)品線的管理模式來描述公司的總體方向管理者通常采用擴張戰(zhàn)略，以提高市場占有率，提高市場地位，獲得更高的回報。他們有時也使用緊縮策略重組業(yè)務，削減開支，或減少不利條件的債務。Page

49A.公司戰(zhàn)略

a.擴張策略實施擴張戰(zhàn)略的公司實通常比他們的市場的增長速度快。他們不僅努力開拓市場，而且還努力擁有新產(chǎn)品開發(fā)和管理模式的競爭優(yōu)勢〔a〕一體化策略一體化戰(zhàn)略包括前向一體化，后向一體化，橫向一體化前向一體化：指一個公司為了獲得穩(wěn)定的銷售渠道和更多的客戶信息和一線員工的反響，取得對分銷商或零售商控制的所有權或增加對他們的控制特許經(jīng)營是一個實現(xiàn)了一體化的有效手段，因為加盟商必須根據(jù)供給商的要求提供標準的效勞，統(tǒng)一的價格，統(tǒng)一的店面風格。但有時候特許人與加盟商之間也會有沖突Page

50案例2.3耐克和分銷商之間的沖突

2024年，耐克公司方案擴大在湖南省的市場份額，在重要城市開設旗艦店以及擴大加盟商的規(guī)模。雖然湖南的代理商和局部經(jīng)銷商那么認為，如果開設大量的旗艦店，品牌知名度會大大提高,銷售也有可能會上升，但卻影響現(xiàn)有的代理商和經(jīng)銷商的既有利益。湖南這家代理商在湖南市場經(jīng)營多年，每年在湖南的銷售額到達了1個多億，已處于市場的壟斷地位。由于擔憂新的經(jīng)銷商會搶走生意，總代理商非常不合作。耐克和總代理之間的矛盾激化。結果，耐克的營銷策略在當時并沒有獲得成功。Page

51A.公司戰(zhàn)略

a.擴張策略〔a〕一體化策略有利于前向一體化策略的條件-當一個公司的現(xiàn)有經(jīng)銷商不能滿足公司的分銷需求，或本錢太高-當優(yōu)質分銷商的太少，以致無法提供前向整合企業(yè)競爭優(yōu)勢-當一個供給商的分銷商或零售商有過高的利潤率，意味著供給商可以通過分銷自己的產(chǎn)品來賺取更多的利潤時Page

52A.公司戰(zhàn)略

a.擴張策略〔a〕一體化策略后向一體化：一種尋求對公司供給商所有權或增加控制的戰(zhàn)略例如，日本汽車制造商豐田通過與供給商建立長期和密切的關系，增加對他們的少數(shù)供給商的影響。他們共享的生產(chǎn)信息和風險，節(jié)省庫存本錢，并減少交貨時間。Page

53A.公司戰(zhàn)略a.擴張策略〔a〕一體化策略有利于后向一體化的條件-當一個公司的現(xiàn)有供給商不可靠的，或無法滿足公司需求時-當一個組織有資本和人力資源來管理提供原材料的新業(yè)務，而供給的穩(wěn)定性對這公司非常重要時-當原材料穩(wěn)定的價格非常重要，一個公司需要穩(wěn)定其原料本錢時Page

54A.公司戰(zhàn)略a.擴張策略〔a〕一體化策略橫向一體化：橫向一體化是指尋求對公司競爭對手所有權的策略。兼并，收購和并購競爭對手有助于規(guī)模經(jīng)濟增長，強化資源和能力的延伸Page

55A.公司戰(zhàn)略a.擴張策略〔a〕一體化策略有利于橫向一體化的條件：-當增加的規(guī)模經(jīng)濟成為主要的競爭優(yōu)勢-當一個組織擁有所需的資本和人力資源管理一個在不斷增長行業(yè)擴張的組織-當一個組織打算進入一個市場，并迅速增加市場份額Page

56A.公司戰(zhàn)略a.擴張策略〔b〕密集型戰(zhàn)略市場滲透，市場開發(fā)，和產(chǎn)品開發(fā)的可稱為密集的策略，因為他們需要更多的努力市場滲透戰(zhàn)略：通過更大的努力增加目前的產(chǎn)品或效勞在現(xiàn)有市場的市場份額市場開展戰(zhàn)略：將產(chǎn)品或效勞進入新的地理區(qū)域Page

