中國(guó)跨國(guó)公司海外采購(gòu)管理研究教材

[19]2.2.3戰(zhàn)略采購(gòu)影響因素戰(zhàn)略采購(gòu)確實(shí)能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。戰(zhàn)略采購(gòu)是否適用于任何公司？任何采購(gòu)情況？答案顯然是否認(rèn)的。它主要普遍適用于當(dāng)采購(gòu)到達(dá)一個(gè)特定組織確定的開(kāi)支限度或者呈現(xiàn)特定的風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)組織至關(guān)重要的情況下。同時(shí)戰(zhàn)略采購(gòu)的有效實(shí)施受一些因素的鼓勵(lì)或制約，影響戰(zhàn)略采購(gòu)成功和失敗的因素都很多。學(xué)術(shù)界對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)影響因素研究較多的是從實(shí)證的角度將戰(zhàn)略采購(gòu)的某一個(gè)影響因素作為一個(gè)變量來(lái)研究。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略采購(gòu)的影響因素研究工作，見(jiàn)下表2-2.表2-2影響戰(zhàn)略采購(gòu)自身行為因素的研究匯總影響因素分類主要研究作者，年份采購(gòu)職能的地位強(qiáng)調(diào)采購(gòu)職能的重要性采購(gòu)職能在企業(yè)中的地位采購(gòu)部門的地位CarrandSmelter1999Canan&Nallan2024徐金發(fā)盧蓉2024/蔣建華邱建林2024采購(gòu)人員專業(yè)素養(yǎng)采購(gòu)知識(shí)和技能、采購(gòu)主動(dòng)識(shí)別和利用時(shí)機(jī)Carr1996AndersonandKatz1998CarrandSmelter2000Chenatel2024Trim2024能隨著業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)復(fù)雜性的增加，分別為采購(gòu)專家技能、營(yíng)銷知識(shí)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和管理專長(zhǎng)及技術(shù)技能采購(gòu)技能(技術(shù)技能、技能技巧和行為技能采購(gòu)的戰(zhàn)略性質(zhì)要求采購(gòu)人員具有相應(yīng)的技能采購(gòu)人員需要提高自己的技能,戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理需要有自己的技能和知識(shí)參與一些活動(dòng):評(píng)價(jià)和監(jiān)控環(huán)境與業(yè)務(wù)趨勢(shì)、管理基于信任的雙方關(guān)系、設(shè)計(jì)并實(shí)施全面質(zhì)量管理體系、參與國(guó)際業(yè)務(wù)交易等高層領(lǐng)導(dǎo)的支持高層領(lǐng)導(dǎo)的支持QuelinandDuhamel2024Pagell2024Chenatel2024高層管理者認(rèn)識(shí)到采購(gòu)是提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素具有遠(yuǎn)見(jiàn)力的領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)與其他部門協(xié)同采購(gòu)和其它部門的交互水平CarterandNarasilnhan1996CananandNallan2024Gohetal1999采購(gòu)與其它部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)層次采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)和其它部門的集成、參與到團(tuán)隊(duì)決策中可以更大程度上促進(jìn)企業(yè)績(jī)效。供應(yīng)商管理與供應(yīng)商的交互作用、對(duì)供應(yīng)商的影響CarterandNarasilnhan1996CananandNallan2024CarandPearson2024Chanet.al.2024LajaraandLillo2024Guimaraesetal.2024Dowlatshahi2000供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等開(kāi)發(fā)關(guān)鍵供應(yīng)商供應(yīng)商管理體系采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)選擇和開(kāi)發(fā)供應(yīng)商支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中起著關(guān)鍵作用合作是戰(zhàn)略聯(lián)盟的第一步，聯(lián)盟伙伴更愿意分享關(guān)于研發(fā)、規(guī)劃和設(shè)計(jì)的信息、供應(yīng)商合作的增加意味著在其戰(zhàn)略采購(gòu)中變得越來(lái)越重要采購(gòu)和供應(yīng)商密切的伙伴關(guān)系可以促進(jìn)企業(yè)績(jī)效其它競(jìng)爭(zhēng)聚焦標(biāo)桿超越CarrandSmelter1999CananandNallan2024Chanet.al.2024徐金發(fā)盧蓉2024/蔣建華邱建林2024AntonyandChen2024徐金發(fā)盧蓉2024/蔣建華邱建林2024信息共享可持續(xù)改善民族文化和交易環(huán)境環(huán)境不確定性合作歷史和商譽(yù)從表2-2可以看出，影響企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的因素可以分為：1、外部因素：環(huán)境的不確定性因素、民族文化及其交易的環(huán)境；2、內(nèi)部因素：企業(yè)自身的影響因素，如采購(gòu)部門的地位、采購(gòu)人員的知識(shí)和技能、采購(gòu)與其他部門的協(xié)同等3、內(nèi)外相結(jié)合因素：跨組織邊界的因素，供應(yīng)商管理—買賣雙方合作的程度、信息共享的情況、是否共同參與制訂采購(gòu)決策、合作歷史和商譽(yù)。