昆明全面預(yù)算管理與成本控制課件

2021年大成方略專業(yè)大會(huì)課程：

全面預(yù)算管理與本錢控制主講人：張寅2021年5月〔昆明〕課程目錄一、如何理解真正的全面預(yù)算管理二、如何建立高效的預(yù)算管理組織三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算四、編制預(yù)算的思路及方法五、預(yù)算與績(jī)效考核六、預(yù)算的執(zhí)行與控制七、預(yù)算信息系統(tǒng)一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

本章的主要內(nèi)容：〔一〕預(yù)算之“癢〞與預(yù)算之“痛〞

〔二〕方案為什么不是預(yù)算〔三〕全面預(yù)算管理的中心任務(wù)

〔四〕全面預(yù)算管理的成功要素一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

〔一〕預(yù)算之“癢〞與預(yù)算之“痛〞

：1、預(yù)算編制過(guò)程過(guò)于耗時(shí)、本錢太高，根本是財(cái)務(wù)部門在包辦；2、預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化的反響遲鈍；3、事實(shí)上，預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；4、預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；5、預(yù)算更多地注重本錢的減少，而不夠注重價(jià)值的增加；6、預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制；一、如何理解真正的全面預(yù)算管理〔一〕預(yù)算之“癢〞與預(yù)算之“痛〞

〔續(xù)〕：7、預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識(shí)，如沒(méi)有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；8、預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)〞的行為；9、缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改；10、作為預(yù)算編制根底的許多假設(shè)尚未得到充分地論證；11、人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識(shí)共享；12、預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理〔二〕方案為什么不是預(yù)算：聯(lián)系：全面預(yù)算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長(zhǎng)期方案設(shè)立的目標(biāo)保持一致。區(qū)別：1、全面預(yù)算是短期經(jīng)營(yíng)方案，預(yù)算期通常是一年；而長(zhǎng)期方案涵蓋了較長(zhǎng)的時(shí)間，如3年—5年。2、全面預(yù)算的對(duì)象主要是責(zé)任中心，而長(zhǎng)期方案那么更多地以戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、工程、活動(dòng)或生產(chǎn)線為對(duì)象。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算涵義：預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的根底上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)那么。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋2、預(yù)算的特點(diǎn)：預(yù)算是一種整體的經(jīng)營(yíng)方案；預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)；未來(lái)的預(yù)期是一特定的方案〔包含長(zhǎng)期、中期及短期〕；預(yù)算的主體為一組織；預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過(guò)；預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)那么；預(yù)算是一書(shū)面文件。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋3：預(yù)算目標(biāo)：預(yù)算目標(biāo)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財(cái)務(wù)具體化，公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定；年度預(yù)算目標(biāo)強(qiáng)調(diào)可操作性，必須能通過(guò)預(yù)算編制表達(dá)出來(lái)。〔1〕確定目標(biāo)三原那么市場(chǎng)原那么資源優(yōu)化配置原那么股東期望原那么〔2〕四大預(yù)算目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)一、如何理解真正的全面預(yù)算管理〔三〕全面預(yù)算管理的中心任務(wù)：1、預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé)預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的方案安排；預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為標(biāo)準(zhǔn)；預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的根底和比較對(duì)象；預(yù)算管理的過(guò)程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理〔三〕全面預(yù)算管理的中心任務(wù)〔續(xù)〕：2、預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程預(yù)算管理以公司的開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)和根本策略為原那么，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為根底。3、預(yù)算管理是方案未來(lái)工作的過(guò)程在編制預(yù)算的過(guò)程中以公司各下屬單位的各種方案為根底。預(yù)算是工作方案的量化表達(dá)，同時(shí)也促進(jìn)工作方案目標(biāo)明確并且相互銜接。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算管理的動(dòng)因：管理的迫切需要；企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制運(yùn)行的必然需要；公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)那么〞之一；是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及鼓勵(lì)和約束制度的重心。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋2、預(yù)算管理的特征：一定是涉及未來(lái)的；一定涉及行動(dòng)；存在一個(gè)關(guān)于個(gè)人或團(tuán)體行動(dòng)原因的要素〔管理是針對(duì)群體的〕；以價(jià)值性為主的對(duì)資源的協(xié)調(diào)整合；是通過(guò)管理職能發(fā)揮作用的。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理

注釋3、預(yù)算管理的目標(biāo)：預(yù)算通過(guò)企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實(shí)施，經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善，價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理〔四〕全面預(yù)算管理的成功要素：1、確保一切活動(dòng)受控于預(yù)算以貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對(duì)象〔全面性〕；只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作〔唯一性〕；進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受事先審核〔事前控制〕；跟蹤重要投入資源的過(guò)程和產(chǎn)出〔過(guò)程控制〕；重要性控制：80/20原那么；預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過(guò)程就是資源配置過(guò)程；預(yù)算控制是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值鏈控制〔投入產(chǎn)出控制〕。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理〔四〕全面預(yù)算管理的成功要素〔續(xù)〕：2、預(yù)算是控制，而非壓制過(guò)程：介入業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制是預(yù)算存在的唯一形式在過(guò)程中修正〔預(yù)算編制與調(diào)整〕；在過(guò)程中控制資源價(jià)值〔資源運(yùn)用〕；在過(guò)程中控制價(jià)值目標(biāo)〔投入產(chǎn)出〕；預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)按既定的游戲規(guī)那么行事。一、如何理解真正的全面預(yù)算管理注釋1、預(yù)算管理的環(huán)境：公司治理結(jié)構(gòu)；公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化；組織結(jié)構(gòu)〔董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)〕等；授權(quán)和分配責(zé)任方式；健全的公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系；管理根底工作；內(nèi)部審計(jì)；人事政策；外部影響。二、如何建立高效的預(yù)算管理組織本章的主要內(nèi)容：〔一〕誰(shuí)來(lái)操控預(yù)算這條“船〞

〔二〕什么樣的組織架構(gòu)適合全面預(yù)算管理〔三〕預(yù)算管理的組織架構(gòu)〔四〕預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)二、如何建立高效的預(yù)算管理組織〔一〕誰(shuí)來(lái)操控預(yù)算這條“船〞

：預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。預(yù)算形成根底是預(yù)算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)；預(yù)算作用對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體〔預(yù)算單位或投資中心、利潤(rùn)中心、本錢中心和費(fèi)用中心〕；預(yù)算作用形式是通過(guò)對(duì)責(zé)任主體權(quán)責(zé)利確實(shí)定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動(dòng)力和責(zé)任約束；預(yù)算作用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。注釋1、全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個(gè)層次全面預(yù)算管理與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標(biāo)體系，使預(yù)算管理與績(jī)效考核體系有機(jī)結(jié)合，從而有效保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報(bào)告，使之成為及時(shí)監(jiān)督各部門活動(dòng)的依據(jù)，也成為各部門自我約束的價(jià)值尺度將公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過(guò)預(yù)算劃分到不同責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)利用預(yù)算管理控制、激勵(lì)及評(píng)價(jià)等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過(guò)建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對(duì)象二、如何建立高效的預(yù)算管理組織〔二〕什么樣的組織架構(gòu)適合全面預(yù)算管理：二、如何建立高效的預(yù)算管理組織〔三〕預(yù)算管理的組織架構(gòu)：董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門經(jīng)理層戰(zhàn)略管理部預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理部〔或預(yù)算管理小組〕各責(zé)任中心二、如何建立高效的預(yù)算管理組織〔四〕預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)：機(jī)構(gòu)隸屬關(guān)系主要職責(zé)戰(zhàn)略管理委員會(huì)董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的審議、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注、實(shí)施評(píng)估（審議批準(zhǔn)權(quán)、評(píng)估權(quán)）戰(zhàn)略管理部經(jīng)理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理原則三權(quán)分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會(huì)；戰(zhàn)略實(shí)施：經(jīng)理層二、如何建立高效的預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任，由財(cái)務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等人員組成。