57案例

2.4國外航空公司布局中西部二線城市

由于國際航協(xié)最新發(fā)布的預測，到2024年，中國將成為新增旅客數(shù)量最多的國家。因此，許多外國航空公司紛紛希望增加中國至外國的航班。然而近年來，北京、上海和廣州的機場資源緊張，外國航空公司難以增加在此三地的航線。為了在中國加快市場拓展，外國航空公司加緊布局二線城市，進軍中西部。2024年3月，德國漢莎航空公司開通了青島——沈陽——法蘭克福航線。4月，新加坡勝安航空公司〕開通武漢到新加坡航線。法國航空公司也開通了武漢到巴黎航線。緊接著5月，芬蘭航空公司也開通了重慶到赫爾辛基航線。開掘中國二線城市市場，對于外國航空公司來說，雖然可能存在客流缺乏的問題，但是卻認為提早在二線城市布局是有利的，因為等將來市場成熟了再進入就為時已晚。外國航空公司希望利用先動者的優(yōu)勢，獲得更豐富的客戶資源。Page

58A.公司戰(zhàn)略a.擴張策略〔b〕密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)：一個通過改變現(xiàn)有的產(chǎn)品或效勞，尋求銷售增加的策略有利于產(chǎn)品開發(fā)的條件當一個組織擁有在產(chǎn)品生命周期成熟階段的成功產(chǎn)品，、需要吸引客戶嘗試新的或改進的產(chǎn)品時當一個組織在一個以技術快速開展為特征的行業(yè)競爭時，例如，手機行業(yè)當主要競爭對手以可比的價格提供更優(yōu)質的產(chǎn)品時Page

59A.公司戰(zhàn)略a.擴張策略〔c〕多元化策略多元化策略尋求混合多種投資組合提高收益和降低風險。使用這些策略的公司相信某些領域投資的積極表現(xiàn)會抵消其他領域的消極表現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的一般有兩種類型：相關多元化的和不相關多元化。相關多元化：一個公司提供的產(chǎn)品線與目前產(chǎn)品類似的過程。適用條件：當一個組織的產(chǎn)品或效勞目前在產(chǎn)品生命周期的下降階段當一個組織在一個沒有增長或增長緩慢的行業(yè)競爭當新的且相關的產(chǎn)品可通過資源延伸，以有競爭力的價格出售Page

60A.公司戰(zhàn)略a.擴張策略〔c〕多元化策略非相關多元化：增加新的或不相關的產(chǎn)品線的一種多元化業(yè)務形式。不相關的多元化通?？梢酝ㄟ^收購一家資產(chǎn)被低估，或財務困境，但具有較高的增長前景的公司來實現(xiàn)。適用條件：當公司能夠使用現(xiàn)有的能力，進入一個可以提供高回報的新領域當目前的業(yè)務有潛在的下降，且該公司能夠通過使用新的市場時機開發(fā)新的能力。Page

61案例2.5菲利普莫里斯的非相關多元化

菲利普莫里斯公司是世界最大的煙草公司。它擁有的“萬寶路〞品牌是世界上最著名的香煙品牌。因為在煙草行業(yè)的巨大成功，菲利普莫里斯公司總是與“健康殺手〞的負面形象聯(lián)系。隨著反吸煙運動的興起，菲利普莫里斯在20世紀60年代開始非相關多元化經(jīng)營，提高企業(yè)形象和分散運作風險。它在食品和飲料行業(yè)擴展了其業(yè)務，收購了米勒釀酒公司和卡夫食品公司，旗下?lián)碛袏W利奧餅干，麥斯威爾咖啡，卡夫奇妙擦，以及其他許多著名的公司。通過非相關多元化，菲利普莫里斯逐漸能夠擺脫煙草業(yè)造成負面的聲譽，增加企業(yè)利潤，降低集中在一個單一行業(yè)的風險。Page

62A.公司戰(zhàn)略b.緊縮策略在公司減縮中，公司可以出售資產(chǎn)，停止不成功的產(chǎn)品線，辭退員工，債務重組或清算本身緊縮政策可以分為以下三類：〔a〕扭轉策略：總體目標是讓一個表現(xiàn)不佳的公司返回到正?？山邮芩钠降挠芰?，償債能力、流動性和現(xiàn)金流。適用條件：-當一個組織正在經(jīng)歷經(jīng)濟衰退所造成的收入下降-當一些產(chǎn)品的銷售預測過于樂觀-當經(jīng)營本錢高或資源缺乏時-當有過多的債務負擔Page

