成本分析與管理教程

本錢分析與管理培訓目標理解/掌握本錢的根本要素從戰(zhàn)略的角度對本錢管理進行重新定位探討更具策略性的本錢控制方法掌握本錢管理的最新工具課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法

根本公式經(jīng)營思路銷售額預測銷售收入本錢目標利潤利潤容許本錢--==利潤是如何產(chǎn)生的?增加收入控制本錢內(nèi)部管理〔本錢管理〕對外戰(zhàn)略〔市場戰(zhàn)略〕開源節(jié)流123456月02468100246810123456月增加利潤的方法損益表的上線/底線

預算

實際

實際銷售收入10009001200營業(yè)利潤200200180股東對企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)的要求在資本市場什么樣的企業(yè)最受追捧？既要保持業(yè)務(wù)的成長性，又要實現(xiàn)短期盈利目標三條斜線

單位產(chǎn)品本錢是一個相對準確的數(shù)值本錢決策時應(yīng)考慮時機本錢本錢決策時須將兼顧會計系統(tǒng)未能涵蓋的信息〔客戶需求、競爭環(huán)境、技術(shù)因素、自身條件〕4.謹慎運用會計數(shù)據(jù)作為績效考核指標小結(jié)：課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法

生產(chǎn)流程廠房設(shè)備原材料產(chǎn)品人工生產(chǎn)管理費用輔料、零件、配件風、水、汽、電等本錢是怎樣煉成的?本錢計算方法品種法訂單法分步法大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè)小批量、單件制造的企業(yè)大批量，生產(chǎn)步驟多的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)流程確定本錢核算方法標準本錢的制定預計產(chǎn)量平安存量+本期預測銷量-期初產(chǎn)品庫存生產(chǎn)本錢預測材料消耗〔按歷史數(shù)據(jù)確定〕人工〔按標準工時，考慮薪資調(diào)整因素確定〕其他費用〔按工資性/非工資性費用確定〕如何控制采購本錢？預估采購量

經(jīng)濟訂購量〔EOQ〕EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次訂購費用I：儲存費用占單位本錢百分比C：存貨單位本錢EOQ確實定Q存貨持有本錢訂貨本錢本錢總本錢EOQ直接材料標準本錢的制定單位產(chǎn)品直接材料標準本錢該產(chǎn)品耗用某種材料的用量標準該產(chǎn)品耗用某種材料的價格標準＝X∑()項目材料A材料B預計正常用量（千克/件）23預計損耗量（千克/件）0.51用量標準（千克/件）2.54預計購買單價（元/千克）57預計采購費用（元/千克）22.5價格標準（元/千克）79.5各種材料標準成本（元/件）17.538產(chǎn)品單位直接材料標準成本（元）55.5直接人工標準本錢的制定單位產(chǎn)品直接人工標準本錢該產(chǎn)品各工序的工時用量標準該產(chǎn)品各工序的小時工資率標準＝X∑()小時工資率標準預計支付生產(chǎn)工人工資總額／標準工時總數(shù)＝項目第一車間第二車間直接加工工時（小時/件）23休息時間（小時/件）0.50.4停工（小時/件）0.30.5廢品耗用時間（小時/件）0.20.1工時用量標準（小時/件）34直接生產(chǎn)工人人數(shù)（人）6070每人每月標準工時（小時）160160每月總標準工時（小時）960011200每月生產(chǎn)工人工資總額（元）3360044800小時工資率標準（元/小時）3.54車間直接人工標準成本（元/件）10.516產(chǎn)品單位直接人工標準成本（元）26.5制造費用標準本錢的制定制造費用標準本錢的制定單位產(chǎn)品制造費用標準本錢各工序的工時用量標準各工序的制造費用分配率標準＝X∑()制造費用分配率標準制造費用預算總額／標準工時總數(shù)＝項目第一車間第二車間合計工時用量標準（小時/件）34

標準工時總數(shù)（小時）960011200

制造費用預算總額（元）768011200

制造費用分配率標準（元/小時）0.81.0

產(chǎn)品單位制造費用標準成本（元）2.44.06.4單位產(chǎn)品標準本錢的制定直接材料＋直接人工＋制造費用項目用量標準計劃價格標準成本（元）直接材料A材料B材料小計2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一車間二車間小計3小時/件4小時/件3.5元/小時4元/小時10.51626.5制造費用一車間二車間小計3小時/件4小時/件0.8元/小時1元/小時2.446.4單位產(chǎn)品標準成本88.4企業(yè)各項支出資本性支出損益性支出計入費用計入本錢是否所有花出去的錢都是本錢？各國研發(fā)費用會計處理比較IAS英國美國法國德國日本荷蘭中國費用化√√√資本化√有條件的資本化√√√√

