【S互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財務(wù)部門績效管理方案設(shè)計（論文）6200字】

S互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)財務(wù)部門績效管理方案設(shè)計摘要績效管理是一個系統(tǒng)工程，它必須始終貫穿在整個工程過程中。員工績效考核是一桿標(biāo)尺，它衡量著每一個勞動者達(dá)成目標(biāo)的程度。員工績效考核是每一位員工日后升遷及發(fā)展的重要依據(jù)，當(dāng)力求客觀、公正。員工績效考核制度，將有助于經(jīng)營者一目了然地掌握旗下每一位員工的工作績效。本文根據(jù)攜程企業(yè)財務(wù)部門績效管理分析，提出實施方案設(shè)計。關(guān)鍵詞：攜程；財務(wù)管理；績效設(shè)計目錄TOC\o"1-3"\h\u21487第一章財務(wù)部門績效管理的概念 第一章財務(wù)部門績效管理的概念1.1財務(wù)部門績效管理的界定“績效管理”顧名思義就是對企業(yè)希望達(dá)到的業(yè)績、效益、成果進(jìn)行管理行為，是針對組織、部門和個人的工作業(yè)績或貢獻(xiàn)情況進(jìn)行的一個綜合管理與評價形為。所謂管理說白了就把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單的事情可操作化，把可操作的事情可度量化，數(shù)量化，把數(shù)字化的事情可考核化，雖然績效在不同的組織、部門、同一組織不同崗位有不同的目標(biāo)，但對于以營利為目標(biāo)的企業(yè)來說就是其最終經(jīng)營成果，就是利稅，由此我們可推衍出“績效管理”就是圍繞企業(yè)目標(biāo)，對完成目標(biāo)的各個組織、團(tuán)體和個人進(jìn)行指標(biāo)分解、跟蹤、檢查、考評、獎懲的一系列過程。1.2財務(wù)部門績效管理的基本流程目前許多企業(yè)實行績效考核，人們過多地將注意力集中在對績效的考核或評估上,想方設(shè)法地希望設(shè)計出公正、合理的評估方式,并希望依據(jù)評估結(jié)果作出一些決策。其實,這是眾多企業(yè)對績效管理認(rèn)識的片面性造成的。績效評估是否能夠得到預(yù)期的期望取決于許多前提條件。企業(yè)只看到了績效考核或評估,而忽視針對績效管理全過程的把握，會導(dǎo)致人力資源管理中嚴(yán)重的不良后果，最終使考核流于形式。目標(biāo)分解和制訂這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。在設(shè)計指標(biāo)時，要和部門經(jīng)理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點何在，據(jù)此制訂出一系列"行為標(biāo)簽"。這樣可以讓員工了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等?？冃лo導(dǎo)和跟蹤所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會議來和員工溝通了。企業(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標(biāo)來衡量自己。具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是"考"和"被考"的關(guān)系，而是一起設(shè)計未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時，他們才會合作和坦誠相處。績效比較和考核績效管理，原則上是由上對下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分的做法，一般不采用。傳統(tǒng)的考核，定同一個標(biāo)桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績效的目的。第二章攜程旅游企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題2.1攜程旅游企業(yè)背景的介紹攜程旅行網(wǎng)創(chuàng)立于1999年，于2003年在納斯達(dá)克上市?？