63A.公司戰(zhàn)略b.緊縮策略〔b〕剝離策略剝離涉及出售售一局部業(yè)務、一個利潤中心或事業(yè)部剝離通常是用來擺脫一個企業(yè)內(nèi)不盈的業(yè)務，或者需要太多的資金，或者與公司其他活動不適用的業(yè)務Page

64案例2.6阿迪達斯出售子品牌樂步阿迪達斯在2024年初對外宣布，將Rockport樂步以2.8億美元出售，以專注于拓展球鞋業(yè)務。Rockport創(chuàng)立于1971年，以舒適行走的理念而著稱。2024年被阿迪達斯收購，成為阿迪達斯集團旗下的子品牌。與主品牌阿迪達斯的運動風格不同，樂步旗下的男鞋和女鞋系列定位介于商務與休閑之間，并且主打科技因素。樂步的業(yè)績一直不盡如人意。2024財年，在被阿迪達斯收購前后，樂步的年銷售額為2.93億歐元，而在2024財年，樂步的銷售額為2.89億歐元。有評論稱，阿迪達斯對樂步的改造不成功，使其無法融入阿迪達斯的體系之中，失去了品牌原有的活力。對于出售樂步的原因，集團首席執(zhí)行官表示，出售Rockport有助降低公司業(yè)務的復雜性，從而將重心投放在adidas、Reebok以及TaylorMade這些運動品牌之上。Page

65A.公司戰(zhàn)略b.緊縮策略〔b〕剝離策略有利于剝離戰(zhàn)略的條件：-當一個部門需要更多的資源來競爭，而公司不可以提供時。-當部門是組織的所有表現(xiàn)不佳的主要來源。-當需要大量現(xiàn)金時，而無法從其他的來源獲取時。當一個部門是一個組織的新的價值觀和使命格格不入時Page

66A.公司戰(zhàn)略b.緊縮策略

〔c〕破產(chǎn)/清盤因為沒有人對一個不起眼的行業(yè)的一家衰弱的公司感興趣，因此該公司可能尋求破產(chǎn)或清算戰(zhàn)略破產(chǎn)是指由債務人或債權人的代表提交了一份請愿書的法律程序的開始清算意味著清盤的公司通過出售其未承諾資產(chǎn)，將資產(chǎn)轉換成現(xiàn)金來支付公司的無擔保債權人Page

67B.業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務策略通常被稱為競爭策略，其在一個行業(yè)為企業(yè)創(chuàng)造防御地位，企業(yè)可以超越競爭對手。根據(jù)邁克爾·波特，競爭戰(zhàn)略包括本錢領先戰(zhàn)略，差異化策略，集中策略。每個策略適用于不同的條件。公司應根據(jù)自身的優(yōu)勢以及外部環(huán)境適宜的競爭戰(zhàn)略Page

68B.業(yè)務戰(zhàn)略a.本錢領先戰(zhàn)略：一種低本錢的競爭戰(zhàn)略，旨在提供最有價值的產(chǎn)品/效勞，通過經(jīng)驗和學習緊縮本錢，控制開銷，并在研發(fā)，生產(chǎn)，營銷，物流，信息系統(tǒng)，與供給商和經(jīng)銷商等領域追求規(guī)模經(jīng)濟，大力追求降低本錢，在廣闊的市場取得市場份額Page

69案例2.7沃爾瑪?shù)牡捅惧X領先策略

沃爾瑪公司自1996年進入中國以來，始終堅持履行公司的核心使命——“幫助顧客省錢，讓他們生活得更美好〞為什么沃爾瑪能做到這點呢？首先，沃爾瑪通過使用支持統(tǒng)購統(tǒng)銷的快速供給系統(tǒng)，不斷地降低了采購、物流等本錢。其次，沃爾瑪通過涉足其它產(chǎn)業(yè)更好地支撐零售業(yè)務的開展。沃爾瑪涉足IT行業(yè)，建立了國際頂尖的信息管理系統(tǒng)來分析商品銷售情況、預測顧客需求，并及時將信息反響給供給商。在中國，沃爾瑪為了擴大網(wǎng)點規(guī)模，與中國多個大型房地產(chǎn)商合作。開展商的工程開發(fā)到哪里，沃爾瑪零售店就開到哪里。通過這種捆綁模式，沃爾瑪?shù)靡钥焖俚捅惧X地開店。第三，為沃爾瑪還在我國開發(fā)自有品牌產(chǎn)品，如惠宜，節(jié)省了廣告費用、超市入場費等，貫徹了“天天平價〞的原那么。Page

