【D小區(qū)建筑工程中的成本控制問題及優(yōu)化設計案例報告（定量論文）15000字】

I第3章D小區(qū)項目成本控制現狀3.1D小區(qū)項目管理架構3.1.1D小區(qū)項目組織結構項目經理項目經理預算負責人項目會計師生產經理技術負責人預算負責人項目會計師生產經理技術負責人施工員測量員安全員質檢員材料員預算員統(tǒng)計員勞資員出納機械員施工員測量員安全員質檢員材料員預算員統(tǒng)計員勞資員出納機械員機修班組砌筑班組木工班組架子工班組鋼筋班組混凝土班組機修班組砌筑班組木工班組架子工班組鋼筋班組混凝土班組圖3-1D小區(qū)項目管理結構D小區(qū)工程項目以項目負責人為核心，項目人員4人，各自為技術主管、生產主管、項目會計等，管理層17人，各自為建筑施工員3人、工程測量員2人、勞資管理員1人、財務出納2人等，各部門、崗位人員執(zhí)行崗位職責，一同開展工程項目管理。3.1.2D小區(qū)項目成本控制制度項目部以D小區(qū)項目成本管理總目標為根基，制訂了相對應的成本控制規(guī)章制度，確立費用預算人員的工作職責，具體內容包含：（1）依據現場施工進度計劃測算各分部，然后在此基礎上完成相應的計算書。（2）根據施工合同以及制定的計劃書，審核施工任務單，將核算結果錄入成本控制系統(tǒng)；（3）做好項目施工統(tǒng)計工作，建立項目直接費、間接費等目標成本和實際消耗臺賬，定期進行對比，做好報告分析；（4）及時收集與其他參建單位的來往函件，協(xié)助項目技術負責人辦理工程簽證，并將工程建設過程中產生的其他相關資料進行存檔；（5）負責公司內部、對業(yè)主和監(jiān)理單位的預算報表，做好工程結算工作。（6）做好領導交辦的其他工作任務。3.2D小區(qū)項目成本控制狀況3.2.1D小區(qū)項目概況（1）D小區(qū)項目概述ZC建筑公司承建D小區(qū)項目，總建筑面積14682.08㎡，項目設置抗震功能，相應的設防烈度為7度，根據前期的計算，整個項目建設的總造價3596.38萬元。具體內容如下表：表3-1D小區(qū)項目概況表序號項目內容1建筑功能住宅樓，配套地下車庫2建筑面積總建筑面積14682.08㎡地上建筑面積12284.45㎡地下建筑面積2397.63㎡3建筑層數2層建筑層數地上15層（2）工程項目結構概況本項目主體為剪力墻結構，基礎采用鉆孔灌注樁，共117根樁，直徑分別為φ800、φ700、φ600，長度為27-45m。①鋼筋，采用HPB300級鋼筋，可保證建筑的牢固度和結實度，相應的電焊條采用E43等級，與設計要求一致。②混凝土表3-2D小區(qū)項目混凝土標號統(tǒng)計表構件部位混凝土強度等級墊層C15地下室外墻P6頂板、梁板P6剪力墻C30、C40屋面C30③裝修表3-3D小區(qū)項目裝修要求統(tǒng)計表序號項目內容地面混凝土樓地面、木地板地面、大理石地面門窗工程普通門單元門、推拉門特種門防火門、密閉門窗百葉窗、斷橋鋁合金平內開窗2外裝修外墻裝修天然石材墻面、涂料外墻、真石漆墻面（保濕）屋面防水為改性瀝青柔性防水材料，保溫材料為100mm擠頻烈苯板。3.2.2項目目標成本的制定項目部運用過去的工程施工實踐經驗，以施工預算為根基，全方位考慮到人、材、機等關鍵因素，制訂了整體的施工計劃，依照施工流程對各分部分項工程開展嚴謹的策劃和深入分析，對各類資源開展整頓和配置，提升資源協(xié)調應用效果，找尋降低成本的更好途徑和具體工藝流程。以提質增效為目的，依照費用構成制訂了本項目的目標成本，如表3-4所示。