審議通過(guò)有關(guān)預(yù)算管理制度；組織有關(guān)部門或聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)；

審議通過(guò)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過(guò)程中的矛盾；將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算；檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；

提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁；審定公司年度決算，并提出考核獎(jiǎng)懲意見(jiàn)。二、如何建立高效的預(yù)算管理組織預(yù)算管理部主要職責(zé)獨(dú)立設(shè)置（或在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)設(shè)置）（1）傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)分廠、部門預(yù)算案的編制；（2）根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)分廠、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制集團(tuán)公司的預(yù)算案，一并報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審查；（3）在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)督、控制分廠、部門的預(yù)算執(zhí)行情況；（4）每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議；（5）遇有特殊情況時(shí)，向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算修正建議；（6）協(xié)助全面預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題。二、如何建立高效的預(yù)算管理組織責(zé)任中心主要職責(zé)投資中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心注：分級(jí)別各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人對(duì)本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。（1）提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料；（2）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；（3）監(jiān)督本單位／部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋；（4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；（5）協(xié)調(diào)本單位／部門內(nèi)部資源及單位／部門之間的預(yù)算關(guān)系；（6）定期分析和考核本單位／部門預(yù)算執(zhí)行情況。三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算本章的主要內(nèi)容：〔一〕預(yù)算的編制流程〔二〕財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算適宜嗎〔三〕沒(méi)有“博弈〞的預(yù)算編制實(shí)例三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算〔一〕預(yù)算的編制流程：三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算注釋1、全面預(yù)算的內(nèi)容：企業(yè)預(yù)算按涉及的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。〔1〕經(jīng)營(yíng)預(yù)算，又稱營(yíng)業(yè)預(yù)算，是為了規(guī)劃和控制未來(lái)時(shí)期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務(wù)以及與此相關(guān)的各項(xiàng)本錢和收入而編制的預(yù)算。它是企業(yè)全面預(yù)算的根底，描述了企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的各項(xiàng)活動(dòng)：銷售、生產(chǎn)和存貨等。具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購(gòu)預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、銷售和管理費(fèi)用，期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、產(chǎn)品銷售本錢預(yù)算?！?〕財(cái)務(wù)預(yù)算，是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算利潤(rùn)表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算注釋2、全面預(yù)算的模式：“自上而下〞的模式〔強(qiáng)調(diào)主要目標(biāo)是利潤(rùn)最大化〕；“自下而上〞的模式〔強(qiáng)調(diào)主要目標(biāo)是利潤(rùn)最優(yōu)化〕；“自上而下〞和“自下而上〞相結(jié)合的模式。最好模式：自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總。如下表：三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算程序工作要點(diǎn)下達(dá)目標(biāo)財(cái)務(wù)部門預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)提出預(yù)算目標(biāo)；董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。編制上報(bào)各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報(bào)預(yù)算方案。審查平衡財(cái)務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開(kāi)預(yù)算會(huì)議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報(bào)。審議批準(zhǔn)上報(bào)公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行公司財(cái)務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級(jí)下達(dá)預(yù)算。三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算〔二〕財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)預(yù)算適宜嗎：財(cái)務(wù)協(xié)同管理層做好方案指標(biāo)和年度方案目標(biāo)確實(shí)定；各責(zé)任中心依據(jù)年度方案目標(biāo)編制年度預(yù)算，分月份或季度執(zhí)行；協(xié)同人力資源部門做好預(yù)算考核指標(biāo)確實(shí)定；做好預(yù)算的匯總平衡和監(jiān)管工作；做好預(yù)算分析，協(xié)同管理層提高預(yù)算控制能力。三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算〔三〕沒(méi)有“博弈〞的預(yù)算編制實(shí)例：1、“預(yù)算松弛〞——“博弈〞問(wèn)題分析“預(yù)算松弛〞：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估本錢、低估利潤(rùn)、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭(zhēng)取新投資工程，在工程申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)工程被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏詭渌こ痰摹搬烎~(yú)〞行為。“預(yù)算松弛〞產(chǎn)生的原因：目標(biāo)不一致和利益沖突信息不對(duì)稱躲避不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)防范上級(jí)鞭打快牛緩解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的壓力三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算2、預(yù)算松弛問(wèn)題的解決慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式；注：預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法注：信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了根底環(huán)境；完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力；真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用；其根本做法是：上定指標(biāo)，下報(bào)預(yù)算，加權(quán)平均定考核，少報(bào)懲罰〔懲罰系數(shù)〕，多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)勵(lì)〔獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)〕，缺乏吃虧。上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)、懲罰系數(shù)和轉(zhuǎn)換系數(shù)需確定，要科學(xué)。三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算3、利潤(rùn)中心具體應(yīng)用實(shí)例：〔單位：萬(wàn)元〕方案一二三四五六上級(jí)定指標(biāo)（50%）800080008000800080008000下級(jí)報(bào)預(yù)算（50%）8000900010000110001200013000預(yù)算考核數(shù)80008500900095001000010500年度實(shí)際數(shù)100001000010000100001000010000獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)（50%）10007505002500-250懲罰數(shù)（40%）8004000000凈獎(jiǎng)數(shù)2003505002500-250三、誰(shuí)來(lái)做預(yù)算其中：1、確定利潤(rùn)和收入時(shí)：預(yù)算考核數(shù)=上級(jí)定指標(biāo)×50%＋下級(jí)報(bào)預(yù)算×50%獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)=﹙年度實(shí)際數(shù)－預(yù)算考核數(shù)﹚×60%懲罰數(shù)=﹙年度實(shí)際數(shù)－下報(bào)預(yù)算數(shù)﹚×40%2、確定本錢和費(fèi)用時(shí)：預(yù)算考核數(shù)=上級(jí)定指標(biāo)×50%＋下級(jí)報(bào)預(yù)算×50%獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)=﹙預(yù)算考核數(shù)－年度實(shí)際數(shù)﹚×60%懲罰數(shù)=﹙下報(bào)預(yù)算數(shù)－年度實(shí)際數(shù)﹚×40%3、確定凈獎(jiǎng)數(shù)時(shí)凈獎(jiǎng)數(shù)=獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)－懲罰數(shù)凈獎(jiǎng)分?jǐn)?shù)=﹙獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)－懲罰數(shù)﹚×獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)換系數(shù)四、編制預(yù)算的思路及方法

本章的主要內(nèi)容：〔一〕調(diào)整的預(yù)算利潤(rùn)表的編制思路〔二〕調(diào)整的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的編制思路〔三〕利用基期報(bào)表來(lái)確定方案和預(yù)算步驟四、編制預(yù)算的思路及方法〔一〕調(diào)整的預(yù)算利潤(rùn)表的編制思路：企業(yè)利潤(rùn)表為經(jīng)常性收支和非經(jīng)常性收支兩局部構(gòu)成；經(jīng)常性收支屬于企業(yè)一般性經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，其所有收支都屬于預(yù)算內(nèi)容；非經(jīng)常性收支屬于偶發(fā)業(yè)務(wù)，屬于例外原那么處理工程，不屬于預(yù)算內(nèi)容；預(yù)算利潤(rùn)表不能用常規(guī)利潤(rùn)表來(lái)代替，必須經(jīng)過(guò)調(diào)整后才能使用。四、編制預(yù)算的思路及方法項(xiàng)目上年金額本年計(jì)劃數(shù)本年預(yù)算一、營(yíng)業(yè)收入減：營(yíng)業(yè)成本營(yíng)業(yè)稅金及附加銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用

資產(chǎn)減值損失

二、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（虧損以“—”號(hào)填列）三、利潤(rùn)總額（虧損總額以“—”號(hào)填列）