70B.業(yè)務戰(zhàn)略a.本錢領先戰(zhàn)略適用于本錢領先戰(zhàn)略的條件：當競爭對手的產(chǎn)品根本上是相同的-當有很少的方式來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化當買家從一個賣家轉到另一個買家的本錢很低-當行業(yè)新來者使用低價格建立客戶群Page

71B.業(yè)務戰(zhàn)略b差異化戰(zhàn)略差異化的目的是創(chuàng)造一種被其行業(yè)視為獨特的產(chǎn)品或效勞，因此可以為收取高價和贏得顧客忠誠獨特性可與靈活的設計，先進的技術，改進的客戶效勞，更方便，維修少，或提供更多的功能聯(lián)系起來追求差異化戰(zhàn)略的風險是獨特的產(chǎn)品可能不被認為具有足夠的高價值Page

72B.業(yè)務戰(zhàn)略b差異化戰(zhàn)略適用于差異化戰(zhàn)略的條件當有許多方法使產(chǎn)品或效勞差異化，而買家也普遍感知到差異的價值-當買家的需求和偏好是不同的-當為數(shù)不多的幾個競爭對手正在使用類似的差異化方法Page

73B.業(yè)務戰(zhàn)略c.集中化戰(zhàn)略:目的是效勞于特定的買家群體，或專注于一種產(chǎn)品線，或有足夠的規(guī)模，良好的增長潛力，而對其他主要競爭對手的成功不重要的地理市場。集中化戰(zhàn)略包括本錢集中化和差異集中化戰(zhàn)略本錢集中戰(zhàn)略被局部人所看重，這些人認為一個專注于降低本錢公司或業(yè)務部門，可以更好地效勞于小范圍的戰(zhàn)略目標。差異化集中戰(zhàn)略被局部人所看重，這些人認為一個專注于產(chǎn)品差異化的公司或單位，可以更好地效勞于小范圍的戰(zhàn)略目標的特殊需求。Page

74B.業(yè)務戰(zhàn)略c.集中化戰(zhàn)略適用于低本錢或最正確價值集中化戰(zhàn)略的條件-當消費者有獨特的偏好或要求，同時競爭對手不打算在同一個細分市場作出差異化戰(zhàn)略時當行業(yè)有許多不同的利基市場和細分市場，從而使企業(yè)可以選擇一個與自己的資源匹配的有吸引力的利基市場。-當業(yè)界領軍企業(yè)認為滿足的目標市場太昂貴或太難，同需要時照顧他們的主流客戶時Page

75〔2〕選擇最正確策略在潛在戰(zhàn)略的利弊已被確定后，戰(zhàn)略家們可以選擇最正確的實施策略。選擇最可行的策略時，必須考慮三個標準。一是可利用環(huán)境時機和企業(yè)優(yōu)勢，擺脫環(huán)境威脅和企業(yè)劣勢另一個標準是，選擇能滿足資源使用最少和最少負面影響的目標選擇一個戰(zhàn)略時需要考慮的最后一個關鍵因素是企業(yè)文化。Page

76關鍵的內(nèi)部和外部因素和由此產(chǎn)生的策略Page

77KeyInternalFactorKeyExternalFactorResultantStrategiesInsufficientproductioncapacity(aninternalweakness)Exitoftwomajorforeigncompetitorsfromtheindustry(anexternalopportunity)Horizontalintegrationbybuyingcompetitor’facilitiesStrongR&Dexpertiseinproductsfortheyoungpeople(aninternalstrength)Decreasingnumbersofyoungeradults(anexternalthreat)ProductdevelopmentbydevelopingnewproductsforolderadultsIncreaseddebt(aninternalweakness)Declineintheindustrywhereafirmcompetes(anexternalthreat)aRetrenchmentstrategybylayingoffemployees〔3〕策略成功的方法一個公司可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購、外包和其他一些策略來實現(xiàn)戰(zhàn)略。①戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)或業(yè)務的形成到達互惠互利的戰(zhàn)略目標的合作關系

戰(zhàn)略聯(lián)盟可以用來實現(xiàn)不同的戰(zhàn)略，如一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略、本錢領先戰(zhàn)略等。根據(jù)不同層次的合作安排，戰(zhàn)略聯(lián)盟范圍包括相互效勞的財團，合資企業(yè)，和許可安排和價值鏈合作伙伴關系Page

