連鎖零售企業(yè)運(yùn)營若干問題課件

連鎖零售企業(yè)運(yùn)營若干核心問題

目錄一、連鎖組織運(yùn)營效率、效果評(píng)估方法二、年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算審核要點(diǎn)三、拓展戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行有效性審計(jì)四、審計(jì)職能定位一、連鎖組織運(yùn)營效率、效果評(píng)估

適用以中小店鋪為主的連鎖組織連鎖組織競(jìng)爭(zhēng)要素戰(zhàn)勝、領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的終極武器戰(zhàn)略伙伴、最強(qiáng)大的支持者開疆拓土、沖鋒陷陣的先鋒生存的基礎(chǔ)組織運(yùn)營效率\效果加盟商團(tuán)隊(duì)營銷與研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營模式/盈利模式連鎖組織職能-實(shí)際只做3件事盈利確保經(jīng)營模式、盈利模式具備長期核心競(jìng)爭(zhēng)力拓展店鋪提升單店業(yè)績B：成熟、穩(wěn)定具備長期競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營模式、盈利模式是連鎖企業(yè)生存的前提條件C：拓展店鋪、維持或提升單店業(yè)績是實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)的兩大手段A：盈利是企業(yè)的目標(biāo)全國連鎖組織架構(gòu)

總部

銷售組織終端連鎖組織運(yùn)營原則1-終端導(dǎo)向原則

連鎖組織經(jīng)營管理的有效性，在于能否根據(jù)終端需求，為終端創(chuàng)造價(jià)值資源投放、人員匹配、制度流程設(shè)計(jì)應(yīng)以終端需求為導(dǎo)向，一切從滿足終端需要進(jìn)行管理是避免管理中形成負(fù)資產(chǎn)的必要條件面對(duì)一個(gè)龐大、復(fù)雜的終端，任何簡(jiǎn)單、富有創(chuàng)意的行動(dòng)、方案都很可能因?yàn)槁鋵?shí)不到位或無法落實(shí)而變得復(fù)雜或失敗總部職能部門的工作應(yīng)盡可能延伸到終端，總部的決策、行動(dòng)是否能夠真正為終端服務(wù)，關(guān)鍵不在于總部各職能部門如何策劃、如何制訂計(jì)劃、如何行動(dòng)，成敗的關(guān)鍵在于總部能否確保具體行動(dòng)、方案能否落實(shí)到終端。終端導(dǎo)向原則連鎖組織運(yùn)營原則2-快速反應(yīng)原則

終端規(guī)模大、地域分不廣、需求與問題多、遠(yuǎn)離總部的現(xiàn)實(shí)狀況需要連鎖組織具備快速?zèng)Q策、快速解決問題的能力快速意味著掌握主動(dòng)權(quán)；慢、滯后意味著被動(dòng)，讓終端不滿意或讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī)（有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)）；當(dāng)終端積累了較多問題未能在出現(xiàn)初期予以解決，導(dǎo)致業(yè)績出現(xiàn)明顯下降時(shí)，慢、滯后意味著業(yè)績下降趨勢(shì)在短期內(nèi)可能無法逆轉(zhuǎn)。連鎖組織每個(gè)層面都應(yīng)具有快速?zèng)Q策、快速反應(yīng)、快速執(zhí)行的能力和行為習(xí)慣，原則應(yīng)深入人心，必須做到讓組織、員工形成固有的工作作風(fēng)，管理層要承擔(dān)標(biāo)桿的作用，用自己的行動(dòng)影響員工快速反應(yīng)原則連鎖組織運(yùn)營原則3-簡(jiǎn)單易懂原則從總部到區(qū)域、到門店組織機(jī)構(gòu)、制度、流程授權(quán)簡(jiǎn)單易懂簡(jiǎn)單易懂是快速執(zhí)行的前提，任何事情都要簡(jiǎn)單化，不能把某項(xiàng)工作很簡(jiǎn)單地規(guī)劃或執(zhí)行下來，則說明責(zé)任人可能忽略了連鎖組織運(yùn)營的原則或者缺乏足夠的遠(yuǎn)見、規(guī)劃與控制能力讓復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化，能夠把復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化意味著你對(duì)這件事有非常深刻的理解，以至于責(zé)任人認(rèn)為這件事情真的很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單地規(guī)劃、簡(jiǎn)單地執(zhí)行、簡(jiǎn)單地控制過程與結(jié)果。簡(jiǎn)單易懂原則連鎖組織運(yùn)營原則4-職責(zé)清晰原則快速反應(yīng)其前提之一是責(zé)任要明確，任何事情要有人專職負(fù)責(zé)