表3-4D小區(qū)項目目標成本匯總項目預算成本目標成本成本差額降低百分比占單項成本占預算總成本工程開工費5.47-5.47-100-0.25人工費77.5188.95-11.4426.941.52材料費292.52258.1334.39-27.93-2.51機械費58.0830.1527.93-66.27-2.13措施費52.4570.23-17.7851.541.77間接費76.15144.08-67.93201.153.92分包工程2909.042731.3177.74-7.82-5.83成本預算合計3471.223322.84148.38-2.58-2.53利潤38.6638.66稅金86.5086.500合計3596.383409.34187.042.542.54注：人、料、機費在成本費用里面占的比例非常大，因此獨自列項。從表3-4中可以知道，本項目預算表盈利為38.66萬元，預算成本費用與目標成本的差值去除合同書折扣后，項目的成本費用差值為187.04萬元。施工單位確立成本費用差值以后，對成本費用目標開展探討和確認，以工程施工圖紙、施工標準和過去同類型工程的實踐經驗為依照，對成本目標開展逐一逐層的精細化拆分，尤其是關鍵環(huán)節(jié)和關鍵工藝，選用最新的施工技術，配制各類優(yōu)越性資源，達到技術質量與工期的統(tǒng)一，在確保工程保質保量完成的前提下，使目標成本的偏離在可控范圍內，從而實現經濟效益的最大化。3.2.3項目目標成本分解ZC建筑公司首先制訂了本項目的總目標成本，為后期工程施工和成本控制帶來了導向。為了更好地保證降本增效目標的順利完成，參照同類型工程的工程施工實踐經驗和對應的工程施工特性，在原有的技術水平情況下，切合工程的具體情況，D小區(qū)項目部逐步逐層開展總目標的拆分，貫徹落實到施工工序和工作崗位工作人員上，加強對成本費用的管理。依照寫字樓項目分部分項工程對總成本目標開展精細化拆分，如表3-5所示。表3-5D小區(qū)項目分項工程目標成本匯總（分項工程）分部工程分項工程人工費材料費機械費其他費用總目標混凝土工程柱8.7338.944.2310.1962.09梁6.4424.442.367.9341.17板10.7355.417.0115.5688.71基礎承臺4.6415.6411.3811.5643.22樓梯3.5513.642.352.4121.95其他構件3.9711.131.234.1620.49小計38.06159.228.5651.81277.63鋼筋工程螺紋鋼22.16216.427.5547.16293.29圓鋼23.79124.3625.2835.85209.28小計45.95340.7832.8383.01502.57合計84.01499.9861.39134.82780.23.2.4項目實際成本核算本工程合同工期為360天，施工內容包括樁基工程、裝修工程、安裝工程等。本項目實際成本核算情況如表3-6所示表3-6D小區(qū)項目實際成本核算匯總項目預算成本目標成本實際成本預算成本-實際成本目標成本-實際成本工程開工費5.47-05.47-人工費77.5188.95105.42-27.91-16.47材料費292.52258.13351.85-59.33-93.72機械費58.0830.1541.3516.73-11.2措施費52.4570.2366.81-14.363.42間接費76.15143.08120.84-44.6922.24分包工程2909.042731.32818.4490.6-87.14成本預算合計3471.223321.843504.71-33.49-