McKinsey -整合式能力提升：成長(zhǎng)型企業(yè)如何構(gòu)筑業(yè)務(wù)與人才雙贏制勝BANI時(shí)代

整合式能力提升：成長(zhǎng)型企業(yè)如何構(gòu)筑業(yè)務(wù)與人才雙贏，制勝BANI時(shí)代？隨著全球主要經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)放緩，地緣政治風(fēng)險(xiǎn)加劇，當(dāng)今世界正逐漸步入一個(gè)新階段。美國(guó)未來(lái)研究所學(xué)者JamaisCascio將當(dāng)前這個(gè)階段概括為“BANI”，即Brittleness（脆弱性）、作為世界最重要的經(jīng)濟(jì)體之一的中國(guó)，在持續(xù)推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的同時(shí)，也正在積極探索高質(zhì)量發(fā)展的新動(dòng)力。在此背景下，如何增強(qiáng)韌性以反脆弱，守住正念以抗焦慮，激發(fā)潛能以破瓶頸，掌握真知以利創(chuàng)新，成為領(lǐng)先企業(yè)管理者終日思考的頭等大事。麥肯錫全球研究院（MGI）的一項(xiàng)研究【2】表明，“功以才成，業(yè)以才興”，人才是企業(yè)突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。尤其在BANI時(shí)代。已有數(shù)據(jù)說(shuō)明，“人才與業(yè)績(jī)并重”的企業(yè)比“業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)”的企業(yè)韌性更強(qiáng)，能夠更有效地把人力資本轉(zhuǎn)化為組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且更有能力維持穩(wěn)定的業(yè)績(jī)收入并壯大規(guī)模。當(dāng)然，要成為人才與業(yè)績(jī)并重型企業(yè)，處于不同成長(zhǎng)階段的企業(yè)面對(duì)的問(wèn)題和挑戰(zhàn)也不盡相同。對(duì)大型成熟企業(yè)而言，盡管核心領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到革新的必要性，但奈何“文化與人心難變”，以致超過(guò)70%的企業(yè)往往因組織內(nèi)部潛藏的“對(duì)抗性”而淺嘗輒止，陷入變革試點(diǎn)困境。其破局的關(guān)鍵是系統(tǒng)深入的變革管理，即如何引導(dǎo)組織上下深入理解、接納甚至主動(dòng)擁抱和推進(jìn)變革。對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)而言，中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)達(dá)30多年的繁榮發(fā)展催生了眾多行業(yè)和企業(yè)的高速增長(zhǎng)，使得大量成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)系統(tǒng)高效的管理機(jī)制和組織能力重視不夠。在當(dāng)前環(huán)境下，高層管理團(tuán)隊(duì)相對(duì)缺乏駕馭復(fù)雜情景的經(jīng)驗(yàn)和能力，這類企業(yè)未來(lái)的成長(zhǎng)關(guān)鍵將是“整合式能力提升”。圍繞這兩類企業(yè)，我們分別用兩篇文章探討各自的破題要點(diǎn)。在第一篇，我們對(duì)大型成熟型企業(yè)的“變革管理”（點(diǎn)擊閱讀首篇文章）進(jìn)行了充分討論；第二篇?jiǎng)t進(jìn)一步探討成長(zhǎng)型企業(yè)在追尋“人才與業(yè)績(jī)并重”道路上面臨的挑戰(zhàn)及“整合式能力提升”所發(fā)揮的作用。文章二：整合式能力提升：成長(zhǎng)型企業(yè)如何構(gòu)筑業(yè)務(wù)與人才雙贏，制勝BANI時(shí)代？在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展期，大量成長(zhǎng)型企業(yè)認(rèn)為無(wú)需（也缺乏時(shí)間和資源）建立一整套系統(tǒng)高效的管理機(jī)制和相應(yīng)的組織能力。然而，面對(duì)外部環(huán)境的巨大變化和不確定性，這些企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始常有無(wú)力感，感覺(jué)缺乏駕馭復(fù)雜商業(yè)情景和韌性經(jīng)營(yíng)的能力，中層團(tuán)隊(duì)和骨干更易感到迷茫和困惑。