順豐總案例分析報告文案

./順豐快遞案例分析報告摘要順豐速運(yùn)〔集團(tuán)〔以下簡稱順豐于1993年成立,總部設(shè)在,是一家主要經(jīng)營國、國際快遞及相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)性企業(yè)。自成立以來,順豐始終專注于服務(wù)質(zhì)量的提升,不斷滿足市場的需求,在國〔包括港、澳、臺地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu),建立服務(wù)客戶的全國性網(wǎng)絡(luò),同時,也積極拓展國際件服務(wù),目前已開通國及新加坡業(yè)務(wù)。長期以來,順豐不斷投入資金加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)建設(shè),積極研發(fā)和引進(jìn)具有高科技含量的信息技術(shù)與設(shè)備,不斷提升作業(yè)自動化水平,實現(xiàn)了對快件流轉(zhuǎn)全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度工作,促進(jìn)了快遞網(wǎng)絡(luò)的不斷優(yōu)化,確保了服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)步提升,奠定了業(yè)客戶服務(wù)滿意度的領(lǐng)先地位。順豐積極探索客戶需求,為客戶提供快速安全的流通渠道；不斷推出新的服務(wù)項目,幫助客戶更快更好地根據(jù)市場的變化而做出反應(yīng)；縮短客戶的貿(mào)易周期,降低經(jīng)營成本,提高客戶的市場競爭力。除了在公司部培養(yǎng)一批中流砥柱以外,更不斷從其它行業(yè)吸收精英以滿足業(yè)務(wù)高速發(fā)展以及服務(wù)不斷完善的需要?？偘咐治鰣蟾?案例1呼叫中心的驚艷蛻變5案例2調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò),打通任督二脈7案例3理想與現(xiàn)實的差距8案例4高效網(wǎng)點運(yùn)作統(tǒng)領(lǐng)高新科技園9案例5航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及其配套資源利用最大化10案例6快件操作流程的優(yōu)化設(shè)計10案例7采購中心的年終總結(jié)會11案例8小熊在SF公司的幸福生活12案例9大客戶營銷：任重道遠(yuǎn)13案例10DDS倒閉的"余震"會有破壞性嗎？13案例11有待進(jìn)一步挖掘的"利潤源泉"14案例12SF的預(yù)算管理怎樣才能實現(xiàn)精細(xì)化?15案例13做"低碳"的追隨者制定引領(lǐng)行業(yè)的行動方案16案例14信息流領(lǐng)先實物流——永不停息的奔跑17總案例分析報告重點問題1、人力資源的的合理優(yōu)化問題?2、2010年1月22日,全國各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有"低價殺手"之稱,它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價競爭局面的難以為繼。DDS為什么會失敗？他當(dāng)初該怎樣做就可以避免發(fā)生倒閉？3、DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務(wù)怎么辦？SF公司作為總部同在的大型快遞企業(yè),是否應(yīng)該主動站出來承擔(dān)其巨大的社會責(zé)任？SF應(yīng)該怎么做？4、全面預(yù)算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁,是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過預(yù)算管理,企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)變得明細(xì)和可預(yù)見。SF該采取什么樣的預(yù)算管理方案？5、成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分,成本管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF速運(yùn)〔集團(tuán)經(jīng)過多年的實踐積累,逐漸形成了適應(yīng)本企業(yè)特點的成本管理模式。SF在進(jìn)行成本管理時,應(yīng)該采取什么樣的方法？6、目前國家已經(jīng)明確提出要大力抓好節(jié)能降耗、保護(hù)環(huán)境,對于SF來說,"低碳"的標(biāo)桿顯然越來越具體了,是等待觸桿,還是輕松跨越？7、如何建立強(qiáng)大的部凝聚力？8、如何解決需求的預(yù)計存在的局限性？9、如何規(guī)劃分撥中心？10、對調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò),打通任督二脈的理解。11、制定一個追隨"低碳"的行動方案已經(jīng)刻不容緩,SF的這個追隨"低碳"的行動方案究竟應(yīng)該包含哪幾個層面,尤其是從哪里開始呢？