組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷報告

組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷報告目錄組織構(gòu)架診斷組織現(xiàn)狀分析設(shè)計總體原那么人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷武漢院擁有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)高、戰(zhàn)斗力強的隊伍，近幾年成績輝煌，收入和資產(chǎn)增長迅速但武漢院目前存在個人能力強、素質(zhì)高，整體運作效率弱化的現(xiàn)象問題：您認為下面哪些關(guān)于個人與院整體運作效率的說法比較符合本院的現(xiàn)狀？12％54％3％31％0102030405060個人和院整體運作效率都高個人運作效率高，整體不高個人不高，整體高個人和院整體都不高14.5%19.5%17.1%20.3%27.4%12.7%13.2%21.4%18.4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9%33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%戰(zhàn)略思維能力遠見卓識決斷能力確立工作重點激勵他人培養(yǎng)他人最具優(yōu)勢較占優(yōu)勢不太占優(yōu)勢最弱問題：武漢院領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀評價表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴(yán)重資料來源：工程管理部月份計劃完成項目延期項目延期比例10842935%111053533%121203126%合計3099531%2002年10、11、12月工程拖期情況統(tǒng)計說明左邊這個圖是對月方案完成情況的一個統(tǒng)計，包括子工程，這個方案還是在前期資料比較完善的情況下所做的月方案。武漢院工程拖期現(xiàn)象嚴(yán)重拖期造成的影響問題描述拖期原因類別去年四季度武漢院工程拖期現(xiàn)象到達31%對客戶：對客戶來說造成的影響是巨大的，有客戶說“工期拖延對我們來說就意味著錢的損失〞對武漢院：對武漢院來說工期就是效率，除了錢的損失外、還有信用、市場的損失人員問題：人員緊張、人員被抽調(diào)、人員出差、人員出國工程規(guī)劃：無人審，沒有安排人力、安排人員較遲資料接口：缺資料、資料晚到各種更改：設(shè)計更改、方案變更外委管理：外委工期拖延、外委單位變更……拖期對客戶及武漢院均造成很大損失表現(xiàn)之二：市場反響機制效率低下，對客戶的需求反響緩慢反響時間長“工程運作過程中，武漢院對我們提出要求反響緩慢，甚至石沉大海〞部門間互相推諉，找不到責(zé)任人“問題常常得不到解決，有時我們干脆找院領(lǐng)導(dǎo)……〞沒有統(tǒng)一對外的部門和人員，信息流轉(zhuǎn)多個部門工程管理部、營銷部和各個專業(yè)科室甚至院領(lǐng)導(dǎo)都可能接到客戶的反響，最后問題通過多部門的協(xié)調(diào)，在工程管理部和專業(yè)科室處理問題：您認為武漢院對市場的反映機制如何？有高達90%的被調(diào)查者認為武漢院的市場反映機制一般或不靈敏%1072.117.9020406080靈敏一般不靈敏市場壓力層層遞減，市場意識和工作的主動性跟市場化、公司化運作的要求相差甚遠進度方面 進度方面，客戶對進度的要求很高，而武漢院在進度上經(jīng)常不能滿足要求?！袑釉L談 這種現(xiàn)象有多方面的原因，但其中一個重要原因是對局部專業(yè)室或設(shè)計人員來說市場意識不強，不能主動想方法滿足客戶要求。設(shè)計質(zhì)量、本錢方面武漢院設(shè)計出來的都是粗梁胖柱，沒有為客戶的投資著想?！晨蛻粼L談記錄對設(shè)計質(zhì)量來說，一方面是水平問題，但更重要的是責(zé)任心、市場意識、積極性問題。感受的市場壓力營銷部門工程管理部專業(yè)室專業(yè)人員專業(yè)人員的市場意識不強，主動性不夠市場壓力衰減表現(xiàn)之三：部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象，大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)降低了武漢院運作的效率“問題常常得不到解決，有時我們干脆找院領(lǐng)導(dǎo)……〞“工程經(jīng)理和專業(yè)室有大量的協(xié)調(diào)工作，我們需要人，可專業(yè)室說沒有人〞

——訪談記錄有一半員工認為部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象%部門間存在推諉扯皮的原因主要是規(guī)章制度不健全、本位主義嚴(yán)重直接后果是低效的運作體系不能充分利用外部市場迅猛開展的時機，錯失良機國內(nèi)營銷部總結(jié)：〔2002年〕今年，尤其是下半年，工程比較多，特別是有一些很好的大工程，因人力資源的不夠而不能夠接，作出許多放棄的選擇是非常痛苦的。近期影響經(jīng)濟效益受影響、不利于積累向國際工程公司開展的經(jīng)驗。遠期影響失去客戶、市場，助長了競爭對手的強大，在市場形式不好時，容易受到?jīng)_擊。導(dǎo)致武漢院整體運作效率低有個體和組織兩個層面上的原因，其中員工積極性沒有充分調(diào)動是個體效率低的主要原因問題：您認為本院目前迫切需要解決的問題是什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分調(diào)發(fā)動工的工作積極性加強制度建設(shè)強化根底管理提高院員工凝聚力大力引進人才建立符合院開展需要組織結(jié)構(gòu)和運行模式真正落實工程經(jīng)理負責(zé)制員工訪談記錄原來很多人加班，現(xiàn)在加班的人少了，是工作量少了嗎，不是，現(xiàn)在的積極性比原來低了……設(shè)計人員有抵觸，不但要做設(shè)計還要參與采購等。分配機制導(dǎo)致額外工作與員工工作沒有直接關(guān)系，至少員工認識不到，導(dǎo)致員工沒有積極性。缺乏鼓勵致使員工能力沒有得到充分發(fā)揮問題：您認為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮6.636.21.30102030405060完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮55.9在被問到“您認為自己的才能在目前崗位上是否得以發(fā)揮〞時，有62.5%的被調(diào)查者認為完全沒有發(fā)揮或沒有發(fā)揮，其中專業(yè)科室的這一比例到達了66%另一方面人員沒有得到合理配置和充分利用，也造成個體層面效率不高，如一線員工過多陷入雜務(wù)0%20%40%60%80%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門26.653.320.10102030405060基本沒有上述現(xiàn)象有時會發(fā)生過多問題：您認為專業(yè)室技術(shù)人員是否過多地陷入了雜務(wù)或事務(wù)性工作？