技術(shù)創(chuàng)新管理學(xué)中文案例

浙江大學(xué)2024國家精品課程?技術(shù)創(chuàng)新管理學(xué)?中文案例案例一：寶潔——開放還是封閉？

杭州某高校的大型劇場前，排著近百米的隊伍。這些同學(xué)都是來聽某家跨國企業(yè)的宣講會的，每位前來的同學(xué)都將獲得一包精美的禮品。是什么企業(yè)有如此大的吸引力，如此大魄力？劇場前的橫幅赫然寫著“P&G——whereyourdreamscometrue〞。寶潔〔P&G,Procter&Gamble〕，總部位于美國辛辛那提市，世界最大的日用品公司之一，快速消費品領(lǐng)域的王者。全球員工十多萬人，2024年成為世界上市值第六大的公司，利潤總量位列全球第十四位。

寶潔的開展概述

1837年正是美國“西部大開發(fā)〞的黃金時期，美國外鄉(xiāng)以及世界各國的各行各業(yè)的人們涌入美國西部，尋求開展時機。來自英格蘭的移民威廉?波科特〔WilliamProcter〕與愛爾蘭的移民詹姆斯?甘保也在其中，但是都因為客觀原因在辛辛那提市〔Cincinnati〕定居了下來。那時，Procter從事制造蠟燭的生意，而Gamble也在學(xué)習(xí)制造蠟燭。巧合的是，他們兩人迎娶了辛辛那提市的兩姐妹，而在他們岳父的建議和說服下，兩位蠟燭生意人開始合作而成為合伙人。1837年4月12日，這兩位連襟開始共同生產(chǎn)并銷售蠟燭，由于制造工藝相似，肥皂也成為他們的主要產(chǎn)品之一。同年8月份，雙方各出資3萬余美元，正式確立合作關(guān)系，并于辛辛那提市成立了首家生產(chǎn)工廠和辦公室。公司以兩人的名字命名：P&G,Procter&Gamble，從此寶潔正式誕生。

雖然當(dāng)時的辛辛那提市是一個繁華的商業(yè)中心，但美國也正在遭受金融危機的沖擊。全國有成百上千的銀行倒閉。然而，Procter和Gamble這兩位創(chuàng)始人依然決定繼續(xù)開創(chuàng)自己的事業(yè)，他們更關(guān)注的是如何與辛辛那提市里面的另外十幾家肥皂和蠟燭供應(yīng)商競爭，而不是金融危機。19世紀(jì)50年代，他們將“星月爭輝〞的標(biāo)志定為企業(yè)的非正式商標(biāo)。到了60年代，星月標(biāo)志出現(xiàn)在公司的所有產(chǎn)品以及文件上。

19世紀(jì)90年代，寶潔在Lvorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究并改良肥皂制造工藝，這是美國工業(yè)史上最早的產(chǎn)品開發(fā)研究實驗室之一。這開創(chuàng)了工業(yè)企業(yè)研究與開發(fā)的先河，可以與之相當(dāng)?shù)木褪峭ㄓ秒姎獾漠a(chǎn)品實驗室。此時，寶潔公司共銷售包括象牙皂在內(nèi)的30多種不同類型的肥皂。極具創(chuàng)意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認(rèn)識到寶潔的產(chǎn)品，對寶潔香皂的需求日益增長。公司開始在辛辛那提以外設(shè)立工廠，并逐步將生產(chǎn)基地拓展到海外。美國境外的第一個生產(chǎn)基地設(shè)立在加拿大的安大概省。

產(chǎn)品多元化和全球化

寶潔并沒有滿足于僅僅制造和銷售蠟燭和肥皂。自成立以來，寶潔努力向產(chǎn)品業(yè)務(wù)的多元化開展，主要有兩種方式：第一，通過寶潔公司自己的研發(fā)實驗室來進行相關(guān)多元產(chǎn)品的開發(fā)。技術(shù)中心的研究成果為寶潔開拓了很多新的產(chǎn)品領(lǐng)域。Prell洗發(fā)香波的研發(fā)成果，幫助寶潔在個人健康護理用品系列不斷開展。寶潔研究成功了第一支含氟牙膏——佳潔士，得到了美國牙防協(xié)會的首例認(rèn)證，很快就成為首屈一指的牙膏品牌，與高露潔等著名品牌成鼎力之勢。公司的紙漿制造工藝促進了紙巾等紙制品的開展。寶潔創(chuàng)造了可拋棄型的嬰兒紙尿片，在1961年推出幫寶適，在紙制品領(lǐng)域的開展速度之快令金佰利等企業(yè)瞠目。

第二，通過有效的收購，來拓展產(chǎn)品業(yè)務(wù)的范圍。寶潔公司原有業(yè)務(wù)的實力不斷加強，同時開始進軍食品和飲料市場，最重要的就是于1961年收購了Folger’s咖啡，推出第一種織物柔順劑——Downy。1980年，寶潔已經(jīng)開展成為全美最大的跨國企業(yè)之一。通過收購的NorwichEaton制藥公司、Rechardson-Vichs公司，寶潔開始在個人保健用品行業(yè)活潑。通過80年代末期、90年代初期收購的Noxell，EllenBetrix公司，寶潔在化裝品和香料行業(yè)扮演者重要的角色。通過收購歐洲的Blendax系列產(chǎn)品，包括Blend-a-med和Blendas牙膏，寶潔進一部大開了歐洲的市場。這是寶潔歷史上最大的一次國際性收購行動。這些收購工程也加快了寶潔全球化的步伐。

在進行產(chǎn)品多元化的開展的同時，寶潔公司也非常重視拓展全球業(yè)務(wù)。自從60年代在加拿大安大概省設(shè)立第一個工廠之后，寶潔在墨西哥，歐洲和日本設(shè)立分公司。到1980年，寶潔公司在全世界23個國家開展業(yè)務(wù)，銷售額直逼110億美元。利潤比1945年增長了35倍。1988年，在中國建立了合資公司——廣州寶潔有限公司注冊成立，從此翻開了這個世界最大的消費市場。

寶潔充分發(fā)揮自己的研發(fā)能力和整合能力。通過有效研發(fā)和收購，寶潔將產(chǎn)品從洗滌領(lǐng)域開展到織物及家家居護理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等眾多領(lǐng)域。到1987年，寶潔創(chuàng)立一百五十周年紀(jì)念，公司在財富雜志評選的全球五百強企業(yè)排名榜上位列全球最大五十家企業(yè)的行列，并且是這五十家企業(yè)中歷史最長的第二家企業(yè)。2024年，寶潔170周年時，全球銷售額高達(dá)835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元。

產(chǎn)品的研究與開展

19世紀(jì)90年代，寶潔在Lvorydale工廠建立了一個分析實驗室，研究并改良肥皂制造工藝。公司的研究實驗室和工廠一樣繁忙，新產(chǎn)品一個接著一個的誕生。象牙皂片，一種洗衣服和洗碗碟用的片狀肥皂；CHIPSO，第一種專為洗衣機設(shè)計的肥皂；CRISCO，改變美國人烹飪方式的第一種全植物性烘陪油。從此，拉開了寶潔公司強勢研發(fā)的序幕。1952年，寶潔在辛辛那提市成立了一個全新的研發(fā)中心，這是公司第一個專門從事未來技術(shù)開發(fā)工作的研究中心。1963年，歐洲技術(shù)中心在布魯塞爾落成。1993年，在日本神戶，日本的總部和技術(shù)開發(fā)中心落成。目前，全球技術(shù)中心22個，遍布12個國家，技術(shù)專利數(shù)量超過29000項。

也許更重要的是，所有這些創(chuàng)新產(chǎn)品都是基于對消費者需求的深入了解。公司以領(lǐng)先的市場調(diào)研方法研究市場，研究消費者。由于寶潔公司非常強大的內(nèi)部研發(fā)能力，1946年，公司推出了影響了整個洗滌領(lǐng)域的產(chǎn)品——汰漬〔Tide〕洗衣粉。在試銷一年后，在美國過各地正式推出，汰漬采用了新的配方，洗滌效果比當(dāng)時市場上所有其他產(chǎn)品都好，因此很快就大獲成功。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬于1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。它的成功為公司積累了進軍新產(chǎn)品系列以及新市場所需的資金。

為了重分發(fā)揮跨國企業(yè)優(yōu)勢，寶潔建立了全球性的研究與開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，研究中心遍布美國、歐洲、日本、拉美等地。寶潔的幫寶適、護舒寶、潘婷、汰漬、碧浪、佳潔士、Vicks和玉蘭油等成為全球知名的品牌，市場上的佼佼者。

競合——寶潔的品牌管理

寶潔的品牌管理系統(tǒng)萌芽于20世紀(jì)20年代末。到1931年，公司創(chuàng)立了專門的市場營銷機構(gòu)，由一組專門人員負(fù)責(zé)某一種品牌的管理，而品牌之間存在競爭。這一系統(tǒng)使每一個品牌都具有獨立的市場營銷策略，至此，寶潔的品牌管理系統(tǒng)正式誕生。對于一般的大型跨國企業(yè)來說，在進行產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和市場推廣的過程，努力追求的是整合的優(yōu)勢，即努力將相關(guān)產(chǎn)品整合在一起，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、降低相關(guān)本錢。與此恰好相反，在同一領(lǐng)域中，寶潔推出了多種品牌的產(chǎn)品。以洗發(fā)用品為例，寶潔旗下有飄柔、潘婷、沙宣等多種品牌，寶潔并沒有將他們強制整合起來，而是讓其自由開展，相互競爭。令人意外的是，這些相互競爭的品牌并沒有因為“內(nèi)部斗爭〞而受到損失。相反地，他們都比以往開展得更好。

大力實施市場營銷戰(zhàn)略，贊助電臺的連續(xù)劇，如著名的“MaPerkins〞。公司對“肥皂劇〞的贊助，很多肥皂劇的忠實聽眾也開展成為了寶潔產(chǎn)品的忠實擁護。

創(chuàng)新巨人的為難

作為工業(yè)企業(yè)的研發(fā)鼻祖之一，寶潔一直被視為創(chuàng)新的巨人。寶潔的很多創(chuàng)新成果也都稱為顛覆或者推動整個產(chǎn)業(yè)開展的代表作，如幫寶適、電動牙刷等。強大的創(chuàng)新能力使得寶潔足以傲視群雄，甚至從某種程度上來說，寶潔公司認(rèn)為“我們沒有創(chuàng)新出來的，其他人也不可能創(chuàng)新出來〞。這就是著名的“NIH：NotInventedHere〞——非此地創(chuàng)造，即企業(yè)要利用自己的創(chuàng)造、研究來開發(fā)產(chǎn)品，企業(yè)外部的資源是不如內(nèi)部的資源有價值的。寶潔確實擁有這樣傲慢的資本，因為它的研發(fā)和創(chuàng)新確實令人望塵莫及。但是剛剛進入21世紀(jì)，這位創(chuàng)新巨人卻面臨創(chuàng)新乏力的為難。盡管擁有遍布12個國家的20多個研究中心，每年投入17億美元〔約占銷售收入的3%〕用于研發(fā)，但是2000年的寶潔卻面臨著嚴(yán)峻的研發(fā)形式。研發(fā)的生產(chǎn)力水平急劇下降，越來越多的研發(fā)費用帶來的回報越來越少，創(chuàng)新的成功率也在35%這個水平上停滯不前。由于競爭對手的敏銳、業(yè)績平平的銷售、毫無亮點的新活動和每個季度沒有完成的收入指標(biāo)的壓力，寶潔的業(yè)績水平不斷下滑，股價隨之大幅下挫，6個月間下跌超過50％，投資者失去信心。寶潔在市場上節(jié)節(jié)敗退，屢屢未能兌現(xiàn)對投資者的財務(wù)承諾，市場份額不斷被競爭對手蠶食。問題究竟出在哪里？這令剛上任的雷夫利非常頭疼。