如何在支撐業(yè)務(wù)高速發(fā)展的同時(shí)提升組織能力，讓管理團(tuán)隊(duì)在資源配置和排兵布陣時(shí)更加得心應(yīng)手，員工更能從容作戰(zhàn)？基于與多家成長(zhǎng)型企業(yè)的長(zhǎng)期合作經(jīng)驗(yàn)，麥肯錫組織咨詢團(tuán)隊(duì)以虛構(gòu)案例的形式總結(jié)了成長(zhǎng)型企業(yè)的兩大典型挑戰(zhàn)及其相應(yīng)的破局之道。本文融合了團(tuán)隊(duì)的深入思考和對(duì)客戶的深刻理解，旨在引導(dǎo)讀者破解成長(zhǎng)型企業(yè)的組織管理迷思，突破人才管理瓶頸，在高速奔跑中扎穩(wěn)組織與人才之根，真正做到人與業(yè)績(jī)并重。挑戰(zhàn)一：“內(nèi)核”不穩(wěn)，敏捷有余而沉淀不足管理者畫(huà)像孫海是一家細(xì)分賽道新興零售企業(yè)的創(chuàng)始人兼CEO，公司成立至今逾12年，背靠行業(yè)風(fēng)口紅利，一直發(fā)展不錯(cuò)。近三年，公司業(yè)績(jī)逆勢(shì)上漲，營(yíng)收近30億元，人員規(guī)模近萬(wàn)人，并在2022年底上了市，外界非?？春霉镜陌l(fā)展前景。作為年富力強(qiáng)的“85后”，孫海最近卻有隱憂縈繞心頭，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新階段，投資人和戰(zhàn)略顧問(wèn)均分析在未來(lái)5~7年，行業(yè)增速將會(huì)減緩甚至小幅下滑，建議管理團(tuán)隊(duì)盡快尋找和布局新賽道。管理者迷思公司曾多次嘗試多元化發(fā)展，但因需投入巨量資源，且可能影響公司現(xiàn)有賽道業(yè)務(wù)發(fā)展，故而紛紛擱淺。孫海多次帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)了公司組織資源缺乏的主要原因：多年來(lái)行業(yè)快速發(fā)展，團(tuán)隊(duì)總在追趕業(yè)務(wù)，有組織資源，但顧不上搭建機(jī)制，沉淀組織能力；在布局新業(yè)務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織缺乏像DNA那樣的拆分復(fù)制能力，每次均需重新打造“組織基因骨架”，耗費(fèi)大量人力、時(shí)間以及其他資源。破局之道隨著行業(yè)增速放緩，孫海認(rèn)為是時(shí)候在保持組織敏捷和高效運(yùn)行的情況下，打造組織“DNA螺旋穩(wěn)態(tài)內(nèi)核”，沉淀關(guān)鍵組織能力，以“遺傳復(fù)制”應(yīng)對(duì)外界變化。在調(diào)研領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐并結(jié)合公司現(xiàn)狀后，孫海決定通過(guò)建立三大中臺(tái)組織來(lái)沉淀核心組織能力：新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)中臺(tái)。如何搭建起這三大中臺(tái)？孫海犯了難。在一次管理團(tuán)隊(duì)周會(huì)上，孫海拋出這個(gè)問(wèn)題，希望團(tuán)隊(duì)通過(guò)頭腦風(fēng)暴得出方法。討論正酣，首席人力官吳娜提出：“何不嘗試業(yè)務(wù)突破性項(xiàng)目輔以咨詢教練的方式？既能摸索新賽道的突破口，又能借此搭建起組織能力、打磨工具，還不會(huì)占用過(guò)多的組織資源，一舉多得。”說(shuō)著，吳娜在會(huì)議室的白板上畫(huà)起了業(yè)務(wù)突破性項(xiàng)目的開(kāi)展路徑。目標(biāo)：1）通過(guò)業(yè)務(wù)突破性項(xiàng)目，探索未來(lái)發(fā)力布局的1~2個(gè)新賽道；2）投放1~2款新品，結(jié)合數(shù)字化進(jìn)行全渠道營(yíng)銷，初步“試水”新賽道；3）在過(guò)程中，探索新的組織運(yùn)作模式、沉淀敏捷工具和方法，提升能力，搭建中臺(tái)組織雛形。具體方法：以探索可能的新業(yè)務(wù)方向?yàn)闃I(yè)務(wù)突破性項(xiàng)目課題，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)為三大主要方向。.