但由于企業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模、所處的行業(yè)環(huán)境、采購(gòu)支出占總本錢比重、企業(yè)的核心技術(shù)和能力等的不同，戰(zhàn)略采購(gòu)的影響因素也不盡相同。在戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施過(guò)程中，總會(huì)遇到各方面的問(wèn)題。企業(yè)必須考慮到究竟哪些因素會(huì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施，而哪些少數(shù)關(guān)鍵因素又會(huì)保證戰(zhàn)略采購(gòu)的成功實(shí)施，哪些因素會(huì)阻礙戰(zhàn)略采購(gòu)的成功實(shí)施，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)時(shí)的操作性才會(huì)大大增強(qiáng)。而恰恰國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)這方面的研究不多也不全面，可操作性差。這是為何企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施需要象“科爾尼、羅蘭貝格〞管理咨詢公司來(lái)協(xié)助的原因。2.2.4戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程中的戰(zhàn)略性采購(gòu)決策〔1〕尋源決策任何企業(yè)、效勞機(jī)構(gòu)、政府和制造商都要對(duì)每日業(yè)務(wù)運(yùn)作活動(dòng)中所需要的產(chǎn)品和效勞進(jìn)行選擇。決定將這些產(chǎn)品或效勞是由內(nèi)部提供還是外包給其他企業(yè)通常稱為尋源決策。尋源決策具有戰(zhàn)略意義，因?yàn)樗O(shè)定了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)邊界，也就是說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特色。企業(yè)應(yīng)該以戰(zhàn)略的眼光自制或外包決策。要進(jìn)行戰(zhàn)略性分析一下3個(gè)問(wèn)題：市場(chǎng)性質(zhì)，即影響采購(gòu)企業(yè)的市場(chǎng)狀況；企業(yè)希望參與的業(yè)務(wù)；企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力〔2〕設(shè)計(jì)供應(yīng)基供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)就是存在于采購(gòu)企業(yè)上游的供應(yīng)商公司的網(wǎng)絡(luò)。它包括采購(gòu)企業(yè)選擇的供應(yīng)商和供應(yīng)商選擇的供應(yīng)商。而供應(yīng)基就是采購(gòu)企業(yè)管理的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的一局部。即采購(gòu)企業(yè)供應(yīng)商形成的網(wǎng)絡(luò)。圖2-3中箭頭表示賣方企業(yè)影響供應(yīng)商，供應(yīng)商之間的實(shí)線表示供應(yīng)商之前有過(guò)合作關(guān)系或供應(yīng)商之間的關(guān)系，黑點(diǎn)表示散布在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的供應(yīng)商。如果要使供應(yīng)基管理戰(zhàn)略化就要考慮3個(gè)問(wèn)題：1、供應(yīng)基中供應(yīng)商的數(shù)量，合理的數(shù)量，也稱為供應(yīng)基的合理化或優(yōu)化。2、供應(yīng)商之間的關(guān)系，有：競(jìng)爭(zhēng)性的；合作性的；競(jìng)爭(zhēng)合作性的三類關(guān)系。圖2-3供應(yīng)管理公司及其供應(yīng)基數(shù)[2-1]供應(yīng)商的差異化，指供應(yīng)商在企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)方式、技術(shù)能力和區(qū)域劃分等方面的不同。〔3〕采購(gòu)整合采購(gòu)整合指采購(gòu)對(duì)上游供應(yīng)商要整合他們的能力、知識(shí)和技術(shù)。對(duì)下游客戶要理解客戶的策略和需求。對(duì)企業(yè)內(nèi)部要整合技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、信息等內(nèi)部資源從而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。它有采購(gòu)早期介入市場(chǎng)投標(biāo)供應(yīng)商早期介入，供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)供應(yīng)商關(guān)系重整需求整合等形式。因而從流程視角看，采購(gòu)要梳理成端到端的流程?！?〕建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系開(kāi)展長(zhǎng)期合作關(guān)系能節(jié)省交易本錢，降低雙方管理費(fèi)用。雙方基于信任簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，并且在技術(shù)知識(shí)共享、供需效勞承諾方面優(yōu)先考慮對(duì)方。這樣降低雙方的交易本錢，縮短雙方產(chǎn)品上市周期，加快產(chǎn)品上市，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.3工程采購(gòu)相關(guān)概念Turnkey工程是“交鑰匙〞的工程銷售工程，是向客戶提供的總體解決方案。