本錢的構(gòu)成三種本錢核算方法標準本錢的制定損益性支出與資本性支出小結(jié)：課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法

0100200300400500600700800900100020406080100120140160180200銷售收入總費用線收支平衡點盈利固定本錢虧損變動本錢掌握盈虧平衡點銷售收入原材料間接本錢勞動力制造費用其他支出總本錢銷售量單位產(chǎn)品總額$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接本錢利潤$20$20000$200000本錢分類固定本錢總量不受產(chǎn)量影響變動本錢總量受產(chǎn)量影響銷售價格$200利潤$20總成本$180變動成本$120固定成本$60利潤$20銷售價格$200變動成本$120貢獻毛益$80奉獻毛益法完全本錢法兩種方法的區(qū)別在于:完全本錢法為每一種產(chǎn)品分攤固定本錢，奉獻毛益法只計算每種產(chǎn)品的變動本錢固定本錢$60000貢獻毛益$80利潤$20000變動成本$120銷售價格$200銷售量×單位奉獻毛益1000×$80=$80000固定本錢+利潤$60000+$20000=$80000銷售價格$200變動成本$120貢獻毛益$80奉獻毛益率=40%每一美元銷售收入產(chǎn)生的奉獻毛益奉獻毛益的絕對數(shù)值被表示成銷售單價的百分數(shù)奉獻毛益率的優(yōu)點:(a)能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合(b)能夠根據(jù)收入計算出相應(yīng)的奉獻毛益0102030405060708090100102030405060708090100銷售收入總費用線收支平衡點盈利固定本錢虧損變動本錢你們公司屬于哪一類企業(yè)？

變動本錢高，奉獻毛益低保本點位置較低，但盈利空間小經(jīng)濟蕭條時收入的減少對企業(yè)經(jīng)營影響不大，企業(yè)抵抗不景氣能力較強經(jīng)濟繁榮時收入增加，但企業(yè)利潤的增加不是十清楚顯低杠桿企業(yè)的特點

提高規(guī)模效益，設(shè)法降低原材料、運輸費等變動本錢增加奉獻毛益高的產(chǎn)品/效勞工程，調(diào)整產(chǎn)品/效勞結(jié)構(gòu)由于定價的影響比較大，經(jīng)營重點應(yīng)放在價格政策上如何增強低杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)？0102030405060708090100102030405060708090100銷售額線總費用線收支平衡點利潤固定費線損失變動費率高杠桿企業(yè)的特點

變動本錢低，奉獻毛益高保本點位置較高，但盈利空間較大經(jīng)濟蕭條時收入減少，直接影響利潤，企業(yè)抵抗不景氣的能力較弱經(jīng)濟繁榮時隨著收入的增加，企業(yè)利潤的增加十清楚顯高杠桿企業(yè)的特點

注意/控制固定資產(chǎn)的擴張規(guī)模，加強對投資工程的管理采取各種措施增加收入，用較高的奉獻毛益將固定本錢抵消掉采取各種手段控制固定本錢如何增強高杠桿企業(yè)的經(jīng)營體質(zhì)？

同一產(chǎn)品通過兩條不同的分銷渠道銷售：直接銷售給客戶，價格500元/件以20%折扣通過代理商銷售，價格400元/件有時，同一產(chǎn)品在不同市場上的奉獻毛益率也有很大差異很多企業(yè)以平均奉獻毛益率為根底做決策，這是非常危險的。平均奉獻毛益率取決于高奉獻毛益與低奉獻毛益產(chǎn)品的組合方式〔舉例〕

為什么要使用加權(quán)奉獻毛益率？

本錢習性對預算的影響產(chǎn)品組合對奉獻毛益的影響固定本錢與決策不相關(guān)當生產(chǎn)能力有限時，應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn)單位生產(chǎn)能力奉獻毛益最高的產(chǎn)品小結(jié)：課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法