抽調(diào)各部門業(yè)務(wù)骨干組建跨部門敏捷項(xiàng)目小組，設(shè)立一位PO（產(chǎn)品經(jīng)理約8~12人共同承擔(dān)一個(gè)課題，協(xié)商合作推進(jìn)市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷策略、運(yùn)營(yíng)策略制定和落地。管理團(tuán)隊(duì)定期通過(guò)業(yè)務(wù)焦點(diǎn)小組會(huì)、復(fù)盤會(huì)等形式，不斷復(fù)盤項(xiàng)目進(jìn)度，疏通問(wèn)題卡點(diǎn)，與敏捷項(xiàng)目小組共同推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。孫海和管理團(tuán)隊(duì)均覺(jué)得可行，當(dāng)即決定啟動(dòng)為期半年的新賽道業(yè)務(wù)突破性項(xiàng)目。戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人肖磊建議趁熱打鐵，成立項(xiàng)目管理辦公室PMO，并引入外部咨詢顧問(wèn)，協(xié)助設(shè)計(jì)“穩(wěn)態(tài)內(nèi)核”并推動(dòng)落地。孫海親自掛帥PMO總負(fù)責(zé)人，經(jīng)高管們討論后，又形成兩個(gè)敏捷項(xiàng)目組（新賽道業(yè)務(wù)組和跨職能中臺(tái)組推動(dòng)業(yè)務(wù)突破性項(xiàng)目的細(xì)化落地工作。半年轉(zhuǎn)瞬即逝，新賽道業(yè)務(wù)突破性項(xiàng)目在兩個(gè)新領(lǐng)域孵化了三款新產(chǎn)品，與公司原有的產(chǎn)品形成良好的協(xié)同效用，市場(chǎng)反饋很不錯(cuò)。在整合、吸收原先散落在組織多個(gè)產(chǎn)品線的小團(tuán)隊(duì)后，當(dāng)初不到20人的跨部門敏捷項(xiàng)目小組形成了服務(wù)多產(chǎn)品的產(chǎn)品、市場(chǎng)、數(shù)字化三個(gè)平臺(tái)，設(shè)想中的三大中臺(tái)組織初具其形，原先不同產(chǎn)品線之間的搶資源、重復(fù)“造輪子”現(xiàn)象大為緩解，一條可不斷復(fù)制的DNA鏈條隱然若現(xiàn)。孫海覺(jué)得是時(shí)候考慮在更大范圍內(nèi)進(jìn)行能力提升和組織變革了……挑戰(zhàn)二：“上下同欲”與“保持敏捷”，難以兼得管理者畫(huà)像沈晶合上面前的報(bào)告，若有所思。她從一家跨國(guó)500強(qiáng)企業(yè)來(lái)到這家中國(guó)本土的中型先進(jìn)制造企業(yè)已近10年，最近剛升任首席運(yùn)營(yíng)官COO。公司成立于90年代初期，趕上制造業(yè)大發(fā)展的黃金時(shí)期，如今規(guī)模已近300億元，人員數(shù)量約3.5萬(wàn)。20年前，公司便著手建立流程型組織，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和擴(kuò)張，近10年來(lái)不斷疊加新的業(yè)務(wù)流程，這套體系多年來(lái)一直有條不紊地運(yùn)行著。管理者迷思沈晶發(fā)現(xiàn)，隨著公司規(guī)模不斷增長(zhǎng)，流程日益繁雜，流程指引下的組織也變得龐雜繁冗：匯報(bào)層級(jí)越來(lái)越多（公司有17級(jí)組織效率越來(lái)越低，基層信息無(wú)法很快到達(dá)決策層，從管理層傳遞的信息在基層執(zhí)行時(shí)常走樣；團(tuán)隊(duì)活力不足，員工習(xí)慣性地跟著流程走，很少主動(dòng)、快速地解決問(wèn)題；成立僅30多年的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)官僚作風(fēng)和大公司病…沈晶合上了面前的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有效性調(diào)研LTE(LeadershipTeamEffectiveness)報(bào)告，若有所思。這份調(diào)研報(bào)告佐證了她的觀察和感受，其結(jié)果顯示管理團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)/戰(zhàn)略一致性方面表現(xiàn)優(yōu)異，但在推動(dòng)變革/創(chuàng)新、高效執(zhí)行、建設(shè)性爭(zhēng)論等方面得分顯著偏低。