偛吭O(shè)在中國上海，下有北京、廣州、深圳、香港四個分公司，并在全國二十多個大中城市設(shè)有分支機構(gòu)，現(xiàn)有員工一千五百余人，是我國第一家在美國NASDAQ上市的旅游及增值服務(wù)提供的企業(yè)，是中國最大的旅游電子商務(wù)網(wǎng)站，最大的集賓館預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假產(chǎn)品預(yù)訂、旅游信息查詢及特約商戶服務(wù)為一體的綜合性旅行服務(wù)公司。秉持“以客戶為中心”的原則，以團(tuán)隊間緊密無縫的合作機制，以一絲不茍的敬業(yè)精神、真實誠信的合作理念，創(chuàng)造"多贏"伙伴式合作體系，從而共同創(chuàng)造最大價值。通過互聯(lián)網(wǎng)和客戶服務(wù)中心為客戶提供酒店機票的預(yù)定服務(wù)，以及相關(guān)的增值旅游產(chǎn)品，主營業(yè)務(wù)有酒店預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假預(yù)訂、商旅管理、特約客戶、旅游資訊等，擁有完事的預(yù)定及資源管理系統(tǒng)，擁有規(guī)?；牟僮?、先進(jìn)的技術(shù)、現(xiàn)代化的管理體系、先進(jìn)的企業(yè)理念等核心優(yōu)勢。2.2財務(wù)部門績效管理的現(xiàn)狀銷售人員的績效考核現(xiàn)狀攜程企業(yè)銷售人員的績效考核主要采用績效考核方法中的目標(biāo)管理法，也就是每個銷售人員要完成公司規(guī)定的銷售額，完成了一定的銷售額就可以根據(jù)完成的超額的銷售額進(jìn)行提成，就有一定的獎金，沒有完成公司規(guī)定的銷售額就沒有獎金。這部分銷售人員也對自己的收入也比較滿意，同時有一部分銷售人員為了提高銷售業(yè)績，不斷的努力，其中有一部分主動通過知識的學(xué)習(xí)和通過與銷售業(yè)績好的銷售人員取經(jīng)來提高銷售業(yè)績，對工作保持高的工作熱情。對銷售人員的考核主要包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三部分內(nèi)容，其權(quán)重分別設(shè)置為：工作績效占70%；工作能力占20%，工作態(tài)度占10%，其具體評價標(biāo)準(zhǔn)如表3-2所示：考核項目考核指標(biāo)權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)評分工作績效定量指標(biāo)銷售目標(biāo)完成率20%計算公式：實際完成銷售額∕計劃完成銷售額×100%考核標(biāo)準(zhǔn)為100%，每低于5%，扣除該項1分，高于5%另行規(guī)定銷售增長率10%與上一年度的銷售業(yè)績相比，每增加1%，加1分，出現(xiàn)負(fù)增長不扣分貨款回籠率15%超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以上，以5%為一檔，每超過一檔，加1分，低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的記0分銷售費用率5%計算公式：銷售費用／計劃費用×100%超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以上，以5%為一檔，超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，該項得分為0新增客戶數(shù)5%考核期內(nèi)每增加一個新客戶，加1分客戶滿意度5%考核期內(nèi)，每增加一條客戶滿意反饋，加1分定性指標(biāo)市場信息收集2%在規(guī)定時間內(nèi)完成市場信息的收集，加1分，否則記0分每月收集有效信息不得低于條，每少一條扣1分報告提交3%在規(guī)定時間內(nèi)將相關(guān)報告交到指定處，加1分，否則記0分報告的質(zhì)量評分為2分，達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)者，加1分，否則記0分銷售制度執(zhí)行2%每違規(guī)一次，該項扣1分團(tuán)隊建設(shè)3%因個人原因而影響整個團(tuán)隊工作的情況出現(xiàn)一次，扣除該項3分工作能力專業(yè)知識5%了解公司產(chǎn)品基本知識熟悉本行業(yè)及本公司的產(chǎn)品熟練掌握本崗位所具備的專業(yè)知識，但對其他相關(guān)知識了解不多熟練掌握業(yè)務(wù)知識及其他相關(guān)知識分析判斷能力5%較弱，不能及時地做出正確的分析與判斷一般，能對問題進(jìn)行簡單的分析和判斷較強，能對復(fù)雜的問題進(jìn)行分析和判斷，但不能靈活運用到實際工作中來非常強，能迅速地對客觀環(huán)境做出較正