目標(biāo)管理-有目標(biāo)才會(huì)贏

目標(biāo)管理-有目標(biāo)才會(huì)贏目標(biāo)是什么——目標(biāo)來源于團(tuán)隊(duì)愿景團(tuán)隊(duì)愿景=價(jià)值觀+使命+未來前景世界一流公司的愿景：迪士尼——給人們帶來快樂沃爾瑪——給普通人和富人一樣的購(gòu)物機(jī)會(huì)微軟——計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件蘋果公司——讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)通用電氣——以科技和創(chuàng)新改善生活品質(zhì)麥肯錫咨詢公司——幫助杰出的公司和政府更為成功您的團(tuán)隊(duì)有愿景嗎？如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)有愿景，員工就會(huì)追隨它，就不會(huì)中途迷失方向。目標(biāo)是個(gè)人\部門\整個(gè)組織期望的工作成果。目標(biāo)的定義——1954年，美國(guó)管理專家德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，簡(jiǎn)稱為MBO）,該理論認(rèn)為凡是其業(yè)績(jī)影響企業(yè)組織的健康成長(zhǎng)的所有方面，都必須建立目標(biāo);1968年,美國(guó)行為學(xué)家洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論,該理論認(rèn)為目標(biāo)是工作激勵(lì)的主要源泉；集團(tuán)目標(biāo)體系建設(shè)集團(tuán)在目標(biāo)領(lǐng)域做了哪些嘗試和努力？從07年2季度正式實(shí)施開始，集團(tuán)基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核完整地實(shí)施了8個(gè)季度（責(zé)任狀從未中斷），經(jīng)歷了5個(gè)階段發(fā)展。目標(biāo)管理體系在實(shí)施過程中不斷地得到檢驗(yàn)、總結(jié)和完善。我們共同審視過去，關(guān)注現(xiàn)在及未來。第五階段

第四階段第三階段第二階段第一階段第二階段：07年4季度

主要特點(diǎn)：明確按項(xiàng)目類、支持類、職能類劃分各部門，并采取同類比較原則確定考核結(jié)果；將節(jié)點(diǎn)任務(wù)按按高難度挑戰(zhàn)性工作，重大節(jié)點(diǎn)工作及日常工作區(qū)分；第一階段：07年2季度—07年3季度

主要特點(diǎn)：各部門自行填報(bào)責(zé)任狀，各部門節(jié)點(diǎn)數(shù)量多且較為參差，未體現(xiàn)區(qū)分度；五個(gè)發(fā)展階段各階段情況：第三階段：08年1季度主要特點(diǎn)：①引導(dǎo)各部門聚焦利潤(rùn)中心，圍繞項(xiàng)目開展工作；②確立年度目標(biāo)，并在季度責(zé)任狀中分解體現(xiàn)；③“3分制”改為“2分制”，確立結(jié)果導(dǎo)向考核原則；④引入項(xiàng)目對(duì)總部各部門的工作支持與協(xié)作度“2分制”評(píng)分；⑤引入特別評(píng)價(jià)，對(duì)集團(tuán)通報(bào)事件加減分；第四階段：08年2季度—08年4季度主要特點(diǎn)：①規(guī)定項(xiàng)目類、支持類、職能類部門責(zé)任狀應(yīng)報(bào)內(nèi)容和權(quán)重要求，項(xiàng)目類責(zé)任狀采取標(biāo)準(zhǔn)版本填報(bào)；②項(xiàng)目對(duì)總部各中心提出前置要求，并作為其責(zé)任狀內(nèi)容，實(shí)施責(zé)任狀的交叉確認(rèn)；③為體現(xiàn)區(qū)分度，項(xiàng)目對(duì)總部各部門的工作支持與協(xié)作度改“7分制”評(píng)分；④品質(zhì)監(jiān)督打分作為項(xiàng)目加減分指標(biāo)；目標(biāo)管理體系搭建第一步第二步第三步第四步第五步…體系初創(chuàng)立同類可比聚焦項(xiàng)目、結(jié)果導(dǎo)向項(xiàng)目責(zé)任狀標(biāo)準(zhǔn)化、7分制項(xiàng)目評(píng)價(jià)目標(biāo)管理世界觀、BSC模式羅馬城是一天天建成的。實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目每季目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化制定支持類、職能類中心目標(biāo)是“短板”你的團(tuán)隊(duì)有目標(biāo)了嗎？“如果我不知道要駛向哪個(gè)港口，就沒有任何風(fēng)向適合我?！?/p>