重點問題分析總結(jié)人員是一個企業(yè)的根本,業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營全依賴于人員的操作,員工的頻繁流動自然會導(dǎo)致營運(yùn)的不穩(wěn)定。同時,招聘,培訓(xùn)一個新員工,都要付出相應(yīng)的成本,招聘,培訓(xùn)。離職,再招聘。再培訓(xùn)。如此往復(fù),肯定也導(dǎo)致了無效成本的增加,留住老員工,即留住了人力資源,可以減少頻繁招聘新的員工,降低成本,SF在人員管理做的不夠,建設(shè)完善規(guī)劃人力資源管理體系。DDS十年前的同城運(yùn)作模式符合當(dāng)時實際,取得了一點成效,但是由此郜偉就簡單的想推廣到全國迅速占領(lǐng)全國市場。這種做法太急功近利,的成功不代表全國各地區(qū)都能成功,每個地區(qū)都有自身的實際情況,對待不同的地區(qū)應(yīng)該采取適合當(dāng)?shù)氐目爝f模式。同時一味的低價雖然能夠占領(lǐng)市場,但從長遠(yuǎn)看不利于企業(yè)的長期發(fā)展,會導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降,企業(yè)虧損,員工積極性下降等惡果。規(guī)模策略能提高企業(yè)效益,但不能作為企業(yè)發(fā)展的核心。DDS在取得成功后,應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打,一步一個腳印向其他地區(qū)擴(kuò),結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H保證服務(wù)質(zhì)量,適當(dāng)?shù)牟扇〉蛢r策略,逐步向全國擴(kuò)。2、高層的錯誤決策是DDS倒閉的根本原因,而直接原因卻是盲目擴(kuò)帶來的用人不當(dāng)。在資金鏈出現(xiàn)問題時,郜偉想到代收貨款業(yè)務(wù),即由快遞公司業(yè)務(wù)員幫客戶送貨到指定地點,再由業(yè)務(wù)員幫忙收取貨款返還給客戶,并收取一定金額的手續(xù)費(fèi)。這種拆東墻補(bǔ)西墻方法,使代收款在短短數(shù)月間出現(xiàn)上千萬的資金缺口。迅速的擴(kuò)使DDS員工達(dá)到12000人并有迅速上漲趨勢,其中很多員工業(yè)務(wù)員未經(jīng)必要的培訓(xùn)就迅速投身市場,缺乏相關(guān)的專業(yè)知識,服務(wù)質(zhì)量參差不齊,公司指定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務(wù)員利用,改單、不交款成風(fēng)。當(dāng)公司出現(xiàn)問題時馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。迅速的夸必然會帶來員工的迅速增加,但是員工的素質(zhì)不管是專業(yè)素質(zhì)還是職業(yè)道德素質(zhì)都是很重要的,引進(jìn)員工的同時不止要注意量,更重要的是要注意質(zhì),因為員工是企業(yè)的做基層,只有基礎(chǔ)打好了,企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展,即使有時企業(yè)策略有錯誤,只要有堅實的員工基礎(chǔ),企業(yè)還是有扭轉(zhuǎn)局面改正錯誤的機(jī)會。但解來起來還是存在一定的難度,快速擴(kuò)給當(dāng)權(quán)者帶來的利益蒙蔽了他們的雙眼,企業(yè)中缺少能站出來提出反對方案的管理者,企業(yè)決策不。作為國有一定影響力的大型快遞公司,順豐快遞在DDS倒閉后應(yīng)該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔(dān)DDS公司留下的快件,這樣能夠緩解DDS倒閉帶來的惡劣的社會影響,維護(hù)消費(fèi)者的利益,維持社會穩(wěn)定。同時還能提升企業(yè)的形象,給企業(yè)打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業(yè)務(wù)的可操作性上,DDS留下的全國業(yè)務(wù)票數(shù)約為10票,順豐可以根據(jù)自己的實際,有選擇性的接收部分業(yè)務(wù)。接收這些業(yè)務(wù)后會給順豐員工帶來一定的壓力,順豐在自己消化這些訂單的同時可以有吸收部分DDS原來的有能力的員工,這樣既解決了訂單壓力的問題,又解決了DDS倒閉后員工去留的問題,同時可以給順豐帶來新鮮的血液,促進(jìn)企業(yè)員工的良性競爭；順豐接收DDS遺留的訂單,可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路。順豐一直致力于中高端的客戶,反響良好,但是在如今競爭激烈的快遞行業(yè)中,客戶群體的的擴(kuò)大能提升企業(yè)的競爭力,占領(lǐng)有利的市場份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞服務(wù),網(wǎng)點全部自營,絕大多數(shù)通過航空運(yùn)輸。接收后順豐可以發(fā)展以汽運(yùn)為主的中低端客戶,拓展客戶圍,開辟另外一條利益渠道。對部分人力、物力進(jìn)行資源整合,開發(fā)新的部門,擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模,提高企業(yè)效益；在代收款業(yè)務(wù)這一塊,代收貨款業(yè)務(wù)是市場中的一塊大蛋糕,一些原來沒有做代收貨款業(yè)務(wù)的快遞公司,都有意在今年開展這項業(yè)務(wù)。