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中，取得較好的銷售業(yè)績溝通能力5%能較清晰地表達(dá)自己的想法有一定的說服能力能有效地化解矛盾能靈活運用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通靈活應(yīng)變能力5%思想比較保守，應(yīng)變能力較弱有一定的靈活應(yīng)變能力應(yīng)變能力較強，能根據(jù)客觀環(huán)境的變化靈活地采取相應(yīng)的措施工作態(tài)度員工出勤率2%員工月度出勤率達(dá)到100%，得滿分，遲到一次扣1分（3次及以內(nèi)）月度累計遲到三次以上者，該項得分為0日常行為規(guī)范2%違反一次，扣2分責(zé)任感3%工作馬虎，不能保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)且態(tài)度極不認(rèn)真自覺地完成工作任務(wù)，但對工作中的失誤有時推卸責(zé)任自覺地完成工作任務(wù)且對自己的行為負(fù)責(zé)除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作服務(wù)意識3%出現(xiàn)一次客戶投訴，扣3分表3-2銷售人員績效考核表公司基層人員的績效考核現(xiàn)狀主要考核公司的基層管理人員。為了提高工作效率，公司制定了基層管理人員的績效考核制度。他們的考核主要采取月度考核和年度總評相結(jié)合。一般管理人員月度考核根據(jù)幾個方面進(jìn)行績效考核，如從日常表現(xiàn)、上月工作計劃的完成情況、月度工作的記錄情況、臨時性交付的工作完成情況、工作的飽和度幾個方面對一般管理人員的上個月的工作表現(xiàn)進(jìn)行績效考核以此類推，由部門負(fù)責(zé)人填寫月度考核表，一般是以分值的方式表示，但是在公司人力資源部匯總時對各項分值采用不同的權(quán)重，然后在年度考核中對公司基層管理人員每月的績效考核的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總確定績效考核等級?；鶎庸芾砣藛T360度績效考核評分表如下：表3-3基層管理人員360度績效考核表考核項目考核內(nèi)容得分總分德協(xié)作性工作能積極主動與他人合作能做好公司安排的事情但是不愿與他人合作與不部分人員合作不好不愿與人合作滿分20分20-1716-109-54-0職業(yè)道德職業(yè)水平高職業(yè)水平較高職業(yè)水平一般職業(yè)水平較低滿分20分20-1716-109-54-0責(zé)任心責(zé)任心非常強敢于負(fù)責(zé)有責(zé)任心知錯就改沒有責(zé)任心滿分30分30-2221-1514-65-0服從性積極服從分配能服從分配的工作但是積極性較差經(jīng)常找理由拒絕工作的分配經(jīng)常頂撞滿分30分30-2221-1514-65-0能領(lǐng)導(dǎo)能力受到上級和下級的肯定僅受到上級或下級的肯定上下級評定一般不受到上下級的肯定滿分30分30-2221-1514-65-0工作能力做事果斷在對其工作指導(dǎo)下能很好的工作工作有時有錯誤不能獨立工作滿分35分35-2221-1514-65-0勤出勤率滿勤缺勤1-3天缺勤4-6天缺勤6天以上滿分30分30-2221-1514-65-0紀(jì)律性無違紀(jì)違紀(jì)1-2次3-5次時常違紀(jì)滿分30分30-2221-1514-65-0第三章財務(wù)部門績效管理的設(shè)計3.1財務(wù)部門績效管理設(shè)計的基本思路攜程企業(yè)員工績效考核工作，不是為考評而考評，整個員工績效考核系統(tǒng)的設(shè)計，必須與攜程企業(yè)管理目標(biāo)相吻合，讓員工績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。因此，攜程企業(yè)績效考核系統(tǒng)應(yīng)該有明確的目標(biāo)，不同的目標(biāo)選擇的考評對象不同，不同考評主體對考評結(jié)果影響不同，同時，為保證系統(tǒng)的運行效率和質(zhì)量，還必須遵循一定的原則。攜程企業(yè)員工績效考核系統(tǒng)的設(shè)計，涉及員工績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計、指標(biāo)權(quán)重體系設(shè)計、績效考核量表的設(shè)計、操作程序設(shè)計及考評制度制定等五個方面。