78〔3〕策略成功的方法①戰(zhàn)略聯(lián)盟共同效勞聯(lián)盟是與同行業(yè)類似企業(yè)薄弱和疏遠的的聯(lián)盟合資企業(yè)由兩個或兩個以上獨立的組織組成的一個獨立的商業(yè)實體，追求需要從這些組織中獲得能力的機遇，如一個公司的技術和其他分銷渠道荷蘭快遞巨頭DHL，與大型國有企業(yè)中國外運股份有限公司成立了合資公司中外運敦豪，以便迅速獲得國內(nèi)運輸網(wǎng)絡資源，客戶數(shù)據(jù)庫和在中國經(jīng)營的經(jīng)驗。許可協(xié)議是一種協(xié)議，許可公司向另一家公司授權在另一個國家或市場生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品價值鏈伙伴關系是一個強大的和密切的聯(lián)盟，其中公司或業(yè)務單元與關鍵供給商或經(jīng)銷商形成互利的長期安排Page

79〔3〕策略成功的方法②并購并購是一個通過購置已經(jīng)在市場運作的公司快速進入一個新的市場的方法，而不創(chuàng)立新的子公司的，這是實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略的另一種方式。③外包外包是從外部購置曾經(jīng)內(nèi)部提供的產(chǎn)品或效勞這是實施緊縮戰(zhàn)略的一種有效方法，因為它允許一個公司通過從專門從事這些產(chǎn)品和效勞的外部供給商的采購種獲得某些產(chǎn)品或效勞時，，同時專注于其核心價值鏈的重要活動，以維持競爭優(yōu)勢Page

80〔3〕策略成功的方法④時機策略先發(fā)策略先發(fā)策略指使公司在競爭對手之前進入新的市場或開發(fā)新產(chǎn)品或效勞的方案作為先行者的優(yōu)勢包括獲得稀缺資源，開拓市場份額，在買家心目中建立公司的形象和聲譽，建立行業(yè)標準，成為潛在進入者的進入壁壘，并在新技術，新的分銷渠道等方面獲得優(yōu)于競爭對手的本錢優(yōu)勢。先動策略也有風險，如在一個新的市場風險意想不到的問題和本錢。遲發(fā)戰(zhàn)略，有時可能能夠通過等待市場成熟，以最大限度地減少風險。Page

81〔3〕策略成功的方法⑤進攻戰(zhàn)術進攻戰(zhàn)術試圖從歷史悠久的競爭對手中搶占市場份額用于攻擊競爭對手的一些進攻戰(zhàn)術包括：正面突擊：進攻企業(yè)與競爭對手與競爭對手在許多方面正面都在，從促銷到價格到分銷渠道等側面突擊：不是直接正面攻擊競爭對手的實力，而是攻擊競爭對手相對較弱的市場局部例如，在競爭劇烈的中國洗滌劑市場，幾乎所有的競爭對手都為了市場份額提供降價，而寶潔卻推出高端洗衣粉碧浪Page

82〔3〕策略成功的方法⑥防守戰(zhàn)略：試圖不讓競爭對手搶走自己的市場份額，該戰(zhàn)略發(fā)生在公司目前的市場防守戰(zhàn)術包括：提高結構壁壘：一個公司可以在每一個細分市場提供一個完整的產(chǎn)品線，，以關閉任何入口點。它可以通過與分銷商簽訂獨家協(xié)議，通過獨家協(xié)議捆綁供給商，設障于進入渠道降低攻擊的誘因：在競爭劇烈的市場上，保持很低的價格，不斷投資削減本錢的措施，降低新進入者的利潤并不困難Page

835實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施是指通過方案、預算、政策把戰(zhàn)略付諸行動的過程〔1〕匹配戰(zhàn)略與組織結構戰(zhàn)略變化往往需要改變企業(yè)組織的方式，因為當一個公司改變其策略，現(xiàn)有的組織結構可能是無效的〕〔2〕建立一種支持策略的文化當一個公司制定了新的戰(zhàn)略，應保存和強調(diào)對現(xiàn)有文化中支持新戰(zhàn)略的方面，并找出和改變現(xiàn)有文化周玲抵抗新戰(zhàn)略的地方〔3〕制定支持性的政策和程序設計一個控制系統(tǒng)支持性的政策和程序，可以作為公司適應新戰(zhàn)略的文化的一局部。Page

845實施戰(zhàn)略〔4〕合理分配資源組織有四類可用于實現(xiàn)預期目標的資源：財務資源，物質資源，人力資源，以及技術資源。公司所有的資源應該根據(jù)年度目標制定的優(yōu)先級分配〔5〕制定職能策略一旦企業(yè)的戰(zhàn)略已經(jīng)制定，各職能部門需要做出自己的決定，最大限度地提高資