根本沒有上述現(xiàn)象有時會發(fā)生過多專業(yè)人員訪談記錄“如果雜事、雜活少的話，我能出更多活，心情也能舒暢不少。我現(xiàn)在一天花在雜務(wù)上的時間很多，比方復(fù)印，曬圖、跑腿……，有時候事不順時還憋氣〞再以自動化和結(jié)構(gòu)為例，由于人員不能合理分工，導(dǎo)致人員使用上的浪費計算、拿方案等高端工作成圖、效勞等低端工作結(jié)構(gòu)室工作量大約比例傳動專業(yè)工作量大約比例儀表專業(yè)工作量大約比例結(jié)構(gòu)室人員分工比例傳動專業(yè)人員分工比例儀表專業(yè)人員分工比例50%50%60%40%40%60%技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作對人員的不做區(qū)分的使用，造成了嚴(yán)重的人力資源的浪費高級技術(shù)人員做低端的工作，使他們?nèi)狈Τ删透?，?yán)重挫傷了積極性技術(shù)人員從事低端工作，增加了人力本錢武漢院應(yīng)該優(yōu)化人員配置，合理使用不同層次的員工總師主設(shè)計人設(shè)計人高階段立項、咨詢、投標(biāo)機組工程方案具體設(shè)計工作綜合員事務(wù)性的活或雜事問題描述局部科室存在主設(shè)計人輪流坐莊現(xiàn)象，致使局部主設(shè)計人不能履行應(yīng)有的職責(zé)不同層次人員的合理配置：在同一專業(yè)中要合理配置不同層次的人才：高級人才重質(zhì)不重量，但應(yīng)提高這一層次人員的待遇；中級人員應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)量適度配置；同時應(yīng)配置少量低端人才從事一些事務(wù)性的活或雜事以減少專業(yè)技術(shù)人員的在這方面浪費精力不同專業(yè)人員的合理配置充分利用分包策略原因之二：武漢院能力開展不平衡，技術(shù)能力強，但管理能力較弱，造成組織層面的運作效率低下您認為武漢院的優(yōu)勢是？您認為武漢院的劣勢是？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%戰(zhàn)略不清晰缺乏規(guī)范管理技術(shù)無競爭力項目管理能力戰(zhàn)略無法落實盲目多元化市場營銷弱總成本高盈利低與平均國企包袱重人才積極性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技術(shù)實力領(lǐng)先市場競爭技巧足夠的資金客戶印象良好工程運作能力設(shè)計質(zhì)量高員工素質(zhì)高領(lǐng)導(dǎo)班子吸引優(yōu)秀人才對以下關(guān)鍵流程的深入分析可以清晰地看到這一點流程名稱工程運作流程主要涉及部門工程管理部設(shè)計流程工程管理部投標(biāo)流程合同簽訂流程收費流程財務(wù)部客戶投訴流程國內(nèi)營銷部信息收集流程工程組工程組國內(nèi)營銷部國內(nèi)營銷部國內(nèi)營銷部科技質(zhì)量部國內(nèi)營銷部各專業(yè)室各專業(yè)室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各專業(yè)室各專業(yè)室工程組各專業(yè)室工程運作流程分析：海鑫水源提升泵站工程〔1〕提任務(wù)確定進度表了解現(xiàn)場、收集資料專業(yè)互提任務(wù)工程經(jīng)理確定設(shè)計任務(wù)單開工報告雙方協(xié)商，定會議紀(jì)要主體專業(yè)給其他專業(yè)提任務(wù)單工程經(jīng)理匯總，形成總體文件〔審核〕甲方審查確定主體專業(yè)為給排水專業(yè)根據(jù)任務(wù)要求，編制設(shè)計說明書和方案圖紙確定參加專業(yè)、簡要內(nèi)容和要求設(shè)備選型更改，甲方意見變更總圖和結(jié)構(gòu)專業(yè)關(guān)于水泵房的橋的設(shè)計方案產(chǎn)生分歧，通過工程經(jīng)理的協(xié)調(diào)解決問題工程運作流程分析：海鑫水源提升泵站工程〔2〕下發(fā)任務(wù)單，成立工程組甲方重新審查方案修改水道專業(yè)提設(shè)備清單，甲方訂貨后，設(shè)備廠家提供設(shè)備資料確定給排水專業(yè)為主體專業(yè)專業(yè)互提任務(wù)，同時設(shè)計畫圖會審，確定互提任務(wù)施工圖開工會，簽訂進度表施工效勞發(fā)圖發(fā)樁圖和定位圖，甲方開始施工施工交底電氣專業(yè)人員變更，人員忙不過來，原有人員被調(diào)走方案的局部變更花費2到3天主體專業(yè)準(zhǔn)備缺乏，本來需要3天，花費了6天水道給總圖提供管網(wǎng)資料后，甲方提出新的管網(wǎng)資料，方案變更花1到2天解決會審當(dāng)天發(fā)現(xiàn)一些小的畫圖缺陷和遺漏發(fā)圖比進度表晚2天，因為結(jié)構(gòu)和建筑圖面修改，審核沒有完成本工程沒有安排施工圖交底，因為工程比較小，圖紙已經(jīng)跟甲方溝通本工程沒有派專人做施工效勞，通過和解決問題工程主要問題分析專業(yè)科室之間協(xié)調(diào)工作量太大工程經(jīng)理給主體專業(yè)提任務(wù)，主體專業(yè)給其他專業(yè)提任務(wù)，互提任務(wù)的同時開始設(shè)計畫圖。這種工作和協(xié)調(diào)的方式容易形成任務(wù)不斷變更，設(shè)計更改的結(jié)果多道審核都能發(fā)現(xiàn)簡單和低層次的問題，說明局部員工在工作中的積極性沒有充分調(diào)動要求甲方提供的資料不能保證一次明確提出對甲方的變化不能保證及時的溝通導(dǎo)致工作反復(fù)技術(shù)人員的工作安排不能做到定時、定任務(wù)，缺乏事前的規(guī)劃和安排，甚至事先安排好的方案被打亂，影響工程的進度沒有工程意識和進度意識已是武漢院較普遍的現(xiàn)象和甲方意見的溝通不及時人員調(diào)配缺乏方案性人員的積極性不高子工程不能跟上進度導(dǎo)致整個工程拖期高階段工程分析工程部選定工程經(jīng)理工程經(jīng)理匯總工程經(jīng)理收集資料重新匯編方案開工報告各個專業(yè)簽進度表發(fā)委托書，確定任務(wù)、內(nèi)容和進度院里決定砍掉一個備選方案消化方案，做幻燈片匯報〔方案27/3〕出初稿〔進度方案為10/3，結(jié)果到了13/3〕送到甲方〔甲方截止日期為15/3，實際送到為16/3〕涉及的專業(yè)較多，有的專業(yè)人手不夠，所以參加專業(yè)的人手不整齊，工程經(jīng)理只能提前很長時間跟專業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)打招呼，或者通過個人的關(guān)系協(xié)調(diào)，希望專業(yè)科室做好人員的安排。