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款,當(dāng)然這些代收款是免費(fèi)的,給客戶提供高質(zhì)量的快遞服務(wù),給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務(wù)后,順豐可以試著對代收貨款業(yè)務(wù)進(jìn)行收費(fèi),收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可以和EMS一樣,在3%左右。但是接受其業(yè)務(wù)必然會增加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用,提高企業(yè)成本,而且這些費(fèi)用在短時間還不能收回。擴(kuò)展新業(yè)務(wù)模式對現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會造成影響。但是接受其業(yè)務(wù)必然會增加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用,提高企業(yè)成本,而且這些費(fèi)用在短時間還不能收回。擴(kuò)展新業(yè)務(wù)模式對現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會造成影響。我認(rèn)為SF應(yīng)該采取以下預(yù)算管理方案：1、完善公司預(yù)算體系。依據(jù)現(xiàn)有的順豐預(yù)算體系,支持并完善從母公司到各子公司,單位的預(yù)算編制過程及預(yù)算審批過程；將審批后的預(yù)算數(shù)據(jù)下達(dá)到各預(yù)算責(zé)任單位,以支持預(yù)算的執(zhí)行控制。2、規(guī)預(yù)算管理機(jī)制。規(guī)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的流程,規(guī)各級預(yù)算編制,匯總,審批,批復(fù),調(diào)整的流程,建立統(tǒng)一的預(yù)算項目控制機(jī)制,實現(xiàn)分類,分業(yè)務(wù)類型的預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)一控制,建立統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制,通過預(yù)算預(yù)警報告預(yù)報預(yù)算執(zhí)行的異常情況。3、建立預(yù)算分析系統(tǒng)。從相關(guān)系統(tǒng)中獲取各級預(yù)算的相關(guān)執(zhí)行數(shù)據(jù),支持預(yù)算的分析過程并輔助形成分析報告,支持預(yù)算分析報告的匯總,審批,存檔和查詢,支持依據(jù)預(yù)算分析報告,進(jìn)行預(yù)算調(diào)整方案的匯總,審批,查詢。4、建立預(yù)算考評體系。依據(jù)預(yù)算考評原則,考評制度細(xì)則及考評結(jié)果,建立預(yù)算考核評價指標(biāo)體系,支持各級考評過程及結(jié)果的上報匯總。順豐應(yīng)該采取作業(yè)成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的,基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。他通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量,最終計算產(chǎn)品成本,同時將成本計算深入到作業(yè)層次,對企業(yè)所有活動追蹤并動態(tài)反映,進(jìn)行成本鏈分析,包括動因分析、作業(yè)分析等,為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確的信息,指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè),消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè),從而達(dá)到降低成本,提高效率的目的。作業(yè)成本方法首先將企業(yè)耗費(fèi)的資源分配到作業(yè)上,再將作業(yè)分配到成本對象上。他以更加精確的成本分解代替了傳統(tǒng)的成本分配方法。作業(yè)成本管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式,按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都計入成品成本。分配間接費(fèi)用應(yīng)與產(chǎn)生這種費(fèi)用的原因聯(lián)系,產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本發(fā)生。其分配的基礎(chǔ)是成本動因。但是增加了成本計算的工作量,加大了核算成本。作業(yè)中心的劃分有一定難度,與成本動因無直接相關(guān)的制造費(fèi)用還要選擇一定的標(biāo)準(zhǔn)分配計入各作業(yè)中心,在一定程度上影響了作業(yè)成本法的準(zhǔn)確性。