更值得關(guān)注的是，管理團(tuán)隊(duì)的這種“流程僵化”是公司整體的縮影，在自上而下的傳導(dǎo)中，這個(gè)縮影又被強(qiáng)化擴(kuò)大到了整個(gè)企業(yè)。公司正在由于過(guò)于注重“穩(wěn)定”而變成金字塔型的琥珀色組織（點(diǎn)擊閱讀相關(guān)文章）。事不宜遲，為避免讓公司患上“大公司病”，沈晶決定在下周的高管例會(huì)上提出這個(gè)問(wèn)題。破局之道例會(huì)上，沈晶向CEO于墨和其他高管團(tuán)隊(duì)分享了她的觀察，并提出進(jìn)行組織敏捷轉(zhuǎn)型的建議。陳述完畢之后，CFO張鼎首先發(fā)言：“沈總，你說(shuō)的都對(duì)。但企業(yè)運(yùn)行離不開(kāi)業(yè)務(wù)流程，大幅減少流程就像路上忽然大量減少紅綠燈和車道線一樣，不都亂套了嗎？在風(fēng)險(xiǎn)防范面前，穩(wěn)點(diǎn)還是好的?！睆埗φf(shuō)完，會(huì)議室里約1/3的人紛紛點(diǎn)頭表示贊同。CTO楊帆接過(guò)張鼎的話茬：“再完善的流程也無(wú)法解決所有問(wèn)題，流程太復(fù)雜反而會(huì)壓抑創(chuàng)造力，大家都變成機(jī)器上的螺絲釘了?！边@時(shí)，CEO于墨站起來(lái)說(shuō)：“大家講的都有道理，流程和效率是一體兩面的權(quán)衡選擇，流程太過(guò)繁冗，極易降低效率；流程缺失又容易產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵在于找到兩者的平衡點(diǎn)。公司越大，運(yùn)營(yíng)慣性越大，越易出現(xiàn)僵化，確實(shí)需要進(jìn)行適度變革，重拾創(chuàng)業(yè)之初的沖勁和活力，保持敏捷和競(jìng)爭(zhēng)力。成功的組織變革往往自上而下發(fā)生，我們作為公司的管理者，要起到帶頭和榜樣的作用。在這個(gè)過(guò)程中，難免會(huì)有陣痛與阻力，不妨引入外部咨詢顧問(wèn)，結(jié)合外部智慧和經(jīng)驗(yàn)，幫助我們改變與落地?！贝蠖鄶?shù)管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)同于墨的建議，張鼎等一干老將雖將信將疑，但也愿意投身一試。5個(gè)月后，敏捷組織轉(zhuǎn)型進(jìn)程過(guò)半。在外部顧問(wèn)的建議和幫助下，公司針對(duì)管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)展了“整合式能力提升和敏捷轉(zhuǎn)型”，在部分業(yè)務(wù)和職能部門進(jìn)行了一系列有效的變革舉措：領(lǐng)導(dǎo)力研討會(huì)：管理團(tuán)隊(duì)所有成員每月抽出一天時(shí)間，共同探討近期自己對(duì)于敏捷、團(tuán)隊(duì)管理等的思考，分享和切磋在哪些事上幫助了團(tuán)隊(duì)/組織，面對(duì)業(yè)務(wù)機(jī)遇與挑戰(zhàn)時(shí)如何應(yīng)對(duì)，幫助管理團(tuán)隊(duì)相互之間建立信任，積極影響，擁抱變化。一對(duì)一教練輔導(dǎo)：外部專家教練與管理團(tuán)隊(duì)每月開(kāi)展1~2次教練對(duì)話，幫助和啟發(fā)管理者在應(yīng)對(duì)工作及生活中的挑戰(zhàn)時(shí)，調(diào)整心態(tài)、改變思維方式，打破慣性，解決難題，提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。突破性敏捷轉(zhuǎn)型試點(diǎn)：選擇2~3個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，由管理團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)銜進(jìn)行敏捷轉(zhuǎn)型，通過(guò)“將兵互選”、敏捷項(xiàng)目管理部分替換傳統(tǒng)瀑布式項(xiàng)目管理、組建敏捷部落和敏捷項(xiàng)目小組、推行敏捷領(lǐng)導(dǎo)力和文化，打破部門間人才流動(dòng)壁壘，在原先過(guò)于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒虒?dǎo)向型組織中試行由一致的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、自主靈活的敏捷工作方式，推行鼓勵(lì)創(chuàng)新與挑戰(zhàn)、不懼犯錯(cuò)和失敗的組織文化。于墨和外部顧問(wèn)將這一套整合式能力提升和