182.87利潤38.6638.66稅金86.5086.5086.50合計3596.383408.343591.215.17-182.87D小區(qū)項目土建工程最終實際成本為3591.21萬元，高于目標成本182.87萬元，遠遠超出了項目目標成本規(guī)劃，事前項目部綜合施工圖紙、規(guī)范和施工經驗等要素，進行了全面的風險預測，但施工中項目部成本控制薄弱，且管理理念比較滯后，對于一些細節(jié)部分沒有進行有效的管理，暴露了項目部成本控制的弱點，致使項目預期的盈利目標未能實現。

第4章D小區(qū)項目成本控制的問題分析4.1成本管理人員工作懈怠4.1.1薪資固定，無激勵機制D小區(qū)項目的內部組織機構設置和管理水平沒有跟上項目發(fā)展的步伐，特別是D小區(qū)項目成本管理機構存在職責混亂、人員重疊卻分工不明的情況，成本管理機構內部有些人忙的不可開交，也不少人卻在辦公室大部分時間無所事事，形成管理人員的心里不平衡、不滿足，直接影響到管理人員的工作積極性，造成工作上懈怠慵懶，對待工作上不夠認真負責，致使管理費用大幅浪費。與此同時，D小區(qū)項目薪資體系是根據崗位性質采用固定薪酬模式，按屬地濱州市經濟水平適當乘以下浮系數25%進行調整，但ZC公司派駐到D小區(qū)項目的人員薪資與屬地員工標準不一致，同崗并不同酬，激發(fā)了員工之間的矛盾。以成本部門為例，成本部作為與項目經濟直接掛鉤的重要部門，本地員工薪資比ZC公司派駐員工少4萬元，并且無相關的獎金激勵機制，所以員工普遍工作積極性不高，“干好干壞一個樣，干不干一個樣”，這種負面的潛規(guī)則彌漫在日常的工作氛圍中。薪資等人力資源制度設置不能很好地滿足激勵理論，不能讓管理人員得到滿足，并且員工的不滿越來越多。4.1.2管理職責不清D小區(qū)項目所在地離ZC公司總部較遠，管控難度大，而地產項目管理工作比較繁瑣，不確定因素多，很難界定績效考核的范圍，因此總公司的日?？己说仁侄巫饔糜邢蓿締T工整體工作氛圍較為松散，而作為對上對下溝通最為頻繁的成本管理人員不免受到較大影響，工作中存在推諉扯皮，“混”日子的情況出現。成本管理責權利劃分不夠明確，項目管理者不能清晰掌握對于成本應付的職責，成本部并不是全過程成本管理的，項目立項階段由ZC公司進行立項，并且成本估算由ZC公司負責，這樣帶來了項目執(zhí)行階段D小區(qū)項目成本部成本管理的盲點。4.2工程變更洽商管理混亂4.2.1工程變更洽商費用高D小區(qū)項目自施工總承包單位進場施工至項目基本完工，經過后期的統(tǒng)計工程變更洽商數量較多：設計變更56份，建設單位變更18份，施工洽商105份，共計179份；累計變更金額多達3291萬人民幣，占建安工程費比例為8%，增多的變更洽商費用直接影響D小區(qū)項目預期收益，使項目存在成本超支風險[18]。4.2.2工程變更洽商費用無審核在項目執(zhí)行過程中工程變更洽商的管理決定了成本有效控制的關鍵因素，工程變更洽商費用的動態(tài)管理尤為重要，工程變更洽商發(fā)生前，需提前審核預計發(fā)生的變更洽商的費用，費用的審核能夠決定工程變更洽商的發(fā)生的必要性，并能動態(tài)匯總項目成本的總額。D小區(qū)項目發(fā)生工程變更洽商時未要求設計單位及施工單位提供報價清單，并無預估費用金額，無法做到成本的動態(tài)管理，不能實時總結項目成本金額，變更洽商的3291萬的費用，ZC公司及D小區(qū)項目經理不能有效的掌握，做不到全面成本控制，成本的預警機制不能有效運行[19]。