企業(yè)的價值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)管理物料采購生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務(wù)市場營銷客戶增加收入客戶通常愿意為了得到更快捷的效勞和及時收到貨物而支付一小筆額外費用，一套反響迅速、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程可以提高客戶的滿意度為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?2.降低本錢優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以幫助企業(yè)將本錢優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢，通過價值鏈分析，找到然后去掉/減少不能增加客戶價值的活動，將會有助于企業(yè)降低運營本錢，提高勞動生產(chǎn)率為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?影響企業(yè)競爭力的兩個時間1.新產(chǎn)品/效勞工程開發(fā)時間企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品/效勞工程并將其推向市場所需要的時間在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新的產(chǎn)品/效勞，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維護方面的本錢也相比照較低影響企業(yè)競爭力的兩個時間2.顧客需求反響時間從顧客提出購置某項產(chǎn)品或效勞到該產(chǎn)品或效勞提供給顧客的時間不管市場需要什么，反響迅速的公司比反響緩慢的公司更有時機獲得成功

哪些因素影響客戶需求反響時間?客戶需求反響時間=企業(yè)接受定單時間+等待時間+作業(yè)時間+交付使用時間哪些時間最沒有價值?等待的原因是如何形成的?制約理論(TheoryofConstraints)持續(xù)改進的5個步驟：找出系統(tǒng)中存在的制約因素(瓶頸)盡量挖掘制約因素的潛力，使其充分運作讓非制約因素遷就制約因素給制約因素松綁，使第一步找出的制約因素不再成為制約因素回到第一步，謹防惰性成為系統(tǒng)的約束制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用1.瓶頸資源決定著整個企業(yè)的有效產(chǎn)出和收益2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)/工序有排隊、延誤和等待現(xiàn)象/大量庫存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié)3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮

制約理論在企業(yè)管理中的實際應(yīng)用4.對瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的作業(yè)/生產(chǎn)方案，如果瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出不能增加，也就不用鼓勵非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)人員提高勞動生產(chǎn)率，因為更多的非瓶頸環(huán)節(jié)/工序產(chǎn)出只能增加積壓/庫存，不會增加有效產(chǎn)出和收益5.采取行動提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)效率和能力?瓶頸管理練習?緩解瓶頸制約的一般方法

1.消除瓶頸環(huán)節(jié)/工序的閑置時間2.瓶頸環(huán)節(jié)/工序只進行/加工那些能夠增加有效產(chǎn)出和收益的作業(yè)活動/產(chǎn)品,不進行/加工那些只會造成積壓/增加存貨的作業(yè)活動/產(chǎn)品3.將那些不必一定要在瓶頸環(huán)節(jié)/機器上進行/加工的作業(yè)活動/產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié)/機器上進行/加工緩解瓶頸制約的一般方法

4.減少瓶頸環(huán)節(jié)/工序的準備時間/加工時間，企業(yè)的收益只能通過增加瓶頸環(huán)節(jié)/工序的有效產(chǎn)出來提高，增加非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出/產(chǎn)量對收益沒有任何影響5.提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序作業(yè)活動/加工產(chǎn)品的質(zhì)量，瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)過失或生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)過失/生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價更大如何給瓶頸松綁？拆解、分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動計算瓶頸環(huán)節(jié)作業(yè)人員的人均產(chǎn)出，必要時增加作業(yè)人員，以提高平衡率合并相關(guān)工序?qū)⒆鳂I(yè)時間少的工序分解安插到其他工序中去優(yōu)化流程的根本思路分擔轉(zhuǎn)移法：工序12345作業(yè)時間工序1為瓶頸工序?qū)⒐ば?的一局部作業(yè)活動轉(zhuǎn)移到工序2中新的瓶頸工序在哪里？優(yōu)化流程的根本思路作業(yè)改善壓縮法：工序12345作業(yè)時間通過變更設(shè)計/調(diào)整作業(yè)人員分工等措施壓縮瓶頸工序，整個流程的作業(yè)時間隨之縮短，效益也相應(yīng)提高作業(yè)改善優(yōu)化流程的根本思路加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時間：工序12345作業(yè)時間有時瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大，作業(yè)人員不夠用，直接增加作業(yè)人員，由多人分攤原來的工作量，可直接消除原來的瓶頸2人作業(yè)1人優(yōu)化流程的根本思路拆解去除法：工序12345作業(yè)時間當流程中某個工序的作業(yè)時間特別少時，可以干脆將這一工序拆解掉，將作業(yè)活動分配到其他工序中去，可有效提高整個流程的平衡率優(yōu)化流程的根本思路重排法：工序12345作業(yè)時間可以將其它工序的一局部作業(yè)分配到作業(yè)時間較少的工序中，可大大提高整個流程的平衡率優(yōu)化流程的根本思路作業(yè)改善后合并法：工序12345作業(yè)時間當用前面幾種方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之間是否還存在著合并的空間，將可以合并的工序盡可能合并和簡化，整條流程的瓶頸自然越來越少，工作效率可得到持續(xù)提升作業(yè)改善合并合并