低碳在未來將成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動力和引擎。實施低碳戰(zhàn)略,有利于發(fā)展環(huán)境節(jié)約型社會,順應(yīng)時代的發(fā)展。順豐實施低碳戰(zhàn)略雖然會增加一定的成本,如信息化系統(tǒng)的建立、倉儲系統(tǒng)和運(yùn)輸系統(tǒng)的改進(jìn)。但是從長遠(yuǎn)看會給企業(yè)帶來長足的利益。面對低碳的國家規(guī)定,SF企業(yè)發(fā)展辦公室戰(zhàn)略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰(zhàn)略啟動工作會,對碳稅的背景及對SF未來的影響進(jìn)行討論。首先了解國家對低碳的要求和規(guī)劃,之后結(jié)合自身企業(yè)的具體情況積極響應(yīng)?？梢阅７耇NT,聯(lián)邦等大型公司的做法,和環(huán)境保護(hù)協(xié)會等合作,制定一些措施響應(yīng)環(huán)保。但是根據(jù)SF公司具體狀況,因為是速遞公司,在運(yùn)輸方面難免會有影響環(huán)保的行為,就算和環(huán)保協(xié)會合作也只能解決部分污染問題,還需要進(jìn)行具體規(guī)劃措施,盡量達(dá)到全面低碳。企業(yè)部凝聚力的強(qiáng)弱往往對企業(yè)的成功發(fā)展起至關(guān)重要的作用,員工與員工之間,上級與下級之間如果能建立良好的關(guān)系將會對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用。首先,企業(yè)可以多組織一些員工活動,增加員工之間的交流,增進(jìn)他們互相間的了解；其次,上級與下級之間應(yīng)該多進(jìn)行交流,上級要多關(guān)心下屬的工作生活問題,在員工面前不能作威作福,要以身作則,使他們感覺到自己的上司是個有能力,有人格的好上司,多對員工進(jìn)行鼓勵。最后我想說的是,人與人之間的交流應(yīng)該基于平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行,不管是上級還是下屬,都應(yīng)該尊重對方。我相信這樣一定會提高企業(yè)部的凝聚力。采用集中采購后調(diào)撥的采購模式為：通過價格、服務(wù)等對比,選擇一家優(yōu)勢廠商代理商,提前一次性采購1000臺巴槍,每月按我公司實際需求量交貨到指定地點；如實際需求少于訂購量,我公司與供應(yīng)商約定可取消多余部分的50%,如多余300臺,我司即可取消300臺*50%=150臺,取消訂單提前2個星期知會供應(yīng)商；簽訂合同后,供應(yīng)商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價格,簽訂批量采購合同,要求供應(yīng)商按需求送貨,從而合理計算可退貨比例,在避免供貨不及時的同時,可有效滿足需求,并且通過供應(yīng)商之間的競爭,有效地節(jié)約成本,提升服務(wù)質(zhì)量。然而新采購模式對集中采購的數(shù)據(jù)需要科學(xué)根據(jù)作為依據(jù),否則容易預(yù)計數(shù)量少,短貨；或是預(yù)計數(shù)量太多,庫存積壓。我公司采購物資預(yù)測主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù),缺乏計劃性的需求信息,并且信息沒有系統(tǒng)支持,需求、訂單、庫存都是進(jìn)行部對賬,信息無法及時共享。"分撥中心是配送中心的重要組成部分。分撥中心是專門從事分撥活動的經(jīng)濟(jì)組織,換個角度來說,它是集加工,理貨,送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點,分撥中心是一種特殊的配送中心。SF存在的問題是,分撥中心部流程不夠科學(xué)完善,需進(jìn)行流程的優(yōu)化。人工分揀問題突出,如效率不高,易疲勞,差錯率高,易漏揀,信息滯后,手工輸入信息,具有明顯的滯后性。干線網(wǎng)絡(luò)的合理布局和路由線路的科學(xué)編排,是保證速運(yùn)效率達(dá)成的基本保障,因此,調(diào)整和優(yōu)化干線網(wǎng)絡(luò)成為SF速運(yùn)營運(yùn)部門的一項重要職能。首先,樹立科學(xué)的合理的運(yùn)輸理念,堅持"速度與質(zhì)量兼顧"的理念。其次,合理規(guī)劃運(yùn)輸路線,設(shè)計配送線路,車輛調(diào)度與配載計劃,運(yùn)用計算機(jī)技術(shù),圖論,運(yùn)籌,統(tǒng)計,GIS等方面的技術(shù),選出一個最佳的配送方案,包括配送路線,使用車輛,裝載的貨品等容。規(guī)劃配送路線有兩種模式,一種是根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線,一種是固定線路加調(diào)整的模式。根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線的方法從理論上來說是最優(yōu)的解決方案,因為系統(tǒng)根絕每天需要配送的貨物地點,數(shù)量來決定配送行車的路線,裝車的計劃以及先后順序等等,但是系統(tǒng)需要運(yùn)行的時間比較長。