問題1、寶潔在進行產(chǎn)品多元化開展的時候，采用了內(nèi)部研發(fā)和收購的方式，那么企業(yè)在進行產(chǎn)品多元化開展的時候，該如何權(quán)衡這兩種方法呢？各有何利弊？2、寶潔的品牌“競合戰(zhàn)略〞為何有效？3、21世紀(jì)初期，寶潔的問題出在哪里？如果你是雷夫利，你會如何改革？

講義參考

問題1：寶潔在進行產(chǎn)品多元化開展的時候，采用了內(nèi)部研發(fā)和收購的方式，那么企業(yè)在進行產(chǎn)品多元化開展的時候，該如何權(quán)衡這兩種方法呢？各有何利弊？

內(nèi)部研發(fā)適合于開發(fā)具有相似技術(shù)特點的新產(chǎn)品，如從肥皂到汰漬洗衣粉；外部收購適合于開展具有較大技術(shù)差異的新產(chǎn)品，如收購吉列的剃須刀；

內(nèi)部研發(fā)具有研發(fā)失敗的風(fēng)險，可能會影響企業(yè)的開展進度；外部收購具有整合失敗的風(fēng)險，收購的順利進行需要有適當(dāng)?shù)慕M織能力〔如變革能力、吸收能力等〕來整合異質(zhì)的組織，收購失敗可能會導(dǎo)致雙方的共同覆滅

問題2：寶潔的品牌“競合戰(zhàn)略〞為何有效？

品牌的定位差異：寶潔的不同品牌所面對的市場并非完全同質(zhì)，具有差異性的。如與飄柔相比，沙宣所針對的客戶更加高端

競爭促進創(chuàng)新，提高各品牌競爭力，此效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于由于放棄規(guī)模經(jīng)濟所損失的利益

多品牌單獨研發(fā)利于實現(xiàn)分布式創(chuàng)新

問題3：21世紀(jì)初期，寶潔的問題出在哪里？如果你是雷夫利，你會如何改革？

外部資源、知識的重要性日益明顯，非此地創(chuàng)造的病癥阻礙企業(yè)的創(chuàng)新

努力實施開放式創(chuàng)新：不同部門員工集思廣益；打破組織邊界到外部尋找創(chuàng)意〔消費者、供應(yīng)商、競爭對手等〕

案例二：3M——百年創(chuàng)新的未來路

有一家沒有專注領(lǐng)域的企業(yè)，但能夠把7萬多種毫不相關(guān)的產(chǎn)品打理得井井有條。當(dāng)中國企業(yè)還深陷多元化泥潭的時候，它已經(jīng)手揮“多元化利劍〞在世界上攻城略地。這就是3M，明尼蘇達(dá)礦物及制造業(yè)公司〔MinnesotaMiningandManufacturingCorporation〕。

3M公司概述

3M公司是當(dāng)今世界最具有創(chuàng)新性的公司之一，3M公司創(chuàng)立于1902年，總部設(shè)在美國明蘇達(dá)州的圣保羅市，是世界著名的產(chǎn)品多元化跨國企業(yè)。3M公司素以勇于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多著稱于世，現(xiàn)有45個科技平臺，7萬種創(chuàng)新產(chǎn)品。涵蓋了從家庭用品到醫(yī)療用品，從運輸、建筑到商業(yè)、教育和電子、通信等各個領(lǐng)域，年營業(yè)額超過245億美元。曾入選?商業(yè)周刊?全球最正確表現(xiàn)50強、全球最具創(chuàng)新精神的20強。

在一定程度上，3M就代表著創(chuàng)新。3M平均每2天開發(fā)3個新產(chǎn)品。在中國，3M公司50%的銷售額來自過去4年開發(fā)出的新產(chǎn)品，10%的銷售額來自過去1年開發(fā)出的新產(chǎn)品。今天，3M擁有超過70000多種自主開發(fā)的產(chǎn)品，全球有超過一半的人每天直接或間接持接觸到3M的產(chǎn)品。

當(dāng)有人問惠普的創(chuàng)始人之一威廉?休利特有沒有極為崇拜而且認(rèn)為是模范的公司時，這位惠普公司的共同創(chuàng)始人毫不遲疑地答復(fù)說：“3M公司，這點毫無疑問。你永遠(yuǎn)不知道他們下一步會推出什么。〞

由美國波士頓管理咨詢公司與美國商業(yè)周刊合作，針對全球一千五百名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所做的調(diào)查結(jié)果，在2024年全球最受景仰的創(chuàng)新型企業(yè)中，3M名列第三〔前兩名分別是Apple和Google〕相對于蘋果光線的創(chuàng)新形象〔例如奇跡般的產(chǎn)品ipod〕，3M就像一個寧靜的創(chuàng)新巨人。蘋果首席執(zhí)行官喬布斯眾所周知，但大多數(shù)人卻叫不出3M任何一個高管的名字，盡管如此，這個百余年的公司已建立了一個以創(chuàng)新能力為中心、高獲利且長久的商業(yè)模式。

3M“教父〞——邁克?納特

每一個企業(yè)、組織都有一位或者幾位對其開展起到了至關(guān)重要作用的人物，如蘋果的喬布斯、寶潔的雷夫利、英特爾的克雷格、GE的韋爾奇登。對3M來說，這位教父就是邁克?納特，盡管并不為很多人所熟知，但是他卻對3M的百年創(chuàng)新有著巨大的奉獻(xiàn)。

1907年，邁克?納特參加3M公司，作為公司的助理圖書管理員。由于他工作努力，在1929年他被推舉成為公司的總裁，并于1949年中選為公司董事會主席。邁克?納特被稱為經(jīng)營哲學(xué)家，他在3M公司創(chuàng)立了一種鼓勵員工的工作積極性和創(chuàng)新性，并為員工提供職業(yè)平安保障的企業(yè)文化。

邁克?納特認(rèn)為要確保公司長期的成功，公司必須不斷提高質(zhì)量。于是，在1916年，他投資成立了公司第一個只有一個房間、一個人的實驗室，研究生產(chǎn)過程，建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。1937年，由邁克?納特領(lǐng)導(dǎo)的3M公司的管理層認(rèn)識到研究是唯一最重要的促進公司成長的影響因素。于是實施更廣泛的研究方案——將更多的資源投入到實驗室；建立了進行長期科學(xué)問題研究的中心實驗室；幾年以后，又建立了新產(chǎn)品部和提高制造方法的產(chǎn)品裝配實驗室。邁克?納特鼓勵員工利用業(yè)余時間進行自己個人感興趣的工程研究，后來，這成為了著名的15%規(guī)那么，是3M公司文化的根底之一。1948年，邁克?納特提出了他的根本管理原那么：〔1〕隨著公司業(yè)務(wù)的擴展，公司越來越需要授權(quán)，需要鼓勵員工的積極性。這就要求管理者有相當(dāng)大的包容度。我們授權(quán)給公司的優(yōu)秀員工，而他們希望以自己的方式進行工作?！?〕錯誤總是難免的。如果一個人本質(zhì)是正確的，那么對于公司的長期運行而言，他所犯的錯誤沒有管理者采用告訴授權(quán)者必須如何工作的方式所犯的錯誤嚴(yán)重。〔3〕如果管理抹殺了員工的積極性，那么管理就具有消滅性。只有當(dāng)公司擁有許多具有工作積極性的員工，公司才能保持持續(xù)成長。

3M的創(chuàng)新模式

為了鼓勵和支持員工不斷創(chuàng)新，3M公司采取組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營形式，而不是沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。在3M公司，當(dāng)一個新的事業(yè)開拓組剛成立時，馬上就招來一批工程技術(shù)、生產(chǎn)制造、市場經(jīng)理、推銷等方面的專職人員。在這些專職人員中，有些是剩余的。在早期可能僅僅需要其中的三分之一的人員。所有的組員都是自愿參加的，因為3M相信自愿的原那么能激發(fā)小組成員參與的熱情以及工作積極性和他們的責(zé)任感。3M公司的一位高級經(jīng)理說：“組員的募聘與指派大有不同。如果我是做市場營銷的，被上級派來評價某位技術(shù)人員的設(shè)想是否有價值，我可能會敷衍了事，數(shù)落一番就算完成了任務(wù)。但是如果我是一位自愿參加的組員，就根本不會出現(xiàn)這種潑冷水的事，因為自愿就意味著我的興趣濃厚。〞

3M公司賦予新事業(yè)開拓組高度自主權(quán)，支持他堅持到底。3M公司要求整個小組從早期開始階段，直到最后產(chǎn)品初次展出為止，都始終呆在一起。其具體做法是：把小組成員當(dāng)成一個集體來分配任務(wù)。產(chǎn)品投放市場，小組成員也跟著前進，并從產(chǎn)品增長中得到好處，只要小組到達(dá)公司的例行界限和績效標(biāo)準(zhǔn)即可。即使最后事業(yè)開拓失敗，也會保證小組成員的職位至少不低于他們以前的級別和收入。這種新型的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方式支持員工不斷創(chuàng)新。3M公司為具有新產(chǎn)品思路的個人提供強有力的技術(shù)幫助。公司成立了兩個內(nèi)部技術(shù)中心致力于過程創(chuàng)新——CPTC和ESTC。公司過程技術(shù)中心〔CPTC〕主要由化學(xué)工程師和材料科學(xué)家組成，著重于核心技術(shù)的處理和開展，幫助研究人員將新觀點從實驗室推向市場。3M公司的工程系統(tǒng)技術(shù)中心〔ESTC〕主要由化學(xué)和機械工程師以及軟件開發(fā)人員組成，開展和提高關(guān)鍵制造過程技術(shù)，例如鍍膜，枯燥，測量技術(shù)，關(guān)注公司的產(chǎn)品開發(fā)，儀器設(shè)計等以確保成功的商業(yè)制造。這些技術(shù)中心一起支持實驗室科學(xué)家進行研究，并與研究實驗室共同組成了過程創(chuàng)新的三個角，促進公司的大規(guī)模生產(chǎn)。

