公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理課件

戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)公司戰(zhàn)略的涵義、分類第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理

1.1公司戰(zhàn)略的涵義、分類

1.1.1公司戰(zhàn)略的涵義1.1.2公司戰(zhàn)略的分類1.1.1公司戰(zhàn)略的涵義

核心思想：從1962年錢德勒（AlfredD.Chandler）首次在商業(yè)管理中提出戰(zhàn)略的概念以來(lái)，戰(zhàn)略在商業(yè)領(lǐng)域得到了廣泛的重視和應(yīng)用。不同的管理學(xué)家或戰(zhàn)略實(shí)踐者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略下了不同的定義，其側(cè)重點(diǎn)不盡相同，有些強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)係，有些著重環(huán)境機(jī)會(huì)與企業(yè)優(yōu)勢(shì)的匹配，而有些則強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的主觀意志和心理特徵。1.1.2公司戰(zhàn)略的分類

1.2公司戰(zhàn)略管理

1.2.1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵1.2.2戰(zhàn)略管理的發(fā)展1.2.3戰(zhàn)略管理變革1.2.1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理者為保證企業(yè)的持續(xù)生存和發(fā)展，通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，對(duì)企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃與指導(dǎo)。斯坦納（SteinerG.A.）認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)並使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。戴維（FredR.David）認(rèn)為戰(zhàn)略管理是一門關(guān)於制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的跨職能決策的藝術(shù)與科學(xué)。戰(zhàn)略管理致力於對(duì)市場(chǎng)行銷、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及資訊系統(tǒng)進(jìn)行綜合的管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。羅賓斯（StephenP.Robbins）認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效；且戰(zhàn)略管理包含了所有的基本管理職能，即組織的戰(zhàn)略必須被計(jì)畫、組織、實(shí)施和控制。中國(guó)學(xué)者魏江認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是一組管理活動(dòng)，它定義了組織長(zhǎng)期的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)範(fàn)圍，要求組織根據(jù)環(huán)境變化動(dòng)態(tài)配置資源，不斷滿足利益相關(guān)者的期望，構(gòu)築組織持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.2.2戰(zhàn)略管理的發(fā)展

1.以環(huán)境分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境；企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)在於提高市場(chǎng)佔(zhàn)有率並盈利；企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與適應(yīng)。1.2.2戰(zhàn)略管理的發(fā)展

2.以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論選擇有吸引力、潛在利潤(rùn)高的產(chǎn)業(yè)；在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確立優(yōu)勢(shì)地位。1.2.2戰(zhàn)略管理的發(fā)展

3.以資源和能力為核心的戰(zhàn)略管理理論每個(gè)組織都擁有自己獨(dú)特的資源和能力，這是組織利潤(rùn)的源泉和制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；在同一產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力；資源不能在組織間自由流動(dòng)，正是這種資源的差異性構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。1.2.3戰(zhàn)略管理變革

1.戰(zhàn)略變革的原因企業(yè)戰(zhàn)略滯後日益複雜的環(huán)境來(lái)自利益相關(guān)者的壓力企業(yè)複雜系統(tǒng)的制約企業(yè)成長(zhǎng)階段的改變1.2.3戰(zhàn)略管理變革

2.戰(zhàn)略變革的類型按範(fàn)圍和程度分類：漸進(jìn)性變革、革命性變革按具體內(nèi)容分類：技術(shù)變革、產(chǎn)品和服務(wù)變革、結(jié)構(gòu)和體系變革、人員變革1.2.3戰(zhàn)略管理變革

3.戰(zhàn)略變革的過(guò)程本章思考題1.有哪些與戰(zhàn)略管理的興起與發(fā)展相關(guān)的重要理論?2.簡(jiǎn)述總體戰(zhàn)略的三種類型？3.舉例說(shuō)明三種代表性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略4.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革的類型5.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革面臨的障礙以及克服這些阻力的策略？戰(zhàn)略分析2.1確定公司的使命、愿景和目標(biāo)2.2環(huán)境分析2.3戰(zhàn)略制定2.4戰(zhàn)略實(shí)施2.5戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制

2.1確定公司的使命、願(yuàn)景和目標(biāo)

2.1.1使命2.1.2愿景2.1.3目標(biāo)2.1.1使命

使命是對(duì)組織目的的陳述，它闡述了企業(yè)存在的根本理由。使命一般包括公司目的、公司宗旨和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)三個(gè)方面：公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，並具體明公司目前和未來(lái)所從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)範(fàn)圍。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。2.1.2願(yuàn)景

基本概念：公司的願(yuàn)景是為企業(yè)描述的未來(lái)發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個(gè)什麼類型的公司、要占什麼樣的市場(chǎng)位置、具有什麼樣的發(fā)展能力等問(wèn)題。2.1.3目標(biāo)

公司的目標(biāo)是公司使命和願(yuàn)景的具體化，是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部條件設(shè)定的在一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期要達(dá)到的成果。我們可以通過(guò)建立一個(gè)目標(biāo)體系把公司的使命和願(yuàn)景轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)目標(biāo)體系可以從財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)兩個(gè)維度來(lái)建立。財(cái)務(wù)目標(biāo)可以是更高的收益增長(zhǎng)率、市場(chǎng)佔(zhàn)有率、股利增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率。戰(zhàn)略目標(biāo)主要是提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

2.2環(huán)境分析

2.2.1外部環(huán)境分析2.2.2內(nèi)部環(huán)境分析2.2.3SWOT分析2.2.1外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2.2.1外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析：PEST分析模型2.2.1外部環(huán)境分析2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：五力模型2.2.2內(nèi)部環(huán)境分析1.資源分析2.

能力分析3.核心能力分析4.價(jià)值鏈分析5.業(yè)務(wù)組合分析2.2.2內(nèi)部環(huán)境分析1.資源分析：企業(yè)資源就是企業(yè)可以獲取和整合的與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)有關(guān)的各種要素。企業(yè)資源包括有形資源和無(wú)形資源有形資源是指那些可見的、可量化的資產(chǎn)，主要包括物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源以及組織資源。無(wú)形資源通常是公司最重要的競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)，包括各種人力資源和智力資源，以及公司的品牌、形象和聲譽(yù)資源。2.2.2內(nèi)部環(huán)境分析2.能力分析：企業(yè)能力是指企業(yè)所擁有的利用和整合企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的所需的各種知識(shí)、方法、技巧、經(jīng)驗(yàn)等。研發(fā)能力生產(chǎn)管理能力行銷能力財(cái)務(wù)能力組織管理能力2.2.2內(nèi)部環(huán)境分析3.核心能力分析：對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要的一種或多種能力，也就是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處?kù)秲?yōu)勢(shì)地位的強(qiáng)項(xiàng)，是其他對(duì)手很難達(dá)到或者無(wú)法具備的一種能力，可以給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)有價(jià)值的稀缺的難以模仿的不可替代的2.2.2內(nèi)部環(huán)境分析(1)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)(2)價(jià)值鏈確定(3)企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析4.價(jià)值鏈分析

(1)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

1）基本活動(dòng)：又稱主體活動(dòng),是指生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)。

(1)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

2）支持活動(dòng)又稱輔助活動(dòng),是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間相互支持的活動(dòng)。

(1)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

3）價(jià)值鏈圖解（2）價(jià)值鏈確定為了在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)並判定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有必要確定企業(yè)的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都能進(jìn)一步分解為一些相互分離的活動(dòng)。分離這些活動(dòng)的基本原則是:具有不同的經(jīng)濟(jì)性；對(duì)產(chǎn)品差異化的潛在影響；在成本中所占比例很大或所占比例在上升。(3)企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析