在配送中心的客戶中,根據(jù)客戶的分布,道路的交通狀況,配送中心的本身位置等因素,先制定出一條或者幾條固定路線,配送時按照不在同一線路的客戶,其貨物不能組成一輛車的原則,將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則,線路最少的原則,與線路最短的原則。制定一個追隨"低碳"的行動方案已經(jīng)刻不容緩我覺得應(yīng)該從以下幾方面開始行動：1、得樹立企業(yè)的低碳速遞理念。在公司部加強(qiáng)低碳理念的宣傳,對員工進(jìn)行培訓(xùn),加強(qiáng)對司機(jī)的管理,因為司機(jī)的駕駛行為和習(xí)慣、專業(yè)駕駛工具的使用直接影響油耗和排放。公司必須制定統(tǒng)一的專業(yè)職員公司標(biāo)準(zhǔn),使之與低碳作業(yè)相符合。同時企業(yè)必須積極參加社會公益活動,注重公共關(guān)系,突出企業(yè)自身品牌和低碳管理的理念。2、建立電子貨運(yùn)計劃。客戶的訂單、填單、交單等項目,可以通過網(wǎng)絡(luò)自助下單,網(wǎng)上付款,進(jìn)行無紙化辦公方式,從而減少紙資源的使用,節(jié)約成本,保護(hù)環(huán)境。而且可以簡化快遞業(yè)務(wù)操作流程,縮短單位快件消耗的時間,提高企業(yè)效率。3、包裝是快遞的一個重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)有的包裝大都是塑料包裝,這種包裝既造成許多浪費(fèi),又對環(huán)境造成極大的污染。順豐速遞應(yīng)該采用低碳化包裝。實行簡易包裝、安全包裝、綠色包裝,使用可循環(huán)的綠色材料。同時,在包裝過程中要做到包裝模數(shù)化、包裝集裝化。對于使用過的包裝,可以與用戶協(xié)議進(jìn)行回收,提高使用次數(shù),循環(huán)使用。4、運(yùn)輸是快遞的核心,但是也是對環(huán)境造成最大污染的來源。順豐公司應(yīng)該提倡低碳運(yùn)輸。對運(yùn)輸資源進(jìn)行優(yōu)化利用,運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)對運(yùn)輸路線進(jìn)行合理規(guī)劃,避免空駛、重復(fù)或多次運(yùn)輸,提高單次運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)載率。有效運(yùn)用各種運(yùn)輸工具,把火車、汽車、船舶、飛機(jī)等運(yùn)輸方式有機(jī)結(jié)合。在不影響運(yùn)輸效率的情況下多采用低排量的運(yùn)輸工具,如電瓶車、自行車等。積極使用共同配送,設(shè)計合理的配送路線,進(jìn)行共同配送,既提高了資源利用率,也能提高快遞效率,同時也能降低對環(huán)境的影響。5、另外對于倉儲環(huán)節(jié),倉庫選址要合理,盡量遠(yuǎn)離鬧市區(qū),倉儲布局要合理,實現(xiàn)倉儲面積利用的最大化,降低倉儲成本,同時也可以節(jié)約運(yùn)輸成本。對于廢棄的資源,可以實現(xiàn)資源的回收利用,一方面提高廢棄資源的利用率,另一方面為企業(yè)節(jié)約成本,建立資源節(jié)約型企業(yè)。其中最重要的應(yīng)該從運(yùn)輸方面進(jìn)行改革。案例分析案例1呼叫中心的驚艷蛻變順豐呼叫中心面臨的問題：〔1呼叫中心建設(shè)。<2>呼叫中心的增值服務(wù)項目設(shè)計與可行性分析?！?人力資源合理優(yōu)化。.1關(guān)于呼叫中心建設(shè)的方案：針對型呼叫中心項目的建設(shè)需求：支持大話務(wù)量呼叫、平臺靈活可靠性,可根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行靈活定制等特點,simperfect推薦采用basicCall呼叫中心中間件來構(gòu)建型的呼叫中心項目,可根據(jù)項目需求靈活選擇硬件交換機(jī)、IVR和錄音的組網(wǎng)方案。baiscCall提供呼叫中心平臺各種基礎(chǔ)功能,包括CTI、ACD、IVR、錄音、統(tǒng)計、運(yùn)營管理等模塊,豐富了運(yùn)營輔助功能,簡化了維護(hù)工作。系統(tǒng)設(shè)備組成說明：CTI交換機(jī)：作為全網(wǎng)的語音呼叫接入控制設(shè)備,提供全網(wǎng)呼叫處理和信令接續(xù),共同完成系統(tǒng)話務(wù)的接續(xù)、控制等；并提供相應(yīng)的線路與PSTN、IVR服務(wù)器和座席連接。BasicCall支持avaya、阿爾卡特等主流交換機(jī)。CTI/ACD服務(wù)器：是呼叫中心平臺的核心,不僅通過CTILink控制交換機(jī)話路接續(xù),而且還兼顧系統(tǒng)其他設(shè)備的管理監(jiān)控等功能。IVR/IFR服務(wù)器：實現(xiàn)系統(tǒng)的語音引導(dǎo)和自動信息服務(wù)等功能,為客戶提供自動語音導(dǎo)航、自動語音查詢、按鍵選擇等功能。同時實現(xiàn)智能傳真的接收發(fā)送功能。數(shù)據(jù)庫服務(wù)器：負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)〔包括話單、歷史記錄等、座席資料、座席操作信息、客戶操作信息的存儲與管理。