每個(gè)領(lǐng)域、每件事職責(zé)分明，專人負(fù)責(zé)讓每一個(gè)人承擔(dān)自己的責(zé)任，并快速完成工作，其前提是流程、制度、組織足夠簡(jiǎn)單、責(zé)任足夠明確、責(zé)任人足夠容易理解、能夠簡(jiǎn)單地執(zhí)行職責(zé)清晰

原則簡(jiǎn)單易懂原則在制度、流程設(shè)計(jì)中的應(yīng)用案例

ContentTitle

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ContentTitle控制關(guān)鍵點(diǎn)，而不是控制一切越簡(jiǎn)單越好，越簡(jiǎn)短越好，讓最基層的執(zhí)行者也認(rèn)為真的很簡(jiǎn)單、一看易懂，就知道執(zhí)行站在執(zhí)行者角度設(shè)計(jì)、評(píng)估，確保無條件、無障礙執(zhí)行A

控制關(guān)鍵點(diǎn)C確保能執(zhí)行B

簡(jiǎn)單易懂組織授權(quán)案例項(xiàng)目戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人事信息總部●區(qū)域×門店××授權(quán)決策機(jī)制（1）決策的層級(jí)：兩級(jí)決策、三級(jí)決策、四級(jí)決策，審批、決策層級(jí)越多，效率越低（2）授權(quán)、決策機(jī)制原則：簡(jiǎn)單明了、可快速?zèng)Q策序號(hào)類別常見問題原則1市場(chǎng)調(diào)研、評(píng)估未能確實(shí)掌握終端需求終端導(dǎo)向原則2制訂促銷方案方案復(fù)雜或未能按時(shí)完成簡(jiǎn)單易懂原則快速反應(yīng)原則3方案討論、審批審批流程長、決策速度慢快速反應(yīng)原則職責(zé)清晰原則4促銷品、促銷物料采購缺乏合作供應(yīng)商，臨時(shí)到處尋找快速反應(yīng)原則簡(jiǎn)單易懂原則5終端宣導(dǎo)、培訓(xùn)未充分宣導(dǎo)、培訓(xùn)，或過于復(fù)雜、繁瑣，終端不易掌握終端導(dǎo)向原則簡(jiǎn)單易懂原則6促銷品、促銷物料回貨、質(zhì)檢、入庫貨不對(duì)版或延遲回貨快速反應(yīng)原則終端導(dǎo)向原則職責(zé)清晰原則7促銷品、促銷物料發(fā)送終端發(fā)貨不及時(shí)發(fā)或發(fā)貨不準(zhǔn)確終端導(dǎo)向原則快速反應(yīng)原則簡(jiǎn)單易懂原則職責(zé)清晰原則8店鋪促銷執(zhí)行不到位終端導(dǎo)向原則職責(zé)清晰原則綜合性應(yīng)用案例—促銷總部組織運(yùn)營核心問題對(duì)終端需求、問題不能作出快速反應(yīng)，決策速度、執(zhí)行速度、力度不能滿足終端需求，管理流程復(fù)雜、難懂，不能快速有效執(zhí)行內(nèi)部授權(quán)審批手續(xù)冗長，嚴(yán)重影響工作效率總部各支持部門的唯一目標(biāo)就是滿足終端需求，服務(wù)終端，利用總部的優(yōu)勢(shì)解決終端問題，但總部遠(yuǎn)離終端，往往忽略終端需求，未能掌握終端真正的需求，甚至以主觀意志取代終端需求總部是大而全、最強(qiáng)的組織，當(dāng)總部優(yōu)勢(shì)、力量不能及時(shí)、高效轉(zhuǎn)化到終端，或轉(zhuǎn)化的比例、落實(shí)的效果偏低，將難以支撐公司目標(biāo)達(dá)成與終端脫節(jié)，忽略終端需求缺乏快速?zèng)Q策、快速執(zhí)行能力，管理流程過于復(fù)雜資源整合能力欠缺，總部優(yōu)勢(shì)、力量難以在終端轉(zhuǎn)化、落實(shí)銷售組織運(yùn)營核心問題銷售為龍頭，但不具備龍頭地位，不能掌握主動(dòng)權(quán)，缺乏有效督促、引導(dǎo)總部支持單位高效服務(wù)、支持銷售的手段和能力不能直觀、清晰、全面、及時(shí)地掌握各區(qū)域銷售情況、捕捉到終端的具體需求及市場(chǎng)環(huán)境變化，或缺乏快速執(zhí)行的能力和意識(shí)，在公司內(nèi)部組織設(shè)計(jì)、企業(yè)文化建設(shè)、決策機(jī)制、績效考核方面未能全方位、全員強(qiáng)化銷售第一、市場(chǎng)第一、客戶第一的管理意識(shí)與行為實(shí)踐未能建立以銷售管理為核心、以客戶、市場(chǎng)為導(dǎo)向的組織運(yùn)營機(jī)制銷售組織在組織體系中本身不具備龍頭地位，不能掌握指揮棒銷售組織缺乏快速執(zhí)行的能力和意識(shí)，對(duì)終端的監(jiān)控力度較低二、年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算審核要點(diǎn)預(yù)算管理框架下年度業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算草案戰(zhàn)略研討與選擇下年年度目標(biāo)正式預(yù)算半年度預(yù)算檢討、修正9-10月12月2006全年9-10月10-11月12月次年7月2006全年預(yù)算回顧、評(píng)估預(yù)算的基礎(chǔ)-年度經(jīng)營計(jì)劃章節(jié)目標(biāo)A)公司戰(zhàn)略回顧和更新回顧業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略并根據(jù)行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)和去年的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷。B)本年度經(jīng)營回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)回顧去年業(yè)績與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距，確認(rèn)去年未實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并確認(rèn)今年的目標(biāo)。C)下年度經(jīng)營目標(biāo)和主要舉措總結(jié)年度規(guī)劃的目標(biāo)并為主要目標(biāo)給出詳細(xì)解釋。D)財(cái)務(wù)預(yù)算確認(rèn)關(guān)鍵經(jīng)營假設(shè)，并做出詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算。公司年度經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)針對(duì)下一年度，并作為年度預(yù)算的基礎(chǔ)。