確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)。明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)繫。明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)繫。2.2.2內(nèi)部環(huán)境分析(1)波士頓矩陣(2)通用矩陣5.業(yè)務(wù)組合分析

(1)波士頓矩陣

將企業(yè)全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)放在一個(gè)由市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力和市場(chǎng)佔(zhàn)有率構(gòu)成的矩陣中進(jìn)行分析。幫助企業(yè)判斷各個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)在企業(yè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)組合中的位置及其面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題。

企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的四種類型

(2)通用矩陣

通用矩陣模型的實(shí)質(zhì)是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi),並以此進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)分析。幫助企業(yè)評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)單元組合的強(qiáng)弱,並以此為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。2.2.3

SWOT分析SWOT分析是基於內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件的態(tài)勢(shì)分析。S指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strength)W指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weakness)O指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunity)T指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threat)2.2.3

SWOT分析

(1)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略(SO):該戰(zhàn)略是利用公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)把握外部機(jī)會(huì)。(2)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(ST):該戰(zhàn)略是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì),回避或減少外部威脅的衝擊。(3)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO):該戰(zhàn)略旨在借助外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)。(4)防禦性戰(zhàn)略(WT):該戰(zhàn)略是一種彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)並規(guī)避外部威脅的防禦性策略。2.3戰(zhàn)略制定總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略2.3.1總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高決策層指導(dǎo)和控制企業(yè)的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，其研究對(duì)象是由相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)組合而成的企業(yè)總體，研究的主要內(nèi)容包括兩個(gè)方面：應(yīng)該做什麼，即確定企業(yè)的使命和目標(biāo)體系，確定企業(yè)活動(dòng)的範(fàn)圍和重點(diǎn)，以及企業(yè)投資決策等一系列關(guān)鍵因素；合理配置資源，即企業(yè)高層決策者以最有利於提高企業(yè)績(jī)效為目標(biāo)，權(quán)衡經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的需要，力爭(zhēng)將有限資源的效用發(fā)揮到最佳2.3.2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一特定的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計(jì)畫，由戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元根據(jù)總體戰(zhàn)略決定的業(yè)務(wù)組合和各業(yè)務(wù)的地位和發(fā)展方向，確定經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)策略和資源配置，是總體戰(zhàn)略下的子戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要涉及在各細(xì)分市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)；重點(diǎn)是要使戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在產(chǎn)業(yè)的特定細(xì)分市場(chǎng)或領(lǐng)域中取得較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，構(gòu)建可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.3.3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略服務(wù)的，必須與企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相配合。職能戰(zhàn)略則是強(qiáng)調(diào)“正確地做事”或者說(shuō)“把正確的事做好”，企業(yè)職能戰(zhàn)略更為詳細(xì)、具體，更具有可操作性。一般包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、採(cǎi)購(gòu)戰(zhàn)略、行銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略。2.4戰(zhàn)略實(shí)施公司治理組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力2.4.1公司治理公司治理是指用來(lái)管理利益相關(guān)者之間的關(guān)係，決定並控制組織戰(zhàn)略方向以及組織業(yè)績(jī)的一套機(jī)制。公司治理的核心是尋找各種方法來(lái)確保決策的有效指導(dǎo)，並促使公司獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。公司治理機(jī)制還可以堪稱是建立和維持利益衝突各方（公司所有者和管理者）之間的和諧關(guān)係的一種方式。2.4.1公司治理現(xiàn)代公司主要使用三種內(nèi)部治理機(jī)制（所有權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)、管理者報(bào)酬）和一種外部治理機(jī)制（公司控制權(quán)市場(chǎng)）。所有權(quán)結(jié)構(gòu)是由公司股東的數(shù)量以及他們持有的公司股權(quán)的整體比例所決定。董事會(huì)是指由股東選舉的一些人組成的集體，他們的主要職責(zé)是通過(guò)正式地監(jiān)督和控制高層管理者來(lái)實(shí)現(xiàn)股東利益最大化管理者報(bào)酬是一種尋求通過(guò)工資、獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì)（如股票和期權(quán)），來(lái)使管理者和所有者的利益相一致的公司治理機(jī)制公司控制權(quán)市場(chǎng)是公司的內(nèi)部治理機(jī)制失效時(shí)才發(fā)揮作用的外部治理機(jī)制2.4.2組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)詳細(xì)指明了公司的正式報(bào)告關(guān)係、程式、控制、授權(quán)以及決策制定程式。簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：公司的所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，並監(jiān)督所有活動(dòng)，員工只是來(lái)提供服務(wù)。職能型結(jié)構(gòu)：由一位CEO和有限的員工組成，在占主導(dǎo)地位的職能領(lǐng)域（如生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、行銷、研發(fā)、人力資源、採(cǎi)購(gòu)）設(shè)置職能型管理者。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)：由一個(gè)公司總部和幾個(gè)運(yùn)營(yíng)部門組成，每一個(gè)運(yùn)營(yíng)部門代表著一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或利潤(rùn)中心，公司總部授權(quán)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)本部門的日常運(yùn)作和戰(zhàn)略決策2.4.3戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是指預(yù)測(cè)事件、展望未來(lái)、保持靈活性並促使他人進(jìn)行所需的戰(zhàn)略變革的能力。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力由四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)組成：確定公司的戰(zhàn)略方向。有效地管理公司的資源組合。維持有效的組織文化強(qiáng)調(diào)道德準(zhǔn)則2.5戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)被用來(lái)確定戰(zhàn)略措施或計(jì)畫是否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略績(jī)效：是指將實(shí)際業(yè)績(jī)與確立的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相比較，找出實(shí)際業(yè)績(jī)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。回饋與糾偏：對(duì)通過(guò)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略績(jī)效所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，必須針對(duì)其所產(chǎn)生的原因採(cǎi)取糾正措施，這是戰(zhàn)略控制的目的所在。本章思考題1.分析企業(yè)的外部環(huán)境需要從哪些方面入手?2.運(yùn)用五力模型簡(jiǎn)要分析你所熟悉企業(yè)具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.如何分析企業(yè)的資源和能力？4.什麼是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什麼?5.企業(yè)在分析自身的資源和能力，從而構(gòu)築其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中，是如何體現(xiàn)價(jià)值鏈分析方法的?6.簡(jiǎn)述公司業(yè)務(wù)組合分析的主要方法。風(fēng)險(xiǎn)管理概述3.1風(fēng)險(xiǎn)的概念、構(gòu)成要素3.2風(fēng)險(xiǎn)的分類3.3

風(fēng)險(xiǎn)管理的含義、目標(biāo)與演進(jìn)

3.1風(fēng)險(xiǎn)的概念、構(gòu)成要素

3.1.1風(fēng)險(xiǎn)的概念3.1.2風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素3.1.1風(fēng)險(xiǎn)的概念風(fēng)險(xiǎn)是可以預(yù)測(cè)的不確定性（弗蘭克·奈特）。

風(fēng)險(xiǎn)指損失的不確定性。風(fēng)險(xiǎn)指事件未來(lái)結(jié)果的不確定性。風(fēng)險(xiǎn)指實(shí)際結(jié)果與預(yù)期結(jié)果的偏差。風(fēng)險(xiǎn)是不確定性對(duì)目標(biāo)的影響（ISO

310000）。3.1.1

風(fēng)險(xiǎn)的概念風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)事項(xiàng)將會(huì)發(fā)生並給目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)負(fù)面影響的可能性（COSO

2004）。風(fēng)險(xiǎn)是未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響（《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》）。風(fēng)險(xiǎn)是事項(xiàng)發(fā)生並影響實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的可能性（COSO