包括：“3類工程〞的交付及“2類效勞〞的提供?！癟urnkey工程＝Turnkey工程+Turnkey效勞〞。Turnkey工程三類工程，如下：電信設(shè)備工程：電信設(shè)備與配套設(shè)備安裝、調(diào)試、轉(zhuǎn)產(chǎn)、維護(hù)。外線工程：鋪設(shè)光纜的工程土建工程：建設(shè)站點(diǎn)或者局點(diǎn)，不包括設(shè)備〔電信站點(diǎn)、電信局點(diǎn)〕Turnkey工程兩類效勞，如下：1〕網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)：整個(gè)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)2)工程管理：總包商向運(yùn)營(yíng)交付工程的施工過(guò)程管理。2.4本章小結(jié)本章對(duì)涉及的概念和理論進(jìn)行系統(tǒng)的整理，總結(jié)出戰(zhàn)略采購(gòu)的影響因素和戰(zhàn)略性的采購(gòu)決策，為后面的分析和論述奠定了理論根底。本章開(kāi)始先介紹采購(gòu)的概念以及采購(gòu)職能的演變，然后再過(guò)渡到戰(zhàn)略采購(gòu)的概念。戰(zhàn)略采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別以及戰(zhàn)略采購(gòu)相關(guān)文獻(xiàn)。通過(guò)文獻(xiàn)研究、歸納、總結(jié)戰(zhàn)略采購(gòu)的影響因素：采購(gòu)職能地位、高層的支持、采購(gòu)集成、采購(gòu)人員的專業(yè)素養(yǎng)、供應(yīng)商管理等因素，為成功實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)提供指南。另外在戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程中不可回避的4個(gè)戰(zhàn)略性決策：尋源決策、設(shè)計(jì)供應(yīng)基、采購(gòu)整合、開(kāi)展長(zhǎng)期合作關(guān)系。接下的案例會(huì)用到上述總結(jié)。隨著改革開(kāi)放的日漸加速，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)一定向更深層次開(kāi)展。在西方興旺國(guó)家，跨國(guó)公司的開(kāi)展至今已形成一套相當(dāng)成熟的理論體系，并在進(jìn)行國(guó)際化生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中不斷涌現(xiàn)出新的特征。我國(guó)建設(shè)具有中國(guó)特色的跨國(guó)企業(yè)已成為進(jìn)一步改革開(kāi)放的必然選擇，我國(guó)企業(yè)組建跨國(guó)公司，進(jìn)行國(guó)際化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，將是必走之道路。在我國(guó)組建跨國(guó)公司的進(jìn)程中，許多公司都面臨海外采購(gòu)或者海外當(dāng)?shù)夭少?gòu)的情況，分析研究這些情況將會(huì)對(duì)我國(guó)跨國(guó)公司實(shí)現(xiàn)更大利益有重要的幫助。3.1中國(guó)跨國(guó)企業(yè)分析3.1.1中國(guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)展戰(zhàn)略從全球跨國(guó)公司的開(kāi)展歷史可以看出，幾乎所有的跨國(guó)企業(yè)都是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)始起步的，然后以本國(guó)公司為基地逐步走向世界，最終開(kāi)展成跨國(guó)企業(yè)。從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)，從量變到質(zhì)變的過(guò)程，并不是一朝一夕的事。大多數(shù)企業(yè)在成為跨國(guó)公司之前，都采取了“先易后難，逐步升級(jí)〞的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。我國(guó)開(kāi)展跨國(guó)的目標(biāo)是通過(guò)跨國(guó)企業(yè)的開(kāi)展使我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)中，參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力，使得在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上具有重要影響力。我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的中長(zhǎng)期開(kāi)展戰(zhàn)略，主要有：=1\*ROMANI.地區(qū)開(kāi)展戰(zhàn)略——我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)處于初級(jí)開(kāi)展階段，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力還不成熟嗎，大規(guī)模投資于歐美地區(qū)比較不現(xiàn)實(shí)，所以我國(guó)在未來(lái)一個(gè)時(shí)期內(nèi)，對(duì)外貿(mào)易的重點(diǎn)應(yīng)以亞太地區(qū)為主，其次為非洲和拉美國(guó)家；=2\*ROMANII.行業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略——在跨國(guó)企業(yè)的開(kāi)展過(guò)程中，對(duì)外直接投資需要經(jīng)歷一個(gè)以資源開(kāi)發(fā)為重點(diǎn)轉(zhuǎn)向工業(yè)、制造業(yè)，進(jìn)而向金融、保險(xiǎn)等現(xiàn)代效勞轉(zhuǎn)化的歷程，我國(guó)目前主要是處在制造業(yè)這個(gè)階段，它附加值相對(duì)較高，技術(shù)含量較高，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展有一定的促進(jìn)作用；=3\*ROMANIII..