——古羅馬哲學(xué)家塞內(nèi)卡管理者最重要的兩件事：一、為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)；二、圍繞目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)；先有目標(biāo)，才有工作，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。如何設(shè)定目標(biāo)？

平衡計(jì)分卡(BSC)+SMART原則BSC讓目標(biāo)均衡、完整——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展，一個(gè)都不能少財(cái)務(wù)維度（我們?cè)趧?chuàng)利增收、減成本方面為公司做了什么貢獻(xiàn)？）客戶維度（外部客戶/合作伙伴如何看待我們？上司/下游部門如何看待我們的工作成果？）內(nèi)部流程維度（我們夠快、夠好了嗎？我們適應(yīng)市場(chǎng)要求嗎？）學(xué)習(xí)與發(fā)展維度（如何提升我們團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和能力？）我們?cè)谀男┓矫孀寛F(tuán)隊(duì)和公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)增值？美孚石油如何改變背景：—1992年，美孚還是一個(gè)積弱不振的組織，獲利率行業(yè)排名最末，管理體制官僚化，生產(chǎn)效率低下，競(jìng)爭(zhēng)力弱；—行業(yè)特征：資本密集行業(yè)，原料成本昂貴，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化；—市場(chǎng)特征：市場(chǎng)上的實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素是價(jià)格和銷售地點(diǎn)，所有的公司都在全力降低成本和提升生產(chǎn)效率；確定新戰(zhàn)略及引入BSC美孚戰(zhàn)略目標(biāo)：降低成本，并且提升整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)力（低成本）增加高價(jià)位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷量（差異化）三年內(nèi)將公司資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）由7%提高至12%

美孚的平衡計(jì)分卡：4個(gè)層面，9個(gè)戰(zhàn)略主題，17個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo)，26個(gè)測(cè)量指標(biāo)結(jié)果：1995年美孚的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競(jìng)爭(zhēng)白熱化的行業(yè)市場(chǎng)中，持續(xù)維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團(tuán)。SMART原則S—明確性R—可操作A—可實(shí)現(xiàn)M—可衡量T—時(shí)限性SMART原則一S（Specific）——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn);案例分析——物業(yè)指標(biāo)：“配合集團(tuán)做好××項(xiàng)目開盤工作，5月3日完成”；分析與建議：此指標(biāo)未明確規(guī)定具體的工作內(nèi)容或事項(xiàng)，略顯籠統(tǒng)，且無評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，無實(shí)際考核意義；建議制訂詳細(xì)的開盤配合工作計(jì)劃并對(duì)完成率考核；成本指標(biāo)：“××項(xiàng)目鋁合金門窗招標(biāo)，9月30日完成”；分析與建議：此指標(biāo)未明確清楚地表達(dá)工作目標(biāo)，非唯一完成標(biāo)準(zhǔn)，容易引起對(duì)最終結(jié)果確認(rèn)的爭(zhēng)執(zhí)，建議以雙方簽訂合同時(shí)間為招標(biāo)工作完成標(biāo)準(zhǔn)；Tips:管理者與員工有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)定中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述；對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行；SMART原則三A（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)可接受的目標(biāo)應(yīng)是“跳起來，夠得著”的目標(biāo)；部門領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)吸納下屬參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)，使目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致；案例分析——營(yíng)銷指標(biāo)：09年集團(tuán)銷售額目標(biāo)11億；分析與建議：集團(tuán)在綜合評(píng)估外部市場(chǎng)環(huán)境、集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要求、開發(fā)及銷售能力后制定了09年11億的銷售目標(biāo)，這是一個(gè)較為合理的“跳起來，夠得著”的目標(biāo)，而非不切實(shí)際的目標(biāo)；SMART原則四R（Relevant）——可操作目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作；案例分析——成本指標(biāo)：“××項(xiàng)目鋼結(jié)構(gòu)定標(biāo)，6月15日完成”；分析與建議：此目標(biāo)制訂時(shí)未明確前置圖紙時(shí)間，由于上游出圖部門時(shí)間的推后，致使招標(biāo)工作無法按計(jì)劃完成，建議需要其它部門協(xié)助或提供前置條件的目標(biāo)，應(yīng)在目標(biāo)制訂時(shí)與其進(jìn)行充分溝通，明確各項(xiàng)條件；Tips:目標(biāo)制定盲點(diǎn)：過分樂觀估計(jì)當(dāng)前形勢(shì)，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，以至于下達(dá)了一個(gè)高于實(shí)際能力的目標(biāo)花費(fèi)大量時(shí)間、資源，甚至人力成本，而確定的目標(biāo)沒有多大實(shí)際意義SMART原則五T（Time-based）——時(shí)限性

沒有時(shí)