2017）。3.1.2

風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素包括：風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事件(事故)、損失風(fēng)險(xiǎn)因素(hazard)：引起或增加風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的機(jī)會(huì)或擴(kuò)大損失程度的原因和條件。實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)因素：又稱物理風(fēng)險(xiǎn)因素,是有形的並能直接影響事物物理功能的因素。道德風(fēng)險(xiǎn)因素：與人的品德修養(yǎng)有關(guān)的無(wú)形因素,即由於個(gè)人不誠(chéng)實(shí)、不正直或不軌企圖促使風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生,以致引起社會(huì)財(cái)富損毀或人身傷亡的原因和條件心理風(fēng)險(xiǎn)因素：與人的心理狀態(tài)有關(guān)的無(wú)形因素,即由於人們主觀上的疏忽或過(guò)失,以致增加風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的機(jī)會(huì)或擴(kuò)大損失程度的原因和條件。3.1.2

風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素風(fēng)險(xiǎn)事件(事故)：損失發(fā)生的原因。損失：指非故意的、非預(yù)期的和非計(jì)畫的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的減少。必要條件：1.非故意的、非預(yù)期的和非計(jì)畫的;

2.經(jīng)濟(jì)價(jià)值,即損失必須能以貨幣來(lái)衡量風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事故與損失三者的關(guān)係：風(fēng)險(xiǎn)是由風(fēng)險(xiǎn)因素、風(fēng)險(xiǎn)事故和損失三者構(gòu)成的統(tǒng)一體。3.2風(fēng)險(xiǎn)的分類3.2.1

常見的風(fēng)險(xiǎn)分類3.2.2國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分類3.2.1

常見的風(fēng)險(xiǎn)分類純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)和動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、人身風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)自然風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)客觀風(fēng)險(xiǎn)和主觀風(fēng)險(xiǎn)可分散風(fēng)險(xiǎn)和不可分散風(fēng)險(xiǎn)3.2.2國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分類COSO的分類:戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)ISO的分類:因素類風(fēng)險(xiǎn)、控制類風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)類風(fēng)險(xiǎn)巴塞爾委員會(huì)的分類:市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)國(guó)資委的分類:戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn);純粹風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)五部委的分類:3.3風(fēng)險(xiǎn)管理的含義、目標(biāo)與演進(jìn)3.3.1風(fēng)險(xiǎn)管理的含義3.3.2

風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)3.3.3

風(fēng)險(xiǎn)管理的歷史演進(jìn)3.3.1風(fēng)險(xiǎn)管理的含義COSO

2004：一個(gè)由董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)施、應(yīng)用於戰(zhàn)略制定並貫穿於企業(yè)之中,旨在識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)並管理風(fēng)險(xiǎn),以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi),並為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過(guò)程。COSO

2017：組織在創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程中,結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行,賴以管理風(fēng)險(xiǎn)的文化、能力和實(shí)踐。3.3.1

風(fēng)險(xiǎn)管理的含義國(guó)資委：全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo),通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程,培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化,建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理資訊系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng),從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。ISO

31000：一個(gè)組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的指揮和控制的一系列協(xié)調(diào)活動(dòng)。3.3.1

風(fēng)險(xiǎn)管理的含義企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展至今,表現(xiàn)出以下幾方面的特徵:戰(zhàn)略為先全員參與強(qiáng)調(diào)專業(yè)化二重性系統(tǒng)管理3.3.2風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)2004年COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》將風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)分為戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)目標(biāo),相關(guān)目標(biāo)又包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)：高層次的目標(biāo),它與主體的使命或願(yuàn)景相協(xié)調(diào),並支持後者。相關(guān)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：與主體經(jīng)營(yíng)的效果和效率有關(guān),

包括業(yè)績(jī)、盈利目標(biāo)和保護(hù)資源不受損失。報(bào)告目標(biāo)：與報(bào)告的可靠性有關(guān)，包括內(nèi)部和外部報(bào)告,可能涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資訊。合規(guī)目標(biāo)：與符合相關(guān)法律和法規(guī)有關(guān)。3.3.2風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)2006年國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中的目標(biāo)表述：確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)並可承受的範(fàn)圍內(nèi)；

確保內(nèi)外部,尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的資訊溝通,包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；確保遵守有關(guān)法律法；確保企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而採(cǎi)取的重大措施的貫徹執(zhí)行,保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性,提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果,降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)的危機(jī)處理計(jì)畫,保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。3.3.3風(fēng)險(xiǎn)管理的歷史演進(jìn)樸素的風(fēng)險(xiǎn)管理思想萌芽階段科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展階段(一)樸素的風(fēng)險(xiǎn)管理思想萌芽階段東方的風(fēng)險(xiǎn)管理思想萌芽後備倉(cāng)儲(chǔ)制度西方的風(fēng)險(xiǎn)管理思想萌芽《漢穆拉比法典》共同海損(generalaverage)分?jǐn)傇瓌t(二)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展階段(二)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展階段（1）以量化分析為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理概率論和統(tǒng)計(jì)學(xué)構(gòu)成了風(fēng)險(xiǎn)量化的數(shù)理基礎(chǔ)。Markowitz（1952）提出了具有跨時(shí)代意義的資產(chǎn)組合理論，將風(fēng)險(xiǎn)分析的視角從單一資產(chǎn)拓展到多種資產(chǎn)的組合。BlackandScholes（1973）則奠定了現(xiàn)代衍生品定價(jià)的理論基礎(chǔ)。(二)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展階段（2）以行為分析為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理原始前景理論主要關(guān)注個(gè)體在風(fēng)險(xiǎn)決策過(guò)程中的行為偏差，提出並檢驗(yàn)了框架依賴偏差、直覺偏差，確定性效應(yīng)、孤立效應(yīng)、反射效應(yīng)等理論模型。累積前景理論則通過(guò)引人累積函數(shù)，將前景理論的解釋範(fàn)圍從個(gè)體層面拓展至總體層面。第三代前景理論起源於對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好逆轉(zhuǎn)現(xiàn)象的解釋，該理論提出，當(dāng)決策權(quán)重被指定為等級(jí)依賴時(shí)，參考點(diǎn)可以不確定。(二)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展階段（3）以管理控制為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制整合階段：內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制制度階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段、內(nèi)部控制整體框架階段（COSO

1992）整合式風(fēng)險(xiǎn)管理階段（COSO

2004）(二)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展階段整合式風(fēng)險(xiǎn)管理階段（COSO

2017）(二)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展階段以管理控制為基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)管理演進(jìn)及相互關(guān)係本章思考題1.在不同的情境下,人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵是如何界定的?2.風(fēng)險(xiǎn)的三要素是什麼?它們之間有什麼樣的關(guān)係?3.不同框架體系下風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵有何不同?4.風(fēng)險(xiǎn)管理大致經(jīng)歷了哪幾個(gè)發(fā)展階段?每個(gè)階段的特點(diǎn)及代表性成果是什麼?風(fēng)險(xiǎn)管理流程4.1國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織和監(jiān)管機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理框架流程4.2

風(fēng)險(xiǎn)管理流程總結(jié)

4.1國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織和監(jiān)管機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理框架流程

4.1.1

COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架流程4.1.2

ISO風(fēng)險(xiǎn)管理框架流程4.1.3

國(guó)資委全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架流程4.1.4

五部委內(nèi)部控制規(guī)范框架4.1.5

風(fēng)險(xiǎn)管理框架流程的比較

4.1.1COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架流程

1.

2004年COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》的框架流程2.