組織開(kāi)展戰(zhàn)略——目前，我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)與興旺國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)相比，競(jìng)爭(zhēng)力還很弱，這就需要更進(jìn)一步地聯(lián)合起來(lái)各方實(shí)力，更有利于加快企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。通過(guò)聯(lián)合利益一致、大規(guī)模、經(jīng)營(yíng)靈巧、深層次的企業(yè)集團(tuán)，避開(kāi)國(guó)際上強(qiáng)力的競(jìng)爭(zhēng)，在不同的市場(chǎng)領(lǐng)域向國(guó)際滲透，其中特別需要加強(qiáng)貿(mào)易+生產(chǎn)+技術(shù)開(kāi)發(fā)+銀行這一條綜合性的大聯(lián)合。3.1.2中國(guó)開(kāi)展跨國(guó)企業(yè)動(dòng)因分析1.跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)中的重要性驅(qū)使中國(guó)的綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力已居世界前列，但真正具有國(guó)際竟?fàn)幜Φ目鐕?guó)企業(yè)確是屈指可數(shù)，與我國(guó)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)及政治地位極不相襯的。從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，當(dāng)一國(guó)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)展到一定程度的時(shí)候，將逐步擴(kuò)大其對(duì)外直接投資的規(guī)模。對(duì)于中國(guó)而言，“引進(jìn)來(lái)〞是改革開(kāi)放中的主體資本策略，“走出去〞的對(duì)外投資政策就下個(gè)階段我國(guó)經(jīng)濟(jì)保持健康快速開(kāi)展的重要支持。2.全球經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化全球經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化對(duì)于身處開(kāi)展中國(guó)家地位的中國(guó)既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)，這意味著越來(lái)越多的國(guó)家改變其對(duì)待外來(lái)投資的態(tài)度與政策，在不同領(lǐng)域內(nèi)逐步革除對(duì)外來(lái)投資的限制與歧視，以致為吸引外來(lái)投資而改善國(guó)內(nèi)的投資環(huán)境，如提供優(yōu)惠政策、良好的根底設(shè)施條件等。這些無(wú)疑將降低投資者的本錢，對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)講這是實(shí)施“走出去〞戰(zhàn)略本錢下降的過(guò)程，必然有利于我國(guó)企業(yè)到海外拓展業(yè)務(wù)、整合資源和實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。3.經(jīng)濟(jì)的不斷開(kāi)展以及改革開(kāi)放的深化我國(guó)的改革開(kāi)放政策，為中國(guó)企業(yè)提供了更好的學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)，這些對(duì)于開(kāi)展中的中國(guó)而言是非常重要和必要的。這些政策的實(shí)施也構(gòu)成了中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要國(guó)內(nèi)條件。3.2中國(guó)跨國(guó)企業(yè)海外采購(gòu)動(dòng)機(jī)分析1.經(jīng)濟(jì)全球化和效勞貿(mào)易自由化雖然國(guó)際化經(jīng)營(yíng)可以追溯到19世紀(jì)，但直到上世紀(jì)80年代，跨國(guó)業(yè)務(wù)才開(kāi)始加速增長(zhǎng)，尤其是在上世紀(jì)90年代，才出現(xiàn)了以歐洲為主導(dǎo)的國(guó)際化迅速擴(kuò)張的浪潮。中國(guó)在上世界80年代開(kāi)始改革開(kāi)放后，逐步加快開(kāi)放的腳步，不僅讓外資走進(jìn)來(lái)，更要讓中國(guó)企業(yè)走出去，讓中國(guó)經(jīng)濟(jì)更加的深入融入國(guó)際經(jīng)濟(jì)中。2.消費(fèi)趨同、產(chǎn)品生命周期變短全球消費(fèi)者習(xí)慣和偏好出現(xiàn)了趨同，尤其在青少年和中產(chǎn)階級(jí)中變得很普遍。當(dāng)消費(fèi)者對(duì)同一消費(fèi)品的需求差不多時(shí)，商家就可能在全球范圍內(nèi)去尋找適宜的產(chǎn)家。消費(fèi)者可以通過(guò)旅行、電視或網(wǎng)絡(luò)等方式來(lái)觀察和體驗(yàn)產(chǎn)品，供應(yīng)商要求得到全球好產(chǎn)品的時(shí)候，必須從全球角度進(jìn)行思考。其次，現(xiàn)代產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商可能無(wú)法及時(shí)提供新一代的產(chǎn)品和技術(shù)，這時(shí)商家就不得不考慮海外采購(gòu)。3.本錢和質(zhì)量海外采購(gòu)有可能會(huì)節(jié)約大量的本錢，在世界范圍內(nèi)采購(gòu)可以有更多的選擇，得到的更低的價(jià)格、更好產(chǎn)品。