由于員工績效考核是整個人事管理決策的基礎(chǔ)和依據(jù)，基于員工績效考核的薪酬、人事調(diào)整等工作是員工績效考核結(jié)果的反饋，反饋的結(jié)果導(dǎo)向是推動公司整體績效的提高。而要保證攜程企業(yè)員工績效考核系統(tǒng)設(shè)計的科學(xué)性、完整性和實用性，整個考評系統(tǒng)的操作必須按照一定的程序進(jìn)行，并遵循一定的原則，才能保證運行系統(tǒng)的穩(wěn)定和結(jié)果的真實性，從而保證整個員工績效考核系統(tǒng)的效率和效果。攜程企業(yè)員工績效考核系統(tǒng)的設(shè)計總體上遵循“公開、公平、公正”的原則；可靠性與準(zhǔn)確性統(tǒng)一的原則，重視結(jié)果反饋的原則；定期化與制度化原則；可行性和實用性原則。這些原則既是績效考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時又是良好的、行之有效的人力資源管理考評體系應(yīng)滿足的基本條件。3.2財務(wù)部門績效管理的有效實施3.2.1容易出現(xiàn)的問題1、關(guān)于管理基礎(chǔ)的問題：管理基礎(chǔ)不扎實，例如在戰(zhàn)略、文化、HR基礎(chǔ)、甚至信息管理等方面的問題都會導(dǎo)致績效管理出問題。1）戰(zhàn)略管理缺失：公司沒有戰(zhàn)略管理或者制定年度目標(biāo)的流程，就要求HR制定“員工績效管理制度”；2）HR基礎(chǔ)缺失：公司連基本的職位說明書都沒有，也不想做組織與職位管理，就要求HR建立績效管理體系；3）企業(yè)文化缺失：公司現(xiàn)有的企業(yè)文化與績效文化存在巨大沖突，且公司高層未做好文化變革的準(zhǔn)備，績效管理缺乏必要的文化土壤。4）數(shù)據(jù)管理能力不足：有些指標(biāo)是需要對公司的數(shù)據(jù)管理能力提出較高要求的，如果不具備，則這些指標(biāo)實際上就失去效果，無法用它來考核。2、關(guān)于人的問題：管理者和關(guān)鍵崗位員工是否充足的意愿和能力來執(zhí)行績效管理？意愿往往跟文化和激勵機制有關(guān)，但能力就需要學(xué)習(xí)和培訓(xùn)、輔導(dǎo)了－－這方面也是比較容易出問題的：以為大家都理解和會操作了，但實際上激勵不足，則不會有動力養(yǎng)成新的管理習(xí)慣，培訓(xùn)不足，則他不會意識到自己的差距，或者不會做，或者亂做。3.2.2明確目標(biāo)定位，確定組織發(fā)展戰(zhàn)略明確的目標(biāo)和組合字的發(fā)展戰(zhàn)略能夠幫助組織中的員工清楚自己定位，從而為組織順利開展績效管理提供有意義的情況和信息，從而建立與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)的具有針對性的績效考核體系。針對組織的績效目標(biāo)體系而言可以分解成若干個有層次的部門目標(biāo)和個人計劃，有程序有步驟按部就班的實現(xiàn)，也有利于績效的考核的按計劃進(jìn)行，從而調(diào)動組織工作人員的積極性，提高組織的效率。3.2.3建立績效管理的溝通機制和完整的績效管理體系績效管理過程中的溝通在績效管理過程的始終都有體現(xiàn)，決定著績效管理能夠發(fā)揮多大的功能和作用。因此要注重管理者與個人的溝通與交流，注重方式的多樣化、內(nèi)容的豐富化，目的是形成民主的、積極參與、開放的管理環(huán)境。針對績效管理過程中的績效計劃的制定、目標(biāo)的運用、流程的優(yōu)化、方法創(chuàng)新等方面管理者和個人進(jìn)行溝通與交流，有利于雙方了解規(guī)定以外的績效管理的觀點、方法，有助于績效管理的創(chuàng)新應(yīng)用和績效目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼倪^程也是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷改進(jìn)改進(jìn)、不斷進(jìn)行調(diào)整的過程，根據(jù)個體的自身的特點和優(yōu)勢來設(shè)計有針對性的考核目標(biāo)，使績效的考核和過程的改進(jìn)具有針對性，績效管理的目標(biāo)除了提高組織效率，還有比較重要的是為組織創(chuàng)造一個持續(xù)發(fā)展和不斷進(jìn)步的工作學(xué)習(xí)環(huán)境。因此，在設(shè)計績效考核指標(biāo)時要充分考慮到被考核者自身的特點和優(yōu)勢，設(shè)計有針對性的指標(biāo)，使其優(yōu)勢能夠得到充分的發(fā)揮，優(yōu)化組織發(fā)展、提高組織效率。3.2.4發(fā)揮績效管理的激勵機制對員工的考核