目標管理-有目標才會贏

目標管理-有目標才會贏目標是什么——目標來源于團隊愿景團隊愿景=價值觀+使命+未來前景世界一流公司的愿景：迪士尼——給人們帶來快樂沃爾瑪——給普通人和富人一樣的購物機會微軟——計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件蘋果公司——讓每人擁有一臺計算機通用電氣——以科技和創(chuàng)新改善生活品質(zhì)麥肯錫咨詢公司——幫助杰出的公司和政府更為成功您的團隊有愿景嗎？如果一個團隊有愿景，員工就會追隨它，就不會中途迷失方向。目標是個人\部門\整個組織期望的工作成果。目標的定義——1954年，美國管理專家德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（ManagementByObjectives，簡稱為MBO）,該理論認為凡是其業(yè)績影響企業(yè)組織的健康成長的所有方面，都必須建立目標;1968年,美國行為學(xué)家洛克提出了目標設(shè)置理論,該理論認為目標是工作激勵的主要源泉；集團目標體系建設(shè)集團在目標領(lǐng)域做了哪些嘗試和努力？從07年2季度正式實施開始，集團基于目標管理的績效考核完整地實施了8個季度（責任狀從未中斷），經(jīng)歷了5個階段發(fā)展。目標管理體系在實施過程中不斷地得到檢驗、總結(jié)和完善。我們共同審視過去，關(guān)注現(xiàn)在及未來。第五階段

第四階段第三階段第二階段第一階段第二階段：07年4季度

主要特點：明確按項目類、支持類、職能類劃分各部門，并采取同類比較原則確定考核結(jié)果；將節(jié)點任務(wù)按按高難度挑戰(zhàn)性工作，重大節(jié)點工作及日常工作區(qū)分；第一階段：07年2季度—07年3季度

主要特點：各部門自行填報責任狀，各部門節(jié)點數(shù)量多且較為參差，未體現(xiàn)區(qū)分度；五個發(fā)展階段各階段情況：第三階段：08年1季度主要特點：①引導(dǎo)各部門聚焦利潤中心，圍繞項目開展工作；②確立年度目標，并在季度責任狀中分解體現(xiàn)；③“3分制”改為“2分制”，確立結(jié)果導(dǎo)向考核原則；④引入項目對總部各部門的工作支持與協(xié)作度“2分制”評分；⑤引入特別評價，對集團通報事件加減分；第四階段：08年2季度—08年4季度主要特點：①規(guī)定項目類、支持類、職能類部門責任狀應(yīng)報內(nèi)容和權(quán)重要求，項目類責任狀采取標準版本填報；②項目對總部各中心提出前置要求，并作為其責任狀內(nèi)容，實施責任狀的交叉確認；③為體現(xiàn)區(qū)分度，項目對總部各部門的工作支持與協(xié)作度改“7分制”評分；④品質(zhì)監(jiān)督打分作為項目加減分指標；目標管理體系搭建第一步第二步第三步第四步第五步…體系初創(chuàng)立同類可比聚焦項目、結(jié)果導(dǎo)向項目責任狀標準化、7分制項目評價目標管理世界觀、BSC模式羅馬城是一天天建成的。實現(xiàn)了項目每季目標的標準化制定支持類、職能類中心目標是“短板”你的團隊有目標了嗎？“如果我不知道要駛向哪個港口，就沒有任何風向適合我?！?/p>

——古羅馬哲學(xué)家塞內(nèi)卡管理者最重要的兩件事：一、為團隊設(shè)定目標；二、圍繞目標對團隊進行激勵；先有目標，才有工作，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。如何設(shè)定目標？

平衡計分卡(BSC)+SMART原則BSC讓目標均衡、完整——財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習與發(fā)展，一個都不能少財務(wù)維度（我們在創(chuàng)利增收、減成本方面為公司做了什么貢獻？）客戶維度（外部客戶/合作伙伴如何看待我們？上司/下游部門如何看待我們的工作成果？）內(nèi)部流程維度（我們夠快、夠好了嗎？我們適應(yīng)市場要求嗎？）學(xué)習與發(fā)展維度（如何提升我們團隊的素質(zhì)和能力？）我們在哪些方面讓團隊和公司價值實現(xiàn)增值？美孚石油如何改變背景：—1992年，美孚還是一個積弱不振的組織，獲利率行業(yè)排名最末，管理體制官僚化，生產(chǎn)效率低下，競爭力弱；—行業(yè)特征：資本密集行業(yè)，原料成本昂貴，產(chǎn)品標準化；—市場特征：市場上的實際競爭關(guān)鍵因素是價格和銷售地點，所有的公司都在全力降低成本和提升生產(chǎn)效率；確定新戰(zhàn)略及引入BSC美孚戰(zhàn)略目標：降低成本，并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)力（低成本）增加高價位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化）三年內(nèi)將公司資本運用回報率（ROCE）由7%提高至12%

美孚的平衡計分卡：4個層面，9個戰(zhàn)略主題，17個戰(zhàn)略性任務(wù)目標，26個測量指標結(jié)果：1995年美孚的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團。SMART原則S—明確性R—可操作A—可實現(xiàn)M—可衡量T—時限性SMART原則一S（Specific）——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準;案例分析——物業(yè)指標：“配合集團做好××項目開盤工作，5月3日完成”；分析與建議：此指標未明確規(guī)定具體的工作內(nèi)容或事項，略顯籠統(tǒng)，且無評價標準，無實際考核意義；建議制訂詳細的開盤配合工作計劃并對完成率考核；成本指標：“××項目鋁合金門窗招標，9月30日完成”；分析與建議：此指標未明確清楚地表達工作目標，非唯一完成標準，容易引起對最終結(jié)果確認的爭執(zhí)，建議以雙方簽訂合同時間為招標工作完成標準；Tips:管理者與員工有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設(shè)定中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述；對于目標的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行；SMART原則三A（Attainable）——可實現(xiàn)可接受的目標應(yīng)是“跳起來，夠得著”的目標；部門領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)吸納下屬參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標，使目標在組織及個人之間達成一致；案例分析——營銷指標：09年集團銷售額目標11億；分析與建議：集團在綜合評估外部市場環(huán)境、集團內(nèi)部經(jīng)營要求、開發(fā)及銷售能力后制定了09年11億的銷售目標，這是一個較為合理的“跳起來，夠得著”的目標，而非不切實際的目標；SMART原則四R（Relevant）——可操作目標的實際性是指在現(xiàn)實條件下是否可行、可操作；案例分析——成本指標：“××項目鋼結(jié)構(gòu)定標，6月15日完成”；分析與建議：此目標制訂時未明確前置圖紙時間，由于上游出圖部門時間的推后，致使招標工作無法按計劃完成，建議需要其它部門協(xié)助或提供前置條件的目標，應(yīng)在目標制訂時與其進行充分溝通，明確各項條件；Tips:目標制定盲點：過分樂觀估計當前形勢，低估了達成目標所需要的條件，以至于下達了一個高于實際能力的目標花費大量時間、資源，甚至人力成本，而確定的目標沒有多大實際意義SMART原則五T（Time-based）——時限性

沒有時