2017年COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合戰(zhàn)略與績(jī)效》的框架流程1.2004年COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》的框架流程1.

2004年COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》的框架流程內(nèi)部環(huán)境——管理當(dāng)局確立關(guān)於風(fēng)險(xiǎn)的理念,並確定風(fēng)險(xiǎn)容量。目標(biāo)制定——必須先有目標(biāo),管理當(dāng)局才能識(shí)別影響實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的潛在事項(xiàng).風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別——必須識(shí)別可能對(duì)主體產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng),涉及從影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部或外部原因中識(shí)別潛在的事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估——要對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,以便形成確定應(yīng)該如何對(duì)它們進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)——員工應(yīng)識(shí)別和評(píng)價(jià)可能的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),包括回避、承擔(dān)、降低和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)?？刂苹顒?dòng)——制定和實(shí)施政策與程式以確保管理當(dāng)局選擇的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以有效實(shí)施。資訊與溝通——相關(guān)的資訊能確保員工履行職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)得到識(shí)別、獲取和溝通。監(jiān)督——對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控,必要時(shí)加以修正。2.

2017年COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合戰(zhàn)略與績(jī)效》的框架流程

4.1.2ISO風(fēng)險(xiǎn)管理框架流程

1.

ISO31000:2009《風(fēng)險(xiǎn)管理——原則與指南》的框架流程2.

ISO31000:2018《風(fēng)險(xiǎn)管理指南》中風(fēng)險(xiǎn)管理的原則、框架、流程1.

ISO31000:2009《風(fēng)險(xiǎn)管理——原則與指南》的框架流程

2.

ISO31000:2018《風(fēng)險(xiǎn)管理指南》中風(fēng)險(xiǎn)管理的原則、框架、流程

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理的原則

1.整合的。風(fēng)險(xiǎn)管理是所有組織活動(dòng)的組成部分。2.結(jié)構(gòu)化和全面性。風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)構(gòu)化和全面性有助於獲得一致和可比較的結(jié)果。3.定制化。風(fēng)險(xiǎn)管理框架和流程是根據(jù)組織與其目標(biāo)相關(guān)的外部和內(nèi)部環(huán)境來(lái)制定的,並與其密切相關(guān)。4.包容性。需要考慮利益相關(guān)方適當(dāng)和及時(shí)的參與,融入他們的知識(shí)、觀點(diǎn)和看法。這可以增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)並明智地管理風(fēng)險(xiǎn)。5.動(dòng)態(tài)的。隨著組織內(nèi)部和外部環(huán)境的變化,風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)出現(xiàn)、變化或消失。風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)以適當(dāng)和及時(shí)的方式預(yù)測(cè)、監(jiān)督、掌握和回應(yīng)這些變化和事件。6.有效資訊利用。風(fēng)險(xiǎn)管理的輸入基於歷史和當(dāng)前的資訊以及對(duì)未來(lái)的預(yù)期。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)明確考慮到與這些資訊和期望相關(guān)的任何限制和不確定性。資訊應(yīng)及時(shí)、清晰地提供給利益相關(guān)方。7.人員與文化因素。人員行為和文化明顯影響著各級(jí)和各階段風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)方面。8.持續(xù)改進(jìn)。通過(guò)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理水準(zhǔn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理的框架

1.整合。整合風(fēng)險(xiǎn)管理依賴於對(duì)組織架構(gòu)和環(huán)境的理解。2.設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí),組織應(yīng)該檢視並理解其內(nèi)部和外部環(huán)境。3.實(shí)施?？蚣艿某晒?shí)施需要利益相關(guān)方的參與和瞭解。4.評(píng)價(jià)。為了評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理框架的有效性,組織應(yīng)該根據(jù)其目的、實(shí)施計(jì)畫、指標(biāo)和預(yù)期行為定期衡量風(fēng)險(xiǎn)管理框架的績(jī)效,並確定它是否仍然適合支撐組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.改進(jìn)。組織應(yīng)持續(xù)監(jiān)控和調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理框架,以適應(yīng)內(nèi)外部的變化。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理的流程

1.溝通和諮詢。溝通和諮詢的目的是協(xié)助利益相關(guān)方理解風(fēng)險(xiǎn)、明確做出決策的依據(jù)以及需要採(cǎi)取特定行動(dòng)的原因。2.範(fàn)圍、環(huán)境和準(zhǔn)則。確定範(fàn)圍、環(huán)境和準(zhǔn)則的目的是有針對(duì)性地設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理流程,實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的整個(gè)過(guò)程。4.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的目的是選擇和實(shí)施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方案。5.監(jiān)督和審查。監(jiān)督和審查的目的是保證和提升流程設(shè)計(jì)、實(shí)施和結(jié)果的品質(zhì)和有效性。6.記錄和報(bào)告。應(yīng)通過(guò)適當(dāng)?shù)臋C(jī)制記錄和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理流程及其成果。

4.1.3國(guó)資委全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架流程

1.基本流程圖2.

《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》流程詳解1.基本流程圖

2.《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》流程詳解

1.收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始資訊。廣泛地、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)外部初始資訊,包括歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)預(yù)測(cè)。2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。企業(yè)對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始資訊和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。3.制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略。企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境,圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn),選擇適合的風(fēng)險(xiǎn)管理工具的總體策略。4.提出和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略,針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)或每一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。5.風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)流程等為重點(diǎn),對(duì)上述四個(gè)步驟的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督,採(cǎi)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行檢驗(yàn),並且對(duì)存在的缺陷及時(shí)加以改進(jìn)。

4.1.4五部委內(nèi)部控制規(guī)範(fàn)框架

1.五部委內(nèi)部控制規(guī)范體系2.內(nèi)部控制五大要素1.五部委內(nèi)部控制規(guī)範(fàn)體系

2.內(nèi)部控制五大要素

內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。控制活動(dòng)：企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，採(cǎi)用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)。資訊與溝通：企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的資訊，確保資訊在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。內(nèi)部監(jiān)督：企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。

4.1.5風(fēng)險(xiǎn)管理框架流程的比較

1.五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的比較2.五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的共同點(diǎn)1.五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的比較

2.五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的共同點(diǎn)

風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)：企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)有明確具體的目標(biāo),這是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的起點(diǎn);風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)條件：企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)具備的環(huán)境、條件與文化;風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)步驟,確定風(fēng)險(xiǎn)的等級(jí),進(jìn)而找出企業(yè)的重大風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：對(duì)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)分別採(cǎi)用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)控制的方法進(jìn)行管理;監(jiān)督改進(jìn)：風(fēng)險(xiǎn)管理要隨著外部環(huán)境和自身情況的變化不斷改進(jìn)。

4.2風(fēng)險(xiǎn)管理流程總結(jié)

4.2.1目標(biāo)基礎(chǔ)4.2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估4.2.3

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)4.2.4

監(jiān)督改進(jìn)

4.2.1目標(biāo)基礎(chǔ)

1.風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)2.風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)1.風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)

2.風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)

（1）誠(chéng)信的價(jià)值觀（2）稱職的董事會(huì)（3）基于承受能力的風(fēng)險(xiǎn)偏好（4）有效的組織架構(gòu)與員工（5）良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化（1）誠(chéng)信的價(jià)值觀

企業(yè)價(jià)值觀是指企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功過(guò)程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。塑造和堅(jiān)持企業(yè)誠(chéng)信作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，對(duì)形成支撐企業(yè)健康發(fā)展的獨(dú)特文化特徵，健全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)，推動(dòng)企業(yè)從優(yōu)秀邁向卓越具有巨大的促進(jìn)作用。（2）稱職的董事會(huì)