回顧業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略并進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需求度的診斷，總結(jié)去年經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確認(rèn)本計(jì)劃年度應(yīng)采納的目標(biāo)。經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)包括以下章節(jié)：戰(zhàn)略選擇回顧和更新戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)主要區(qū)別戰(zhàn)略A戰(zhàn)略B戰(zhàn)略C原來的戰(zhàn)略選擇建議的戰(zhàn)略變更描述變更前的戰(zhàn)略并提供戰(zhàn)略選擇的原因描述建議的變更并提供戰(zhàn)略變更得原因變更后的戰(zhàn)略與原戰(zhàn)略的主要區(qū)別評(píng)估在戰(zhàn)略規(guī)劃中的可選戰(zhàn)略方案。對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中的判斷進(jìn)行簡(jiǎn)要回顧，如有建議變更，需要說明變更得原因，并提供詳細(xì)的事實(shí)作為依據(jù)。本年度自身經(jīng)營回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)本欄用以根據(jù)去年的業(yè)績表現(xiàn)提出對(duì)明確問題的關(guān)注。對(duì)于問題和存在地機(jī)遇應(yīng)盡可能詳盡地描述：去年的問題匯總變化分析報(bào)告與業(yè)務(wù)單元的主要管理團(tuán)隊(duì)及其他人進(jìn)行頭腦風(fēng)暴本欄用以明確由此問題得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和問題重要程度的原因所在；一般包括以下要素：產(chǎn)生影響的領(lǐng)域，如拓展、單店業(yè)績影響的量化，例如該問題解決，業(yè)績將提高5％等本欄用以確認(rèn)補(bǔ)救行動(dòng)。詳細(xì)的補(bǔ)救措施將成為營運(yùn)計(jì)劃的一部分。這些計(jì)劃的進(jìn)度將作為每月一次的定性分析報(bào)告的一部分進(jìn)行匯報(bào)。問題與機(jī)遇經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)行動(dòng)計(jì)劃本年度自身經(jīng)營回顧和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：對(duì)比關(guān)鍵績效指標(biāo)及財(cái)務(wù)表現(xiàn)與設(shè)定目標(biāo)間的差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以備在下年度實(shí)施。本年度同業(yè)對(duì)比和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)本欄用以解釋關(guān)注的領(lǐng)域：通過標(biāo)桿比較指明績效滯后對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的重要領(lǐng)先領(lǐng)域應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)作為競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)本欄用以分析導(dǎo)致滯后的原因和以特定公司的戰(zhàn)略及行動(dòng)的形式加以引導(dǎo)本欄用以運(yùn)用特定術(shù)語對(duì)目標(biāo)中確定的總體目標(biāo)、時(shí)間和責(zé)任等方面進(jìn)行解釋。每個(gè)目標(biāo)均應(yīng)與公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃結(jié)合為一體關(guān)注焦點(diǎn)診斷分析目標(biāo)確定本年度同業(yè)對(duì)比和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：對(duì)比自己與同業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理之間的差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以備在下年度實(shí)施。本年度未達(dá)成目標(biāo)的回顧和更新今年經(jīng)營計(jì)劃中的沒有達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)，及當(dāng)時(shí)制定其的原因目標(biāo)原期限實(shí)施的責(zé)任人和相關(guān)職位原責(zé)任人本欄用以解釋延遲的原因本欄應(yīng)解釋：該行動(dòng)計(jì)劃是否需要在下一年執(zhí)行和相關(guān)的原因克服過去障礙，保障實(shí)施的行動(dòng)步驟解釋修改后的計(jì)劃得以成功的原因是否在下年度計(jì)劃中進(jìn)行延遲原因本年度未達(dá)成目標(biāo)的回顧和更新：回顧在今年經(jīng)營計(jì)劃中但未達(dá)到的經(jīng)營目標(biāo)，考慮是否適合作為下年度經(jīng)營目標(biāo)今年經(jīng)營計(jì)劃中確定的原執(zhí)行最終期限下年度經(jīng)營目標(biāo)年度目標(biāo)計(jì)劃概述:該模板的目的在于總結(jié)年度的關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)和相關(guān)的職責(zé)及資源需求目標(biāo)行動(dòng)參與部門責(zé)任人資源需求完成時(shí)間對(duì)定性和定量指標(biāo)的預(yù)期影響，如增加產(chǎn)能提高毛利率%其他明確日期如有需要，明確關(guān)鍵里程碑明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)，如設(shè)計(jì)實(shí)施ERP系統(tǒng)進(jìn)行技改其他資本需求研發(fā)預(yù)算明確參與的部門，要求相關(guān)合作明確負(fù)責(zé)人，并監(jiān)督其行動(dòng)進(jìn)度和完成狀況年度目標(biāo)計(jì)劃概述:該模板的目的在于總結(jié)年度的關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)和相關(guān)的職責(zé)及資源需求銷售預(yù)算編制的兩種方法