4.2.3工程變更洽商無審批流程千里大堤毀于蟻穴，工程變更洽商的數量增加會從量變達到質變的，D小區(qū)項目工程變更洽商全部由工程技術部各專業(yè)工程師獨自簽署，無項目公司及ZC公司審批，簽署過的工程變更及洽商費用不等，還存在隨意簽署的行為，全流程成本管理不規(guī)范，未詳細的復核工程變更洽商的必要性及準確性，還會發(fā)生一定腐敗的問題。4.3重要建設指標高成本拉升D小區(qū)項目建設由建筑安裝工程、市政工程、園林綠化工程等組成，預計成本3596.38萬元，建筑安裝工程也就是小區(qū)的住宅樓建設部分投資占比最高，投資估算1906.08萬元，占總投資53%。占據主導地位的建筑安裝工程又包括：土建工程、裝飾工程、電氣工程、給排水工程、采暖工程、消防工程、弱電工程等。建筑安裝工程費用中土建費用占比最大，見圖4.1所示，控制好土建工程的建造成本就能在成本管理中起到主導作用。圖4.1D小區(qū)項目高層住宅各專業(yè)占主體工程百分比圖數據來源：ZC公司內部數據D小區(qū)項目建筑安裝工程實際發(fā)包合同價格約40000萬元，占建筑安裝工程投資估算的97%，非常接近投資估算，在成本控制方面形成不利因素，抗超投資風險方面不能游刃有余，成本精細化管理不到位，無法保障成本控制。經過比較分析其他公司的建設項目和計算甄別，D小區(qū)項目土建工程中，混凝土及鋼筋含量偏高，混凝土及鋼筋在整個土建工程中成本占比最多，根據表4.1及圖4.2所示，導致建設成本的拉升，混凝土及鋼筋等重要指標的控制對建設成本管理，保證項目預期收益起到一定作用。表4.1D小區(qū)項目鋼筋混凝土含量表指標項目名稱地下鋼筋含量（kg/m2）地上鋼筋含量（kg/m2）地下混凝土含量（m3/m2）地上混凝土含量（m3/m2）D小區(qū)項目130-15055-701.2-1.350.48-0.55其他房地產開發(fā)項目100-12045-550.9-1.150.35-0.45數據來源：ZC公司內部數據圖4.2D小區(qū)項目土建單項單方造價圖數據來源：ZC內部數據項目在實施過程中未能很好的對工程建設指標進行控制，沒有制定各單項目標成本，沒有要求設計單位對目標成本進行控制。設計單位在設計過程中沒有關注鋼筋及混凝土等重要指標，只重視設計的安全性及可靠性，D小區(qū)項目對于設計單位又疏于管理，管理流于形式。ZC公司還未有自己的建設標準，無法從源頭對設計工作進行管理，對于重要建設指標數據無從約束，導致D小區(qū)項目成本的拉升。4.4財務動態(tài)管理重視不足D小區(qū)建設項目財務費用估算3596.38萬元，主要用途為支付貸款利息，是按照貸款額度及開發(fā)周期計取，隨著項目2018年開發(fā)建設至2020年，工程建設緩慢及貸款利率的居高不下，財務費用存在超支風險。財務費用財務部由ZC公司財務管理部直接委派，財務費用管理沒有得到整個項目公司重視。與此同時，D小區(qū)是一項資金密集型項目，每天每周每月都將發(fā)生大額費用，每月工程款接近300萬元，財務部沒有跟隨項目建設節(jié)奏，對于工程款支付金額未能有效籌劃，發(fā)生了財務部籌措好資金，但是項目施工總承包單位本月進度遲緩，不能付款等情況，白白浪費了資金的周轉。財務部跟成本部及其他部門需加強溝通、協(xié)調、配合，保證項目財務管理工作的有序推進，全部成本控制還有很多不足[20]。在項目融資方面，財務動態(tài)管理領頭羊作用未能有效發(fā)揮，對于融資方式及融資渠道還需進一步優(yōu)化，盡量降低融資費用及財務費用。