作為承擔(dān)企業(yè)利益相關(guān)方受託責(zé)任的主體，董事會(huì)承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督的主要責(zé)任，包括對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐進(jìn)行檢查。稱職的董事會(huì)應(yīng)能很好地運(yùn)用自身的專業(yè)知識(shí)，並通過(guò)他們的技能、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)知識(shí)監(jiān)督企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。董事會(huì)必須瞭解企業(yè)的複雜性以及如何通過(guò)整合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力和實(shí)踐提升企業(yè)價(jià)值。為保證風(fēng)險(xiǎn)管理有效，董事會(huì)整體上應(yīng)該是獨(dú)立的。（3）基於承受能力的風(fēng)險(xiǎn)偏好

風(fēng)險(xiǎn)偏好是企業(yè)希望承受的風(fēng)險(xiǎn)範(fàn)圍，分析風(fēng)險(xiǎn)偏好要回答的問(wèn)題是公司希望承擔(dān)什麼風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)承受度（也稱風(fēng)險(xiǎn)容限、風(fēng)險(xiǎn)極限）指企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界，分析風(fēng)險(xiǎn)承受度可以將其作為企業(yè)採(cǎi)取行動(dòng)的預(yù)警指標(biāo)，企業(yè)可以設(shè)置若干承受度指標(biāo)以顯示不同的警示級(jí)別。（4）有效的組織架構(gòu)與員工

第一道防線為核心業(yè)務(wù)，是管理層為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，開展績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作。第二道防線為支持性職能（也稱為業(yè)務(wù)輔助職能），包括負(fù)責(zé)監(jiān)管績(jī)效及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的管理層及其他人員。第三道防線為保證職能，常由內(nèi)部審計(jì)者負(fù)責(zé)，通常通過(guò)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐的審計(jì)或檢查、識(shí)別問(wèn)題及改進(jìn)機(jī)會(huì)、提出建議並使董事會(huì)及管理層時(shí)刻關(guān)注需解決的問(wèn)題來(lái)履行最後一層職能。（5）良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化

保持強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。採(cǎi)用參與式管理風(fēng)格。對(duì)全部行動(dòng)落實(shí)責(zé)任。協(xié)同具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的行為與決策、績(jī)效。決策時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。就企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行坦誠(chéng)討論。鼓勵(lì)整個(gè)企業(yè)形成風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

4.2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別2.風(fēng)險(xiǎn)分析3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法

2.風(fēng)險(xiǎn)分析

（1）流程圖分析法（2）工作風(fēng)險(xiǎn)分解法（3）事故樹分析法（4）情景分析法（1）流程圖分析法

①分析業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的邏輯關(guān)係。②繪製流程圖。③對(duì)流程圖做出解釋。④風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分析。（2）工作風(fēng)險(xiǎn)分解法

①把工作分解形成工作分解樹。②風(fēng)險(xiǎn)分解形成風(fēng)險(xiǎn)分解樹。③將工作分解樹與風(fēng)險(xiǎn)分解樹交叉，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別矩陣。（2）工作風(fēng)險(xiǎn)分解法

（2）工作風(fēng)險(xiǎn)分解法

（3）事故樹分析法事故樹分析法主要是以樹狀圖的形式表示所有可能引起主要事件發(fā)生的次要事件，揭示風(fēng)險(xiǎn)因素引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的作用機(jī)制以及個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)事件組合可能形成的潛在風(fēng)險(xiǎn)事件。事故樹是一種樹狀圖，由節(jié)點(diǎn)和連線組成。事故樹分析法既可以進(jìn)行定量分析，也可以進(jìn)行定性分析；既可以求出事故發(fā)生的概率，也可以識(shí)別系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)因素。（4）情景分析法①篩選。篩選是按一定的程式將具有潛在風(fēng)險(xiǎn)的事件、過(guò)程、現(xiàn)象和人員進(jìn)行分類選擇的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過(guò)程，具體包括：仔細(xì)檢查——徵兆鑒別——疑因估計(jì)。②監(jiān)測(cè)。監(jiān)測(cè)是在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)後對(duì)事件、過(guò)程、現(xiàn)象、後果進(jìn)行觀測(cè)、記錄和分析（其特徵）的過(guò)程，具體包括：疑因估計(jì)——仔細(xì)檢查——徵兆鑒別。③診斷。診斷是對(duì)專案風(fēng)險(xiǎn)及損失的前兆、後果與各種起因進(jìn)行評(píng)價(jià)和判斷，找出主要原因並進(jìn)行仔細(xì)檢查的過(guò)程，具體包括：徵兆鑒別——疑因估計(jì)——仔細(xì)檢查。（4）情景分析法3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)定性評(píng)價(jià)方法包括：採(cǎi)訪、研討會(huì)、調(diào)查及對(duì)標(biāo)等。定量評(píng)價(jià)方法，如建模、決策樹、蒙特卡羅模擬等。概率模型（如風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流、運(yùn)營(yíng)損失分佈）非概率模型（如敏感性分析及情景分析）。3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

4.2.3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

1.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略2.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)所考慮的因素1.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)：是指企業(yè)對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)採(cǎi)取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的後果風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出暗含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過(guò)合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移後的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換指企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一種風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指採(cǎi)取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵銷。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失採(cǎi)取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)控制是指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，來(lái)達(dá)到減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的目的。2.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)所考慮的因素業(yè)務(wù)環(huán)境成本和效益義務(wù)和預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)風(fēng)險(xiǎn)偏好風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度4.2.4

監(jiān)督改進(jìn)企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理初始資訊、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、關(guān)鍵控制活動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督採(cǎi)用壓力測(cè)試、返回測(cè)試、穿行測(cè)試以及風(fēng)險(xiǎn)控制自我評(píng)估等方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性進(jìn)行檢驗(yàn)，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時(shí)加以改進(jìn)本章思考題1.比較美國(guó)COSO(2004,2017)、ISO(2009,2018)、國(guó)資委（2006）、五部委內(nèi)部控制規(guī)範(fàn)（2008）檔中風(fēng)險(xiǎn)管理的流程有何不同?簡(jiǎn)述五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的共性內(nèi)容。2.什麼是風(fēng)險(xiǎn)偏好？確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好要考慮哪些因素？3.簡(jiǎn)述風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線。4.列舉識(shí)別不同類型風(fēng)險(xiǎn)的方法。5.請(qǐng)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)地圖談?wù)劯黝愶L(fēng)險(xiǎn)管理策略的選擇和運(yùn)用。6.COSO(2017)風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)是什麼?7.在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中如何利用COSO(2017)風(fēng)險(xiǎn)管理流程?8.管理層在選擇並部署風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)時(shí)，應(yīng)考慮哪些因素？企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的方法論第一節(jié)方法論概述第二節(jié)不同方法論在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用第三節(jié)彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的理論方法