業(yè)務(wù)少時可與CTI服務(wù)器共用一臺機(jī)器。呼叫中心,一個和人民群眾生活息息相關(guān)的運(yùn)營中心,信息化社會的今天,信息的更新和完善的服務(wù)已經(jīng)成為每個人都關(guān)注的"增值服務(wù)"。呼叫中心,發(fā)展才是硬道理。過去,中國的呼叫中心,起始于電信運(yùn)營商的服務(wù)中心,撥入式的主要業(yè)務(wù)模式、話務(wù)員簡單和機(jī)械的操作、單調(diào)但嘈雜的工作環(huán)境,初創(chuàng)的呼叫中心,僅僅是為一些運(yùn)營商的服務(wù)提供解決問題的渠道。如今,隨著中國經(jīng)濟(jì)的騰飛,呼叫中心產(chǎn)業(yè)已被打造成客戶關(guān)懷和服務(wù)中的核心產(chǎn)業(yè),傳統(tǒng)呼叫中心的功能也隨著客戶管理理念的發(fā)展而上升到新的境界：查詢功能、咨詢功能、業(yè)務(wù)辦理、營銷。不難看出,呼叫中心的職能已經(jīng)被更多地應(yīng)用于客戶關(guān)懷和服務(wù),從亞太呼叫中心的發(fā)展歷程,我們能很清晰地看到,"服務(wù)"對于呼叫中心建設(shè)的影響正在擴(kuò)散不難看出,呼叫中心的職能已經(jīng)被更多地應(yīng)用于客戶關(guān)懷和服務(wù),從亞太呼叫中心的發(fā)展歷程,我們能很清晰地看到,"服務(wù)"對于呼叫中心建設(shè)的影響正在擴(kuò)散：

呼叫中心績效管理：成熟的呼叫中心運(yùn)營管理體系,對企業(yè)自身而言：1帶動企業(yè)自身服務(wù)管理水平的提高2提升企業(yè)客戶服務(wù)的水平3提升企業(yè)形象4降低運(yùn)營成本5提高運(yùn)營效率6提高員工忠誠度7為企業(yè)制定戰(zhàn)略提出第一手的數(shù)據(jù)支持

對企業(yè)的社會責(zé)任而言：1帶動企業(yè)周邊經(jīng)濟(jì)發(fā)展2提供就業(yè)崗位3提供完善的服務(wù)窗口4建立社會對企業(yè)的信心度。各大呼叫中心設(shè)備商也意識到運(yùn)營管理對呼叫中心應(yīng)用的重要性和建設(shè)性,對服務(wù)水平提升的決定性,在研發(fā)技術(shù)的同時,投入了大量的資金和財力隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,第三產(chǎn)業(yè)是大勢所趨,服務(wù)是企業(yè)生存和發(fā)展的軟性必要條件,優(yōu)化運(yùn)營管理水平,無疑是產(chǎn)出最佳服務(wù)的奠基石。人力資源資源合理優(yōu)化。人員是一個企業(yè)的根本,業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營全依賴于人員的操作,員工的頻繁流動自然會導(dǎo)致營運(yùn)的不穩(wěn)定。同時,招聘,培訓(xùn)一個新員工,都要付出相應(yīng)的成本,招聘,培訓(xùn)。離職,再招聘。再培訓(xùn)。如此往復(fù),肯定也導(dǎo)致了無效成本的增加,留住老員工,即留住了人力資源,可以減少頻繁招聘新的員工,降低成本,SF在人員管理做的不夠,建設(shè)完善規(guī)劃人力資源管理體系。案例2調(diào)整干線網(wǎng)絡(luò),打通任督二脈干線網(wǎng)絡(luò)的合理布局和路由線路的科學(xué)編排,是保證速運(yùn)效率達(dá)成的基本保障,因此,調(diào)整和優(yōu)化干線網(wǎng)絡(luò)成為SF速運(yùn)營運(yùn)部門的一項重要職能。首先,樹立科學(xué)的合理的運(yùn)輸理念,堅持"速度與質(zhì)量兼顧"的理念。其次,合理規(guī)劃運(yùn)輸路線,設(shè)計配送線路,車輛調(diào)度與配載計劃,運(yùn)用計算機(jī)技術(shù),圖論,運(yùn)籌,統(tǒng)計,GIS等方面的技術(shù),選出一個最佳的配送方案,包括配送路線,使用車輛,裝載的貨品等容。規(guī)劃配送路線有兩種模式,一種是根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線,一種是固定線路加調(diào)整的模式。根據(jù)配送任務(wù)確定配送路線的方法從理論上來說是最優(yōu)的解決方案,因為系統(tǒng)根絕每天需要配送的貨物地點,數(shù)量來決定配送行車的路線,裝車的計劃以及先后順序等等,但是系統(tǒng)需要運(yùn)行的時間比較長。在配送中心的客戶中,根據(jù)客戶的分布,道路的交通狀況,配送中心的本身位置等因素,先制定出一條或者幾條固定路線,配送時按照不在同一線路的客戶,其貨物不能組成一輛車的原則,將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則,線路最少的原則,與線路最短的原則。案例3理想與現(xiàn)實的差距如何規(guī)劃分撥中心？分撥中心是配送中心的重要組成部分。分撥中心是專門從事分撥活動的經(jīng)濟(jì)組織,換個角度來說,它是集加工,理貨,送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點,分撥中心是一種特殊的配送中心。SF存在的問題是,分撥中心部流程不夠科學(xué)完善,需進(jìn)行流程的優(yōu)化。人工分揀問題突出,如效率不高,易疲勞,差錯率高,易漏揀,信息滯后,手工輸入信息,具有明顯的滯后性。