減：所得稅費(fèi)用

四、凈利潤(rùn)（凈虧損以“—”號(hào)填列）提取的盈余公積未分配利潤(rùn)四、編制預(yù)算的思路及方法〔二〕調(diào)整的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表的編制思路：企業(yè)利潤(rùn)表的調(diào)整必然導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債表的調(diào)整；資產(chǎn)負(fù)債表在整個(gè)預(yù)算中的作用；資產(chǎn)負(fù)債表在年終決算中的作用；如何確定資產(chǎn)負(fù)債表中的敏感資產(chǎn)和負(fù)債；通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算看企業(yè)的實(shí)際增值能力。注：利潤(rùn)表的獲利能力表達(dá)在資產(chǎn)負(fù)債表中

四、編制預(yù)算的思路及方法〔三〕利用基期報(bào)表來(lái)確定方案和預(yù)算根本步驟：1、銷售百分比法確定外部資金增加量；2、利用企業(yè)外部資金增加量來(lái)確定預(yù)算年度的銷售額方案目標(biāo)；3、做好預(yù)算年度的銷售額方案目標(biāo)的分解；4、圍繞預(yù)算年度的銷售額方案目標(biāo)體系指導(dǎo)各責(zé)任中心報(bào)預(yù)算；5、圍繞預(yù)算年度的銷售額方案目標(biāo)體系來(lái)預(yù)測(cè)市值做好決算。四、編制預(yù)算的思路及方法注釋1、銷售百分比法的計(jì)算公式：①基期敏感資產(chǎn)占基期銷售收入的比重=∑基期敏感資產(chǎn)÷基期銷售收入②基期敏感負(fù)債占基期銷售收入的比重=∑基期敏感負(fù)債÷基期銷售收入③預(yù)測(cè)資金總需要量=﹙①－②﹚×﹙預(yù)算期銷售收入－基期銷售收入﹚④預(yù)測(cè)內(nèi)部需要量=預(yù)算期銷售收入×基期凈利率×〔1－利潤(rùn)分配率〕+預(yù)測(cè)年度非付現(xiàn)本錢調(diào)整⑤預(yù)測(cè)外部資金需要量=③－④=A四、編制預(yù)算的思路及方法注釋2、預(yù)算期銷售收入的計(jì)算公式：利用注釋1公式：③預(yù)測(cè)資金總需要量=﹙①－②﹚×﹙預(yù)算期銷售收入－基期銷售收入﹚④預(yù)測(cè)內(nèi)部需要量=預(yù)算期銷售收入×基期凈利率×〔1－利潤(rùn)分配率〕+預(yù)測(cè)年度非付現(xiàn)本錢調(diào)整⑤預(yù)測(cè)外部資金需要量=③－④=AA為企業(yè)外部融資能力倒算預(yù)算期銷售收入四、編制預(yù)算的思路及方法注釋3、超額績(jī)效的計(jì)算公式：利用注釋1公式把年度實(shí)際銷售收入代替預(yù)算期銷售收入：③預(yù)測(cè)資金總需要量=﹙①－②﹚×﹙年度實(shí)際銷售收入－基期銷售收入﹚④預(yù)測(cè)內(nèi)部需要量=年度實(shí)際銷售收入×基期凈利率×〔1－利潤(rùn)分配率〕+預(yù)測(cè)年度非付現(xiàn)本錢調(diào)整⑤預(yù)測(cè)外部資金需要量=③－④=B注：超額績(jī)效=B－A五、預(yù)算與績(jī)效考核

本章的主要內(nèi)容：〔一〕從“考人〞到“考事〞〔二〕沒(méi)有考核就沒(méi)有預(yù)算〔三〕如何建立績(jī)效指標(biāo)體系五、預(yù)算與績(jī)效考核〔一〕從“考人〞到“考事〞：預(yù)算考評(píng)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算執(zhí)行情況的考核和評(píng)價(jià)。在企業(yè)的全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算考評(píng)既起著檢查、監(jiān)督各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人積極落實(shí)預(yù)算任務(wù)，又需要及時(shí)提供預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)信息以便糾正實(shí)際與預(yù)算的偏差，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的重要作用，為企業(yè)有效鼓勵(lì)相關(guān)部門和人員提高合理、可靠的依據(jù)，有助于企業(yè)管理當(dāng)局了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。同時(shí)，預(yù)算考評(píng)可以作為預(yù)算管理循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，為下次科學(xué)、準(zhǔn)確地編制企業(yè)全面預(yù)算管理積累豐富的資料和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。五、預(yù)算與績(jī)效考核1、預(yù)算考評(píng)的內(nèi)容預(yù)算考評(píng)包括期中預(yù)算考評(píng)和期末預(yù)算考評(píng)兩種形式。期中預(yù)算考評(píng)是指在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行的、依照企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)容對(duì)預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行考核、比較、發(fā)現(xiàn)兩者之間的差異及造成差異的原因，為企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的事中控制和糾編提供及時(shí)可靠的依據(jù)。期末預(yù)算考評(píng)那么是在預(yù)算期末對(duì)各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。目前，在實(shí)際工作中，企業(yè)的預(yù)算考評(píng)以期末預(yù)算考評(píng)為主，期末預(yù)算考評(píng)是以本錢費(fèi)用、利潤(rùn)及投資報(bào)酬率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的考評(píng)為主。五、預(yù)算與績(jī)效考核2、預(yù)算考評(píng)的根本原那么企業(yè)的預(yù)算考評(píng)應(yīng)遵循以下的原那么：〔1〕合理性原那么。在對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體進(jìn)行考評(píng)時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持合理性原那么，注意使相關(guān)責(zé)任主體的風(fēng)險(xiǎn)和收益相匹配，做到權(quán)責(zé)對(duì)等?！?〕目標(biāo)一致性原那么。預(yù)算考評(píng)通過(guò)對(duì)分解、落實(shí)到各個(gè)責(zé)任主體的預(yù)算指標(biāo)的考核，明確各相關(guān)部門和人員的具體目標(biāo)并催促其積極完成。在考評(píng)工作中必須遵循目標(biāo)一致性的原那么，保證企業(yè)全面預(yù)算體系的一致性，引導(dǎo)各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中協(xié)調(diào)各自工作的進(jìn)行，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算的目標(biāo)?！?〕分級(jí)考評(píng)的原那么。分級(jí)考評(píng)原那么要求預(yù)算考評(píng)與預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定及分解相適應(yīng)，根據(jù)每一層次責(zé)任主體所擁有的權(quán)利和承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，這是實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的根本要求。五、預(yù)算與績(jī)效考核3、預(yù)算考評(píng)的程序全面預(yù)算的考評(píng)步驟如下：第一、廣泛發(fā)動(dòng)各方力量，收集相關(guān)的信息資料。要進(jìn)行預(yù)算考評(píng)之前首先要收集到考評(píng)所需要的全部相關(guān)資料，包括各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。第二、比較預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況，合理確定預(yù)算差異。預(yù)算差異按其性質(zhì)的不同，可分為不利差異和有利差異。有利差異是指實(shí)際情況優(yōu)于預(yù)算目標(biāo)的差異額，而不利差異那么相反，預(yù)算考評(píng)的主要目的是消除不利差異，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中，比較、確定劇本差異是預(yù)算考評(píng)工作中的一項(xiàng)重要工作，它可以具體掌握差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任，以便于采取有效控制，不斷降低本錢，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。第三、分析差異形成的原因，使各部門和人員明確相關(guān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行差異分析，遵循重要性原那么，分別針對(duì)不利差異和有利差異分析其產(chǎn)生的原因，采取應(yīng)對(duì)措施。在分析過(guò)程中，需要注意的是那些看起來(lái)是有利差異，實(shí)際上是隱性不利差異的現(xiàn)象。對(duì)這種差異的分析一定要細(xì)致，盡早發(fā)現(xiàn)其危害，使它對(duì)企業(yè)全面預(yù)算整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的危害降低到最低。五、預(yù)算與績(jī)效考核4、績(jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以績(jī)效合約為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行過(guò)程控制并取得預(yù)期結(jié)果的一個(gè)螺旋式上升的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程包括績(jī)效目標(biāo)的明確、績(jī)效的實(shí)施、績(jī)效的評(píng)價(jià)和診斷、績(jī)效改進(jìn)的措施等四個(gè)階段。五、預(yù)算與績(jī)效考核〔二〕沒(méi)有考核就沒(méi)有預(yù)算：預(yù)算考核在于獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施的應(yīng)用；再簡(jiǎn)單的預(yù)算也是要考核的；壟斷型業(yè)務(wù)考核、半壟斷型業(yè)務(wù)考核和市場(chǎng)型業(yè)務(wù)應(yīng)分開(kāi)考核；方案數(shù)和預(yù)算數(shù)應(yīng)不同的考核方法。五、預(yù)算與績(jī)效考核〔三〕如何建立績(jī)效指標(biāo)體系：針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)：利潤(rùn)中心——收入指標(biāo)、本錢指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)份額等本錢中心——本錢指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、生產(chǎn)率指標(biāo)等投資中心——收入指標(biāo)、本錢指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、資產(chǎn)報(bào)酬率等考核銷售單位的銷售業(yè)績(jī)及銷售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性考核各責(zé)任中心的工作績(jī)效、本錢控制水平及本錢預(yù)算的準(zhǔn)確性注：責(zé)任中心或責(zé)任單元應(yīng)劃分到不能劃分為止。五、預(yù)算與績(jī)效考核指標(biāo)本年計(jì)劃本年預(yù)算本年實(shí)際與計(jì)劃差異與預(yù)算差異銷售額利潤(rùn)額資金占用股東權(quán)益銷售利潤(rùn)率資金周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)分析原因改進(jìn)措施