5.1方法論概述

5.1.1還原論5.1.2整體論5.1.3一般系統(tǒng)論5.1.4

錢學(xué)森系統(tǒng)論5.1.1還原論還原論是基於還原方法形成的哲學(xué)思想，強(qiáng)調(diào)從低級(jí)運(yùn)動(dòng)以及同一運(yùn)動(dòng)的較低層次著手，研究、透視高級(jí)運(yùn)動(dòng)以及同一運(yùn)動(dòng)的高層次的性質(zhì)與規(guī)律。美國(guó)哲學(xué)家奎因（WillardVanOrmanQuine）於1951年在其著作《經(jīng)驗(yàn)論的兩個(gè)教條》中首次提出還原論（Reductionism）一詞。從科學(xué)和哲學(xué)思想上說(shuō)，還原論的主要奠基者是笛卡爾和培根。笛卡爾認(rèn)為存在“所有物體的普遍的質(zhì)”，而科學(xué)的目標(biāo)是把一切對(duì)象都還原為這種“質(zhì)”。而精緻的還原論思想是由卡爾納普、亨普爾、內(nèi)格爾、普特南等學(xué)者逐步發(fā)展起來(lái)的。文藝復(fù)興以來(lái)的主要科學(xué)進(jìn)步主要是在還原論的指導(dǎo)下進(jìn)行的。5.1.1還原論還原論大都遵循如下四個(gè)基本主張：第一，無(wú)演化性。它是指物質(zhì)系統(tǒng)不同層次之間的還原不存在時(shí)間的演化維度，即在還原的過(guò)程中不考慮時(shí)間的不可逆性。第二，可分解性。它是指在還原過(guò)程中同類事物或非同類事物可以分解為更為基本的組分，同時(shí)原有資訊不會(huì)丟失。第三，線性因果關(guān)係。它是指處?kù)哆€原過(guò)程中的事物間只存在線性的因果關(guān)係，即一事物的變化只引起另一事物量的變化。第四，疊加原理。它是指系統(tǒng)的整體功能只是其各個(gè)組成部分的功能的線性組合。5.1.1還原論還原論的貢獻(xiàn)：識(shí)到整體與部分、高層次與低層次之間包含與被包含關(guān)係，強(qiáng)調(diào)通過(guò)研究部分及它們之間的組合關(guān)係來(lái)預(yù)測(cè)或解釋整體的功能。還原論的局限：忽視了事物本質(zhì)上的差異以及事物發(fā)展中的整體性聯(lián)繫，同時(shí)也忽視了組分之間的切割所導(dǎo)致的資訊丟失及其對(duì)整體功能的影響。5.1.2

整體論整體論是基於整體方法形成的哲學(xué)思想，強(qiáng)調(diào)不破壞研究對(duì)象的完整性，不對(duì)它進(jìn)行分解、還原，而從整體視角研究其性質(zhì)和規(guī)律。整體論一詞是由南非哲學(xué)家斯穆茨（J.S.Smuts）於1926年在《整體論和進(jìn)化》（HolismandEvolution）一書中首次提出的。方法論的整體論包括三個(gè)方面的內(nèi)涵：首先，在本體層面，存在整體。其次，在認(rèn)識(shí)層面，認(rèn)識(shí)整體無(wú)法僅通過(guò)認(rèn)識(shí)部分或更大整體來(lái)完成。最後，在方法層面，研究整體時(shí)不分解、還原整體，而要保持整體的完整性，利用觀察、刺激反應(yīng)、輸入輸出、模擬、隱喻等方法加以研究。5.1.2

整體論整體論的貢獻(xiàn)：堅(jiān)持客觀世界是一個(gè)客觀聯(lián)繫的整體，並意識(shí)到整體大於部分之和，即系統(tǒng)的湧現(xiàn)問(wèn)題。整體論的局限：過(guò)於強(qiáng)調(diào)整體，而對(duì)部分與個(gè)體的能動(dòng)性重視不足；此外，在方法層面，傳統(tǒng)的整體論傾向就整體論整體，這種沒有分析的綜合往往陷入抽象和模糊不清的困境。5.1.3

一般系統(tǒng)論一般系統(tǒng)論：是整體論與還原論的有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)調(diào)從整體出發(fā)研究系統(tǒng)，即在整體的指導(dǎo)下進(jìn)行分析。一般系統(tǒng)論是貝塔朗菲創(chuàng)立的，他在1968年出版了《一般系統(tǒng)論：基礎(chǔ)、發(fā)展和應(yīng)用》一書，提出了一般系統(tǒng)論的諸多核心概念，如系統(tǒng)、整體、整體性、湧現(xiàn)、多樣性等。系統(tǒng)思維與非系統(tǒng)思維的最大區(qū)別在於是否把整體性放在第一位。系統(tǒng)思維自覺地從整體上認(rèn)識(shí)和解決問(wèn)題，而非系統(tǒng)思維首先表現(xiàn)為心中沒有對(duì)象整體的概念，思維活動(dòng)關(guān)注的焦點(diǎn)僅是某個(gè)局部或片斷。5.1.3

一般系統(tǒng)論一般系統(tǒng)論的貢獻(xiàn)：堅(jiān)持從整體出發(fā)研究系統(tǒng)，重視整體方法與還原方法的融合，這是方法論領(lǐng)域的一次重要變革。一般系統(tǒng)論的局限：一般系統(tǒng)論雖然對(duì)還原論方法進(jìn)行了駁斥，但並未提出可操作、可量化的系統(tǒng)方法；一般系統(tǒng)論未能精確地闡明“系統(tǒng)”的內(nèi)涵；其科學(xué)性也有待檢驗(yàn)。5.1.4

錢學(xué)森系統(tǒng)論系統(tǒng)：相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互影響的組成部分所構(gòu)成的具有某些功能的整體。系統(tǒng)的一個(gè)重要特徵，就是系統(tǒng)在整體上具有其組成部分沒有的性質(zhì)，這就是系統(tǒng)的整體性。錢學(xué)森系統(tǒng)論：既不是還原論，也不是整體論，而是整體論與還原論的辯證統(tǒng)一。它強(qiáng)調(diào)要從系統(tǒng)整體出發(fā)進(jìn)行分解和還原，將組分研究清楚之後，再綜合集成到系統(tǒng)整體，從而實(shí)現(xiàn)1+1>2的整體湧現(xiàn)，最終從整體上研究和解決問(wèn)題。5.1.4

錢學(xué)森系統(tǒng)論系統(tǒng)功能：系統(tǒng)整體性的外在表現(xiàn)。系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的外部環(huán)境以及他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)係共同決定了系統(tǒng)的整體功能。系統(tǒng)學(xué)：探索系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)環(huán)境如何決定系統(tǒng)整體功能，揭示系統(tǒng)生成、演化、協(xié)同、控制、發(fā)展的一般規(guī)律的學(xué)科。綜合集成方法：是錢學(xué)森提出的系統(tǒng)論方法，其實(shí)質(zhì)是把專家體系、知識(shí)體系與電腦體系有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)高度智能化的人-機(jī)融合體系。而其實(shí)踐形式“從定性到定量綜合集成研討廳體系”。5.1.4

錢學(xué)森系統(tǒng)論系統(tǒng)科學(xué)要走“精密科學(xué)”之路，其出路就是人機(jī)結(jié)合、以人為主的思維方式和研究方法。通過(guò)人機(jī)結(jié)合，機(jī)器擅長(zhǎng)的就交由機(jī)器去做，擴(kuò)大人的邏輯思維能力和資訊處理能力。而以人為主又有助於實(shí)現(xiàn)資訊、知識(shí)和智慧的綜合集成.通過(guò)人機(jī)交互、反復(fù)比較、逐次逼近，實(shí)現(xiàn)從定性到定量的認(rèn)識(shí)，並在此基礎(chǔ)上循環(huán)往復(fù)，不斷深化。