傳統(tǒng)的作業(yè)流程如圖：優(yōu)化后的分撥中心作業(yè)流程〔1進(jìn)入分撥中心之前階段優(yōu)化〔2進(jìn)入分揀大廳階段優(yōu)化〔3分揀完畢后,再進(jìn)行一次掃描,將收件人員具體地址和快件速運(yùn)的具體路線進(jìn)行匹配,避免較高的出錯率,這時每個路段的投遞件數(shù),裝發(fā)的運(yùn)輸工具和發(fā)運(yùn)的路向就已經(jīng)確定了。優(yōu)化后的流程：案例4高效網(wǎng)點運(yùn)作統(tǒng)領(lǐng)高新科技園物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是優(yōu)化供應(yīng)鏈中各網(wǎng)絡(luò)節(jié)點和各種物流路徑的過程。供應(yīng)鏈圍繞核心企業(yè),對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中,在此過程中將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式即供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的發(fā)展大至經(jīng)歷了三個階段：企業(yè)部供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈或動態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈、全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈。物流是供應(yīng)鏈運(yùn)作的一部分,是以滿足客戶要求為目的,對貨物、服務(wù)和相關(guān)信息在產(chǎn)出地和消費(fèi)地之間實現(xiàn)高效且經(jīng)濟(jì)的正向或反向的流動和儲存所進(jìn)行的計劃、執(zhí)行和控制的過程。隨著信息技術(shù)的發(fā)展與管理思維的創(chuàng)新,有效的供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)代物流正取而代之成為公司贏得競爭優(yōu)勢的重要源泉。以前的競爭是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,以后的競爭將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)計的目標(biāo)就是在維持或優(yōu)化客戶服務(wù)水平的前提下。盡可能的降低運(yùn)營成本。既對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈模式建模,同時建立規(guī)劃未來的供應(yīng)鏈模型,并對每種情景的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營成本進(jìn)行評估,網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是用于衡量部分或全部的供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略研究。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不斷提高,物流業(yè)的發(fā)展越來越受到人們的重視,物流企業(yè)間的競爭也愈發(fā)激烈,企業(yè)必須提高自掙的競爭力,從部管理入手,降低運(yùn)營成本,合理優(yōu)化人力資源配置,開展合理運(yùn)輸,節(jié)能降耗。降低SF公司的運(yùn)營成本,具體通過采購優(yōu)化設(shè)計,人力資源優(yōu)化設(shè)計,運(yùn)輸優(yōu)化設(shè)計來實現(xiàn)。在"節(jié)流"的基礎(chǔ)上SF公司也要注重"開源",不斷提高企業(yè)的綜合競爭力。案例5航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及其配套資源利用最大化物流航空網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃首先要從客戶的需求開始,對于服務(wù)提供的目的,到歷史數(shù)據(jù)的分析,了解及驗證需求的明確性,以及各種相關(guān)因素的收集分析,以便做正確的規(guī)劃。網(wǎng)點的的確定要考慮的固定成本有:土地,庫房,設(shè)備等,變動成本有：人員,運(yùn)輸,租金,營運(yùn)費(fèi)用等。損益平衡點取決與營業(yè)規(guī)模的大小,即足夠的營業(yè)規(guī)模是獲利的關(guān)鍵。正如案例中所說的航線的覆蓋面小,部分航段的裝載率過低,往返流向上貨量極不均衡,在現(xiàn)有的飛行模式下無法繼續(xù)投入全貨機(jī)資源,但單流向上的貨量大,不投入全機(jī)資源已經(jīng)無法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。這都是sf公司所急于解決的問題,業(yè)務(wù)量不僅影響著sf的盈與虧,同時還影響中網(wǎng)點大小的設(shè)計,物流作業(yè)量的波動影響著網(wǎng)點的使用效率。