圖過程創(chuàng)新三角形

3M近年的困境

在?基業(yè)常青?一書中，柯林斯寫道：“如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司在未來50到100年繼續(xù)成功和適應(yīng)，我們會把賭注下在3M上。〞足以說明學(xué)者們對3M公司持續(xù)創(chuàng)新與開展的信心，但是3M近年的開展卻并不十分令人滿意。09年，3M公司一季度銷售額為51億美元，與上年同期的65億美元相比下跌了21.3%。其一季度利潤降至5.18億美元，合每股0.74美元，而上年同期為10億美元，合每股1.38美元。至此，3M已連續(xù)3年銷售、利潤下滑。3M在過去的18個月中，已經(jīng)關(guān)閉了其位于全球的15家工廠。如果經(jīng)濟條件允許的話，3M公司還準(zhǔn)備進行更多的調(diào)整。

同時，近年來在?商業(yè)周刊?和波士頓咨詢公司評選的最具創(chuàng)新能力企業(yè)排行榜上，素以創(chuàng)新著稱的3M排名逐年下降：2024年還榮登榜首，次年滑落至第二，2024年名列第七，2024年已屈居22名。盡管近幾年Apple和Google勢不可擋，可3M到底怎么了？以前，3M有至少1/3的銷售來自近5年推出的產(chǎn)品，現(xiàn)在這個比例已下降到1/4。3M的心一定被刺痛了，為什么這樣一家曾經(jīng)誕生過重大偉大創(chuàng)造的企業(yè)會動力枯竭？

前任CEO麥克納尼對3M的六西格瑪改造被認(rèn)為是重要禍根。90年代末，麥克納尼在外界密切關(guān)注的韋爾奇接班人選的競爭中落敗，但很快就被3M招至麾下。3M公司的董事會認(rèn)為麥克納尼是不可多得的人才。2000年12月5日，3M宣布麥克納尼將出任公司首席執(zhí)行官，公司股票很快就增長了20%。

麥克納尼是公司創(chuàng)立100年來第一位執(zhí)掌帥印的外部人士。他一下飛機就宣布將會對公司進行徹底改造，他的戰(zhàn)術(shù)手冊就是在通用電氣獲得的珍貴經(jīng)驗。麥克納尼裁減了8000名員工〔占員工總數(shù)11%〕，加強了績效審查過程，遏制了公司揮霍浪費的惡習(xí)。他還引入了被通用電氣公司引以為豪的六西格瑪體系——一系列用于減少生產(chǎn)瑕疵、提高效率的管理手段。這一方案似乎相當(dāng)奏效：公司死氣沉沉的股票立刻恢復(fù)了活力，業(yè)內(nèi)人士也盛贊他向這個機構(gòu)臃腫、組織潰散、行動緩慢的一盤散沙式公司注入了秩序。

如果僅從財務(wù)報表上來看，麥克納尼的成功毋庸置疑。但另一方面，該公司的創(chuàng)新業(yè)遭到了損傷。麥克納尼離開后，3M內(nèi)外對他的非議不斷增多，這些非議都集中在六西格瑪上，特別是六西格瑪在研究部門的應(yīng)用。長期以來，3M篤信沒有自由就沒有創(chuàng)新，它給員工一定比例時間從事自由創(chuàng)新，推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度，對員工自由從事的創(chuàng)新工程給予物質(zhì)支持等等。不過，這種傳統(tǒng)的機制也有副作用，最明顯的就是效率會受到制約。這也是麥克納尼之所以決定給3M服用“六西格瑪藥丸〞的主要原因。

六西格瑪本來是質(zhì)量、生產(chǎn)工具，但在3M，它不光被廣泛用于提高生產(chǎn)效率和縮短交付時間，也被應(yīng)用于研發(fā)。麥克納尼希望通過六西格瑪對3M的創(chuàng)新實施一定的控制，使其按一定方向和方案前進，從而獲得預(yù)期效果。

那么，3M近年開展的困境究竟源自何方呢？六西格瑪是罪魁禍?zhǔn)讍幔?/p>

問題1、從3M“教父〞邁克?納特的管理措施中，試總結(jié)出創(chuàng)新導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)的主要特征2、從3M的研發(fā)模式來看，實施創(chuàng)新的組織應(yīng)該如何設(shè)計和運營？3、試解釋3M近年開展困境的緣由，并探討效率與創(chuàng)新的關(guān)系

講義參考

問題1：從3M“教父〞邁克?納特的管理措施中，試總結(jié)出利于創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)的主要特征

領(lǐng)導(dǎo)主要考慮的議題是：控制、鼓勵、溝通等方面創(chuàng)新導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量降低控制，增加員工的自由和民主；加強鼓勵，以正向、積極的鼓勵為主；推動自下而上的溝通

問題2：從3M的研發(fā)模式來看，實施創(chuàng)新的組織應(yīng)該如何設(shè)計和運營？

創(chuàng)新是團隊型任務(wù)，應(yīng)該構(gòu)建團隊來開發(fā)；創(chuàng)新需要的是異質(zhì)知識、能力的整合，因此創(chuàng)新團隊?wèi)?yīng)該納入各個領(lǐng)域、部門的人才以興趣導(dǎo)向，給員工自我選擇的空間，而非嚴(yán)格的上級指派給創(chuàng)新小組足夠的自由度，足夠?qū)捜莸臉I(yè)績要求

問題3：試解釋3M近年開展困境的緣由，并探討效率與創(chuàng)新的關(guān)系

創(chuàng)新與效率的矛盾統(tǒng)一的沒有創(chuàng)新的效率終究要被市場淘汰，沒有創(chuàng)新的效率難以有足夠的本錢、價格、供應(yīng)等方面的競爭力關(guān)注效率的企業(yè)必然要加強控制，必將損害創(chuàng)新的自由度企業(yè)根據(jù)組織的特點來進行選擇和開展，總體而言，知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的大方向是從工業(yè)時代的效率向創(chuàng)新逐漸轉(zhuǎn)化

案例三：IBM——持續(xù)變革

“無論是一大步，還是一小步，總是帶動世界的腳步〞，這是2024年IBM創(chuàng)新論壇上的一句話，從很多角度而言，IBM在近代商業(yè)史上都非獨一無二：這家擁有98年跌宕起伏歷史的公司既非最長壽者，也不是表現(xiàn)最為穩(wěn)定的，同樣不是規(guī)模最大、市值最高的。但過去50年來，它始終被視為美國的標(biāo)志之一，原因何在？

IBM開展概述

1924年，湯馬斯?沃森將計算制表記錄公司(CTR)改名國際商用機器公司(InternationalBusinessMachines)。在喧囂的20年代，沃森希望把IBM變成一家“打卡機〞公司。老沃森在1932年投入巨資100萬美元(年收入的6%)建設(shè)第一個企業(yè)實驗室，進行沒有特定方向的研究與開發(fā)。這個實驗室在整個30年代的研發(fā)讓IBM遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于任何潛在對手。

在整個大蕭條期間IBM一直在研發(fā)和新產(chǎn)品上投資，它的產(chǎn)品比所有其他公司都更好、更快、更可靠，它因此贏得了獨家代理羅斯福新政會計工程的合同。在其后的差不多半個世紀(jì)里，直到80年代，IBM都統(tǒng)治著數(shù)據(jù)處理行業(yè)。

小沃森實施了瘋狂的“50億美元豪賭〞的計算機開發(fā)方案。通過投入高達(dá)50億美元的研發(fā)經(jīng)費，IBM于1963年成功推出IBM360型計算機，一舉壟斷了世界的計算機市場。到1966年底，IBM裝配360型計算機8000臺，公司年收入超過40億美元，純利潤高達(dá)10億美元。公司以近30%的速度增長。

進入90年代，IBM公司找到“效勞〞這一理念——強調(diào)提供客戶需要的效勞，也就是代表客戶的利益為顧客提供信息技術(shù)效勞。2024年，以39億美元收購了普華永道咨詢公司，又用21億美元收購了Rational軟件公司。這讓IBM擁有了為客戶提供咨詢等多種后臺效勞，而不是局限于IT產(chǎn)品效勞的可能。

2024年初，IBM提出了創(chuàng)新可以在六個層面實現(xiàn)。產(chǎn)品創(chuàng)新、效勞創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理與文化創(chuàng)新、政策與社會創(chuàng)新這六大創(chuàng)新路徑為企業(yè)指明了創(chuàng)新的方向，被業(yè)界廣為認(rèn)可。

IBM的領(lǐng)導(dǎo)體制改革

IBM認(rèn)為，只有沖破舊的外殼，才能開創(chuàng)新的價值。變革是企業(yè)通往更高境界的必由之路。IBM于1980年~1984年，進行了IBM開展史上從未有過的大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)體制改革。

〔1〕建立風(fēng)險組織

1980年，IBM就開始了在公司內(nèi)設(shè)立“風(fēng)險組織〞的試驗。到1983年，先后建立15個專門從事開發(fā)小型新產(chǎn)品的風(fēng)險組織。這種組織有兩種形式：一是獨立經(jīng)營單位〔IBV，independentbusinessventure〕；一是特別經(jīng)營單位〔SBV，specialbusinessventure〕。它們擁有很大的自主權(quán)和獨立性，特別是IBV，在產(chǎn)銷、財務(wù)、人事方面都有自主權(quán)，甚至可以設(shè)立自己的董事，自行籌集資金等，它直屬總公司的專門委員會領(lǐng)導(dǎo)，總公司除提供必要的資金和審議其開展方向外，對其經(jīng)營活動一律不加干預(yù)，故有“內(nèi)企業(yè)〞之稱。

〔2〕優(yōu)化指揮系統(tǒng)

IBM根據(jù)專業(yè)化、效率化等原那么，對下屬事業(yè)部進行了增減、合并或改組，強調(diào)通訊、信息系統(tǒng)、中小型計算機等開展方向。對地區(qū)性公司所屬的子公司也進行了大改組。根據(jù)地區(qū)、市場和產(chǎn)品生產(chǎn)專業(yè)化等情況，通過建立自主經(jīng)營的事業(yè)體，把各國的子公司合理的集中起來，例如IBM世界貿(mào)易歐洲-中東-非洲85個國家的子公司改組為5個是事業(yè)體。

〔3〕實行有秩序授權(quán)和分權(quán)

根據(jù)新的領(lǐng)導(dǎo)體制和地區(qū)子公司的改組情況，分層次有秩序地擴大授權(quán)范圍和推進分權(quán)管理。給總公司事業(yè)運營委員會、事業(yè)部門、新編成的地區(qū)事業(yè)體、新建亞洲和太平洋集團的戰(zhàn)略核心以較大的自主權(quán)，使它能根據(jù)市場需要能動地開展。通過調(diào)整、改組、改革和授權(quán)，把分散的子公司適當(dāng)集中，同時，對集中起來的事業(yè)體實行分散管理，IBM形成了集中與分散相統(tǒng)一的管理體制，從而使它有可能用集中決策和分散經(jīng)營相結(jié)合的方式來適應(yīng)激變的市場環(huán)境。

〔4〕改善支持系統(tǒng)

IBM公司健全咨詢會議和董事會下的各種委員會，聘請社會名流參加咨詢，擔(dān)任董事，組成有威望的咨詢班子、工作班子和監(jiān)督班子。同時，嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)報告制度，建立評價與指導(dǎo)系統(tǒng)。實行門戶開放政策，建立直言制度。董事長和總經(jīng)理敞開辦公室大門，歡迎職工來訪。普設(shè)保密意見箱，鼓勵下屬直言上訴。這是一種很好的溝通，可以緩和職工不滿情緒，有利于防止官僚主義。