但仍然面臨人手不夠的問題。匯報需要專業(yè)技術(shù)人員組成的團隊，人手可能不夠工程經(jīng)理通知各個專業(yè)做修改，自己在方案上做一些修改。指定武漢院、北京院和重慶院做，面臨競爭。工程為前期規(guī)劃，開展為設(shè)計工程或者總承包工程。工程經(jīng)理和局部專業(yè)人員因為其他工程出差，中間出差3天，回來后組織專業(yè)技術(shù)人員加班3天才趕回方案進度工程主要問題分析院里對工程的安排和調(diào)度沒有統(tǒng)一的原那么，不能形成全院一盤棋。對可能帶來較大總承包的工程沒有給于必要的重視方案的一些文案工作都需要工程經(jīng)理親自來完成，占用了工程經(jīng)理相當(dāng)?shù)臅r間，降低了工程組的效率人員的安排只能通過工程經(jīng)理跟專業(yè)科室提前打招呼，沒有正式的渠道和方案，甚至只能通過私人的關(guān)系。高階段工程沒有簽合同，就沒有設(shè)計費。只能通過院里劃分一局部產(chǎn)值的方式來鼓勵，相對其他工程而言，專業(yè)人員沒有積極性，影響對新工程的開拓部門沒有全局觀人員的安排沒有正規(guī)的方案和渠道特殊工程的鼓勵措施工程內(nèi)部沒有合理化的分工設(shè)計流程和經(jīng)營相關(guān)流程設(shè)計籌劃設(shè)計準(zhǔn)備設(shè)計輸入過程控制接口控制分包控制工程方案設(shè)計更改投標(biāo)流程簽訂合同信息收集客戶投訴合同收費設(shè)計籌劃流程設(shè)計經(jīng)理工程管理部院領(lǐng)導(dǎo)/工程經(jīng)理客戶合同要求對設(shè)計過程要求設(shè)計籌劃開工報告審核審批發(fā)布工程經(jīng)理經(jīng)驗參差不齊工程經(jīng)理之間交流缺乏沒有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)指導(dǎo)書與流程出現(xiàn)工程周期安排不合理現(xiàn)象不同的工程犯類似錯誤工程籌劃隨意性大60%~70%25%~35%5%~10%初步設(shè)計階段施工設(shè)計階段施工階段不同階段對工程造價的影響程度工程籌劃帶有一定的隨意性設(shè)計準(zhǔn)備流程專業(yè)室工程管理部客戶設(shè)計經(jīng)理工程任務(wù)單下達人員配置要求選派人員審批確定外包方專項考察/收集資料工程經(jīng)理識別、驗證表示非必須客戶需求設(shè)計輸入文件開工會發(fā)布YNY需要外包嗎N由于工程由主要設(shè)計人安排具體人員，所以室主任會有不清楚室內(nèi)人員工作忙閑的情況，但工程管理部需要人時一般只向室主任要人，這里會出現(xiàn)一些失誤情況人力資源短缺現(xiàn)狀：解決方式：培養(yǎng)梯隊人員分層總工室做高階段工作專業(yè)科室內(nèi)部管理人力資源的合理使用設(shè)計輸入流程專業(yè)室工程管理部客戶上行專業(yè)人工程籌劃輸出文件下行專業(yè)人技術(shù)規(guī)定與要求顧客資料/要求設(shè)計委托書設(shè)計依據(jù)進行設(shè)計顧客提供資料不全/滯后；客戶采購設(shè)備資料常滯后溝通協(xié)調(diào)花費時間多上行專業(yè)提要求有漏提、提得不準(zhǔn)現(xiàn)象，出現(xiàn)大量反復(fù)工作；專業(yè)溝通非常重要、溝通得好可以大大減小工作量內(nèi)外接口的管理設(shè)計控制流程設(shè)計指導(dǎo)書施工圖專業(yè)作業(yè)方案專業(yè)室工程經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理主要設(shè)計人確定過程控制的關(guān)鍵部位、進度；評審、驗證的時機和方式進行設(shè)計設(shè)計接口控制設(shè)計分包控制設(shè)計輸出控制設(shè)計評審控制設(shè)計驗證控制設(shè)計確認控制高階段設(shè)計更改控制施工經(jīng)理施工圖設(shè)計更改控制設(shè)計更改控制院內(nèi)現(xiàn)場接口控制流程室審互審審核任務(wù)委托書上行專業(yè)互審人上行專業(yè)設(shè)計人上行專業(yè)室審人設(shè)計經(jīng)理下行專業(yè)接受人下行專業(yè)設(shè)計人接受設(shè)計檢查確保方案穩(wěn)定性的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)的問題越來越多多級審核，誰負責(zé)？內(nèi)部客戶沒有參與評估和審核分包流程跟工程管理部協(xié)商同意人手不夠，提出分包推薦給專業(yè)科室下達任務(wù)專業(yè)科室主任設(shè)計經(jīng)理工程經(jīng)理工程管理部外委方檢查推薦推薦決定會審發(fā)圖找不到適宜的人，沒有健全標(biāo)準(zhǔn)的外部市場分包決策點滯后過程控制缺乏，有時會失控分包工作量估不準(zhǔn)沒有重視和認真研究分包管理，也沒有標(biāo)準(zhǔn)的運作流程工程方案流程簽字簽字下發(fā)任務(wù)下任務(wù)單工程管理部工程經(jīng)理院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室協(xié)調(diào)開工報告工程作業(yè)方案兩級審核的內(nèi)容相近，都為技術(shù)方案和院人力是否滿足要求只是針對單個工程制定方案，沒有多工程的統(tǒng)一方案制定方案的人為主任和總師，存在多頭調(diào)配人力的情況更改流程〔高階段和施工圖設(shè)計階段〕評審更改發(fā)現(xiàn)問題設(shè)計經(jīng)理問題發(fā)現(xiàn)人院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室大問題NY簽字接到更改通知單發(fā)現(xiàn)問題主要設(shè)計人問題發(fā)現(xiàn)人設(shè)計經(jīng)理客戶更改反映問題的渠道多樣化，沒有固定的接收問題的人員、隨意性大存在倒U型溝通；多人參與決策，既耗時間，而且常常效果不佳投標(biāo)流程分析主管副院長國內(nèi)營銷部工程管理部各專業(yè)科室收到招標(biāo)書收到任務(wù)單確定設(shè)計人選致歉函組建工程組決定參加專業(yè)前期籌劃下發(fā)任務(wù)單簽進度表初步方案確定經(jīng)理人選決策決策意見決策意見各專業(yè)互提任務(wù)開展設(shè)計技術(shù)審核技術(shù)審核價格審核采購審核商務(wù)審核收到任務(wù)單修改方案形成標(biāo)書標(biāo)書演示end技術(shù)審核往往被無視非客戶導(dǎo)向?qū)е抡l不忙就派誰去，影響標(biāo)書的質(zhì)量責(zé)任不明晰，各種審核沒有明確責(zé)任人缺乏前期的風(fēng)險控制和客戶信用調(diào)查收費流程分析主管副院長國內(nèi)營銷部工程管理部財務(wù)部制定月收費方案分解到地區(qū)經(jīng)理方案實施進賬開發(fā)票工程經(jīng)理配合困難end收款方案根據(jù)合同執(zhí)行情況編制，但是部門之間缺乏溝通導(dǎo)致合同變更的時候方案沒有及時調(diào)整合同收款和合同執(zhí)行脫鉤，責(zé)任不對等客戶投訴流程分析接到投訴部門工程管理部各專業(yè)科室接到客戶投訴接到投訴通知轉(zhuǎn)到其他部門處理處理end接到投訴通知對客戶的投訴的處理沒有明確的部門和負責(zé)人，導(dǎo)致信息從多個渠道進入，并且流轉(zhuǎn)不暢對客戶的投訴意見沒有認定責(zé)任的程序，處理憑經(jīng)驗處理以后沒有反響，處理結(jié)果的收集和整理信息收集流程分析地區(qū)經(jīng)理主管副部長部長主管副院長收集市場信息初步分析匯總分析意見形成市場競爭策略決策支持形成總體信息end對信息的收集沒有統(tǒng)一規(guī)劃和指導(dǎo)，憑地區(qū)經(jīng)理的經(jīng)驗和感覺對潛在客戶的信息收集很被動信息的收集和整理沒有形成制度，對院的決策支持弱化對信息的質(zhì)量沒有評價和反響，不利于信息收集工作水平的提高綜上，武漢院關(guān)鍵流程中的問題突出表現(xiàn)在三個方面：工程方案性缺乏、接口管理弱化、客戶需求管理缺乏武漢院目前的工程管理在院戰(zhàn)略層面和各個科室作業(yè)層面都存在方案不完善的問題接口管理問題：接口太多，協(xié)調(diào)量大對客戶需求的管理關(guān)鍵流程問題表現(xiàn)根源方案管理薄弱工程管理職能不全、弱化職能定位不清晰，橫向權(quán)力弱化缺乏制度化建設(shè)專業(yè)分工過細，管理幅度過大企業(yè)文化方面依然有較濃厚的官僚作風(fēng)分析一:工程管理的根底是建立系統(tǒng)和科學(xué)的方案體系工程方案質(zhì)量方案設(shè)計方案采購方案施工方案開車方案財務(wù)方案院整體方案科室人力協(xié)調(diào)方案科室作業(yè)方案。。。。。。武漢院在方案體系的建設(shè)上非常薄弱在院級方案上，簡單的以工程匯總代替院整體方案科室沒有針對科室的所有工程制定方案工程方案上，有時候以簡單的進度表代替方案方案中的目標(biāo)單一、考核經(jīng)濟指標(biāo)缺失問題描述分析二：工程管理職能不全〔1〕工程經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理工程的方案性弱，經(jīng)常以進度表代替方案工程的目標(biāo)體系不完善，目標(biāo)過于單一對工程組的主要成員沒有任命權(quán)工程的協(xié)作程序不完善，導(dǎo)致出現(xiàn)多條信息渠道不能用好的工具和手段對工程進行控制〔贏得值〕工程結(jié)束后對工程成員的考核工程管理職能不全〔2〕工程經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理對各個專業(yè)的技術(shù)和接口的管理及協(xié)調(diào)弱，需要領(lǐng)導(dǎo)參與太多和采購局部的協(xié)調(diào)經(jīng)常被動，等待設(shè)備的相關(guān)資料對設(shè)計工作量標(biāo)準(zhǔn)的制定和審定很弱，只能進行簡單的工作量統(tǒng)計對工作量的統(tǒng)計手段簡單，不能積累武漢院的工時定額的根底數(shù)據(jù)庫對設(shè)計人員不能進行有效的考核工程管理職能不全〔3〕工程經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理沒有詳細的采購方案和采購進度方案采購和設(shè)計的接口管理弱化，導(dǎo)致互相等待，效率低下沒有科學(xué)合理的供貨商管理，包括資質(zhì)管理等供貨廠家單一，比方只有西門子等有限的廠家，降低了投標(biāo)的競爭力對采購工作的不能用科學(xué)的工具和手段來衡量效果〔贏得值〕工程管理職能不全〔4〕工程經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理施工分承包的招投標(biāo)管理薄弱對分包單位的協(xié)調(diào)管理缺乏嚴(yán)格的控制，使武漢院在財務(wù)上和工程進度上面臨很大的風(fēng)險對分包合同條款和合同的監(jiān)督實施缺乏經(jīng)驗，在合同實施上經(jīng)常被動工程管理職能不全〔5〕工程經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理進度控制的功能分別由專業(yè)科室和工程經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理來實施，沒有專門的進度控制人員來行使進度控制的功能對進度的控制能力薄弱，大局部情況處在被動的局面對業(yè)主變更和內(nèi)部變更不能準(zhǔn)確判斷影響，提出處理意見工程管理職能不全〔6〕工程經(jīng)理設(shè)計經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理進度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理每個工程的單獨核算不完善，尤其是總承包工程，缺乏對經(jīng)濟效益的財務(wù)評價工程開始缺乏系統(tǒng)科學(xué)的經(jīng)濟指標(biāo)的制定，尤其對設(shè)計工程沒有經(jīng)濟指標(biāo)的考核工程財務(wù)制度薄弱，權(quán)限和責(zé)任不清工程運作中沒有資金方案工程的收付款和運作脫節(jié)分析三：清晰的職能定位能夠保證工程運作過程中人員各司其職工程經(jīng)理對工程整體的運行負全責(zé)負責(zé)對跨越多個職能線的活動進行協(xié)調(diào)和整合負責(zé)工程內(nèi)部、工程和職能、工程和外部的人際關(guān)系的管理職能經(jīng)理規(guī)定任務(wù)如何完成以及在哪里完成在工程限定范圍內(nèi)提供充足的資源完成目標(biāo)對工程的可交付性負責(zé)設(shè)計人員在工程的約束下完成指定的任務(wù)盡可能早的完成工作定期向工程經(jīng)理和職能經(jīng)理匯報工程進展提出問題，尋求快速解決方案與其他成員分享信息高層管理者進行工程方案和目標(biāo)設(shè)定解決沖