第5章D小區(qū)項目成本控制措施5.1建立項目跟投機制激勵管理人員信心近幾年，“合伙人時代”、“跟投機制”、“股權激勵”讓職工像老板一樣工作逐漸被公眾認知，隨著房地產行業(yè)的發(fā)展，房地產開發(fā)項目跟投機制逐漸應用推廣。D小區(qū)項目設置跟投機制，激勵項目管理人員，激發(fā)工作熱情，解決管理人員工作懈怠，調動員工積極性。按照馬斯洛需求層次理論，項目跟投激勵形式，解決基層管理人員的生理和安全的需求，讓中高管理層實現尊重需求。同時滿足了赫茨伯格的雙因素理論，激勵給員工帶來滿意，消除員工的不滿[21]。（1）跟投激勵的動機制定項目跟投方案要分清獎勵還是激勵，獎勵是對工作成果的肯定，肯定工作成果和業(yè)績貢獻，而激勵是為了實現目標的工作行為和工作過程。激勵在成績之先，獎勵在成績之后，激勵的行為，獎勵的是成果。所以項目跟投激勵不等同于獎金，它要求激勵對象承擔更多責任，是為了實現未來的戰(zhàn)略目標而開展工作[22]。房地產行業(yè)步入發(fā)展趨勢轉折點，整體性發(fā)展趨勢減緩，高盈利時期結束了，與此同時人才外流日益嚴重。項目跟投激勵制度的施行，恰好是期望利用共承擔風險，互享盈利，處理人才外流問題，與此同時激起施工單位生機，提高運營管理效果。與此同時不斷加強公司員工的工作積極性，進一步提高得到項目的品質和項目運營效果，推動員工由職業(yè)人向事業(yè)人定位變化，與公司事業(yè)發(fā)展共同成長[23]。很多偉大的企業(yè)用實踐反復證明著這樣一個道理：如果我們能夠和其他人一起滿懷激情地朝一個共同的、正確的目標奮進，就能取得很大的成就。共同的、正確的奮斗目標，使之成為全員共同方向，激發(fā)員工為共同的目標持續(xù)奮斗，共同做大做強企業(yè)[24]。（2）跟投激勵的方案項目跟投方案，可參見表5.1，根據項目實際情況充分考慮項目獲利預估，在開展跟投項目戰(zhàn)略決策時，需推算為實現跟投項目開發(fā)營運多方持股人投資項目公司的金額最高值，即持股人金額最高值。跟投項目中ZC建筑公司自有資金投資占比為85%以上，如果項目為合作開發(fā)，合伙企業(yè)持有的跟投項目股權比例不超過15%；其中ZC建筑公司跟投占比不超過5%，項目公司跟投占比為不超過10%。跟投項目滿足貨值（含所有可售物業(yè)和長租物業(yè)）計算的去化率達到80%和經營現金流為正（不含貸款資金，但含利息支出）且預估經營性凈現金流會持續(xù)為正的情況下，方可預分紅。表5.1項目跟投方案類型機構范圍層級人員范圍出資額度強制跟投類ZC建筑公司公司高層公司總經理、運營副總、財務副總、工程副總、營銷副總等分管副總出資不低于30萬元公司部門負責人及其他人員人力、財務、拓展、成本、招采、工程、開發(fā)、設計、營銷、招商、客服、運營等部門負責人，及其他指定強制跟投人員出資不低于20萬元D小區(qū)項目公司項目公司高層項目公司負責人、分管副總出資不低于20萬元項目公司負責人及其他人員工程、營銷、開發(fā)、財務、綜合等部門負責人，及其他指定強制跟投人員出資不低于10萬元自愿跟投類ZC建筑公司一線員工出資不低于1萬元，并按整數倍遞增數據來源：2019年ZC建筑公司內部資料5.2嚴控工程變更洽商審批D小區(qū)項目為了更好的對工程變更洽商進行過程管理，可對工程變更洽商的簽署進行過程控制，增加內部審批流程，按照審批權限分專業(yè)分金額分類別就行審批，同時ZC建筑公司應適度放權，給予簽署人員一定額度簽署權利，加快辦理流程。