5.2不同方法論在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中的應(yīng)用

5.2.1還原論思維在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用5.2.2系統(tǒng)論思維在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用5.2.1還原論思維在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用還原論思維在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在如下兩個(gè)方面：通過(guò)分別管理各類獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理往往從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別入手，將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)劃分為幾個(gè)主要的類別，然後分別加以評(píng)估、應(yīng)對(duì)，即“豎井式”的風(fēng)險(xiǎn)管理。其潛在的邏輯是，只要每一種風(fēng)險(xiǎn)得到了有效管理，企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)就是可控的。風(fēng)險(xiǎn)管理職能與其它職能缺乏協(xié)同。還原論思維不僅體現(xiàn)在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理各子活動(dòng)的分解與協(xié)同層面，還體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管理職能與其它管理職能之間的分解與協(xié)同層面。這直接導(dǎo)致如下兩個(gè)方面的問(wèn)題。第一，風(fēng)險(xiǎn)管理職能與其它管理職能的衝突。第二，跨邊界、跨層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)無(wú)處著手。5.2.2系統(tǒng)論思維在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用遵循系統(tǒng)思維的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)遵循如下幾個(gè)方面的原則：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要堅(jiān)持整體觀。在開展企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作中堅(jiān)持整體觀，不僅體現(xiàn)在要從整體考慮各類風(fēng)險(xiǎn)及其相互關(guān)係，更重要的是體現(xiàn)在從企業(yè)總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的角度整體考慮風(fēng)險(xiǎn)管理職能與其它管理職能的關(guān)係。堅(jiān)持分析與綜合的辯證統(tǒng)一。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理離不開分析，對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、評(píng)價(jià)的過(guò)程就是一個(gè)還原的過(guò)程。但有效的風(fēng)險(xiǎn)管理同樣離不開綜合，離開了綜合的風(fēng)險(xiǎn)管理只能是只見樹木，不見森林。關(guān)注並解決風(fēng)險(xiǎn)的湧現(xiàn)問(wèn)題。被甄別出的諸類企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)械加總並不等於企業(yè)全部的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)是諸類風(fēng)險(xiǎn)及它們的相互作用下的“湧現(xiàn)”。而應(yīng)對(duì)湧現(xiàn)類風(fēng)險(xiǎn)的思路是“系統(tǒng)回應(yīng)”。即從系統(tǒng)要素、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制、外部環(huán)境及其相互關(guān)係的視角對(duì)“湧現(xiàn)”風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)應(yīng)對(duì)。在解決複雜性風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題時(shí)，要遵循人機(jī)結(jié)合、以人為主、逐次逼近的原則。

5.3彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的理論方法

5.3.1彈性的內(nèi)涵及其發(fā)展5.3.2彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的概念5.3.3彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的框架體系5.3.4

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系5.3.1彈性的內(nèi)涵及其發(fā)展彈性的內(nèi)涵不同領(lǐng)域中彈性內(nèi)涵的差異彈性對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的啟發(fā)5.3.2彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的概念風(fēng)險(xiǎn)的重新定義：組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)現(xiàn)實(shí)能力達(dá)不到目標(biāo)能力的後果。5.3.2彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的概念彈性的重新定義：

彈性是組織建構(gòu)的、應(yīng)對(duì)內(nèi)外部變化時(shí)的主動(dòng)反應(yīng)，組織通過(guò)整合現(xiàn)有資源和能力，保持並提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。閾值的重新定義：

閾值是組織的彈性限度，是維持組織經(jīng)營(yíng)所需能力的最低值或底線，一旦突破它，組織將無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)。5.3.2彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的概念彈性風(fēng)險(xiǎn)管理：圍繞組織各類目標(biāo)，度量組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需能力和組織現(xiàn)實(shí)能力之間的差距，通過(guò)守住底線和拓展空間管理活動(dòng)提升彈性能力，使組織在不確定情境下?lián)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程和方法。比較內(nèi)容傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理彈性風(fēng)險(xiǎn)管理適用情境情境變化可預(yù)測(cè)情境變化可預(yù)測(cè)或不可準(zhǔn)確預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵不確定性事件對(duì)組織目標(biāo)的影響組織現(xiàn)實(shí)能力達(dá)不到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需能力的後果風(fēng)險(xiǎn)管理邏輯由外到內(nèi):遵從風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別—分析/評(píng)估—規(guī)劃/應(yīng)對(duì)的邏輯，首先對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估，然後制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施由內(nèi)向外:關(guān)注組織自身的能力，通過(guò)構(gòu)建可重塑的資源和能力，應(yīng)對(duì)意料之外的不確定衝擊並保持績(jī)效穩(wěn)定增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估對(duì)象外部情境變化企業(yè)內(nèi)在應(yīng)變能力風(fēng)險(xiǎn)管理效果側(cè)重?fù)p失控制同時(shí)關(guān)注損失控制和價(jià)值創(chuàng)造5.3.3彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的框架體系彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的框架、流程5.3.3彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的框架體系提升彈性風(fēng)險(xiǎn)管理能力的路徑、策略高低初始狀態(tài)效率性管理活動(dòng)創(chuàng)新性管理活動(dòng)別有我優(yōu)別無(wú)我有別有我優(yōu)+別無(wú)我有低高5.3.3彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的框架體系彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的“啞鈴模型”5.3.4內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)係在決策科學(xué)中，決策問(wèn)題的類型不同，決策方法和工具也就存在差異。其中一類問(wèn)題是結(jié)構(gòu)化問(wèn)題，針對(duì)這類問(wèn)題的決策方法就是程式化決策，它具有重複性，例行性，甚至確定性。與之相對(duì)的一類問(wèn)題是非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題，針對(duì)這類問(wèn)題的決策方法就是非程式化決策，它常常具有唯一性、不可重複性?？梢砸罁?jù)決策科學(xué)的分析框架界定內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的差異。從本質(zhì)上看，內(nèi)部控制是應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)化問(wèn)題的一類管理活動(dòng)，它借助於內(nèi)部控制框架/指引建立的一系列規(guī)章、制度、流程實(shí)施管理；而風(fēng)險(xiǎn)管理面對(duì)的問(wèn)題同時(shí)涵蓋了結(jié)構(gòu)化問(wèn)題和非結(jié)構(gòu)化問(wèn)題（例如戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)），這就要求企業(yè)同時(shí)採(cǎi)用程式化決策和非程式化決策的方法加以應(yīng)對(duì)。本章思考題1.簡(jiǎn)述還原論的內(nèi)涵及其局限。2.簡(jiǎn)述整體論的內(nèi)涵及其局限。3.簡(jiǎn)述錢學(xué)森系統(tǒng)論主要思想。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理第一節(jié)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的概念與特點(diǎn)第二節(jié)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理第三節(jié)彈性戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

6.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的概念與特點(diǎn)

6.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的概念6.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)6.1.3戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的意義6.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的概念

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)——發(fā)展戰(zhàn)略》（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)於激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。6.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的概念

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號(hào)——發(fā)展戰(zhàn)略》（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，喪失發(fā)展機(jī)遇和動(dòng)力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)於激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。側(cè)重於從負(fù)面影響的角度解釋戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)6.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的概念

COSO2004年《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》

給企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)負(fù)面與正面影響的可能性國(guó)資委2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》純粹風(fēng)險(xiǎn)：事項(xiàng)只可能引起損失及其損失的可能性機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)：既可能帶來(lái)?yè)p失也可能帶來(lái)收益IOS2009年《風(fēng)險(xiǎn)管理——原則與指南》將風(fēng)險(xiǎn)拓展為不確定性對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)具有雙重含義，既包括潛在損失，也包括潛在收益6.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自外部環(huán)境戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)包含潛在的損失和收益戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)具有不可預(yù)測(cè)性6.1.3戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的意義

中國(guó)特色社會(huì)主義思想的重要內(nèi)容堅(jiān)持底線思維，增強(qiáng)憂患意識(shí)，著力防範(fàn)化解重大風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、實(shí)體經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)企業(yè)經(jīng)營(yíng)：控制損失，把握機(jī)遇，塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級(jí)實(shí)體經(jīng)濟(jì)：企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定推動(dòng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展