突確定優(yōu)先權(quán)作為工程發(fā)起人但是武漢院目前的各個層次缺乏清晰的職能定位內(nèi)部調(diào)查描述管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回高層解決高層同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠離實際市場，無法作出準(zhǔn)確的判斷和決策武漢院目前已經(jīng)將局部權(quán)力下放到工程經(jīng)理手中，但對于權(quán)力如何分配沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)有53%的員工認為部門間的職責(zé)界定非常不明確或不太明確部門之間的職責(zé)不太明確會導(dǎo)致工作的流程沒有一定的規(guī)那么，造成流程的低效遇到問題的時候只能憑著經(jīng)驗辦事這種組織功能定位不清，與工程組、專業(yè)科室和職能部門的分工協(xié)作、完成工程的需求之間產(chǎn)生矛盾高層管理人員過多參與工程的具體運作，對工程的目標(biāo)等制訂支持少專業(yè)科室在工程運作的過程中經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位由于高層的過多參與和專業(yè)科室功能的過于強化，工程經(jīng)理在工程決策和協(xié)調(diào)功能上不能充分發(fā)揮作用，有時候只能起到簡單的協(xié)調(diào)人的作用。專業(yè)科室的技術(shù)人員把自己簡單地定位為技術(shù)人員，缺乏工程意識組織功能定位不清準(zhǔn)確度：無論是工程決策還是人員配置、獎金分配要準(zhǔn)確的反響工程的實際情況。速度： 對客戶要求要能夠快速作出反響程度： 直接面對客戶的工程經(jīng)理應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持協(xié)同度：要求各專業(yè)間協(xié)同配合良好，運作流程順暢分工協(xié)作高效完成工程需求從橫向來看，根據(jù)統(tǒng)計，武漢院工程工程參加專業(yè)平均到達約14個工程類型平均參加的專業(yè)數(shù)原料供應(yīng)及高爐15轉(zhuǎn)爐工程15.57電爐工程14.2CSP工程22.4冷軋工程16.1型線材工程16其它軋鋼工程16.6動力工程10.7武鋼零星工程5.16其它項目11.68工程總承包15.6由于冶金設(shè)計行業(yè)的復(fù)雜性，工程工程大多涉及到十幾個專業(yè)，從而產(chǎn)生了大量的專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作多專業(yè)的橫向協(xié)調(diào)要求工程經(jīng)理具有較多且對等的責(zé)權(quán)，但是武漢院的工程經(jīng)理具有的責(zé)任和權(quán)力不對等工程經(jīng)理的責(zé)任保證工程的目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致；對工程的成功負有主要責(zé)任，對工程實施方案、監(jiān)督與控制，保證工程按時、在預(yù)算內(nèi)到達預(yù)期結(jié)果對工程小組成員進行績效考核；對工程主要成員不具備選擇、決定權(quán)力工程運作過程中的協(xié)調(diào)和對資源的要求權(quán)弱化對工程組成員的分配具有局部的決策權(quán)工程經(jīng)理的權(quán)力權(quán)力？責(zé)任有50%的員工認為工程經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權(quán)力問卷調(diào)查：您認為工程經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權(quán)力么職能部門和專業(yè)科室的縱向權(quán)力工程經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)權(quán)力工程組在工程的運作過程中的決策需要過多的向職能部門請示、向?qū)I(yè)科室協(xié)調(diào)工程組面對縱向分割嚴(yán)重的局面，橫向協(xié)調(diào)的阻力很大，需要更多的授權(quán)組織構(gòu)架是縱向權(quán)力過于強化，橫向權(quán)力過于弱化一方面縱向權(quán)力強化、橫向權(quán)力弱化，決策重心過高，另一方面武漢院規(guī)模大，涉及的工程過多，這種矛盾使得決策者無法實現(xiàn)對工程組的細節(jié)全面了解；無法對客戶的需求或抱怨的快速準(zhǔn)確反響；無法對工程實現(xiàn)資源的更優(yōu)化配置；無法調(diào)開工程組積極性；無法使工程組的不同專業(yè)間更好地協(xié)同。

經(jīng)營班子工程管理部專業(yè)室工程組客戶工程運作決策重心同時現(xiàn)有組織構(gòu)架中縱向權(quán)力過于強化……這種責(zé)權(quán)不對等和過強的縱向權(quán)力造成了工程經(jīng)理跨部門橫向協(xié)調(diào)能力弱化，導(dǎo)致運作效率低下內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計結(jié)果工程經(jīng)理授權(quán)有限工程經(jīng)理由有責(zé)無權(quán)的局面容易變成無責(zé)無權(quán)的情況，各種工程效率低下的局面沒有人負責(zé)客戶傾向于找能解決實際問題的部門和人員，導(dǎo)致工程組對客戶的需求反響慢，信息多頭管理。環(huán)球公司只有工程經(jīng)理跟客戶溝通，效率高。工程經(jīng)理非工程經(jīng)理需要無所謂不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被調(diào)查的工程經(jīng)理中，有85%認為需要在人員調(diào)配、考核、晉升、年終資金分配上需要更大的權(quán)力分析四：管理制度不健全，加大了科室之間的協(xié)調(diào)本錢導(dǎo)致工作效率大大降低訪談發(fā)現(xiàn)：制度不健全，因人而異，對人不對事；信息渠道不暢通，2分精力在工作，8分精力在人際關(guān)系制度化建設(shè)缺乏，倒U型溝通影響效率上級員工上級員工直接協(xié)商與對方上級溝通雙方上級溝通制度化溝通溝通方式：制度化溝通員工之間直接協(xié)商與對方上級溝通雙方上級溝通效率依次下降問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動性不強其它……并且管理制度可操作性差，缺乏有效執(zhí)行訪談發(fā)現(xiàn)：制度不完善，有制度也不執(zhí)行－－訪談有些制度可操作性差。