IBM的組織結(jié)構(gòu)變革

IBM研發(fā)人員在過去14年里為IBM創(chuàng)造了35000多項美國專利，長期穩(wěn)居所有IT公司的專利數(shù)榜。但在很長一段時間里，IBM創(chuàng)造的許多技術(shù)，卻沒有在自己的產(chǎn)品中得到應(yīng)用。主要原因就是IBM大而全的產(chǎn)品部門各自獨立，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品制造，根本上都處于相對獨立的狀態(tài)，由此而產(chǎn)生的最直接后果，就是研發(fā)力量的嚴(yán)重重復(fù)和浪費。為扭轉(zhuǎn)這種局面，2024年IBM嘗試用各種方式加強各個系列產(chǎn)品部門之間的聯(lián)系。

〔1〕研究以市場為導(dǎo)向

IBM主要通過兩種途徑保證研發(fā)與市場的有機結(jié)合。第一個途徑是讓產(chǎn)品部門介入研發(fā)，變?yōu)橐环N聯(lián)合開發(fā)的形式。一方面，研發(fā)部門可以獲得產(chǎn)品部門的資金支持，另一方面，早期的合作與產(chǎn)品部門的介入使雙方都對產(chǎn)品有更好的理解，也更容易成功。第二個途徑是鼓勵研發(fā)人員與市場進行交流。研發(fā)人員的日常工作不應(yīng)該局限于實驗室，而應(yīng)該經(jīng)產(chǎn)深入市場調(diào)研，保持與客戶溝通，收集市場與客戶對產(chǎn)品應(yīng)用情況的反響。

〔2〕優(yōu)化研發(fā)部門管理體系

IBM構(gòu)建新的管理體系，力圖讓研發(fā)部門與產(chǎn)品部門良好合作，實現(xiàn)技術(shù)研發(fā)的前瞻性與市場導(dǎo)向的結(jié)合最優(yōu)化。在管理體系里，每個領(lǐng)域有資深研究員兼任關(guān)系經(jīng)理。他的職責(zé)是在研究部門和產(chǎn)品部門之間建立橋梁，負(fù)責(zé)保證與產(chǎn)品部門之間的暢通聯(lián)系。在金融體系里，研究中心每年會得到來自總部的研究費用，主要用于根底研究。另外，研究中心有大量與產(chǎn)品部門合作的工程，能直接從不同的部門得到投資。在考核體系里，把長期研究與短期奉獻(xiàn)相結(jié)合，對研究人員進行考核。研發(fā)中心試圖以這種考核系統(tǒng)來促進正確的行為方式，在研究的前瞻性和市場化之間到達(dá)平衡。

〔3〕打通全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)

IBM在全球有8個研究中心和5個分管科技、效勞、系統(tǒng)、軟件和存儲研究的副總裁。這5個副總裁協(xié)調(diào)8個研究中心，以防止重復(fù)的研究。同時各大研究中心的技術(shù)主管，將于全球研發(fā)總裁和5個副總裁一起，對研究中心的方向做出規(guī)劃，保證每一個實驗室有自己的一個獨特的方向。為防止研發(fā)分支機構(gòu)和總部之間的認(rèn)識偏差、信息溝通存在分歧，IBM公司構(gòu)建了管理協(xié)調(diào)戰(zhàn)略系統(tǒng)；在組織上，所有的根底研究所均在公司最高層——科技和生產(chǎn)高級副總裁的直接管理之下。研究所之間是網(wǎng)絡(luò)間的節(jié)點即平行協(xié)作關(guān)系，這樣既保證了研發(fā)戰(zhàn)略部門之間的協(xié)作效率，又能夠在公司內(nèi)對其進行統(tǒng)一的管理和部署，防止研發(fā)資源的暴露。應(yīng)用研究所那么分別由各自所在的東道國的IBM公司管理，以配合這些公司滿足市場需求、本錢要求和技術(shù)水平標(biāo)準(zhǔn)，而各個應(yīng)用研究所得到的產(chǎn)品開發(fā)方針和具體方案那么要求和公司整體的市場競爭戰(zhàn)略保持一致。

IBM的知識產(chǎn)權(quán)

在知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略方面，IBM采取的策略主要是以大量的專利為根底，構(gòu)建相對嚴(yán)密的專利網(wǎng)，形成復(fù)雜的技術(shù)壁壘。2024年全年IBM在美國共注冊4186項專利，成為美國歷史上第一家在單一年度專利注冊數(shù)量超過4000項的公司，創(chuàng)歷史最高記錄，連續(xù)16年蟬聯(lián)美國專利取得量冠軍。IBM公司2024年注冊的專利數(shù)量幾乎是HP的三倍，超過了微軟、HP、Oracle、Apple、EMC、Accenture和Google專利注冊數(shù)量的總和。IBM每年用于研發(fā)的經(jīng)費約為60億美元，直接通過知識產(chǎn)權(quán)獲得的收入約為10億美元。

〔1〕與中小企業(yè)合作開發(fā)專利

雖然IBM是全球最大的企業(yè)之一，但I(xiàn)BM認(rèn)為的許多合作伙伴、供應(yīng)商和客戶當(dāng)中，有許多都是中小企業(yè)〔SME〕。在2024年，IBM宣布將創(chuàng)辦創(chuàng)造者論壇，為中小企業(yè)效勞的專利制度及其改革成果的在線交流平臺。從而讓眾多創(chuàng)造團體中最具代表性的創(chuàng)造人提出專利改革的新想法。

〔2〕公開技術(shù)創(chuàng)造

2024年，IBM宣布將致力于開展創(chuàng)新，刺激經(jīng)濟增長。IBM方案把每年公開的技術(shù)創(chuàng)造的數(shù)量增加50%，到達(dá)3000余項。但這些技術(shù)創(chuàng)造不會申請專利保護，將免費向公眾提供。IBM研究院還將利用其先進的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析能力參與一個旨在為專利質(zhì)量開發(fā)量化方法的合作工程。

IBM在對知識產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略性應(yīng)用方面居于領(lǐng)導(dǎo)地位，這種領(lǐng)導(dǎo)地位是建立在平衡知識產(chǎn)權(quán)和開放創(chuàng)新的根底上的。為了促進全球的經(jīng)濟增長，現(xiàn)在很多公共投資都將被投入到大型的根底建設(shè)工程中，而我們的目標(biāo)就是在這個過程中促進創(chuàng)新。IBM希望增加專利系統(tǒng)的透明性可以解決那些對創(chuàng)造家、企業(yè)家和各種規(guī)模的公司造成威脅的專利質(zhì)量危機。

公開技術(shù)信息是推動科學(xué)和技術(shù)開展的有效手段。IBM在不斷申請專利、保護其知識產(chǎn)權(quán)的同時，還方案增加創(chuàng)造的公開數(shù)量。IBM將把公開的重點放在那些可以幫助建設(shè)全新的、更加智慧的根底架構(gòu)的技術(shù)上。IBM過去曾保證在開源、醫(yī)療、教育、環(huán)境和軟件兼容性領(lǐng)域放棄支持專利權(quán)以促進創(chuàng)新。在這一根底上，IBM將其政策進行了開展。

問題1、根據(jù)IBM的改革經(jīng)驗，想要通過“內(nèi)企業(yè)〞來推動創(chuàng)新，那么該注意哪些方面？2、試論述企業(yè)在創(chuàng)新過程中，該分權(quán)還是集權(quán)、市場導(dǎo)向和科學(xué)前瞻性？3、開放知識產(chǎn)權(quán)！IBM是不是瘋了？

講義參考

問題1：根據(jù)IBM的改革經(jīng)驗，想要通過“內(nèi)企業(yè)〞來推動創(chuàng)新，那么該注意哪些方面？

自由度和獨立性：高層只需要把握戰(zhàn)略方向性，至于具體的運作那么應(yīng)該給予最大的自由充裕資金和寬松的績效要求

問題2：試論述企業(yè)在創(chuàng)新過程中，該平衡分權(quán)還是集權(quán)，堅持市場導(dǎo)向還是科學(xué)前瞻性？

力求平衡分權(quán)與集權(quán)：與效率相比，創(chuàng)新需要更多的分權(quán)，而不是集權(quán)。如上所說，應(yīng)該將戰(zhàn)略性權(quán)力集中于高層，而將具體的方案與決策的權(quán)力盡量分散

市場導(dǎo)向與科學(xué)前瞻性平衡。對于知識密集型、科技含量高的產(chǎn)業(yè)，科學(xué)前瞻性要求更多〔如，制藥〕；而電器、汽車等行業(yè)，市場導(dǎo)向便更加重要

問題3：開放知識產(chǎn)權(quán)！IBM是不是瘋了？

開放知識產(chǎn)權(quán)，利于知識擴散，反過來推動自身的創(chuàng)新開展眾包、維基經(jīng)濟學(xué)、開放式創(chuàng)新等思想

案例四：蘋果——創(chuàng)新與未來的引領(lǐng)者

2024年，在全球最具創(chuàng)新性公司排行榜上，蘋果公司〔APPLE〕繼2024年以來連續(xù)第五次榮登榜首。自1996年，喬布斯重返蘋果公司以來，蘋果公司相繼推出了iPod、iPhome、iMac等產(chǎn)品。依靠iPod的熱賣，蘋果占據(jù)創(chuàng)新力第一的寶座；iPhone的推出被譽為改變互聯(lián)網(wǎng)的巨大動力；iMac也依靠其出色的產(chǎn)品性能與獨特的商業(yè)模式逐步擴大了市場份額，成為年輕時尚一族的代名詞。而就在這一切發(fā)生之前，蘋果公司已經(jīng)被認(rèn)為是硅谷的夕陽企業(yè)，每年虧損十幾億美元。

也許沒有哪一家公司能夠像蘋果這樣，因創(chuàng)新而沒落，又因創(chuàng)新而輝煌。從偏執(zhí)創(chuàng)新到有目的的創(chuàng)新，從無效創(chuàng)新到高效創(chuàng)新，蘋果在十幾年間幾乎成為了創(chuàng)新的代名詞。蘋果高效的創(chuàng)新機制，從何而來？

蘋果公司開展簡介

1976年，從印度回來的喬布斯與另一位好友沃茲尼克呆在一起。沃茲尼克是一位電子奇才，出于愛好他研發(fā)了屬于自己的個人電腦，但他根本沒興趣去推銷，喬布斯卻和沃茲尼克有著不同的想法。后來，兩人就在喬布斯的臥室創(chuàng)立了蘋果電腦公司，一同在喬布斯父母的車庫里組裝電腦。這時候的喬布斯年輕氣盛，憑借著麥金塔電腦的研發(fā)并銷售，蘋果公司迅速在個人電腦市場占據(jù)了一席之地。

1977年推出的“蘋果Ⅱ〞電腦，將蘋果公司帶入了第一次輝煌。這款產(chǎn)品一反過去個人電腦沉重粗笨、設(shè)計復(fù)雜、難以操作的形象，設(shè)計新穎，功能齊全，價格廉價，使用方便，看上去就像一部漂亮的打字機。這也是當(dāng)時全球第一臺有彩色圖形界面的微電腦，因此被公認(rèn)?是個人電腦開展史上的里程碑。