工程變更洽商的審批流程體現了全員成本管理流程的建立與健全，是實現工程變更洽商管理的制度保障，嚴控工程變更洽商審批應注意以下原則：（1）權力限制原則工程變更洽商的審批，應制定嚴格的審批制度，確定審批流程，落實人員審批權限，可以授權工程師、部門負責人、副總經理、總經理不同權限和不同類型權限，如只涉及成本增加的可以按照權限進行簽署，如涉及到竣工時間的或者影響施工手續(xù)辦理的變更洽商需要到ZC建筑公司進行審批，不符合權限范圍的簽字一律無效[25]。（2）事前審批原則先確認后實施，所有工程變更洽商必須經過D小區(qū)項目單位確認后才能由施工總承包單位實施。工程變更洽商的執(zhí)行并不一定都是必要項目，如項目公司決策未能通過，項目可不必實施，避免了成本的浪費。所有工程變更洽商履行完D小區(qū)項目公司審批后，施工總承包單位按照審批后的設計變更通知單或者洽商記錄單進行精準報價，并按照變化后的施工圖紙進行施工。審批流程可參照表5.2。表5.2工程變更申請表建設工程項目變更申請表表號：生效時間：順序號：變更名稱所屬項目/專業(yè)變更位置申請單位/部門變更性質?設計變更□需求變更□現場洽商□深化增補□現場簽證□其他變更內容包括：變更原因、變更部位、施工方法等詳細內容及必要的說明方案、圖紙等附件。預算金額預算來源累計變更金額申請人簽字簽字：年月日申請單位或部門意見簽字：年月日建設工程項目部意見（確認說明變更必要性、合理性、確認預算金額及出處、確認變更對工期影響等內容）成本部財務部門主管副總經理總經理ZC建筑公司資料來源：2021年ZC建筑公司內部資料（3）完工確認原則施工總承包單位須在工程變更洽商工程實施完成后5日內，報工程技術部審批，逾期報送一律無效。有效的完工確認申請審批通過后，工程變更洽商的費用隨著項目進度款同期支付。（4）造價確認原則工程變更洽商的造價確認，是成本動態(tài)管理在施工過程中的重要管理環(huán)節(jié)，工程變更洽商應先確認造價金額，在進行實施。并確認項目預算的資金的來源，及變更洽商的匯總金額，及對整個項目成本的影響，如變更洽商匯總金額超項目預警金額應及時調整成本目標或者修改建設方案[26]。（5）核減項目動態(tài)調整原則工程變更洽商通常都是需要調增成本、增加工作內容、拆除已完成工作項目，但是還會發(fā)生減少建設內容及項目的變更洽商。核減項目工程進度款應及時告知成本部，并做好文件記錄，在工程進度款付款時進行相應扣除和工程竣工結算階段進行相應核減，避免工程進度款的超額支付。5.3實行關鍵建設指標限額設計房產開發(fā)項目中設計的工作是開發(fā)全過程的核心階段，是將房產開發(fā)管理決策、整體規(guī)劃的各種信息明確的階段，也是確定房產開發(fā)成本預算和經濟收益的主要元素。房產開發(fā)項目成本與設計的關系密不可分，設計的經濟合理性直接關系到房地產成本的高低。而通過優(yōu)化設計，實行關鍵建設指標限額設計，可為房地產項目提升價值、節(jié)約成本，降低造價，提高利潤。D小區(qū)項目設計精細化管理工作從項目順利銷售并取得預期收益的角度，把目標進行分解和細化，層層落實，確定設計的目標成本，按照目標成本進行限額設計。（1）確定目標成本經過對D小區(qū)項目成本分析得出，決定房地產項目建設成本的關鍵指標為鋼筋含量、混凝土含量、門窗含量，因設計人員個人水平問題及設計公司管理能力問題，鋼筋含量、混凝土含量、門窗含量不盡相同，影響房地產開發(fā)建設成本水平的直接因素。這些直接因素都是需要控制的目標，作為限額設計的目標成本。關鍵指標的目標成本是非常適用而且實踐中非常有效的一種成本控制方法。目標成本是以給定的顧客可接受的價格為基礎決定商品房的成本造價，以保證實現項目的預期利潤。