投資中心考核表－權(quán)益利潤(rùn)率五、預(yù)算與績(jī)效考核指標(biāo)ＡＢＣ銷售收入變動(dòng)成本邊際利潤(rùn)可控固定成本可控利潤(rùn)不可控固定成本部門利潤(rùn)公司管理費(fèi)用部門稅前利潤(rùn)銷售利潤(rùn)率資金成本剩余利潤(rùn)

責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表－利潤(rùn)中心五、預(yù)算與績(jī)效考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表－本錢費(fèi)用中心項(xiàng)目本期預(yù)算本期實(shí)際差異額完成率說(shuō)明變動(dòng)費(fèi)用按業(yè)務(wù)量調(diào)整運(yùn)雜費(fèi)包裝費(fèi)傭金固定費(fèi)用工資辦公費(fèi)差旅費(fèi)合計(jì)分析原因和改進(jìn)措施六、預(yù)算的執(zhí)行與控制本章的主要內(nèi)容：〔一〕預(yù)算執(zhí)行常見(jiàn)問(wèn)題分析〔二〕如何用事前預(yù)算代替事后管理〔三〕預(yù)算管理的有效工具〔一〕——銷售差異分析〔四〕預(yù)算管理的有效工具〔一〕——本錢差異分析〔五〕差異分析實(shí)例六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔一〕預(yù)算執(zhí)行常見(jiàn)問(wèn)題分析：1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒(méi)有引入正確的預(yù)算方法2、業(yè)務(wù)審批程序不標(biāo)準(zhǔn)多頭審批重復(fù)審批特批濫批六、預(yù)算的執(zhí)行與控制