1989年，蘋果公司開發(fā)了世界上第一臺真正意義上的筆記本電腦。從1991年推出的蘋果PowerBook100型筆記本電腦產(chǎn)品開始，現(xiàn)代筆記本的概念模式就這么一直延續(xù)到現(xiàn)在。1985年，由于經(jīng)營不善、市場不理想、公司嚴(yán)重赤字，喬布斯被擠出了蘋果公司。離開蘋果后，喬布斯成立了NeXT公司。從此，蘋果就像曇花一現(xiàn)般，逐漸走向了下坡路。1996年，喬布斯在NeXT公司獲得了巨大的成功，而蘋果公司那么越陷越深，緊接著，蘋果時任CEO阿梅里奧做出了收購NeXT的決定，喬布斯重返蘋果。此后，蘋果公司開始了其傳奇般的復(fù)蘇之旅。

蘋果領(lǐng)袖——喬布斯

離開了喬布斯的蘋果公司在努力挑戰(zhàn)傳統(tǒng)計算機巨人的過程中，因其為了創(chuàng)新而創(chuàng)新、為了迥異而工藝的產(chǎn)品理念，一度成為了“現(xiàn)代藝術(shù)收藏品〞的同義詞。蘋果在商業(yè)領(lǐng)域開始曲高和寡，離群眾的需求漸行漸遠(yuǎn)。

1997年，喬布斯又回到了舉步維艱的蘋果公司，而當(dāng)時的蘋果已經(jīng)被創(chuàng)新搞混了頭腦：為什么完美的工業(yè)設(shè)計不能贏得市場青睞？為什么自認(rèn)為性能卓越的產(chǎn)品抵擋不住Windows的攻擊？喬布斯的任務(wù)就是找到答案，將蘋果的創(chuàng)新精神轉(zhuǎn)變?yōu)橄M需求和市場占有率。面對這樣的困境，他該做出哪些變革和決策？他應(yīng)該一如從前的特立獨行、“獨斷****〞，還是從善如流、民主管理？是選擇完善、拯救所有的產(chǎn)品，還是破釜沉舟似的重點突破？最終，喬布斯交出了一份讓人驚訝的完美答??。

蘋果的成功產(chǎn)品

下面我們看一下喬布斯回歸之后推出的具有里程碑意義的三個產(chǎn)品，分別是iMac，iPod和iPone.

〔1〕iMac

圖iMac圖示〔圖片來自網(wǎng)站/pr/photos/iMac/imaccolors.html〕

iMac的推出是喬布斯重返蘋果后做的第一件具有革命性意義的大事。當(dāng)時蘋果公司處于低谷，它的產(chǎn)品因為兼容性等很多原因開始被市場遺棄。蘋果公司根據(jù)對消費者的了解，1999年推出了有著紅、黃、藍(lán)、綠、紫五種水果顏色的iMac產(chǎn)品系列，一經(jīng)面市就受到消費者的熱烈歡迎。極具創(chuàng)意的iMac讓所有的電腦消費者眼前一亮，圓潤柔美的身軀、半透明的裝束、多變的色彩組合為個人電腦注入了更多的活力——而在iMac誕生之前，個人電腦無非是黑色、白色兩種色調(diào)。iMac是蘋果公司圍繞消費者心理設(shè)計的一個很成功的經(jīng)典案例。推出三年后，其市場銷量到達(dá)500萬臺，利潤率到達(dá)23%的產(chǎn)品。

〔2〕iPod蘋果公司真正騰飛是以iPod熱賣為起點的，而成就的原因是會聚焦點的產(chǎn)品策略和重視用戶體驗的創(chuàng)新理念。事情的美妙之處在于，它證明了蘋果式的創(chuàng)新、蘋果式的工程學(xué)以及蘋果式的設(shè)計都是至關(guān)重要的。iPod占據(jù)了70%的市場份額。iPod是一款蘋果公司設(shè)計和銷售的攜帶型數(shù)位多媒體播放器。iPod系列中的產(chǎn)品都提供設(shè)計簡單易用的用戶界面，由中央滾輪〔又稱為ClickWheel〕操作。大多數(shù)iPod產(chǎn)品使用內(nèi)置的硬碟儲存媒介，而iPodnano、iPodshuffle及iPodtouch那么使用快閃記憶體。就如其他大局部數(shù)位音樂播放器，iPod可以作為電腦的外置數(shù)據(jù)儲存設(shè)備使用。

iPod以設(shè)計和感受取勝，是蘋果對“把技術(shù)簡單到生活〞的實踐，“站在蘋果的角度，我們面對每件事情時都會問：怎么做能使使用者感覺方便？〞在iPod試用過程中，喬布斯和他的團隊意識到整個iPod平臺還存在缺陷，那就是能夠下載音樂的在線商店。他們知道必須有一個更簡單的途徑為iPod得到更多的音樂，而不是通過往電腦里一張張地塞CD。于是，蘋果將iTunes從一個單機版音樂軟件變?yōu)橐粋€網(wǎng)絡(luò)音樂銷售平臺，讓人們將單曲從互聯(lián)網(wǎng)下載到他們的iPod播放機上，收費僅為99美分。由此開始，蘋果iPod也超越音樂播放器的概念，成為一種全新的生活體驗。

蘋果iPod為消費電子市場開創(chuàng)了一種新的商業(yè)模式，這是一種遠(yuǎn)比技術(shù)創(chuàng)造更重要的價值創(chuàng)新。從技術(shù)上來說，MP3并不是蘋果創(chuàng)造的，網(wǎng)絡(luò)音樂下載也不是蘋果的首創(chuàng)，但將兩者結(jié)合卻是蘋果iPod的創(chuàng)新。這種“產(chǎn)品〞加“內(nèi)容〞的模式一舉奠定了蘋果公司在MP3市場上的霸主地位。

〔3〕iPhone——移動網(wǎng)絡(luò)的里程碑iPhone的出現(xiàn)徹底改變了人們對手機和互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)觀念。以往，“手機、電腦、商務(wù)通〞的是商務(wù)的必備大三件，現(xiàn)在被徹底地合成到了一件可以裝進口袋的“小玩具〞上。iPhone把互聯(lián)網(wǎng)和移動網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了連接。而支持這一產(chǎn)品的是蘋果公司強大的技術(shù)實力?？吹竭@三種充滿想象力和創(chuàng)造力的筆記本電腦、音樂播放器以及手機，你覺得它們有哪些共同的特點？它們?yōu)槭裁磿Q生于蘋果公司？

蘋果的商業(yè)模式創(chuàng)新

〔1〕蘋果零售店——體驗式創(chuàng)新20世紀(jì)90年代晚期，蘋果公司開始在電器零售賣場開設(shè)小型的店中店，但并不怎么成功。這一嘗試使喬布斯認(rèn)識到：蘋果公司需要讓自己的產(chǎn)品更多的出現(xiàn)在繁華的商業(yè)街上，同時要使購置麥金塔電腦成為一種更具蘋果風(fēng)格的體驗。為了搭建這樣一個零售店，蘋果公司在以下幾方面進行了努力：

人才聘用：在選擇優(yōu)秀的市場營銷人才方面，喬布斯聘請了Gao服裝的董事長兼CEO米奇?德雷克斯勒和經(jīng)驗豐富的零售大師——羅恩?約翰遜，他曾經(jīng)幫助Target品牌實現(xiàn)從入駐沃爾瑪賣場的落選者向高端供應(yīng)者的轉(zhuǎn)變。

零售店的區(qū)別定位：蘋果公司的零售店想要出售一種“生活方式〞，顧客可以在這里感受蘋果的數(shù)字生活方式——離開的時候很有可能會帶走一臺機器。

商店選址：早期決策的非常關(guān)鍵一步是將商店設(shè)在人流量大的地區(qū)。事實證明這個決策是一大突破，但是最初這個決策卻遭到了普遍的批評，因為人流量大的地方租金非常貴。商店設(shè)計：初期蘋果公司的所有產(chǎn)品是兩種筆記本電腦以及兩種臺式機，這是iPod產(chǎn)品推出市場之前的情況。如何讓這四種產(chǎn)品來充實6000平方英尺的商店真是一個巨大的挑戰(zhàn)；蘋果公司決定讓擁有者體驗來充實它。商店只出售適宜的產(chǎn)品；商店的設(shè)計特別注重細(xì)節(jié)，商店的顏色是淺色調(diào)，良好的燈光效果使產(chǎn)品看起來非常耀眼奪目；商店布局上被分成了4個區(qū)域，每個都專門以“方案解決區(qū)域〞為中心。

天才吧：蘋果零售商店最重要的創(chuàng)新是天才吧為消費者提供了實踐培訓(xùn)和技術(shù)支持。在2000年，電腦維修需要好幾個星期。顧客必須給技術(shù)支持部打電話，將機器寄到公司，然后在家等待公司將這些機器寄回。在天才吧，顧客可以與維修人員面對面地進行問題檢修，或者順便將有故障的設(shè)備拿到當(dāng)?shù)氐纳痰?，而不需要特意送修。?jù)蘋果公司估算，2024年平均每周有一百多萬顧客光臨天才吧。

同其它品牌的電腦零售店與體驗店相比，蘋果的零售店有哪些不同與創(chuàng)新？這起到了哪些作用？

〔2〕iPod的商業(yè)模式創(chuàng)新——iTunes網(wǎng)上音樂商店在喬布斯說服唱片公司嘗試以99美分的價格出售每支歌曲之前，沒有任何人嘗試過用網(wǎng)上出售音樂來與非法的網(wǎng)絡(luò)下載競爭。從那以后，iTunes網(wǎng)上音樂商店就成了數(shù)字音樂界的戴爾。到2024年年底，蘋果公司將通過iTunes音樂商店銷售13.65億首歌曲。而在iTunes+iPod模式問世之前，蘋果的MP3產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的影響力非常有限，遠(yuǎn)低于索尼的產(chǎn)品。iPod的成功是在線音樂產(chǎn)業(yè)上下游合作的結(jié)果，即"價值鏈整合"，它實現(xiàn)了PC、消費電子和音樂等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂下載、Macintosh視頻播放軟件有機結(jié)合起來，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶價值鏈系統(tǒng)，這種有機結(jié)合的系統(tǒng)正是數(shù)字內(nèi)容銷售生態(tài)鏈的最流行趨勢。

〔3〕iPhone的商業(yè)模式創(chuàng)新——電信運營商捆綁銷售與AppStoreiPhone采取的是一種與電信運營商合作捆綁銷售的商業(yè)模式。為何要與電信運營商捆綁銷售，這就引申出了蘋果iPhone的應(yīng)用——AppStore。它可以說是蘋果iPhone的應(yīng)用程序庫，iPhone的用戶從這里可以找到和下載自己所需要的iPhone應(yīng)用程序，當(dāng)然這里面有免費的應(yīng)用程序，也有收費的，其下載量已經(jīng)突破了10億次。正是由于有大量的應(yīng)用程序的支持，使得iPhone用戶的數(shù)據(jù)下載量是其他智能手機用戶的2-4倍，iPhone用戶在自己手機上花費的時間更長。據(jù)調(diào)查，平均每名iPhone用戶安裝的應(yīng)用程序為5至10個，而智能手機市場的總體平均值僅為2個。