－－訪談3.5%34.2%高達34.2%的員工認為管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行只有3.5%的員工認為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行3.562.334.2010203040506070能一般能不能問題：您認為本院的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？武漢院好的經(jīng)驗不能很好提煉形成制度，處于經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的過渡階段經(jīng)驗管理科學(xué)管理文化管理個人經(jīng)驗過去習(xí)慣直覺指揮理性管理嚴(yán)格的規(guī)章制度嚴(yán)厲的監(jiān)督重獎重罰理性與非理性管理有機結(jié)合以人為本共同價值觀武漢院現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經(jīng)驗管理向科學(xué)管理的過渡階段0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情況決定由負責(zé)這項工作的人決定按習(xí)慣大家都知道有明確的規(guī)定問題：一項工作由哪個部門負責(zé)或哪幾個部門配合完成的情況：分析五：傳統(tǒng)的職能架構(gòu)滋生了部門本位主義，加上橫向的分工和協(xié)作不明確……39.657.82.6020406080很濃重有一點沒有有40%的員工認為部門間的本位主義嚴(yán)重問題描述在工程運行過程中，工程的成員關(guān)心更多的是專業(yè)科室能拿到多少的產(chǎn)值遇到問題的時候，更傾向于在專業(yè)科室內(nèi)找到解決的方法部門之間的職責(zé)不太明確會導(dǎo)致工作的流程沒有一定的規(guī)那么，造成流程的低效遇到問題的時候只能憑著經(jīng)驗辦事2.245.248.73.90102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確有53%的員工認為部門間的職責(zé)界定非常不明確或不太明確57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動性不強其它問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？導(dǎo)致跨越多個部門的業(yè)務(wù)流程被人為延長或分割，削弱了武漢院整體運作能力橫向溝通難以共享資源，不能內(nèi)生經(jīng)驗與知識專業(yè)1人員專業(yè)2人員專業(yè)1領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)2領(lǐng)導(dǎo)工程管理部專業(yè)3人員專業(yè)3領(lǐng)導(dǎo)問題：部門間是否存在推委或扯皮現(xiàn)象？經(jīng)常存在偶爾不存在0%20%40%60%80%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門難以建立以流程為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)運作模式另外，也存在越級指揮現(xiàn)象，削弱了下級的責(zé)任感和積極性越級指揮僅限于以下情況：緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴(yán)重損失；直接下級不聽從指揮，拒絕服從；下級無力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時；必要時的整體指揮。越級指揮的危害造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低直接上級的威信損害管理者在員工中的整體形象合理的管理方式上級對下級只能越級檢查不能越級指揮下級對上級不能越級報告，只能越級申訴資料來源：武漢院調(diào)查問卷問題：在日常管理中，上下級間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象？15.861.522.6020406080非常普遍有時有幾乎沒有高層領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性工作的現(xiàn)象時有發(fā)生23.54621.19.401020304050根本沒有上述現(xiàn)象有時發(fā)過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時間考慮重大問題過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時間考慮重大問題，且影響民中層的積極性問題：您認為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多地陷入了事務(wù)性工作？%武漢院目前上下級之間溝通效果不佳，尚未形成鼓勵員工提合理化建議的氣氛5%9%52%13%21%和領(lǐng)導(dǎo)說，還能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見和領(lǐng)導(dǎo)說，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視會說，但僅僅和同事聊一聊想說，但不知道和誰說不說，說了也沒用問題：如果您有關(guān)于院經(jīng)營開展的合理化建議，您通常的做法是：問題：在您相關(guān)工作中，是否能充分行使建議權(quán)？10.4%47%42.6%01020304050經(jīng)常一般偶爾調(diào)查問卷顯示：在相關(guān)的工作中，只有10.4%的被調(diào)查員工能經(jīng)常行使建議權(quán)對院的經(jīng)營開展有合理化建議時，只有5%的被調(diào)查員工會與領(lǐng)導(dǎo)提出并得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反響意見問題：您能及時了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？8.745.79.136.501020304050經(jīng)常能偶爾能偶爾不能經(jīng)常不能問題：您通過什么渠道了解本院重要消息？