3、信息系統(tǒng)薄弱

－管理會(huì)計(jì)不健全－信息質(zhì)量差

4、執(zhí)行結(jié)果

－責(zé)任不清

－獎(jiǎng)懲不明六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔二〕如何用事前預(yù)算代替事后管理：1、預(yù)算控制的目標(biāo)〔1〕保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)通過(guò)預(yù)算控制，能夠發(fā)現(xiàn)預(yù)算中的缺陷和存在的新時(shí)機(jī)，為管理層決策奠定根底?！?〕控制本錢、費(fèi)用支出預(yù)算控制是預(yù)算管理體系中的一個(gè)重要的組成局部，它可以通過(guò)以下的措施實(shí)現(xiàn)對(duì)本錢、費(fèi)用支出的合理化控制：把所有的本錢、費(fèi)用支出都與已經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算及目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，控制預(yù)算外支出和與企業(yè)目標(biāo)無(wú)關(guān)的支出工程。要求超支的本錢和費(fèi)用在發(fā)生之前必須通過(guò)有權(quán)做出決定的部門或人員的同意。監(jiān)督并報(bào)告實(shí)際本錢和費(fèi)用是否與預(yù)算一致。但需要注意的是在控制本錢和費(fèi)用時(shí)，必須區(qū)分可控本錢和不可控本錢。分解到每個(gè)員工的預(yù)算必須反映他們可以控制、能夠負(fù)責(zé)的本錢和費(fèi)用。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔3〕、確定企業(yè)管理控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)企業(yè)應(yīng)該對(duì)最重要的環(huán)節(jié)和部門給予足夠的重視，但是有些關(guān)鍵環(huán)節(jié)并不一定很明顯，有些可能在大量的數(shù)據(jù)和復(fù)雜的企業(yè)結(jié)構(gòu)中被忽略。而預(yù)算控制可以在關(guān)注企業(yè)各部門和各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的實(shí)際情況中，發(fā)現(xiàn)可能被忽略的重要環(huán)節(jié)?！?〕、控制利潤(rùn)和損失預(yù)算控制通過(guò)不斷比照實(shí)際執(zhí)行和預(yù)算情況，找出二者的差異，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，使企業(yè)可以及時(shí)反響，盡量減少損失，增加利潤(rùn)。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔5〕、控制企業(yè)的現(xiàn)金流量預(yù)算控制的目的之一是及時(shí)了解現(xiàn)金流量，防止出現(xiàn)現(xiàn)金流量缺乏或多余。企業(yè)在控制現(xiàn)金流量的時(shí)侯，應(yīng)考慮采取以下措施：控制各預(yù)算中心進(jìn)出的多余現(xiàn)金流量。對(duì)過(guò)度貿(mào)易〔貿(mào)易量大于企業(yè)的財(cái)力和市場(chǎng)需要〕引起現(xiàn)金惡化提供預(yù)警。持續(xù)關(guān)注現(xiàn)金流動(dòng)比率和時(shí)間。利用金庫(kù)功能對(duì)過(guò)夜現(xiàn)金或更長(zhǎng)期的現(xiàn)金進(jìn)行更有效的管理?？刂凭惩饣I資和現(xiàn)金流動(dòng)以及匯率的影響。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔2〕、內(nèi)部控制內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)和人員主動(dòng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行跟蹤、分析和調(diào)控。主要的手段是自我控制和管理控制。自我控制自我控制是指特定部門或人員對(duì)自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，找出任務(wù)的實(shí)際完成情況和預(yù)算指標(biāo)的差異，并進(jìn)行自我分析，然后在上級(jí)管理人員的指導(dǎo)下采取相應(yīng)的措施。自我控制是預(yù)算控制的主要形式之一。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制管理控制管理控制是指在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中上級(jí)對(duì)下級(jí)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評(píng)價(jià)。管理控制的措施可以分為①規(guī)章和條例，即對(duì)員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述；②產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務(wù)結(jié)果，使員工慎重考慮應(yīng)如何完成任務(wù)。產(chǎn)出控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)控制來(lái)實(shí)現(xiàn)，如控制本錢發(fā)生的收入取得來(lái)保證最終的財(cái)務(wù)成果。但在產(chǎn)出控制中，必須做到以下幾點(diǎn)，才能保證產(chǎn)出控制的有效性。預(yù)算控制是以怎樣實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為核心的，因此企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)必須要設(shè)定一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)。企業(yè)必須有能力應(yīng)付業(yè)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)生的問(wèn)題，及時(shí)采取措施。業(yè)務(wù)活動(dòng)必須要有可以衡量的產(chǎn)出，如果一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果是不可衡量的，那么就無(wú)法用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)判斷其成功與否。因此，業(yè)務(wù)活動(dòng)必須要有可以量化的產(chǎn)出指標(biāo)，如本錢、收入或產(chǎn)量等。業(yè)務(wù)活動(dòng)必須有可以預(yù)測(cè)的模型，通過(guò)這一模型，可以找到產(chǎn)生差異的原因和適當(dāng)?shù)母恼胧?。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制例外報(bào)告例外報(bào)告是財(cái)務(wù)控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的根底，它通過(guò)比照企業(yè)目標(biāo)和預(yù)算情況、預(yù)算與實(shí)際的本錢和收入、預(yù)算與預(yù)測(cè)的本錢和收入，來(lái)實(shí)現(xiàn)事后和事前控制，保證預(yù)算控制的有效性，進(jìn)而保證整個(gè)預(yù)算體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。參見(jiàn)圖1。例外報(bào)告的原那么是針對(duì)控制中發(fā)現(xiàn)的重大差異。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制確定目標(biāo)準(zhǔn)備預(yù)算對(duì)比目標(biāo)和預(yù)算差異是否重大不重大重大接受并執(zhí)行預(yù)算實(shí)際步驟和程序根據(jù)實(shí)際情況預(yù)計(jì)未來(lái)的數(shù)據(jù)對(duì)比預(yù)計(jì)和預(yù)算記錄實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)比實(shí)際和預(yù)算差異是否重大不重大重大不需要進(jìn)一步行動(dòng)采取控制行動(dòng)采取控制行動(dòng)事前控制事后控制圖1預(yù)算事前控制和事后控制圖六、預(yù)算的執(zhí)行與控制3、預(yù)算控制的內(nèi)容預(yù)算控制的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算控制、資本支出預(yù)算控制、財(cái)務(wù)預(yù)算控制?！?〕、經(jīng)營(yíng)預(yù)算控制經(jīng)營(yíng)預(yù)算中的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、本錢費(fèi)用預(yù)算都是預(yù)算控制的內(nèi)容。銷售預(yù)算的控制控制的目標(biāo)應(yīng)該集中于銷售數(shù)量和銷售價(jià)格，監(jiān)督二者在預(yù)算期間的變化。將銷售預(yù)算涉及的地區(qū)分劃為假設(shè)干局部，每一局部由專門人員負(fù)責(zé)。建立銷售預(yù)算的完成方案時(shí)間進(jìn)度表，隨時(shí)檢查預(yù)算的完成情況。