為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程影響企業(yè)競爭力的兩個時間制約理論持續(xù)改進的5個步驟給瓶頸松綁的一般方法小結(jié)：課程安排本錢與決策本錢是怎樣煉成的?本錢習性分析本錢與流程優(yōu)化透視作業(yè)本錢法

傳統(tǒng)本錢會計的局限性本錢會計的前提假設(shè)發(fā)生變化注重局部表現(xiàn)無視整體績效不符合戰(zhàn)略性本錢控制的需要傳統(tǒng)本錢法未考慮以下因素量的不同產(chǎn)品A產(chǎn)品B業(yè)務(wù)流程復雜性不同效勞A效勞B大小和復雜程度的不同OEM元件供給商全球性大企業(yè)客戶1客戶2客戶3產(chǎn)品1產(chǎn)品2客戶類別的不同作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)中心1作業(yè)中心2作業(yè)中心3直接成本間接成本成本動因成本動因成本動因產(chǎn)品A產(chǎn)品B總成本作業(yè)本錢法可以克服這一漏洞!作業(yè)本錢法〔ABC本錢法〕以企業(yè)的各項作業(yè)活動作為間接本錢的歸集對象，首先將各種資源消耗歸集到各項作業(yè)活動中，再通過對作業(yè)動因確實認和計量，將作業(yè)本錢歸集到本錢對象的一種本錢核算方法本錢對象可以是一種產(chǎn)品，一項效勞，也可以是一個特定的客戶或一份訂單作業(yè)活動

-企業(yè)業(yè)務(wù)鏈上的各項活動基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)管理物料采購生產(chǎn)制造儲運發(fā)送銷售服務(wù)市場營銷客戶資源每一項作業(yè)活動都要消耗一定的資源如果將整個企業(yè)看作是一個與外界進行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)〔作業(yè)系統(tǒng)〕，那么所有進入該系統(tǒng)的人力、物力財力等都屬于資源范疇作業(yè)本錢法運用的是資源消耗模型，而不是費用開支模型作業(yè)中心作業(yè)中心是一系列相關(guān)作業(yè)活動的集合點(又稱本錢庫)，它能提供每項作業(yè)活動的本錢信息、每項作業(yè)所消耗資源的信息和作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的信息小規(guī)模作業(yè)中心是某項作業(yè)活動，如人工類本錢集合點、機器類本錢集合點、材料點收集合點。大規(guī)模作業(yè)中心是一個部門/本錢中心。如質(zhì)量控制部就可以作為一個作業(yè)中心，其資源消耗是花在對各種產(chǎn)品進行檢驗的次數(shù)/時間本錢動因本錢動因是指作業(yè)活動發(fā)生的原因，是將作業(yè)中心〔本錢庫〕中的本錢分配給不同本錢對象的依據(jù)，也是將資源消耗與最終產(chǎn)品聯(lián)系起來的橋梁e.g.質(zhì)量控制部門對產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗的次數(shù)/時間就是該作業(yè)中心的本錢動因，其費用應(yīng)按對每種具體產(chǎn)品的檢驗次數(shù)/時間，分配到不同的本錢對象〔產(chǎn)品〕中本錢對象本錢對象是本錢分配的最終歸集點，它可以是某項產(chǎn)品、也可以是某張訂單/合同，甚至是某位客戶

分配到某產(chǎn)品或訂單中的本錢，反映了該本錢對象所消耗的作業(yè)本錢，某個本錢對象可能只承擔一項單一的作業(yè)本錢，也可能要承擔多項作業(yè)本錢作業(yè)本錢法的核算流程$/直接人工小時$/機器小時$/每次裝備$/每份指令$/每次點收$/每種零件$/每次檢驗$/每機器小時各種根底各種間接本錢人工本錢集合點機器本錢集合點機器裝備集合點生產(chǎn)指令集合點材料點收集合點零件管理集合點品質(zhì)檢驗集合點工廠一般費用集合點銷售/管理費用產(chǎn)品第一階段