由于應(yīng)用程序吸引了大量的用戶，在提高iPhone知名度和銷售的同時，又引得大量的應(yīng)用程序人員不斷為AppStore開發(fā)基于iPhone的新的應(yīng)用程序。而蘋果與開發(fā)人員三七開的業(yè)務(wù)分成模式保證了iPhone應(yīng)用程序源源不斷地增加，形成了一個良好的應(yīng)用程序的商業(yè)模式。當(dāng)iPhone的應(yīng)用不斷增長的時候，廣告商無疑看中了這塊平臺。這使得iPhone的廣告業(yè)務(wù)也是初露端倪。據(jù)統(tǒng)計，iPhone頂級應(yīng)用軟件每天的廣告收入為400至5000美元，平均有效CPM本錢〔千人本錢〕接近2美元。該數(shù)據(jù)可能比不上一個好的網(wǎng)站，但要好于Facebook或MySpace應(yīng)用軟件。這使得廣告商和應(yīng)用程序開發(fā)人員獲取收益的同時，也給蘋果帶來的新的營收和利潤增長點。同時鑒于AppStore有很多的應(yīng)用程序，讓蘋果可以以更低的價格來吸引更多的廣告主利用iPhone的平臺來宣傳自己的產(chǎn)品。

蘋果獨特的企業(yè)文化

在一家極富創(chuàng)造力的公司，創(chuàng)始人或者總裁的性格往往會轉(zhuǎn)變?yōu)殚L久的企業(yè)文化。下面是在喬布斯的影響下，蘋果所蘊的獨特企業(yè)文化。

〔1〕會聚焦點“我們要有焦點，做我們擅長的事情〞，喬布斯在重返蘋果后這么跟員工說。在重返蘋果之初，喬布斯發(fā)現(xiàn)公司有四十多種產(chǎn)品，但是沒有一種產(chǎn)品是銷售良好的，于是他對公司進行了第一步改革：削減工程，專注于兩種筆記本電腦和兩種臺式機。會聚焦點從此成為蘋果公司進行產(chǎn)品研發(fā)的一個原那么，也是員工工作的原那么。

〔2〕完美與精英主義喬布斯是一個挑剔的，幾乎把下屬逼瘋的完美主義者。他要求蘋果公司的產(chǎn)品每一件都必須是藝術(shù)品。因此，蘋果公司形成了追求完美的企業(yè)文化。他們會為了Mac操作系統(tǒng)上一個滾動條的顏色或者亮度而進行長達(dá)幾天的調(diào)試與測試。喬布斯將設(shè)計小組??員的簽名分別刻在機箱內(nèi)側(cè)，并高聲宣布：藝術(shù)家總是在自己的杰作上簽名?！叭艘词翘觳?，要么是笨蛋！除了麥金塔小組的成員，這個行業(yè)所有人都是笨蛋！〞這是喬布斯，也是蘋果公司對人才精英理念的執(zhí)著追求。也因此，蘋果公司的員工往往都是這個行業(yè)里最精英的人才。

〔3〕激情與創(chuàng)造力蘋果公司是一家極具創(chuàng)造力的公司，蘋果的員工那么是極富激情的。為了聘請營銷大師、百事可樂公司前總裁約翰?斯卡利來經(jīng)營蘋果公司，喬布斯曾大膽地質(zhì)問對方：“你是想一輩子買糖水，還是改變世界？〞這是現(xiàn)代商業(yè)史上最著名的問話，也是后人對創(chuàng)業(yè)者崇拜的原因。而正因為有這樣的CEO，蘋果公司的企業(yè)文化都是非常推崇創(chuàng)業(yè)精神。

〔4〕****統(tǒng)治喬布斯一向以其暴躁的脾氣著稱。重返蘋果公司后他與設(shè)計小組成員說的第一句話就是:“你們就是MacOS的設(shè)計人員.對吧?真是一群飯桶〞在接下來的18個月里設(shè)計小組在惶恐不安和喬布斯的咆哮中度過.最終設(shè)計出新版的麥金塔電腦界面。

喬布斯是一個控制狂。他控制著公司的軟件、硬件的設(shè)計；控制著市場營銷和網(wǎng)上效勞；他控制著組織的每一個方面，從員工的飲食到他們能向家人透露多少工作方面的事情。正如他自己所說：“一直以來，在每一件事情上，我都要擁有和控制最主要的技術(shù)！〞

問題1、喬布斯回歸后，要解決哪些問題？你認(rèn)為他該如何？2、

蘋果的成功產(chǎn)品都有哪些特性？為什么會誕生于蘋果公司？3、喬布斯是是****、暴躁的領(lǐng)導(dǎo)者，如此另類的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格卻早就了世界上最偉大的創(chuàng)新公司，有哪些原因？4、蘋果的創(chuàng)新案例對中國企業(yè)的創(chuàng)新實踐有哪些建議和啟示？

講義參考

問題1：喬布斯回歸后，要解決哪些問題？你認(rèn)為他該如何做？

改變公司盲目創(chuàng)新的現(xiàn)狀和松散的企業(yè)精神；精簡產(chǎn)品線以消費市場為目標(biāo)；開拓銷售渠道，結(jié)盟美國最好的經(jīng)銷商；喬布斯采用了集權(quán)的****措施來主導(dǎo)蘋果的創(chuàng)新，不再把蘋果塑造成一個純粹的PC制造商，而將它打造為一個高端消費電子與效勞公司。

問題2：蘋果的成功產(chǎn)品都有哪些特性？

市場導(dǎo)向以及顧客的需求為驅(qū)動的。

問題3：喬布斯是是****、暴躁的領(lǐng)導(dǎo)者，如此另類的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格卻早就了世界上最偉大的創(chuàng)新公司，有哪些原因？

****與暴躁的領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新是矛盾的，為何喬布斯可以帶著蘋果成為最創(chuàng)新的企業(yè)?！惨龑?dǎo)學(xué)生討論〕

問題4：蘋果的創(chuàng)新案例對中國企業(yè)的創(chuàng)新實踐有哪些建議和啟示？

重視自主創(chuàng)新；通過工業(yè)設(shè)計、品牌打造高附加值。

案例五：索尼——創(chuàng)新的金豚鼠

索尼公司是世界上民用及專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品、關(guān)鍵零部件和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)之一。它在音樂、影視、計算機娛樂以及在線業(yè)務(wù)方面的成就也使其成為全球領(lǐng)先的電子和娛樂公司。

在公司開展的60多年時間里，作為一家具有高度責(zé)任感的全球化企業(yè)，索尼一直致力于以優(yōu)秀的產(chǎn)品和效勞，幫助人們實現(xiàn)享受更高品質(zhì)娛樂生活的夢想。目前，索尼公司在全球120多個國家和地區(qū)建立了分/子公司和工廠；集團70%的銷售來自于日本以外的其他市場；數(shù)以億計的索尼用戶遍布世界各地。

索尼開展史

1946年，在戰(zhàn)后的一片殘垣斷壁上，38歲的井深大和25歲的盛田昭夫憑著四處籌措的19萬日元現(xiàn)金，成立了索尼的前身東京通信工業(yè)株式會社。創(chuàng)業(yè)之初，兩位前輩便將公司目標(biāo)定位于：建立一個自由豁達(dá)的理想工廠，以技術(shù)為本，成為一個真正具有活力的公司。這一宗旨至今仍被公司脈脈相傳，并被不斷地充實完善。

1955年，井深和盛田，又一次做出了偉大的決定，為了讓公司走向世界，制作了新的產(chǎn)品商標(biāo)——Sony，并最終將公司名稱也改為Sony。這個容易發(fā)音、世界通用的單詞，其語源為“一個活潑淘氣的小孩〞，繼承了井深在?公司成立主旨?中所表述的“自由豁達(dá)〞精神。這個名字在當(dāng)時的日本被視為異類，但它充分顯示了井深和盛田的遠(yuǎn)見和魄力。

早在50年代，東通工開發(fā)的“袖珍收音機TR-63〞就曾熱銷于美國，作為第一代出口的晶體管收音機，出口價格僅為39.95美元，在美國受到極大歡迎，出現(xiàn)了由于供不應(yīng)求而包下日航飛機向美國大量輸送的現(xiàn)象。1962年，索尼就預(yù)感到15年之后，將是數(shù)字化的時代。當(dāng)時世界上還沒有人真正進行研究小型輕便計算器。經(jīng)過一千多個日夜苦心奮戰(zhàn)，終于在1964年3月將世界上第一代全晶體管式電子臺式計算器研制成功。

進入21世紀(jì)，為了迎接寬帶網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)，索尼又積極投入了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開發(fā)。尤為讓世人驚嘆的是，在視頻領(lǐng)域研制成功一種“網(wǎng)絡(luò)掌上攝像機〞，這種產(chǎn)品設(shè)計精巧，網(wǎng)絡(luò)功能非常強大，采用了以MPEG2的圖象壓縮格式為根底索尼公司全新開發(fā)的“MICROMV〞格式。同時配有藍(lán)牙功能，即可以通過藍(lán)牙調(diào)制解調(diào)器適配器或移動電話上網(wǎng)，使用記憶棒就可以便捷地將所拍攝的動態(tài)影像或照片通過網(wǎng)絡(luò)傳輸。目前，索尼的攝像機已在全球攝像機市場擁有壓倒性的占有率。

在電子業(yè)務(wù)領(lǐng)域，索尼的產(chǎn)品線包括傳統(tǒng)的電子產(chǎn)品和應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)的新型數(shù)字化產(chǎn)品。主要經(jīng)營各類音頻、視頻產(chǎn)品，電視、信息、通信產(chǎn)品，半導(dǎo)體、電子部件產(chǎn)品等。目前，索尼作為數(shù)字網(wǎng)絡(luò)消費電子產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者是當(dāng)之無愧的。

內(nèi)部技術(shù)的構(gòu)建和開展

索尼公司的產(chǎn)品創(chuàng)新一個最大的特點：它通過系統(tǒng)化地挖掘一個又一個大大小小的成功經(jīng)歷，開展成為在許多領(lǐng)域都居于世界領(lǐng)先地位的公司。

索尼的消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著世界潮流，而且聞名于世，可這些產(chǎn)品卻是源自一個并非由索尼創(chuàng)造的產(chǎn)品：磁帶錄音機。索尼公司利用自己以磁帶錄音機為根底成功開展起來的一款產(chǎn)品設(shè)計另一款產(chǎn)品，然后再在這個成功產(chǎn)品的根底上開發(fā)另一款產(chǎn)品，依此類推。每一步都不是一大步。在所有的產(chǎn)品中并非每一種產(chǎn)品都取得了成功。但是，通過挖掘以往的成功經(jīng)驗，每一款新產(chǎn)品都具有極低的風(fēng)險，因此即使某一種產(chǎn)品沒有取得成功，也不會影響大局。大局部成功的產(chǎn)品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業(yè)之一。