建立有效的預(yù)算評(píng)估程序，對(duì)每一階段預(yù)算情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。另外，在銷售預(yù)算中還要考慮產(chǎn)品期初期末的存貨，銷售量由于各種環(huán)境因素的影響會(huì)波動(dòng)較為頻繁，為了生產(chǎn)的穩(wěn)定，對(duì)存貨的預(yù)算也要控制，應(yīng)該設(shè)置存貨的最高平安量和最低平安量。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制生產(chǎn)預(yù)算控制，包括：①直接材料的預(yù)算控制控制目標(biāo)的根本目標(biāo)：在直接材料的存貨方面，通過(guò)預(yù)算控制使相關(guān)人員能夠在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)侯發(fā)出訂單，以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格和質(zhì)量獲得適當(dāng)數(shù)量的直接材料。在直接材料的消耗方面，通過(guò)控制使材料消耗符合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，將損失控制在確定范圍內(nèi)。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制注釋1、實(shí)現(xiàn)直接材料消耗控制的方法有：限額領(lǐng)料制：供給部門根據(jù)生產(chǎn)方案以及材料消耗定額計(jì)算材料定額消耗量，與生產(chǎn)方案部門共同簽發(fā)限額領(lǐng)料單，憑單定量供給。這種方法適用經(jīng)常領(lǐng)用并規(guī)定有領(lǐng)用限額的材料領(lǐng)發(fā)業(yè)務(wù)。配比領(lǐng)料制：是指供給部門根據(jù)生產(chǎn)方案和所有用種材料的配方比例，計(jì)算各種材料的配方用量，與生產(chǎn)方案部門共同簽發(fā)材料配比領(lǐng)料單，據(jù)以領(lǐng)發(fā)材料。這種適用于生產(chǎn)產(chǎn)品需要耗用假設(shè)干種材料，而且各種材料之間有固定配方比例的情況。盤存控制法：在這種方法下，首先定期對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行盤存，然后根據(jù)完工產(chǎn)品數(shù)量和在產(chǎn)品數(shù)量計(jì)算產(chǎn)品投產(chǎn)數(shù)量，再乘以材料消耗定額來(lái)計(jì)算材料定額消耗量，最后將材料實(shí)際消耗量與定額消耗量進(jìn)行比較，然后可計(jì)算出材料脫離定額的差異。這種方法適用于不需要切割就可以進(jìn)行加工的材料，以反映定額消耗量和脫離定額的差異。②直接人工的預(yù)算控制對(duì)直接人工的預(yù)算控制可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行：一、監(jiān)督勞動(dòng)生產(chǎn)率的情況生產(chǎn)率是測(cè)量實(shí)際投入與實(shí)際產(chǎn)出關(guān)系的一種尺度。投入是指有形材料和本錢。二、局部因素生產(chǎn)率基于實(shí)際投入。實(shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量除以實(shí)際投入的某種原材料的數(shù)量，即為局部因素生產(chǎn)率，它是測(cè)量投入的不同種類的原材料所能得到的產(chǎn)出的一種尺度。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制③制造費(fèi)用預(yù)算控制制造費(fèi)用預(yù)算控制要區(qū)分可控因素和不可控因素。制造費(fèi)用預(yù)算控制中的可控因素與材料和人工預(yù)算控制有關(guān)，制造費(fèi)用中的材料和人工控制方法可以參照直接材料和人工的預(yù)算控制。制造費(fèi)用預(yù)算中的不可控因素，如折舊和管理費(fèi)等，那么只能由負(fù)責(zé)分?jǐn)傔@些費(fèi)用的部門實(shí)施控制，調(diào)控費(fèi)用總額和分配給相應(yīng)收益部門的份額。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制本錢、費(fèi)用預(yù)算控制①本錢預(yù)算控制本錢預(yù)算是對(duì)直接材料、直接人工、制造費(fèi)用預(yù)算的總結(jié)概括，是站在一個(gè)更高的角度對(duì)產(chǎn)品本錢的監(jiān)督，而不是分工程的詳細(xì)監(jiān)控。在以銷定產(chǎn)、從目標(biāo)利潤(rùn)倒推生產(chǎn)本錢的情況下，本錢預(yù)算控制就是直接材料、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算控制的根底，通過(guò)本錢預(yù)算中要求的各工程的完成情況來(lái)詳細(xì)制定各工程的控制措施。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔2〕、資本支出的預(yù)算控制資本支出預(yù)算要根據(jù)實(shí)際情況的變化，隨時(shí)調(diào)整支出工程，使資產(chǎn)的取得、維護(hù)、重置等順利進(jìn)行，一旦發(fā)生無(wú)法預(yù)計(jì)和解決的問(wèn)題，需要及時(shí)停止資本支出工程，最大限度地減少損失。資本支出預(yù)算控制程序：①正式授權(quán)進(jìn)行特定資本工程的方案。對(duì)主要的資本支出方案，需要最高管理當(dāng)局批準(zhǔn)，批準(zhǔn)的形式可以是正式的或非正式的通知。對(duì)重要性遞減的資本支出方案，由相應(yīng)級(jí)別的管理部門授權(quán)即可。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制②資本工程經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)并開(kāi)始實(shí)施，應(yīng)立即設(shè)立專門檔案記錄發(fā)生的本錢、費(fèi)用支出，并根據(jù)責(zé)任范圍編制工作進(jìn)度作為補(bǔ)充資料。每個(gè)資本支出工程的進(jìn)展情況報(bào)告，都應(yīng)該每隔一段期間呈報(bào)給相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，重要的資本工程那么需要將報(bào)告呈送給企業(yè)最高的管理當(dāng)局審核。在報(bào)告中應(yīng)該包括以下幾項(xiàng)：本錢工程：資本工程的預(yù)算金額，到報(bào)告期為止的累計(jì)支出和尚需支付的待付款項(xiàng)，預(yù)算中未使用的金額，已經(jīng)超過(guò)或低于確定支出的金額。收入工程：馬上可以產(chǎn)生收益或在報(bào)告期內(nèi)產(chǎn)生的收入，那么應(yīng)在報(bào)告中列明收入數(shù)額、收入取得的原因和方式等。進(jìn)度報(bào)告：需要說(shuō)明工程的開(kāi)始日期、預(yù)計(jì)的進(jìn)度表、實(shí)際進(jìn)展程序和工程預(yù)計(jì)完成尚需的時(shí)間。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制③資本完成后的記錄歸檔。工程完成后，關(guān)于該工程的檔案資料也記錄完畢，這些記錄包括實(shí)際情況、預(yù)算情況以及二者的比照、分析、解決，工程的驗(yàn)收和試運(yùn)行情況等。這些檔案資料經(jīng)相應(yīng)管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后歸檔。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔3〕、財(cái)務(wù)預(yù)算控制財(cái)務(wù)預(yù)算控制主要針對(duì)現(xiàn)金預(yù)算。良好的現(xiàn)金控制制度是非常重要的，現(xiàn)金的缺乏和多余，特別是現(xiàn)金缺乏帶給企業(yè)的潛在影響是很難估計(jì)的。實(shí)際現(xiàn)金收支和預(yù)算收支的差異是一定存在的，產(chǎn)生差異的原因：〔1〕現(xiàn)金控制不力；〔2〕現(xiàn)金影響因素的變化；〔3〕突然和意想不到的情況對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響等。管理當(dāng)局為了縮小差異，防止出現(xiàn)現(xiàn)金缺乏，可以采用下面的方法：〔1〕減少付現(xiàn)的費(fèi)用；〔2〕延遲資本支出；〔3〕推遲待付的款項(xiàng)；〔4〕在不影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的根底上減少存貨的數(shù)量；〔5〕加強(qiáng)應(yīng)收賬款的催收力度。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制注釋1、企業(yè)可采用以下方法進(jìn)行現(xiàn)金控制：對(duì)現(xiàn)金及未來(lái)可能的現(xiàn)金狀況做出適當(dāng)和連續(xù)的評(píng)價(jià)。這個(gè)程序包括定期評(píng)估和截止報(bào)告期止所發(fā)生的實(shí)際資金流動(dòng)情況及對(duì)下一期間可能發(fā)生的現(xiàn)金流量的再預(yù)測(cè)。保存逐日或更長(zhǎng)間隔期的現(xiàn)金狀況的資料。