特別是在房地產生命周期規(guī)劃設計階段規(guī)劃好產品的成本造價，而不是試圖在過程中降低成本。（2）限額設計原則限額設計是依照“按成本費用方案設計”的思維、概念和方式展開的?！鞍闯杀举M用方案設計”的關鍵目標是要設計出不僅有優(yōu)秀的性能指標，有經久耐用的系統(tǒng)。注重的是成本費用應當做為與性能指標、項目進度一樣必要的設計參數值，其要點源于將成本目標劃分到子系統(tǒng)、構件和元件級，展開對比設計，這個流程不斷更新并貫徹于一整個項目規(guī)劃、設計與工程施工環(huán)節(jié)。限額設計是根據創(chuàng)新設計和方案設計對比，對各類方案的成本造價進行核定，為設計人員提出目標成本造價控制標準，已達到動態(tài)控制成本造價的目的，使之滿足預期的總成本目標。限額設計包含了求真務實、精心策劃，確保成本科學合理、設計有效的具體內容，應該是設計質量的管理目標。限額設計包含兩個方面內容，一方面是下一步設計任務依照上一階段的成本造價額度指標值設計技術標準，也就是依照可行性分析報告準許的開發(fā)注資額度開展前期設計，依照準許的設計概算開展圖紙設計，依照圖紙設計中各設計專業(yè)文檔作出決定的設計任務程序；另一方面項目局部性按制定的成本造價額度實現設計技術標準，也就是設計單位按照房產開發(fā)單位需求開展設計任務，并在確保項目的有效運用的前提條件下，按各專業(yè)額度配置開展限額設計。實現目標成本造價限額設計，可以建立設計工作人員的資金觀念，使設計工作人員不但從技術行得通、構造安全穩(wěn)定方面搞設計，并且能從資金的方向對項目設計的經濟數據、完成指標值及其影響項目成本的各種因素開展分析對比，科學設計，以確保工程項目設計優(yōu)良有效，別出心裁，又不突破成本限額目標。（3）限額設計控制核心指標的限額設計流程是有效明確成本造價限額目標，對成本造價限額目標分技術專業(yè)開展逐層細化的流程。在設計過程中，分目標開展管控，并對具體實施狀況開展追蹤查驗。如察覺與設計目標有誤差，再利用設計改進的對策對其進行矯正。目標限額設計是一個設定目標、執(zhí)行目標、追蹤查驗、目標調整的循環(huán)全過程。如圖5.1。圖5.1成本目標控制圖（4）關鍵指標限額設計的實施科學合理明確項目限額。依據項目總金額明確的項目成本限額與項目建筑規(guī)范、技術水準互相統(tǒng)籌協(xié)調，做到項目限額的意義。成本限額目標的建立。明確了投資限額后，成本管理者要分技術專業(yè)、工藝流程逐層恰當細化投資限額，建立各工藝流程的目標成本，并將建立的目標納入設計方案中，建立經濟技術指標依據目標成本限額開展設計。在設計進行以前，設計單位依據施工單位的限額規(guī)定，對設計工作人員開展設計交底，將目標成本做為設計的工程建設成本控制目標。設計一定要符合設計方案所明確的設計原理、設計范疇、設計信息、功能品質，實現的施工圖紙工程造價應把控在許可的限額內。5.4著力財務費用動態(tài)管理D小區(qū)項目財務動態(tài)管理的建設，從房地產建設項目開發(fā)準備階段、項目實施階段、項目結束評價階段全方面考慮。（1）項目開發(fā)準備階段工程項目建設的初期階段，財務部等成本部門對工程項目牽涉到的全方面財務信息開展采集和統(tǒng)計，對金額的預估開支狀況開展深入分析，擬定完善科學合理的金額運轉方案，并對工程項目總體盈利狀況開展有效預估，為后面房地產工程項目建設工作的順利開展打下基礎。（2）項目實施階段根據項目開發(fā)進行，設置項目預估總成本金額，并按照項目開發(fā)的步驟，進行詳細的財務分解金額，分配到項目