通過(guò)全球共享的信息，可以有效地決策，制定上下一體的策略，防止因?yàn)榉稚⒌男畔⒃斐傻闹T多的重復(fù)和浪費(fèi)。4.追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)可分為內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指單位產(chǎn)品本錢取決于單個(gè)廠商而非行業(yè)，外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)指的是單位產(chǎn)品本錢取決于行業(yè)而非單個(gè)廠商。當(dāng)商家向他的上游整合供應(yīng)鏈時(shí)，就可能形成行業(yè)的外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)?？鐕?guó)企業(yè)國(guó)際壟斷資本的擴(kuò)張，可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，爭(zhēng)取在行業(yè)上的形成全球優(yōu)勢(shì)。3.3中國(guó)跨國(guó)企業(yè)海外采購(gòu)流程3.3.1采購(gòu)目標(biāo)的選擇 跨國(guó)公司的采購(gòu)主要是為了生產(chǎn)或者銷售，屬于派生需求，為了給自己的顧客提供所需要的產(chǎn)品，為生產(chǎn)和銷售所買。為了使生產(chǎn)和銷售得以順利進(jìn)行，跨國(guó)公司通常利用其掌握的市場(chǎng)需求信息，建立以銷售為目標(biāo)的采購(gòu)模式，即是根據(jù)顧客的需求向廠家提出關(guān)于產(chǎn)品的樣式、質(zhì)量、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)方面的要求，列出定制產(chǎn)品或采購(gòu)產(chǎn)品的清單，最后銷售到市場(chǎng)。這種訂單模式可以實(shí)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、降低庫(kù)存本錢和提高物流的速度，是一種節(jié)省并有效率的采購(gòu)模式。3.3.2供應(yīng)商的選擇在供應(yīng)鏈中扮演重要角色的企業(yè)往往被假定為供應(yīng)鏈的主體，核心企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其自身的核心資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的供應(yīng)商是整個(gè)供應(yīng)鏈的源頭、資金流的起點(diǎn)和反響信息流的終點(diǎn)。任何一個(gè)客戶的需求信息都要最終分解成采購(gòu)信息，而需求的滿足程度那么是追溯到供應(yīng)商對(duì)定單的實(shí)現(xiàn)程度，所以供應(yīng)商的選擇是在整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán)，是保證采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約本錢、按時(shí)交貨、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要根底。在圖3-1中，縱軸是供應(yīng)商本錢優(yōu)勢(shì)，橫軸是供應(yīng)商創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時(shí)候通常把質(zhì)量看作是一個(gè)定單的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)采購(gòu)物品的分類，分析采購(gòu)企業(yè)按照競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行供應(yīng)商選擇的戰(zhàn)略。企業(yè)集中采購(gòu)不同種類物品，并選擇提供此類物品的最正確供應(yīng)商。戰(zhàn)略物品戰(zhàn)略物品非戰(zhàn)略物品專業(yè)物品合成物品創(chuàng)新能力本錢優(yōu)勢(shì)圖3-1跨國(guó)采購(gòu)采購(gòu)商選擇供應(yīng)商的組合分析一般對(duì)供應(yīng)商的選擇分為以下幾步：=1\*ROMANI.產(chǎn)品供應(yīng)商的初選——由業(yè)務(wù)員收集有能力承擔(dān)本公司采購(gòu)業(yè)務(wù)的供應(yīng)商，并發(fā)函進(jìn)行調(diào)查，供應(yīng)商那么提供企業(yè)的詳細(xì)資料；=2\*ROMANII.評(píng)價(jià)供應(yīng)商——業(yè)務(wù)部門依工程評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了評(píng)價(jià)，將合格者被列為產(chǎn)品供應(yīng)商，評(píng)價(jià)不合格時(shí)由業(yè)務(wù)人員通知供應(yīng)商限期改善，改善后再向公司申請(qǐng)?jiān)u價(jià)，假設(shè)再不合格即取消其評(píng)價(jià)資格；=3\*ROMANIII.對(duì)合格供應(yīng)商定期進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)控，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行處理以保證供應(yīng)商的產(chǎn)品和效勞滿足公司要求。市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查供應(yīng)商篩選產(chǎn)品比較價(jià)格比較樣品分析試訂單供應(yīng)商考核正常供應(yīng)關(guān)系評(píng)估確定關(guān)系戰(zhàn)略合作伙伴核心合作伙伴圖3-2審定供應(yīng)商的程序3.3.3核算采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)在供應(yīng)市場(chǎng)不同的情況下，跨國(guó)采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)往往存在于供應(yīng)商提供信息的準(zhǔn)確度和供應(yīng)商的信用度，當(dāng)所需采購(gòu)的產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)稀缺時(shí)，采購(gòu)的最大風(fēng)險(xiǎn)就是供應(yīng)商的供應(yīng)能力和產(chǎn)品的交貨期等。