外部技術(shù)的引進和整合——以藍(lán)光為例

人們對享受生活的渴望總會不斷推動技術(shù)應(yīng)用的開展，而技術(shù)的開展也絕非孤立，牽一發(fā)而動全身的聯(lián)系讓核心技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)與用戶的應(yīng)用模式緊密相關(guān)。最近隨著數(shù)字電視熱潮而浮出水面的藍(lán)光光盤技術(shù)正是一系列技術(shù)開展的結(jié)晶，也是一系列應(yīng)用的源頭。

當(dāng)時，開展下一代更高容量的光盤成了幾乎所有家電和IT廠家的目標(biāo)。因為有BetaMax對VHS、DVD格式爭奪的前車之鑒，Sony這次動手非常早，在2024年2月就聯(lián)合飛利浦、松下等企業(yè)推出了Blu-rayDisc〔簡稱BD，藍(lán)光光盤〕技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。其盟友還包括日立、先鋒、三星、三菱、LG、夏普和湯姆遜。

與DVD采用的紅色激光不同，藍(lán)光光盤采用波長更短的藍(lán)紫色激光作為光源，其波長為405nm，顯著縮小了光盤的軌道間距和記錄點長度。目前BD技術(shù)規(guī)格共有單面單層記錄容量為23.3GB、25GB、27GB的三種類型可擦寫光盤，同樣利用相變材料。當(dāng)前產(chǎn)品的數(shù)據(jù)傳輸速率為36Mbps，今后更高倍速的產(chǎn)品也會陸續(xù)產(chǎn)生。這種容量和傳輸速率已經(jīng)可以保證至少兩個小時高清晰度視頻節(jié)目的錄制。

藍(lán)光光盤的盤片尺寸與目前的CD/DVD一樣，都是120mm直徑和1.2mm厚。但由于特殊的設(shè)計，它不能采用像DVD一樣粘合兩片0.6mm盤片的生產(chǎn)工藝，而是在記錄層外表覆蓋0.1mm厚的保護層，因此，它比較脆弱，需要一個盒狀的外殼。因此，其整體盤片體積為129mm×131mm×7mm。除可擦寫光盤之外，藍(lán)光光盤論壇還方案投產(chǎn)播放專用光盤、追記型光盤〔就是一次刻錄型〕、單面雙層容量為50GB的可擦寫光盤等。

在2024年年初的CES國際消費電子大展上，Sony、建伍、三星、松下都展示了自己的藍(lán)光光盤錄像機原型產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^MPEG2TS技術(shù)記錄數(shù)字高清晰度電視播送，在不損失圖像質(zhì)量的前提下每張單層盤片可以記錄超過2.5小時的數(shù)字高清節(jié)目。

4月10日，世界首款藍(lán)光光盤錄像機SonyBDZ-S77在日本上市，引起很大的反響。這款產(chǎn)品建議零售價45萬日元〔約合人民幣3萬元〕。它內(nèi)置BS數(shù)字電視調(diào)諧器和微波模擬電視調(diào)諧器。除可以直接保存BS數(shù)字電視的“DR模式〞以外，還采用了可以長時間錄制微波模擬電視節(jié)目和BS數(shù)字電視節(jié)目的“HR模式〔高畫質(zhì)模式〕〞、“SR〔標(biāo)準(zhǔn)模式〕〞以及“LR〔長時間模式〕〞。它可以記錄3小時的HR模式〔高清晰度，MPEG2MP@ML〕質(zhì)量圖像、6小時的SR圖像和12小時的LR〔標(biāo)準(zhǔn)清晰度，相當(dāng)于VHS〕質(zhì)量圖像。

文化核心：自由豁達(dá)的技術(shù)工廠

索尼的宗旨是：建設(shè)理想的工廠，在這個工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能。

〔1〕最大限度激發(fā)每個員工的潛能在索尼充滿活力、蓬勃開展的時期，公司內(nèi)流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，那就把它做出來。〞。當(dāng)然，如果上司總是以冷漠的、挑剔的眼光看待員工的創(chuàng)新，恐怕沒有人愿意做額外的工作。如果人們意識不到自己是受到信任的，也就不會向新的更高的目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)了。在索尼，有些員工根本不畏懼上司的權(quán)威，上司也欣賞和信任這樣的部下。

所以，能否讓職工熱情煥發(fā)，關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài)。索尼當(dāng)年之所以取得被視為“神話〞的業(yè)績，也正是因為有井深大先生。但可惜的是，井深大先生的經(jīng)營理念沒有系統(tǒng)化，也沒有被繼承下來。

創(chuàng)始人之一的井深大先生信奉的鼓勵手段與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。〞如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干。

井深大先生最讓人佩服的一點是，他能點燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人〞。

〔2〕追求產(chǎn)品的獨立開發(fā)索尼曾一度因為堅持產(chǎn)品的獨立開發(fā)而在電視機的市場競爭中處于劣勢，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。即便如此，井深大仍堅持單獨開發(fā)單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質(zhì)好，一上市就大受好評。其后30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。

但是，“干別人不干的事情〞這種追求單獨開發(fā)的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業(yè)管理理論。索尼當(dāng)時如果采用和其他公司一樣的技術(shù)，立刻就可以在市場上銷售自己的產(chǎn)品，當(dāng)初也許就不會有破產(chǎn)的擔(dān)憂了。

更重要的是，這種單獨開發(fā)能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是“最尖端企業(yè)的一員〞而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術(shù)開發(fā)人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術(shù)進行改良。

具有挖苦意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發(fā)方面落后了。實際上，井深大曾說過：“我們必須自己開發(fā)出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)。〞也許索尼公司高管已將井深大先生的話遺忘。

問題1、索尼公司在新產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展以及人力資源管理關(guān)系對中國企業(yè)有什么的啟示？2、外部技術(shù)引進和整合有哪些優(yōu)勢和風(fēng)險？

講義參考

問題1：索尼公司在新產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展以及人力資源管理關(guān)系對中國企業(yè)有什么的啟示？

人才使用重能力不重學(xué)歷，追求真才實學(xué)產(chǎn)品開發(fā)重潛力不重眼前，追求獨一無二市場拓展重內(nèi)更重外，追求國際化商品推銷重質(zhì)不重價，實施品牌戰(zhàn)略

問題2：外部技術(shù)引進和整合有哪些優(yōu)勢和風(fēng)險？

優(yōu)勢：充分利用互補、協(xié)同的資源和能力；降低失敗風(fēng)險風(fēng)險：知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)問題

案例六：微軟——軟盤上的創(chuàng)新之王

十年前，如果有人在大學(xué)生中做調(diào)查：“你們未來希望成為什么樣的人？〞相信最后的中選者會是比爾?蓋茨。而原因絕不僅僅因為他是世界首富，也因為他曾經(jīng)讓微軟這個軟件企業(yè)在不到30年便屹立在世界的頂峰。

時至今日，比爾?蓋茨已經(jīng)退休，鮑爾默全面接手微軟公司，可謂一個時代已經(jīng)過去。然而微軟公司依舊是軟件業(yè)的巨人，全世界90%的個人計算機上都用著微軟的Windows操作系統(tǒng)。微軟公司對技術(shù)的不懈追求和對創(chuàng)新的無限升華，讓她始終“壟斷著〞軟件業(yè)的操作系統(tǒng)一塊業(yè)務(wù)。所以對于微軟的總結(jié)只有四個字：技術(shù)創(chuàng)新。

微軟開展歷程

1975年，比爾蓋茨從哈佛大學(xué)退學(xué)，與自己的高中好友保羅艾倫在一家旅館房間里共同創(chuàng)立了微軟公司。一個偉大的IT巨人就此誕生，尅是走上了創(chuàng)造微軟帝國之路。在最初，微軟公司以修改BASIC程序為主要業(yè)務(wù)繼續(xù)開展，最終，微軟BASIC逐漸成為公認(rèn)的市場標(biāo)準(zhǔn)，公司也逐漸占領(lǐng)了整個市場。

1980年，IBM公司選中微軟公司為其新PC機編寫關(guān)鍵的操作系統(tǒng)軟件，這是公司開展中的一個重大轉(zhuǎn)折點。微軟公司將MS-DOS提供應(yīng)了IBM，IBM-PC機的普及使MS-DOS取得了巨大的成功，因為其他PC制造者都希望與IBM兼容，于是MS-DOS在很多家公司被特許使用，因此80年代，它成了PC機的標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)。1983年，微軟與IBM簽訂合同，為IBMPC提供BASIC解譯器，還有操作系統(tǒng)。到1984年，微軟公司的銷售額超過1億美元。隨后，微軟公司繼續(xù)為IBM、蘋果公司以及無線電器材公司的計算機開發(fā)軟件。但隨著微軟公司的日益壯大，Microsoft與IBM已在許多方面成為競爭對手。

1986年，公司轉(zhuǎn)為公營。蓋茨保存公司45%的股權(quán)，這使其成為1987年P(guān)C產(chǎn)業(yè)中的第一位億萬富翁。1996年，他的個人資產(chǎn)總值已超過180億美元。1997年，那么到達(dá)了340億美元，98年超過了500億大關(guān)，成為理所當(dāng)然的全球首富。Windows操作系統(tǒng)〔中文翻譯為“視窗〞〕是微軟公司最著名的產(chǎn)品，它占據(jù)了全世界幾乎所有個人電腦的桌面。

20世紀(jì)80年代末90年代初，微軟在其MS-DOS操作系統(tǒng)的根底上推出了Windows3.x系統(tǒng)，進行了一次有利的嘗試。1995年，微軟推出了獨立于DOS系統(tǒng)的Windows95操作系統(tǒng)，它迅速占領(lǐng)了全球的個人電腦市場。微軟乘勝追擊，在98年，微軟推出了Windows98操作系統(tǒng)，這是其歷史上影響時間最長、最成功的操作系統(tǒng)之一，在此根底上，微軟推出了Windows98第二版〔SE版〕以及千年版〔Millennium版，即ME版〕。

在效勞器應(yīng)用領(lǐng)域，微軟先是推出了WindowsNT系列操作系統(tǒng)，接著在此根底上推出了Windows2000系列操作系統(tǒng)。2024年，微軟結(jié)合Windows98和Windows2000系列的優(yōu)點，推出了WindowsXP操作系統(tǒng)，XP的意思是“體驗〞。XP系統(tǒng)重點加強了平安性和穩(wěn)定性，首次在Windows操作系統(tǒng)中集成了微軟自己的防火墻產(chǎn)品。它還拓展了多媒體應(yīng)用方面的功能。XP系統(tǒng)主要有家庭版和專業(yè)版兩種，其中專業(yè)版保存了Windows2000中的用戶管理、組策略等平安特性，并使其更加易用。WindowsXP又以次成為軟件開展史上的經(jīng)典之作。2024年，微軟正式推出WindowsVista操作系統(tǒng)，“Vista〞有“展望〞之意。Vista系統(tǒng)引入了用戶帳戶控制的新平安措施，并且引入了立體桌面、側(cè)邊欄等，是界面更加華美。它還添加了家長控制等實用功能。Vista擁有7個版本。然而，由于Vista對系統(tǒng)資源的占用過大，它在推出后市場反響不佳，主要用戶集中在OEM領(lǐng)域，大多數(shù)人還是愿意使用經(jīng)典的XP系統(tǒng)。

為了挽回市場，微軟正在醞釀新一代的Windows7系統(tǒng)，該系統(tǒng)的beta版〔測試版〕已上市。

在專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域，繼Windows2000后，微軟又推出了Windows2024Sever系統(tǒng)和Windows2024Sever系統(tǒng)。

我們在各式各樣的書籍文章中見到個如此描述，微軟在著34年間，創(chuàng)造了無數(shù)的神話。它的視窗操作系統(tǒng)在全世界90%的PC〔PersonalComputer〕上被應(yīng)用，它的Office辦公軟件，效勞器OS，還有嵌入式OSWindowsCE、手機OSWindowsMobile都已經(jīng)成為各個行業(yè)的強有力的市場占有者。

微軟的創(chuàng)新環(huán)境

“一個企業(yè)的價值觀念向你展示了這個企業(yè)的管理理念和行為準(zhǔn)那么，以企業(yè)的價值觀念為背景產(chǎn)生的多元文化更使微軟獨具魅力……〞——?微軟360度—企業(yè)和文化?