方法1：根據(jù)核心銷售指標(biāo)編制預(yù)算按照單店業(yè)績、店鋪數(shù)量（新店、老店）、單店業(yè)績提升率三個(gè)核心銷售指標(biāo)計(jì)算。根據(jù)新店數(shù)量和首次進(jìn)貨標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算新店首次進(jìn)貨預(yù)算。

優(yōu)點(diǎn)：以上銷售指標(biāo)數(shù)據(jù)易于統(tǒng)計(jì)，可以真實(shí)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，計(jì)算簡(jiǎn)單

缺點(diǎn)：省級(jí)或城市區(qū)域可能分配不合理，不能分解到具體店鋪和客戶

主要用于在9-10月的戰(zhàn)略研討、下年度目標(biāo)制訂期間確定下年度銷售目標(biāo)

方法2：按照新、老店鋪數(shù)量、歷史業(yè)績、提升目標(biāo)逐一匯總編制優(yōu)點(diǎn)：數(shù)據(jù)最準(zhǔn)確，且避免了方法1的缺點(diǎn)。

缺點(diǎn)：編制比較繁瑣

實(shí)際操作：以方法1確定總目標(biāo)，銷售組織以方法2編制預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并設(shè)計(jì)專門表格，預(yù)算審核部門以方法1對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行綜合平衡、分析。

方法1

項(xiàng)目類別目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3目標(biāo)4目標(biāo)5目標(biāo)62008年基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

（1）加盟店數(shù)160016001700170018001800（2）直營店數(shù)100100105105110110（3）加盟平均單店后補(bǔ)111111（4）直營平均單店業(yè)績3.53.53.53.53.53.52009年銷售核心指標(biāo)