6.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

6.2.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的概念6.2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架6.2.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的概念

COSO2004年《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》一個(gè)由董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)施、應(yīng)用於戰(zhàn)略制定並貫穿於企業(yè)之中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)並管理風(fēng)險(xiǎn)，以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，並為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過(guò)程。國(guó)資委2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理資訊系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。IOS2009年《風(fēng)險(xiǎn)管理——原則與指南》一個(gè)組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的指揮和控制的一系列協(xié)調(diào)活動(dòng)。6.2.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的概念

COSO2017年新版《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合戰(zhàn)略與績(jī)效》組織在創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過(guò)程中，結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，賴以管理風(fēng)險(xiǎn)的文化、能力和實(shí)踐。強(qiáng)調(diào)通過(guò)以下幾點(diǎn)來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)：文化認(rèn)知、培養(yǎng)能力、應(yīng)用實(shí)踐、與戰(zhàn)略制定和績(jī)效進(jìn)行整合、管理企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)、鏈接價(jià)值。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的特徵（1）戰(zhàn)略為先（2）全員參與（3）雙重性（4）系統(tǒng)性6.2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架

COSO（2004）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架國(guó)資委（2006）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架五部委（2008）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架COSO（2017）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架既有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架總結(jié)6.2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架

COSO（2004）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架（1）目標(biāo)設(shè)定（2）事項(xiàng)識(shí)別（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（4）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)6.2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架

國(guó)資委（2006）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架（1）收集風(fēng)險(xiǎn)管理初始資訊（2）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（3）制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案6.2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架

五部委（2008）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架（1）內(nèi)部環(huán)境（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（3）控制活動(dòng)（4）資訊與溝通（5）內(nèi)部監(jiān)督6.2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架

COSO（2017）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架（1）戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定（2）識(shí)別、評(píng)估與應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)（3）審閱和修訂6.2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架

既有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架總結(jié)（1）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（3）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)6.2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架

既有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架總結(jié)——戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要源於外部不確定性給企業(yè)戰(zhàn)略所帶來(lái)的影響6.2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架

既有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架總結(jié)——戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估識(shí)別和明確了潛在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素後,企業(yè)應(yīng)當(dāng)評(píng)估相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)確定可能的經(jīng)濟(jì)後果或影響,以便採(cǎi)取合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。風(fēng)險(xiǎn)類型評(píng)估方法評(píng)估內(nèi)容可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)地圖事件發(fā)生的可能性、時(shí)間、預(yù)期經(jīng)濟(jì)影響等不確定性風(fēng)險(xiǎn)情境規(guī)劃不同商業(yè)環(huán)境情境下公司戰(zhàn)略選擇的穩(wěn)健性未知風(fēng)險(xiǎn)反復(fù)試驗(yàn)多項(xiàng)並行的戰(zhàn)略試驗(yàn)中最有利的解決方案戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法6.2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架

既有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的基本框架總結(jié)——戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)（1）按既有的風(fēng)險(xiǎn)處理方法應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，如風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)控制等。（2）按不同戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源與特徵分析，確定合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，包括行業(yè)利潤(rùn)擠壓風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)、品牌侵蝕風(fēng)險(xiǎn)、獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)、客戶偏好轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)、新專案失敗風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)停滯風(fēng)險(xiǎn)等。6.2.3既有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的局限

既有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的評(píng)估方法無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)利用歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，而戰(zhàn)略事關(guān)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展既有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理側(cè)重於控制損失，難以有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理不僅需要控制損失，更需要有效利用塑造企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

6.3彈性戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

6.3.1彈性戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用流程6.3.2彈性戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用案例6.3.1彈性戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用流程

明確戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估能力差距確定實(shí)施路徑回饋戰(zhàn)略實(shí)施效果迭代戰(zhàn)略目標(biāo)6.3.2彈性戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用案例

阿斯麥（ASML）京東物流美的集團(tuán)本章思考題1．彈性風(fēng)險(xiǎn)管理的流程由哪些關(guān)鍵要素構(gòu)成?2．如何理解“守住底線和拓展空間”的含義?3．為什麼說(shuō)“別無(wú)我有+別有我優(yōu)”差異化管理活動(dòng)的整合對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理提出了更高的要求?本章思考題1．經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理種類和特點(diǎn)。2．經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的流程是什麼？3．彈性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的思路和流程是什麼？經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理第一節(jié)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理概述第二節(jié)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理流程第三節(jié)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理舉例第四節(jié)彈性經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理

7.1經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理概述

7.1.1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵7.1.2戰(zhàn)略管理的發(fā)展7.1.3戰(zhàn)略管理變革7.1經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理概述

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理定義：由企業(yè)內(nèi)部環(huán)境失效或失敗的業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和資訊活動(dòng)流程帶來(lái)的企業(yè)的不確定性。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分類：如下表所示7.1經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理概述國(guó)內(nèi)涉及經(jīng)營(yíng)（運(yùn)營(yíng)）風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)範(fàn)/指引/指南2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》2008年《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》2009年《風(fēng)險(xiǎn)管理原則與實(shí)施指南》(GB/T24353—2009)》2010年《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用/評(píng)價(jià)/審計(jì)指引》2016年《管理會(huì)計(jì)基本指引》7.1經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理概述《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)範(fàn)》內(nèi)部控制五大原則7.2經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理流程7.2.1目標(biāo)基礎(chǔ)7.2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估7.2.3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)7.2.4監(jiān)督改進(jìn)7.2.1目標(biāo)基礎(chǔ)誠(chéng)信的價(jià)值觀稱職的董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)偏好有效的組織架構(gòu)與員工良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化7.2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)7.2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定義：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是有效識(shí)別出公司層面及業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的各種風(fēng)險(xiǎn)，確定公司風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的過(guò)程，並建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法：現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查法、專家調(diào)查法、事故樹分析法、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問(wèn)卷法、綜合研討法、情景分析法等。7.2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單7.2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2.風(fēng)險(xiǎn)分析根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類型、獲得的資訊和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)構(gòu)的使用目標(biāo)的，對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析。主要從以下兩方面進(jìn)行分析：

1-經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)2-經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性分析影響程度分析7.2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)——經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)表

7.2.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)——經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)表

7.2.3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)1.控制活動(dòng)授權(quán)審批控制不相容職務(wù)分離控制會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制預(yù)算控制運(yùn)營(yíng)分析控制績(jī)效考評(píng)控制

7.2.3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)2.建立文檔化體系企業(yè)內(nèi)部控制（風(fēng)險(xiǎn)管理）手冊(cè)總部及分公司的實(shí)施細(xì)則促使內(nèi)部控制落實(shí)的基本制度和措施

7.2.3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)3.內(nèi)部控制制度的落實(shí)與執(zhí)行強(qiáng)化培訓(xùn)宣傳落實(shí)工作職責(zé)建立考核機(jī)制

7.2.4監(jiān)督改進(jìn)日常監(jiān)督專項(xiàng)監(jiān)督內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)缺陷整改

7.3經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理舉例

7.3.1企業(yè)文化管理7.3.2采購(gòu)管理7.3.3業(yè)務(wù)外包管理7.3.4預(yù)算管理7.3.5擔(dān)保業(yè)務(wù)管理7.3.1企業(yè)文化管理風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別範(fàn)圍風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

7.3.2採(cǎi)購(gòu)管理風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別範(fàn)圍風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

7.3.3業(yè)務(wù)外包管理風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)確定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別範(fàn)圍風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

7.3.4