36.939.320.13.70510152025303540會議傳達或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)部門領(lǐng)導(dǎo)傳達小道消息無從了解%訪談發(fā)現(xiàn)：知識不能共享，特別是一些經(jīng)驗，即使是部門內(nèi)也不能很好地共享，影響工作效率我們的管理水平上，比方信息化方面比較差調(diào)查問卷顯示：只有8.7%的被調(diào)查員工經(jīng)常能及時了解到相關(guān)信息，對于院的重要消息，通過小道消息了解信息達20.1%信息管理不標(biāo)準(zhǔn)，信息缺乏必要的傳遞或者速度很慢，工作效率不高員工調(diào)查問卷顯示由于效勞意識不強和人員管理素質(zhì)低造成職能部門不能夠很好的效勞于工程運作問題：本院的職能部門能很好地效勞于工程運作嗎？3.171.219.95.8020406080非常好一般不好很不好調(diào)查問卷顯示：只有3.1%的被調(diào)查員工認為院的職能部門能很好的效勞于工程運作員工認為不能很好發(fā)揮作用的原因主要是效勞意識不強和人員素質(zhì)低問題：這些部門沒有很好地發(fā)揮作用的原因是什么？權(quán)責(zé)不明、職責(zé)不清人員素質(zhì)低22%沒有得到充分授權(quán)7%內(nèi)部關(guān)系不好協(xié)調(diào)10%工作的積極性不高8%服務(wù)意識不強34%在新的運作模式存在諸多問題的情況下，武漢院一些傳統(tǒng)的職能也沒有很好發(fā)揮作用，比方營銷職能市場調(diào)查研究營銷籌劃制定營銷管理制度與營銷政策制定營銷方案并組織實施渠道建設(shè)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品促銷客戶效勞客戶關(guān)系管理銷售隊伍管理市場營銷職能市場研究不夠市場應(yīng)變能力不夠：分包合同管理滯后中標(biāo)率低營銷不系統(tǒng)合同質(zhì)量不高人才開展不均衡。。。。。問題武漢院在營銷與工程運作銜接方面還存在很多的問題原因分析問題描述溝通：例如：營銷部門的某任務(wù)通知單是要求3月20完成，但沒有和工程經(jīng)理溝通，工程設(shè)計經(jīng)理按任務(wù)量和當(dāng)時任務(wù)情況在工程任務(wù)單中將方案排到3月30日完成。這中間將產(chǎn)生部門間扯皮，也將延誤對顧客的交貨。營銷人員：工程運作人員對營銷有不少抱怨、如接單的數(shù)量不少，但質(zhì)量沒有優(yōu)化，接單的評審標(biāo)準(zhǔn)不清晰設(shè)計人員：設(shè)計人員感受不到市場的壓力，設(shè)計出來的經(jīng)常是“粗梁胖柱〞，設(shè)計也經(jīng)常更改。溝通方面的原因是即有制度上的原因，也有操作上的原因營銷人員的素質(zhì)良莠不齊，有從來沒有進行過設(shè)計的人員搞營銷的設(shè)計人員前期參與工程少。個人所得和工程結(jié)果的好壞聯(lián)系不大營銷與運作的職能以及營銷和運作的銜接上，改進的余地很大工程管理部現(xiàn)有職責(zé)生產(chǎn)方案、人員總體調(diào)度協(xié)助營銷部門投標(biāo)、報價組織成立工程管理團隊工程實施過程監(jiān)控工程管理制度建設(shè)組織工程間經(jīng)驗交流處理顧客報怨?fàn)I銷部現(xiàn)有職責(zé)接受顧客的招標(biāo)書、委托書等組織開展投標(biāo)活動業(yè)務(wù)洽談，確定顧客要求并組織顧客要求的評審簽定合同、合同管理與顧客溝通、顧客滿意度調(diào)查及分析有待改改善之處產(chǎn)能分析根底數(shù)據(jù)缺乏，對營銷的支持力度不夠?qū)こ探M應(yīng)是支持、效勞的角色，而不是其它的角色個人所得應(yīng)與工程效益緊密掛鉤設(shè)計人員在前期應(yīng)多參與工程

有待改改善之處客戶關(guān)系管理功能缺乏市場信息收集及深度研究功能缺乏，比方如何保持和發(fā)揚武漢院的競爭優(yōu)勢研究營銷人員的技術(shù)水平應(yīng)不斷加強，營銷人員的招聘或接收時應(yīng)確保有豐富的設(shè)計經(jīng)驗。應(yīng)加大營銷人員收入和工程的聯(lián)系營銷與運作的溝通應(yīng)制度化，并嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)管理職能財務(wù)管理各職能具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)審計稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟預(yù)測金融市場預(yù)測資金供需預(yù)測調(diào)度資金…...資金籌措方案本錢方案資金需要量方案利潤方案…...費用方案調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理…...匯總報表計帳職能對帳職能考核經(jīng)濟效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項處理…...股權(quán)審計預(yù)算審計投資審計會計審計…...稅務(wù)審計武漢院在財務(wù)管理還存在很大的改善潛力科技質(zhì)量部決定科研工程，通過劃分產(chǎn)值的方式鼓勵質(zhì)量體系由技術(shù)質(zhì)量部管理研究開發(fā)沒有和市場需求緊密結(jié)合，缺乏市場驅(qū)動力一旦院劃分給研發(fā)工作的產(chǎn)值不多，專業(yè)科室從事研發(fā)工作的積極性就不高院人手緊張，沒有足夠的人力保證研發(fā)工作正常開展質(zhì)量管理沒有落實到日常工作中，ISO9001質(zhì)量保證體系很多地方?jīng)]有抓落實質(zhì)量工作人手不夠，力不從心對質(zhì)量工作沒有形成閉環(huán)，經(jīng)常發(fā)生重復(fù)性的錯誤同時在技術(shù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮追根溯源：市場環(huán)境和戰(zhàn)略定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但是武漢院的組織構(gòu)架仍根本延續(xù)以前的職能模式年份重大事件1983年以前1984年1998年事業(yè)單位，設(shè)立方案科步入市場化，設(shè)立方案經(jīng)營部方案與經(jīng)營分開武漢院開展簡史54.8%42.6%30.4%26.5%62.2%48.7%2.6%10%20%30%40%50%60%70%組織框架不適應(yīng)市場環(huán)境和戰(zhàn)略工程經(jīng)理權(quán)責(zé)不對等專業(yè)科室和生產(chǎn)管理部門職責(zé)劃分不合理決策執(zhí)行緩慢缺乏管理程序和管理工作標(biāo)準(zhǔn)效勞不夠其它問題：您認為本院組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題是什么？