加盟

（1）加盟拓展目標(biāo)500500600600700700（2）加盟撤店目標(biāo)505050505050（3）平均單店業(yè)績提升率15%

20%

15%

20%

15%

20%

直營（1）直營拓展目標(biāo)404050506060（2）直營撤店目標(biāo)252525（3）平均單店業(yè)績提升率15%20%15%20%15%20%2009年核心指標(biāo)目標(biāo)數(shù)據(jù)

加盟店數(shù)（加權(quán)）176317631900190020382038直營店數(shù)（目標(biāo)）119118129128139138加盟平均單店后補(bǔ)1.151.21.151.21.151.2直營平均單店業(yè)績4.034.204.034.204.034.20加盟單店首配555555加盟單店加盟金1111112009年銷售總目標(biāo)

后補(bǔ)目標(biāo)24322.525380262202736028117.529340首配目標(biāo)250025003000300035003500加盟金目標(biāo)500500600600700700直營目標(biāo)574859226231642667146930合計(jì)330703430236051373863903140470銷售預(yù)算編制方法1的應(yīng)用（1）項(xiàng)目華南大區(qū)華東大區(qū)華西大區(qū)華北大區(qū)華中大區(qū)華南直營部合計(jì)1.業(yè)績合計(jì)(萬元)加盟金收入首配收入后補(bǔ)收入小計(jì)(萬元)(1)老店鋪(2)新店鋪直營收入小計(jì)(萬元)(1)老店鋪(2)新店鋪2.拓展店數(shù)合計(jì)加盟店直營店3.撤店數(shù)銷售預(yù)算編制方法1的應(yīng)用（2）項(xiàng)目華南大區(qū)華東大區(qū)華西大區(qū)華北大區(qū)華中大區(qū)華南直營部合計(jì)4.2009年單店業(yè)績(元/月)加盟店后補(bǔ)-老店加盟店后補(bǔ)-新店直營-老店直營-新店5.單店業(yè)績歷史數(shù)據(jù)(元/月)

2007年單店后補(bǔ)2008年單店后補(bǔ)2007年直營單店業(yè)績2008年直營單店業(yè)績6.單店后補(bǔ)提升加盟單店09/08增長率加盟單店09/07增長率直營單店09/08增長率直營單店09/07增長率7.2009年平均老店鋪數(shù)量加盟店直營店8.單店銷售業(yè)績費(fèi)用預(yù)算-費(fèi)用分類不同于一般制造業(yè)，零售企業(yè)費(fèi)用分類的價(jià)值在于對(duì)不同業(yè)務(wù)、區(qū)域的投入進(jìn)行分析，便于對(duì)費(fèi)用的統(tǒng)籌規(guī)劃與控制，在編制財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí)，除編制統(tǒng)一的對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表外，內(nèi)部管理報(bào)表一般按照以下類別進(jìn)行報(bào)告、分析分類1：總部費(fèi)用、區(qū)域費(fèi)用、門店費(fèi)用分類2：人力費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用、渠道費(fèi)用、研究開發(fā)費(fèi)用、部門運(yùn)營費(fèi)用等分類3：可控費(fèi)用、不可控費(fèi)用

管理報(bào)表費(fèi)用分類審核分析項(xiàng)目總部管理費(fèi)用區(qū)域經(jīng)營費(fèi)用門店費(fèi)用費(fèi)用合計(jì)銷售占比費(fèi)用占比一、人力費(fèi)用14.10%38.55%二、市場(chǎng)及渠道費(fèi)用7.93%21.68%(1)市場(chǎng)及推廣費(fèi)用4.20%11.48%(2)銷售政策類費(fèi)用3.73%10.20%三、培訓(xùn)費(fèi)用0.83%2.28%四、研究開發(fā)費(fèi)0.16%0.43%五、攤銷及準(zhǔn)備費(fèi)用0.95%2.59%六、部門營運(yùn)費(fèi)用12.59%34.44%七、財(cái)務(wù)費(fèi)用0.00%0.01%合計(jì)占銷售收入比例人力費(fèi)用編制要點(diǎn)先由人力資源中心審定人員編制再確定年度薪酬福利政策在審定的人員編制、年度薪酬福利政策的基礎(chǔ)上按照不同級(jí)別的平均工資、社保比率等作出預(yù)算對(duì)人均銷售／產(chǎn)值／貢獻(xiàn)、工資率應(yīng)作出對(duì)比分析與評(píng)估新增人員的投入應(yīng)