如此看，微軟擁有全世界最優(yōu)秀最聰明的員工，那么整個企業(yè)就必須有出色的企業(yè)文化與其配套。微軟在這方面確實做了大量的工作，整個企業(yè)文化將眾多的問題方方面面都考慮到，讓員工們能夠創(chuàng)造出最大的價值。

〔1〕團隊協(xié)作2000年微軟發(fā)布的Windows2000操作系統(tǒng)的開發(fā)團隊有5000多人，有人對其工程的量和復(fù)雜程度做過研究，認(rèn)為與美國20世紀(jì)60年代的阿波羅登月方案相當(dāng)，這么大的任務(wù)量是怎樣一項一項布置給這5000多人，又是怎么組合起來的呢？聽起來有點像古埃及人建造金子塔一樣難以想象。而這正是微軟企業(yè)文化內(nèi)最重要的“團隊協(xié)作〞的魅力之所在！

那么“團隊協(xié)作〞在微軟意味著什么？像完成MicrosoftOffice或WindowsVista這樣的軟件研發(fā)工程，微軟內(nèi)部又是如何分工協(xié)作的呢？

比爾?蓋茨將“團隊協(xié)作〞列為微軟企業(yè)成功的六****寶之一，這六****寶是：Long-termApproach，著眼于長遠(yuǎn)利益；Result，卓有成效；PassionforProduct&Technology，對產(chǎn)品和技術(shù)的熱情；CustomerFeedback，注重客戶反響；IndividualExcellence，個人精益求精；Teamwork，團隊合作。

團隊協(xié)作被明確的規(guī)定在員工手冊中，要求每個員工“努力工作已實現(xiàn)團隊的目標(biāo)，不僅與同組的員工，也能與公司中其他的團隊和個人有效地工作。〞能否進行團隊協(xié)作不僅關(guān)系到員工能否在微軟開展，也關(guān)系到微軟能否開展。任何一種協(xié)作都含有兩個根本要素：一是要有明確的分工，二是共同的目標(biāo)。

有效的分工：開發(fā)一個軟件產(chǎn)品設(shè)計對新技術(shù)的了解把握，對市場和顧客的了解，對系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計。開發(fā)和測試要考慮到平安性、易用性、可靠性、性能、可延展性、國際化、本地化和可測性等很多方面；在具體操作中還要制定開發(fā)流程、管理人員和預(yù)算。開發(fā)后期要進行市場的推官；產(chǎn)品完成后要進行部署和實施，要維護客戶關(guān)系進行技術(shù)支持……總是會有很多的領(lǐng)域需要專門的只是和技能。分工是解決這些問題的有效方法。

共同的目標(biāo)：共同的目標(biāo)是協(xié)作的原動力，也是解決因為分工而產(chǎn)生的分歧和沖突的根底。因此有共同的目標(biāo)的團隊，盡管也會有問題、矛盾和沖突，但由于大家有協(xié)作的愿望，出現(xiàn)問題、矛盾和沖突的可能性小，即使出現(xiàn)也比較容易解決。微軟非常重視共同目標(biāo)的制定。不光要制定共同的目標(biāo)，還要把目標(biāo)定的簡單、明確，每個員工都能記住。不僅公司有總的共同目標(biāo)，各級部門也層層分解制定相應(yīng)的各自總的目標(biāo)。

〔2〕企業(yè)愿景的演化

微軟作為開展迅猛的軟件行業(yè)中的龍頭老大，企業(yè)愿景并非一成不變的。隨著技術(shù)的開展，整個世界在這三十年之間發(fā)生了天翻地覆的變化，作為引領(lǐng)技術(shù)開展的公司之一，微軟也時刻改變著自己的企業(yè)愿景。

讓每臺桌上、每個家里都有一臺個人計算機。在公司的早期，微型計算機剛剛起步，通過軟件來推動計算機的普及化是微軟當(dāng)時的最終目標(biāo)，這也是比爾蓋茨當(dāng)時的理想。所以，微軟公司最早的闡述就是讓每臺桌上、每個家里都有一臺個人計算機。在這個愿景的鼓勵下，公司的產(chǎn)品開發(fā)努力都是為了到達(dá)這個理想：通過個人計算機提供廉價和易用的操作系統(tǒng)及大量的應(yīng)用軟件，來幫助推動微型計算機的普及。微軟公司帶著整個業(yè)界在這三十年的努力中，根本已經(jīng)到達(dá)了這一理想。

在任何時候，任何地方，于任何設(shè)備上，提供能夠為人類發(fā)揮最大潛力的優(yōu)秀軟件。在1999年，隨著微軟整體業(yè)務(wù)的擴展，微軟公司逐步開始向桌面計算機軟件之外的軟件市場進行開展，例如像移動設(shè)備、嵌入式設(shè)備等，在這個方向的驅(qū)動下，微軟調(diào)整了企業(yè)的愿景：在任何時候，任何地方，于任何設(shè)備上，提供能夠為人類發(fā)揮最大潛力的優(yōu)秀軟件。在這個更新了的企業(yè)愿景下，微軟在過去的十幾年中在那些非傳統(tǒng)計算機的軟件開發(fā)上做了巨大的投資和努力，例如應(yīng)用于手機上的WindowsMobile操作系統(tǒng)、游戲平臺產(chǎn)品Xbox等。這都是微軟在其企業(yè)愿景的指導(dǎo)下完成的。

幫助全世界的個人和企業(yè)充分發(fā)揮他們最大的潛力。在2024年，隨著信息技術(shù)的進一步應(yīng)用，并且互聯(lián)網(wǎng)的高速開展，微軟更進一步更新了自己的企業(yè)愿景：即幫助全世界的個人和企業(yè)充分發(fā)揮他們最大的潛力。從那時起至今的7年中，微軟開始致力于開發(fā)各種企業(yè)內(nèi)部平臺、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)議及網(wǎng)絡(luò)運營平臺，在微軟的技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)與業(yè)界劇烈的競爭下，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)呈爆炸式開展，企業(yè)與個人的工作效率也大幅度提高。微軟的企業(yè)愿景不僅僅幫助了微軟進行了一步步的技術(shù)業(yè)務(wù)升級和拓展，也使得整個業(yè)界的開展不斷加快。你能預(yù)想出微軟的下一個愿景么？

〔3〕多元文化微軟公司作為一個在企業(yè)文化上開明的大型世界級企業(yè)，對多元文化的推動和支持可以說是不遺余力。在微軟，多元文化不僅僅是公司中存在有多少種不同顏色皮膚的人或者過著不同節(jié)日和不同有著不同生活方式的員工這么簡單。這種多元化代表著一種文化的創(chuàng)新。由于微軟在業(yè)務(wù)上所要面對的是全世界的各個國家的市場，所以無論是公司內(nèi)部的員工還是公司所出售的產(chǎn)品，必須都是在多元文化的指導(dǎo)下工作和產(chǎn)生的。

在微軟的總部員工人數(shù)大約有三萬多人。在這些員工中，來自世界各地的最多數(shù)的“少數(shù)民族〞或“外國人〞就是華人和印度人，各占10%左右。在這些少數(shù)民族社區(qū)中，最大的一個就是由主要來自中國的員工所組成的華人社區(qū)，ChineseMicrosoftEmployees，簡稱Chime，即微軟華人協(xié)會。每年Chime在微軟都會組織諸如春節(jié)晚會這樣的活動，這些活動被稱為公司每年的“亮點活動〞。像這樣的社區(qū)組織在微軟內(nèi)部有很多，并且都會不受排斥地存在著，微軟的文化對其包容可謂是這些員工將微軟作為一個“家〞的最主要的依據(jù)。微軟在公司管理上倡導(dǎo)多元化，旨在建立一個在技術(shù)行業(yè)具有最正確多元文化工作環(huán)境的企業(yè)，盡一切努力去理解、尊重，并且利用多元化的員工隊伍來占領(lǐng)全球化的市場。在這樣的企業(yè)管理思想指導(dǎo)之下，微軟公司不僅像很多其他大型企業(yè)一樣在員工的招聘和雇傭等用人條例上明確推動平等，更重要的是，其在公司內(nèi)部也建立了獨特的部門和機制，在員工管理上大力推動多元文化的各種政策，通過它們的執(zhí)行來調(diào)發(fā)開工的積極性、創(chuàng)造員工的熱情和幫助員工建立對公司的忠誠和信心。

廣泛和深入地推動對多元化的倡導(dǎo)和最終，給微軟在自己的業(yè)務(wù)上帶來了大量的積極好處，它幫助微軟在開發(fā)面向世界市場的各種產(chǎn)品和效勞方面能夠充分調(diào)發(fā)開工的積極性，幫助公司去贏得很多開發(fā)國際市場的商機。這種利用各國的人才來幫助自己開發(fā)國際市場的管理方法非常值得中國企業(yè)的借鑒和效仿。

以上的創(chuàng)新環(huán)境，對微軟的創(chuàng)新與開展起到了怎樣的作用？

微軟的未來

“技術(shù)正在創(chuàng)造新世紀(jì)以來第一個真正的數(shù)字化十年，而在下一個數(shù)字化十年，技術(shù)將使生活更加美好。〞——比爾?蓋茨

〔1〕立足創(chuàng)新，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變2024年，微軟投資82億美元用于研發(fā)，比2024財政年增加了幾乎15%。在這2024年一年中，微軟在英屬哥倫比亞省的溫哥華市創(chuàng)辦了一家新的軟件開發(fā)中心；在德國亞琛市建立了微軟嵌入式系統(tǒng)開發(fā)中心(MicrosoftEmbeddedSystemsDevelopmentCenter)；并在位于華盛頓州雷德蒙德的微軟研究院內(nèi)開辦了Internet效勞研究中心。還在馬薩諸塞州的劍橋創(chuàng)辦了MicrosoftResearchNewEngland。MicrosoftResearch