為了保護(hù)本國(guó)工業(yè)的領(lǐng)先地位和市場(chǎng)占有率，各國(guó)往往會(huì)采取多種政策來(lái)限制先進(jìn)產(chǎn)品的出口。國(guó)家對(duì)某些商品出口的壟斷，就是商品的出口由國(guó)家機(jī)構(gòu)直接經(jīng)營(yíng)，出口這些商品的權(quán)力給予某此壟斷組織，這給跨國(guó)采購(gòu)造成很大的障礙。3.3.4核算本錢節(jié)約由于市場(chǎng)信息的不透明，各供應(yīng)商的報(bào)價(jià)差異很大，當(dāng)跨國(guó)采購(gòu)承包方為實(shí)際采購(gòu)企業(yè)核算跨國(guó)采購(gòu)是否合理時(shí)，需要做產(chǎn)品本錢細(xì)分，多考慮中國(guó)高額的物流本錢和采購(gòu)本錢。3.3.5供應(yīng)商談判在采購(gòu)工作中，談判通常有6工程標(biāo)；①獲得規(guī)定的質(zhì)量；②取得公平而合理的價(jià)格；③要使供貸商按合約規(guī)定準(zhǔn)時(shí)、淮確地執(zhí)行合約；④通過(guò)執(zhí)行合約的方式取得某種程度的控制權(quán)；②說(shuō)服供貨商給本公司最大的合作；⑥與表現(xiàn)好的供貨商取得互利與持續(xù)的良好關(guān)系?？鐕?guó)采購(gòu)的最終目的就是為了最大程度地降低本錢，如果該跨國(guó)企業(yè)意欲向此供應(yīng)商大宗采購(gòu)，就會(huì)與其在價(jià)格和各項(xiàng)需求上進(jìn)行談判，例如要求供應(yīng)商能將先滿足自己的需求，再考慮其他客戶等。由此導(dǎo)致的是談判次數(shù)繁多、周期漫長(zhǎng)。3.4海外采購(gòu)特點(diǎn)1..法律、風(fēng)俗習(xí)慣文化背景的不同會(huì)引發(fā)許多采購(gòu)的障礙，首先對(duì)待工作的態(tài)度就有完全不同的表現(xiàn)，各種節(jié)日的時(shí)間，帶薪休假的制度也有很大的不同，大規(guī)模的公司員工分工明確，一旦工程主管休假，就會(huì)給進(jìn)口帶來(lái)無(wú)法估算的損失，因此在制定本企業(yè)的生產(chǎn)方案和進(jìn)度時(shí)，一定要考慮到諸類不確定因素，以免發(fā)生不必要的損失。2.政治、制度風(fēng)險(xiǎn)一些國(guó)家因政治變動(dòng)或貿(mào)易政策法令不斷修改，使經(jīng)營(yíng)貿(mào)易的廠商承擔(dān)了很多政治變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；各國(guó)都設(shè)有海關(guān)，對(duì)于貨物進(jìn)出口都有許多規(guī)定，貨物出口不僅要在輸出國(guó)家輸出口岸履行報(bào)關(guān)手續(xù)，還要求出口貨物的種類、包裝、品質(zhì)、商標(biāo)、規(guī)格也要符合輸入國(guó)家各種規(guī)定。3.與總部溝通不便跨國(guó)公司在進(jìn)行海外采購(gòu)時(shí)，由于時(shí)間差或者通信不便等原因，與總部的溝通不便，這就使得采購(gòu)主管的責(zé)任很大，需要進(jìn)行多方分析研究，而且不能與總部直接對(duì)話，使得溝通較困難，在海外采購(gòu)中要有想到豐富的經(jīng)驗(yàn)，防范各種無(wú)意識(shí)損害公司利益的情況發(fā)生。3.5中國(guó)跨國(guó)企業(yè)海外采購(gòu)管理現(xiàn)狀分析3.5.1中國(guó)跨國(guó)企業(yè)海外采購(gòu)管理現(xiàn)狀采購(gòu)管理一直是企業(yè)管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)，被稱為企業(yè)管理領(lǐng)域的“黑箱〞。經(jīng)過(guò)十多年的改革開(kāi)展，一些企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的重要支柱，但一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理手段已經(jīng)與企業(yè)市場(chǎng)化、國(guó)際化的要求產(chǎn)生了很大落差，影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。 目前，從采購(gòu)管理體制上看，絕大局部企業(yè)做到了“兩化兩明〞，通過(guò)建立健全的管理制度、實(shí)施權(quán)力分置、優(yōu)化改進(jìn)流程、開(kāi)展鼓勵(lì)約束等措施，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)管理中的“隱蔽權(quán)力公開(kāi)化，集中權(quán)力分散化〞的目標(biāo)。從采購(gòu)理念上看，已經(jīng)從為庫(kù)存而采購(gòu),開(kāi)展到為訂單而采購(gòu)。在商品短缺的狀態(tài)下，為了保證少產(chǎn)，形成為庫(kù)存而采購(gòu)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，為訂單而采購(gòu)成了一條重要規(guī)律，用戶的需求促使制造訂單，制造訂單驅(qū)促使采購(gòu)訂單,采購(gòu)訂單再促使供應(yīng)商管理。使得采購(gòu)管理的內(nèi)涵從對(duì)采購(gòu)商品的管理,延伸到對(duì)供應(yīng)商的管理。這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式可以準(zhǔn)時(shí)滿足用戶的需求，從而降低庫(kù)存本錢，提高物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。