為減少利息費(fèi)用，同時(shí)，又要確保現(xiàn)金充足，有條件的企業(yè)每天對(duì)現(xiàn)有現(xiàn)金狀況進(jìn)行評(píng)估，尤其是分支機(jī)構(gòu)分散且有龐大的現(xiàn)金流量，現(xiàn)金波動(dòng)幅度較大的企業(yè)。在實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，有許多企業(yè)都編制現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)表來(lái)控制現(xiàn)金流量。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制4、信息系統(tǒng)中的預(yù)算控制編制預(yù)算的核心在于預(yù)算控制，控制就是將方案數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行比照，找出差異，分析問(wèn)題，然后通過(guò)信息反響，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。預(yù)算系統(tǒng)利用預(yù)算子系統(tǒng)編制了預(yù)算體系、各種方案表和預(yù)算數(shù)，并存放在數(shù)據(jù)庫(kù)中；當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)〔某一事件〕發(fā)生時(shí)，該事件實(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將方案數(shù)與實(shí)際數(shù)〔本次發(fā)生數(shù)+已發(fā)生數(shù)〕進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效控制，控制方法有多種：六、預(yù)算的執(zhí)行與控制從控制的方式上分〔1〕柔性控制。是指當(dāng)實(shí)際數(shù)大于方案數(shù)，計(jì)算機(jī)自動(dòng)發(fā)出郵件給上級(jí)主管，通過(guò)調(diào)整預(yù)算或特殊審批此項(xiàng)事件方可進(jìn)行，或者控制人給予指示，并將控制權(quán)交給控制人?！?〕剛性控制。是指當(dāng)實(shí)際數(shù)大于方案數(shù)，計(jì)算機(jī)亳無(wú)情面地拒絕此項(xiàng)經(jīng)濟(jì)事件的發(fā)生。從控制的層次分〔1〕總額控制。指計(jì)算機(jī)自動(dòng)對(duì)假設(shè)干項(xiàng)預(yù)算工程進(jìn)行綜合控制，只要總工程額度不超出預(yù)算，此事件可以進(jìn)行?！?〕分項(xiàng)控制。指對(duì)每個(gè)預(yù)算工程都分別進(jìn)行控制。此外，還提供了方案預(yù)算的預(yù)警功能?？梢葬槍?duì)各項(xiàng)預(yù)算設(shè)置相應(yīng)的預(yù)警條件，由系統(tǒng)自動(dòng)檢測(cè)，并及時(shí)生成預(yù)警信息傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制5、預(yù)算控制中可能出現(xiàn)的問(wèn)題在預(yù)算控制特別是利用財(cái)務(wù)手段的控制中，很可能出現(xiàn)一些問(wèn)題，如果不加以關(guān)注，會(huì)使管理控制失敗。這些問(wèn)題包括：〔1〕、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的使用預(yù)算控制中使用的數(shù)據(jù)可以分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大類。二者在應(yīng)用中各有特點(diǎn)，無(wú)視任何一方對(duì)企業(yè)的開(kāi)展都不利。在預(yù)算控制中，主要采用的是財(cái)務(wù)形式的管理控制，預(yù)算與實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的比照主要是基于控制本錢的目的，采用的主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的形成是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的內(nèi)部控制和審計(jì)制度，而且管理者和員工能夠很容易理解他們的行為對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是基于特定預(yù)算期間的考慮，礙于其資料的獲得和計(jì)算過(guò)程的復(fù)雜性，無(wú)法科學(xué)地從戰(zhàn)略的角度看待企業(yè)的開(kāi)展。單純地使用財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)管理人員和員工的工作績(jī)效會(huì)誘使管理人員和員工為完成任務(wù)而采取短期行為。加上財(cái)務(wù)指標(biāo)只能提供已完成行為的歷史信息，無(wú)法隨時(shí)捕捉過(guò)程中的變化。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔2〕、預(yù)算目標(biāo)的可控性問(wèn)題部門和員工之間的權(quán)責(zé)關(guān)系很難完全分開(kāi)，必然會(huì)存在一些誰(shuí)都無(wú)法確定直接責(zé)任的“灰色〞工程，或者是由多個(gè)部門和員工共同分擔(dān)的工程。這種可控性存在的問(wèn)題可能是在預(yù)算控制的時(shí)候就已經(jīng)出現(xiàn)，那么可以在編制預(yù)算的時(shí)候通過(guò)分割權(quán)責(zé)關(guān)系、分?jǐn)偙惧X費(fèi)用來(lái)解決。但是也有些可控性問(wèn)題是隱藏的，只有發(fā)生與其直接相關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，這樣，在預(yù)算控制中必須對(duì)無(wú)法歸屬的工程做出及時(shí)、合理的處理，否那么就可能造成部門和員工之間的矛盾，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔3〕、偶發(fā)因素事先無(wú)法預(yù)見(jiàn)的偶發(fā)因素會(huì)對(duì)企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生難以預(yù)計(jì)的影響，因此必須謹(jǐn)慎對(duì)待預(yù)算執(zhí)行控制中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，盡量在預(yù)算中考慮可能會(huì)發(fā)生的偶然情況，做出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。〔4〕、通貨膨脹通貨膨脹是一種普遍存在的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，只是在不同區(qū)間和不同時(shí)間強(qiáng)弱程度不同而已。而且通貨膨脹率也會(huì)不停的變化，在預(yù)算編制時(shí)的通貨膨脹率和預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的通貨膨脹率很可能不同，如果在預(yù)算執(zhí)行的控制過(guò)程中不注意這種變化，很可能會(huì)使通貨膨脹成為偶發(fā)因素中的不可控因素，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔5〕、信息傳遞失敗但在實(shí)際操作中，由于各種原因，很可能出現(xiàn)信息傳遞失敗，在這種情況下，貽誤時(shí)機(jī)給企業(yè)造成無(wú)法估計(jì)的損失，情況嚴(yán)重的話會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗?！?〕、計(jì)量錯(cuò)誤單純數(shù)學(xué)上的計(jì)算錯(cuò)誤可以通過(guò)完善的會(huì)計(jì)系統(tǒng)的平衡關(guān)系檢查出來(lái)并加以糾正。但工程計(jì)量方面的錯(cuò)誤可能不會(huì)被發(fā)現(xiàn)，一直存在于預(yù)算控制報(bào)告中。對(duì)于難以發(fā)現(xiàn)的計(jì)量錯(cuò)誤，在進(jìn)行預(yù)算控制的時(shí)候需要考慮。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔三〕預(yù)算管理的有效工具〔一〕——銷售差異分析：銷售總差異銷售價(jià)格差異銷售量差異銷售數(shù)量差異銷售結(jié)構(gòu)差異市場(chǎng)規(guī)模差異市場(chǎng)份額差異銷售差異及其構(gòu)成六、預(yù)算的執(zhí)行與控制1、銷售差異之間的關(guān)系：銷售總差異=銷售量差異+銷售價(jià)格差異銷售量差異=銷售數(shù)量差異+銷售結(jié)構(gòu)差異銷售數(shù)量差異=市場(chǎng)規(guī)模差異+市場(chǎng)份額差異六、預(yù)算的執(zhí)行與控制2、銷售差異計(jì)算公式：銷售總差異=Σ〔實(shí)際銷量×實(shí)際單位邊際奉獻(xiàn)－預(yù)算銷量×預(yù)算單位邊際奉獻(xiàn)〕銷售量差異=Σ〔實(shí)際銷量－預(yù)算銷量〕×預(yù)算單位邊際奉獻(xiàn)銷售價(jià)格〔或奉獻(xiàn)〕差異=Σ實(shí)際銷量×〔實(shí)際單位邊際奉獻(xiàn)－預(yù)算單位邊際奉獻(xiàn)〕銷售數(shù)量差異=〔實(shí)際總銷量－預(yù)算總銷量〕×預(yù)算加權(quán)平均單位邊際奉獻(xiàn)