目錄組織構(gòu)架診斷組織現(xiàn)狀分析設(shè)計總體原那么人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷組織設(shè)計需要系統(tǒng)地考慮影響武漢院競爭力的各項因素，最終目的是提高總體競爭能力提高總體競爭能力內(nèi)部問題個體能力強，整體效率低員工積極性低，小團體意識強戰(zhàn)略導(dǎo)向由設(shè)計向工程公司轉(zhuǎn)型要求武漢院加強工程管理能力，培養(yǎng)資源整合能力市場環(huán)境鋼鐵工程建設(shè)總體市場快速上升客戶需求發(fā)生變化工程工程性質(zhì)發(fā)生變化市場環(huán)境要求武漢院進一步完善組織運作能力，以利用市場時機，求得更大成功市場環(huán)境特點市場容量保持增長鋼材品種的結(jié)構(gòu)調(diào)整和國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的技術(shù)改造，鋼鐵工程建設(shè)總體市場快速上升，根本是“賣方市場〞客戶需求發(fā)生變化工期緊，操作不標(biāo)準(zhǔn)〔變更、資料〕更加關(guān)注工期、本錢、質(zhì)量，并開始不愿與更多的承包商打交道工程工程性質(zhì)發(fā)生變化冷軋、熱軋、連鑄連軋、彩涂、轉(zhuǎn)爐、爐外精煉、高爐等業(yè)務(wù)需求較大收益高、風(fēng)險也大的總承包的形式得到越來越多的運用，工程越來越復(fù)雜化XXXX市場競爭日趨劇烈，利潤率下降鋼鐵行業(yè)存在著周期性和不確定性核心成功要素高效運作的組織能力和快速決策執(zhí)行能力在市場快速上升期，要求武漢院設(shè)法擴大運作能力，以爭取更大的經(jīng)濟效益，防范市場份額被擠壓對客戶要求能夠快速反響市場預(yù)見能力由于鋼材市場結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整和總承包的興起，需要武漢院有較強的市場預(yù)見和判斷能力，抓住未來潛在市場的先機，獲取未來市場的技術(shù)和運作經(jīng)驗組織柔性防范鋼鐵行業(yè)周期性和不確定性風(fēng)險、培養(yǎng)資源整合戰(zhàn)略能力基于工程公司定位的開展戰(zhàn)略也要求武漢院培育和積累新的能力和資源國際工程公司的關(guān)鍵成功因素科研設(shè)計技術(shù)開發(fā)實力豐富的工程運作經(jīng)驗雄厚的資金和強大的投融資能力跨國經(jīng)營的能力在快速開展市場中的競爭策略利用市場時機，擴大市場份額擴大市場份額，利益最大化擠壓競爭對手經(jīng)驗積累對武漢院的啟示運作能力的提高可從內(nèi)外兩方面著手提高內(nèi)部運作效率：管理創(chuàng)新、技術(shù)模塊化、工程管理能力、組織能力培育外部資源整合能力：工程管理能力、組織能力武漢院仍缺乏作為工程公司，特別是國際工程公司應(yīng)有的實力。國內(nèi)總包業(yè)務(wù)和國外分包業(yè)務(wù)是武漢院培育核心能力的關(guān)鍵工程運作能力、組織能力是武漢院急需培育加強的短板美國Bechtel集團通過能力積累，開展成為美國最大、世界第三強的工程管理型承包公司依賴和重視最新技術(shù)，從鐵路工程起家，逐步開展到公路、橋梁、隧道、堤壩等工程領(lǐng)域，成為綜合性工程公司1898-1930國內(nèi)多元化開展階段業(yè)務(wù)全能化、市場全球化，業(yè)務(wù)范圍進一步拓展到管線、石油、化工、采掘和能源領(lǐng)域，成為全球性工程公司業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)向規(guī)模大、附加值高的產(chǎn)業(yè)。開創(chuàng)“巨型〞工程時代，利用最新技術(shù)，在全球范圍內(nèi)設(shè)計建造復(fù)雜度極高的提煉、鉆井平臺、傳輸系統(tǒng)、采掘開發(fā)、核能發(fā)電等大型工程1930-1960國際化開展1960-工程管理型公司香港利豐集團以虛擬整合實現(xiàn)杠桿增長50億美元收入4200名員工紗線〔韓國〕紡織、印染〔臺灣〕剪裁〔孟加拉〕縫制〔泰國〕拉鏈〔日本〕零售商〔歐洲〕利豐〔香港〕核心成功要素強大的組織能力網(wǎng)絡(luò)：與普及世界7500家供給商建立密切又靈活的關(guān)系網(wǎng)專業(yè)化：每家都具備很強的專業(yè)化生產(chǎn)和分銷能力信息：實時交換信息，跨公司的流程能實現(xiàn)無縫運作供給商管理：對供給商了解深刻明確交換哪些信息，確保信息輸入詳盡、正確確定和跟蹤流程關(guān)鍵接點，確保生產(chǎn)進度強烈的吸引力經(jīng)濟利益技能與業(yè)績的提高把握市場需求變化趨勢制定分包商資格要求和資格審查程序?qū)ふ疫m宜的分包商制定溝通協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)安排流程運作對最終產(chǎn)品負責(zé)績效反響職能分配不合理，橫向弱化組織體系的改進還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運行效率員工積極性低崗位職責(zé)界定不合理工程管理職能不全制度化建設(shè)缺乏方案管理接口管理客戶需求管理專業(yè)分工過細，管理幅度過大人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配部門本位主義與小團體意識進度拖期嚴(yán)重市場反響緩慢溝通協(xié)調(diào)內(nèi)耗整體運作效率低根源運作現(xiàn)象結(jié)果原因傳統(tǒng)的組織構(gòu)架不適應(yīng)業(yè)務(wù)運作和企業(yè)長遠開展人員配置不合理個體組織業(yè)務(wù)流程非客戶導(dǎo)向同時，還應(yīng)權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)流程整合度維度描述武漢院現(xiàn)狀技術(shù)變化率基本技術(shù)變化率？低市場變化率客戶價值變化？中流程活動包內(nèi)部依存度活動包穩(wěn)定？相互依存度？中度依存度高職能專業(yè)化程度流程整合程度橫向組織流程團隊工程團隊流程協(xié)調(diào)等級制組織專業(yè)化與流程整合決策要素武漢院適合選擇以流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架現(xiàn)狀組織構(gòu)架調(diào)整方向中國寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計院到國際型工程公司，成為全球最大的225家工程承包商之一年份重大事件1979年參加全國首批企業(yè)化收費試點主動按照國際通行的模式開始設(shè)計體制、程序和方法的改革