從采購(gòu)管理模式上看，從分散逐步向集中開(kāi)展?，F(xiàn)在，絕大多數(shù)企業(yè)都能做到以預(yù)算管理為核心的分散采購(gòu)，局部企業(yè)正在逐步向集中擴(kuò)展。從對(duì)采購(gòu)商品的管理到對(duì)供應(yīng)商外部資源的管理，由于供需雙方建立起了—種長(zhǎng)期互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，供需雙方可以及時(shí)將生產(chǎn)、質(zhì)量、效勞、交貨期的信息實(shí)現(xiàn)共享，使供方嚴(yán)格：要求提供產(chǎn)品與效勞，并根據(jù)生產(chǎn)需求協(xié)調(diào)供應(yīng)商的方案，以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)，最終使供應(yīng)商進(jìn)入生產(chǎn)過(guò)程與銷售過(guò)程實(shí)現(xiàn)雙贏。從采購(gòu)管理工具和手段上看，從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代。在管理工具上，電子采購(gòu)平臺(tái)、ERP系統(tǒng)等應(yīng)用，不僅大大提高了采購(gòu)效率，也使得采購(gòu)活動(dòng)程序透明。反向拍賣、框架協(xié)議采購(gòu)、戰(zhàn)略性采購(gòu)等新手段、新方法的應(yīng)用，使采購(gòu)管理的有效性、科學(xué)性、創(chuàng)新性進(jìn)一步提升。注重采購(gòu)商品的社會(huì)責(zé)任環(huán)境：據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球超過(guò)200家跨國(guó)公司已經(jīng)制定并推行公司社會(huì)責(zé)任守那么，要求供應(yīng)商與合約工廠遵守勞工標(biāo)準(zhǔn)，安排公司職員或委托獨(dú)立審核機(jī)構(gòu)對(duì)其合約工廠定期進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，即我們常說(shuō)的工廠認(rèn)證或驗(yàn)廠。3.5.2中國(guó)跨國(guó)企業(yè)海外采購(gòu)管理的缺乏現(xiàn)階段中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理仍然存在一定的問(wèn)題：(1).采購(gòu)管理水平參差不齊中國(guó)這么多家跨國(guó)企業(yè)，無(wú)論是在行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)環(huán)境、盈利能力等各方面都存在較大的差異，這些差異決定了企業(yè)在采購(gòu)管理水平上的不同。我們綜合考慮各企業(yè)的采購(gòu)管理機(jī)制、體系、流程等方面因素，將企業(yè)的采購(gòu)管理水平分為三個(gè)層次：第一層次是以集中采購(gòu)為主，這局部企業(yè)已經(jīng)建立了集團(tuán)化的集中采購(gòu)或者逐級(jí)的集中采購(gòu)，企業(yè)50%的以上的采購(gòu)工作都通過(guò)集中采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)；第二層次是以分散采購(gòu)與集中采購(gòu)相結(jié)合為主要特征，這些企業(yè)有的是由于企業(yè)性質(zhì)的關(guān)系導(dǎo)致了采購(gòu)難于集中化，有的企業(yè)由于各種體制的原因，企業(yè)管理層級(jí)多，集團(tuán)管控能力不強(qiáng)，下屬企業(yè)采購(gòu)管理差異大、管理模式不統(tǒng)一，集團(tuán)采購(gòu)很難推進(jìn)；第三層次就是我們一些生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小，以分散采購(gòu)為主，尚未形成標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)管理模式的企業(yè)，主要是一些原來(lái)研究院、設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)制過(guò)來(lái)的企業(yè)，這種管理水平的差異既有其歷史原因，也在于其行業(yè)特點(diǎn)。(2).局部企業(yè)對(duì)采購(gòu)管理提升的認(rèn)識(shí)不到位有的企業(yè)對(duì)采購(gòu)管理提升所能到達(dá)的效果認(rèn)識(shí)缺乏，對(duì)有沒(méi)有必要花大力氣做這件事情還存有疑慮；有的企業(yè)沒(méi)有將采購(gòu)管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，僅將采購(gòu)管理當(dāng)做企業(yè)一項(xiàng)普通的職能管理；也有的企業(yè)盡管認(rèn)識(shí)到了采購(gòu)管理的重要性，也看到采購(gòu)管理變革會(huì)帶來(lái)利益格局的重大變化，因此想集中而不敢集中，想變革而不知從何下手。(3).信息化手段利用率不高隨著信息化時(shí)代的到來(lái)，信息技術(shù)給我們企業(yè)管理提升提供了切實(shí)有效的手段。電子化采購(gòu)的好處是顯而易見(jiàn)的，它能夠輕松實(shí)現(xiàn)信息共享、操實(shí)時(shí)監(jiān)控、作標(biāo)準(zhǔn)、快捷高效。但從現(xiàn)階段跨國(guó)企業(yè)的采購(gòu)管理工作的實(shí)際看，局部企業(yè)采購(gòu)信息系統(tǒng)的建設(shè)相對(duì)滯后；有些企業(yè)即使建立了自己的采購(gòu)信息化系統(tǒng)，但系統(tǒng)的使用率低，流程繁瑣，影響著企業(yè)采購(gòu)管理的效率。(4).