六、預(yù)算的執(zhí)行與控制2、銷售差異計(jì)算公式〔續(xù)〕：銷售結(jié)構(gòu)差異=實(shí)際總銷量×〔實(shí)際加權(quán)平均單位邊際奉獻(xiàn)－預(yù)算加權(quán)平均單位邊際奉獻(xiàn)〕市場(chǎng)規(guī)模差異=〔實(shí)際規(guī)模－預(yù)算規(guī)模〕×預(yù)算份額×預(yù)算加權(quán)平均單位邊際奉獻(xiàn)市場(chǎng)份額差異=實(shí)際規(guī)?！痢矊?shí)際份額－預(yù)算份額〕×預(yù)算加權(quán)平均單位邊際奉獻(xiàn)

注釋1、預(yù)算差異的定義和種類預(yù)算差異是預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差距。

注：預(yù)算差異的種類按照對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響分為：不利差異和有利差異；按差異的可控性分為：內(nèi)部差異和外部差異；按差異產(chǎn)生的原因分為：價(jià)格差異和數(shù)量差異。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制注釋2、預(yù)算差異分析的方法預(yù)算差異分析的方法主要分為定性分析法和定量分析法。其中，定量分析法主要包括：比較分析法：是一種根本的差異分析方法。應(yīng)用比較分析法時(shí)要注意比較的指標(biāo)必須具有同質(zhì)性，指標(biāo)的計(jì)算口徑必須一致。比率分析法：是一種通過(guò)計(jì)算和比照經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的比率來(lái)進(jìn)行數(shù)量分析，確定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)變動(dòng)程度的方法。具體形式有相關(guān)指標(biāo)比率分析、構(gòu)成比率分析和動(dòng)態(tài)比率分析。因素分析法：是一種分析影響因素，計(jì)算各種因素影響程度的分析方法。具體形式有差額分析法、連環(huán)替代法和指標(biāo)分解法。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制注釋3、預(yù)算差異分析的步驟明確分析的目的；收集相關(guān)的信息；實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，并找出差異；分析差異產(chǎn)生的原因；提出恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔四〕預(yù)算管理的有效工具〔二〕——本錢差異分析：1、原材料本錢差異分析生產(chǎn)過(guò)程中耗用材料的本錢是由單位產(chǎn)品耗用材料的數(shù)量乘上材料單價(jià)組成的，所以原材料本錢差異的分析包括原材料的消耗數(shù)量差異分析和價(jià)格差異分析。原材料本錢總差異=原材料實(shí)際本錢—原材料標(biāo)準(zhǔn)本錢原材料本錢消耗量差異=〔原材料實(shí)際消耗數(shù)量—原材料標(biāo)準(zhǔn)消耗數(shù)量〕×原材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)原材料本錢價(jià)格差異=〔原材料實(shí)際單價(jià)—原材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)〕×原材料實(shí)際消耗數(shù)量六、預(yù)算的執(zhí)行與控制2、工資本錢差異分析產(chǎn)品本錢中工資這個(gè)工程的變動(dòng)是受人工效率和工資率這兩個(gè)因素影響的。因此，工資本錢差異的分析包括人工效率差異的分析和工資率差異的分析，其計(jì)算公式如下：工資本錢總差異=工資實(shí)際本錢—工資標(biāo)準(zhǔn)本錢工資本錢人工效率差異=〔實(shí)耗工時(shí)—標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)〕×標(biāo)準(zhǔn)工資率工資本錢工資率差異=〔實(shí)際工資率—標(biāo)準(zhǔn)工資率〕×實(shí)耗工時(shí)六、預(yù)算的執(zhí)行與控制3、制造費(fèi)用差異的分析制造費(fèi)用包括變動(dòng)性制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用。制造費(fèi)用差異也應(yīng)從這兩個(gè)方面進(jìn)行分析?！?〕變動(dòng)性制造費(fèi)用差異〔二分〕變動(dòng)性制造費(fèi)用差異，包括變動(dòng)性制造費(fèi)用耗用差異和效率差異，其計(jì)算公式如下：變動(dòng)性制造費(fèi)用耗用差異=實(shí)際工時(shí)×〔實(shí)際分配率—標(biāo)準(zhǔn)分配率〕變動(dòng)性制造費(fèi)用效率差異=標(biāo)準(zhǔn)分配率×〔實(shí)際工時(shí)—標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)〕六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔2〕固定性制造費(fèi)用差異〔三分〕固定性制造費(fèi)用主要是同生產(chǎn)能力的形成及其正常維護(hù)相聯(lián)系的，生產(chǎn)活動(dòng)水平在一定范圍內(nèi)變動(dòng)，并不會(huì)對(duì)它直接發(fā)生影響，因此，對(duì)于固定性制造費(fèi)用，主要是按一定期間編制預(yù)算，在一定的相關(guān)范圍內(nèi)采用固定預(yù)算而不是彈性預(yù)算，根據(jù)固定性制造費(fèi)用的特點(diǎn)，其差異包括效率差異、消耗差異和生產(chǎn)能力利用差異。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制三分差異計(jì)算公式如下：固定性制造費(fèi)用效率差異=固定性制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率×〔實(shí)際工時(shí)—標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)〕固定性制造費(fèi)用消耗差異=實(shí)際固定制造費(fèi)用—固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)生產(chǎn)能力利用差異=固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率×〔預(yù)計(jì)應(yīng)完成的總工時(shí)—實(shí)際工時(shí)〕其中：固定性制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率=固定性制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)/預(yù)計(jì)應(yīng)完成的總工時(shí)。六、預(yù)算的執(zhí)行與控制六、預(yù)算的執(zhí)行與控制〔五〕應(yīng)用舉例例.某計(jì)算機(jī)制造公司生產(chǎn)和銷售三種型號(hào)的筆記本:甲產(chǎn)品只供給給學(xué)生;乙產(chǎn)品功能與甲相同,但是更加易于攜帶;丙產(chǎn)品為高檔產(chǎn)品,目標(biāo)市場(chǎng)為商業(yè)市場(chǎng)。2021年預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)如下表：六、預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算：實(shí)際：六、預(yù)算的執(zhí)行與控制如果該計(jì)算機(jī)制造公司制定2021年度預(yù)算依據(jù)的市場(chǎng)規(guī)模是2,500,000臺(tái)計(jì)算機(jī)，預(yù)計(jì)的市場(chǎng)份額為20%。2021年底公布的數(shù)據(jù)說(shuō)明，2021年度的實(shí)際市場(chǎng)規(guī)模為3,437,500臺(tái)。要求：1、計(jì)算銷售總差異2、計(jì)算銷售量差異3、計(jì)算價(jià)格〔或奉獻(xiàn)〕差異4、計(jì)算銷售數(shù)量差異5、計(jì)算銷售結(jié)構(gòu)差異6、計(jì)算市場(chǎng)規(guī)模差異7、計(jì)算市場(chǎng)份額差異七、預(yù)算信息系統(tǒng)本章的主要內(nèi)容：〔一〕預(yù)算信息系統(tǒng)的功能〔二〕預(yù)算信息系統(tǒng)〔OBS〕實(shí)例分享一、如何設(shè)立全面預(yù)算管理制度體系七、預(yù)算信息系統(tǒng)〔一〕預(yù)算信息系統(tǒng)的功能：確定編制主體全員參與預(yù)算管控考核選擇預(yù)算周期選擇編制流程預(yù)算科學(xué)七、預(yù)算信息系統(tǒng)二、全面預(yù)算管理責(zé)任體系的設(shè)立七、預(yù)算信息系統(tǒng)責(zé)任中心投資中心利潤(rùn)中心成本費(fèi)用中心七、預(yù)算信息系統(tǒng)三、預(yù)算單元與預(yù)算工程的設(shè)立七、預(yù)算信息系統(tǒng)全面預(yù)算三要素七、預(yù)算信息系統(tǒng)一、全面預(yù)算三要素1、責(zé)任中心:預(yù)算實(shí)施各責(zé)任單元，包括：利潤(rùn)中心、本錢費(fèi)用中心。2、預(yù)算工程：指會(huì)計(jì)核算的各末級(jí)會(huì)計(jì)科目以及預(yù)算準(zhǔn)備金。3、預(yù)算工程明細(xì)：指具體要辦理事情，或購(gòu)置物品的明細(xì)，上一級(jí)可能含有多個(gè)預(yù)算類別，如工程工程指揮部七、預(yù)算信息系統(tǒng)1.1、責(zé)任中心1、用途：預(yù)算編寫(xiě)、申報(bào)、考核、報(bào)表匯總的對(duì)象。2、類別：本錢中心、利潤(rùn)中心3、數(shù)據(jù)來(lái)源：集團(tuán)組織架構(gòu)、以及組織架構(gòu)以下需獨(dú)立控制利潤(rùn)、本錢利潤(rùn)、本錢費(fèi)用匯總的組織單元4、數(shù)據(jù)錄入：集團(tuán)系統(tǒng)管理員以及其授權(quán)的相關(guān)人員。例如：集團(tuán)本部為本錢費(fèi)用匯總對(duì)象公司領(lǐng)導(dǎo)為本錢費(fèi)用單獨(dú)管控對(duì)象七、預(yù)算信息系統(tǒng)1.2、責(zé)任中心按集團(tuán)組織架構(gòu)形成的責(zé)任中心類型及級(jí)次樹(shù)狀圖:七、預(yù)算信息系統(tǒng)2.1、預(yù)算工程1、預(yù)算工程明細(xì)是指末級(jí)會(huì)計(jì)科目所不能進(jìn)一步分類的核算工程，在成熟的預(yù)算管理企業(yè)中是指各預(yù)算單元從事的具體經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的量化描述【包括金額、數(shù)量、時(shí)間、交易對(duì)象、交易依據(jù)等信息】2、類別：按性質(zhì)分為本錢費(fèi)用類、常規(guī)固定資產(chǎn)購(gòu)置、收入類、工程工程、在建工程類3、數(shù)據(jù)來(lái)源：定義與分類的準(zhǔn)確是預(yù)算管理系統(tǒng)的后置出發(fā)點(diǎn)，對(duì)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)期望功能起到?jīng)Q定性作用，預(yù)算工程的級(jí)次以會(huì)計(jì)科目的末級(jí)完全對(duì)應(yīng)。4、數(shù)據(jù)錄入：由單元系統(tǒng)管理員或其授權(quán)的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行設(shè)置各責(zé)任單元所需會(huì)計(jì)科目形成預(yù)算工程。5、預(yù)算工程設(shè)置原那么：歸口管理、填報(bào)預(yù)算與使用預(yù)算一體，誰(shuí)填報(bào)誰(shuí)使用、誰(shuí)做事誰(shuí)負(fù)責(zé)七、預(yù)算信息系統(tǒng)2.2、預(yù)算工程例如：1、物業(yè)部為其它部門效勞，核算系統(tǒng)中記入對(duì)應(yīng)部門本錢費(fèi)用中，而預(yù)算工程那么都?xì)w到物業(yè)部。2、總經(jīng)辦統(tǒng)一采購(gòu)辦公用品，所有辦公費(fèi)應(yīng)都?xì)w到總經(jīng)辦。如果各部門分別采購(gòu)、辦公費(fèi)歸到各部門。3、工資由人事部統(tǒng)一定標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一審批，那么人工本錢類會(huì)計(jì)科目要在人事部形成預(yù)算工程。不能重復(fù)申報(bào)和填列。七、預(yù)算信息系統(tǒng)2.3、預(yù)算工程七、預(yù)算信息系統(tǒng)2.3、預(yù)算工程七、預(yù)算信息系統(tǒng)2.4、預(yù)算工程七、預(yù)算信息系統(tǒng)四、預(yù)算的申報(bào)審批體系的建立七、預(yù)算信息系統(tǒng)全面預(yù)算時(shí)間表預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批下達(dá)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)方案預(yù)算編制預(yù)算審批下達(dá)預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)方案審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)方案審批下達(dá)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)方案預(yù)算編制七、預(yù)算信息系統(tǒng)“兩上兩下〞的預(yù)算管理過(guò)程高管層事業(yè)部/職能部門2周2周3周2周時(shí)間分配各部門上報(bào)業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單各個(gè)部門上報(bào)詳細(xì)工作方案和預(yù)算審批下發(fā)預(yù)算C部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)