跨國(guó)采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)缺乏有相當(dāng)一局部企業(yè)有相當(dāng)規(guī)模的海外業(yè)務(wù)，時(shí)常要進(jìn)行跨國(guó)采購(gòu)，但是海外市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高、外部環(huán)境復(fù)雜，且我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的業(yè)務(wù)大多分布在經(jīng)濟(jì)欠興旺國(guó)家和政治風(fēng)險(xiǎn)較大的區(qū)域，所在國(guó)工業(yè)根底較薄弱，生產(chǎn)作業(yè)裝備和物資供應(yīng)等資源缺乏，同時(shí)，各國(guó)的政治、法律環(huán)境也不相同，而我們的企業(yè)跨國(guó)采購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)又不夠。(5).采購(gòu)專業(yè)人員缺乏由于多年來(lái)我們一些企業(yè)對(duì)于采購(gòu)管理工作的重視程度不夠，導(dǎo)致對(duì)于采購(gòu)專業(yè)人才的培養(yǎng)缺乏，許多采購(gòu)崗位的人員都是半路出家，人員素質(zhì)不高，梯隊(duì)建設(shè)缺乏，這些都成為了制約企業(yè)采購(gòu)工作效率提升的重要問(wèn)題。3.6中國(guó)跨國(guó)企業(yè)海外采購(gòu)實(shí)踐目前我國(guó)以中興通訊等為代表的通訊企業(yè)正逐步走出國(guó)門，打入海外市場(chǎng)。筆者了解到一家跨國(guó)通訊公司S公司曾有一個(gè)在南美洲的M國(guó)的一個(gè)鋪設(shè)兩千多公里的數(shù)字微波傳輸線路工程，這里從采購(gòu)管理的角度對(duì)工程進(jìn)行分析。3.6.1固定價(jià)合同與需求管理當(dāng)S公司在M國(guó)當(dāng)?shù)夭少?gòu)天線抱柱及附件時(shí)，S公司并不知道確切的采購(gòu)數(shù)量和規(guī)格。工程經(jīng)理委托Q公司計(jì)算天線抱柱的淮確數(shù)量，工程經(jīng)理在簽署采購(gòu)合同前一再向Q公司強(qiáng)調(diào)采購(gòu)數(shù)量的準(zhǔn)確性，但在安裝最偏遠(yuǎn)的幾個(gè)鐵塔時(shí)，Q公司發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)與實(shí)際不一致，需增加局部安裝附件，還需原供貨商增補(bǔ)材料。但由于該采購(gòu)合同是固定價(jià)格合同，供貨商已履行完全部供貨義務(wù)，拒絕再額外提供免費(fèi)材料，工程經(jīng)理與供應(yīng)商進(jìn)行屢次溝通最后簽署另一固定價(jià)格增補(bǔ)合同，供貨商才提供所需增補(bǔ)材料，增加的金額約占原固定價(jià)格合同的10%。海外采購(gòu)本身就有較大風(fēng)險(xiǎn)，在固定價(jià)格合同中，只有盡可能將需求量化、精確化，防止合同變更帶來(lái)的一系列問(wèn)題，只有這樣買方才能更好地運(yùn)用資金，控制本錢，減少和控制風(fēng)險(xiǎn)。3.6.2質(zhì)量控制產(chǎn)品質(zhì)量是采購(gòu)應(yīng)考慮的重點(diǎn)。A公司向S公司提供了一份書(shū)面采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，要求在M國(guó)當(dāng)?shù)夭少?gòu)的天線抱柱要到達(dá)以上標(biāo)準(zhǔn)。工程經(jīng)理在與供貨商談判時(shí)，要求其提供滿足A公司標(biāo)準(zhǔn)的電纜，并出具質(zhì)量承諾書(shū)。由于M國(guó)沒(méi)有電纜制造業(yè)，所有電纜都從國(guó)外進(jìn)口，所以該供貨商容許出具電纜原產(chǎn)地公司的質(zhì)量保函，該質(zhì)量保函作為合同中質(zhì)量要求的一局部，詳細(xì)描述該批采購(gòu)產(chǎn)品的規(guī)格、數(shù)量、型號(hào)等，并保證滿足A公司提出的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。3.6.3價(jià)格控制由于M國(guó)工業(yè)不興旺，其工業(yè)制品的價(jià)格是國(guó)內(nèi)的2~3倍，出國(guó)前工程經(jīng)理已進(jìn)行了詢價(jià)并確定了預(yù)算價(jià)格，在M國(guó)時(shí)，首先向當(dāng)?shù)囟嗉夜┴浬淘儍r(jià)并將S公司能接受的最高價(jià)格告訴供貨商(該價(jià)格是S公司實(shí)際預(yù)算價(jià)的50%)，比較之后選出兩家供貨商，并實(shí)地考察，最終確定與X公司合作。在確定合同供貨范圍后與供貨商討價(jià)還價(jià)，最終采購(gòu)價(jià)是S公司預(yù)算的81%，較好地控制了本錢。因此海外采購(gòu)中控制價(jià)格的關(guān)鍵是心中有數(shù)，同時(shí)注意在合同條文中增加自我保護(hù)條款。3.7中國(guó)跨國(guó)企業(yè)海外采購(gòu)管理變革之路隨著社會(huì)的不斷開(kāi)展，新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，為我國(guó)跨國(guó)企業(yè)采購(gòu)管理提升創(chuàng)造了新的條件。采購(gòu)管理的理念正從簡(jiǎn)單的采購(gòu)向“合理采購(gòu)〞轉(zhuǎn)變，即選擇適宜的產(chǎn)品，以適宜的價(jià)格，在適宜的時(shí)間，按適宜的質(zhì)量并通過(guò)適宜的供應(yīng)商獲得。結(jié)合國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)采購(gòu)管理有以下幾個(gè)開(kāi)展方向：〔1〕集中采購(gòu)是大勢(shì)所趨 無(wú)論對(duì)于國(guó)外企業(yè)還是國(guó)內(nèi)企業(yè)，集中采購(gòu)都是企業(yè)采購(gòu)管理上的大勢(shì)所趨。將整個(gè)集團(tuán)的需求整合起來(lái)，通過(guò)集中采購(gòu)，形成合力，不僅能提高企業(yè)的議價(jià)能力，降低