在快遞業(yè)務(wù)中由于快遞時效性的限制,每個網(wǎng)點都有其最大的服務(wù)半徑。例如在對客戶承諾1小時上門取件,其網(wǎng)點設(shè)置的最大服務(wù)半徑以7公里為服務(wù)上線,位于城市中心的最大服務(wù)半徑較小,而位于城郊網(wǎng)點的服務(wù)半徑相對較大,則需要使用重心法來選擇定址。其他干線運(yùn)輸資源則是全貨機(jī)航空網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的重要補(bǔ)充與完善。在一定條件下,高速鐵路和高速公路的速度與效率已經(jīng)不亞于航空,所以在具體情況下還有進(jìn)行權(quán)衡與篩選。實踐是檢驗規(guī)劃的最好方式,所有的快遞產(chǎn)品需要生產(chǎn)出來后才知道品質(zhì)的好壞。對于整個快件的生命狀況出現(xiàn)的斷層,即某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常情況的處理,sf公司應(yīng)該擬定應(yīng)急預(yù)案,例如美國聯(lián)邦快遞公司,每次飛行都擬定了應(yīng)急預(yù)案,因此不會受到任何突發(fā)狀況的影響,譬如20XX美國911事件后全國圍實現(xiàn)禁空令,但是聯(lián)邦快遞卻在12小時,租用800量卡車?yán)^續(xù)開展快遞業(yè)務(wù),結(jié)果大部分貨物交貨時間僅比規(guī)定晚一天,贏得了廣大用戶的滿意與信任,化危機(jī)為機(jī)遇,取得了良好的口碑。案例6快件操作流程的優(yōu)化設(shè)計對案例6的一些看法：sf公司的流程設(shè)計,是根據(jù)sf公司目前的技術(shù)狀況及技術(shù)狀況及運(yùn)營條件確定的,公司目前的流程缺點在于分揀方式的滯后,現(xiàn)在仍采用人工分揀方式,自動化程度較低,而隨著中國物流快遞行業(yè)的迅猛發(fā)展,快件數(shù)量的不斷加大,各配送中心的分揀任務(wù)將十分艱巨,分揀作業(yè)以成為一項重要的工作環(huán)節(jié),隨著分揀量的增加,分送點的增多,配貨相應(yīng)時間的縮短,服務(wù)質(zhì)量的提高,人工分揀方式,將無法滿足大規(guī)模快件數(shù)量的需要,所以sf公司的分揀系統(tǒng)的升級與改造,勢在必行。即由人工分揀,半自動分揀過渡到自動分揀系統(tǒng)。自動分揀系統(tǒng)具有很高的分揀效率,通常每小時可分揀物品6000-12000件。它是先進(jìn)配送中心所必需的設(shè)施條件之一。自動分揀系統(tǒng)的作業(yè)流程應(yīng)該如下：物流中心每天接收成百上千家供應(yīng)商或貨主通過各種運(yùn)輸工具送來的成千上萬種商品,在最短的時間將這些商品卸下并按商品品種、貨主、儲位或發(fā)送地點進(jìn)行快速準(zhǔn)確的分類,將這些商品運(yùn)送到指定地點〔如指定的貨架、加工區(qū)域、出貨站臺等,同時,當(dāng)供應(yīng)商或貨主通知物流中心按配送指示發(fā)貨時,自動分揀系統(tǒng)在最短的時間從龐大的高層貨存架儲存系統(tǒng)中準(zhǔn)確找到要出庫的商品所在位置,并按所需數(shù)量出庫,將從不同儲位上取出的不同數(shù)量的商品按配送地點的不同運(yùn)送到不同的理貨區(qū)域或配送站臺集中,以便裝車配送。自動分揀機(jī)是自動分揀系統(tǒng)的一個主要設(shè)備。它本身需要建設(shè)短則40-50米,長則150-200米的機(jī)械傳輸線,還有配套的機(jī)電一體化控制系統(tǒng)、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及通信系統(tǒng)等,這一系統(tǒng)不僅占地面積大,〔動輒20000平方米以上,而且還要建3-4層樓高的立體倉庫和各種自動化的搬運(yùn)設(shè)施〔如叉車與之相匹配,這項巨額的先期投入通常需要花10-20年才能收回。自動分揀系統(tǒng)的適用條件是：1.一次性投入巨大。對于sf公司而言這可能是一筆巨大的投資,對sf公司的融資能力提出極大的挑戰(zhàn),這點可效法美國聯(lián)邦快遞公司引進(jìn)風(fēng)險投資的辦法。2.對包裝要求高。這對sf公司而言應(yīng)該不是什么問題。自動分揀系統(tǒng)構(gòu)建完成后,能連續(xù)、大批量地分揀貨物,把分揀誤差率下降到極低的水平,使分揀作業(yè)基本實現(xiàn)無人化,這些將大大提高快件處理的效率,實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。案例7采購中心的年終總結(jié)會問題1：如何解決采購中心人員不足,工作量很大,因此有的采購物品缺乏專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)檢,只能由供應(yīng)商報技術(shù)參數(shù),寫入合同,作為供應(yīng)商選擇參考的問題？分析解決：采用了駐廠QC方案：第一步確定需實施駐廠QC方案的物資；第二步重新修改框架合同條款,增加駐廠QC人員相關(guān)條款；第三步有計劃地約談各供應(yīng)商,談定方案及確定人員；第四步簽訂年度框架合同；第五步對駐廠QC人員進(jìn)行管理及考核；第六步對質(zhì)量問題進(jìn)行改進(jìn)和回顧,但在各不同的階段我們還是遇到了不同的問題。問題2：如何解決在操作過程中,對于文件封、膠袋和編織袋的采購,由于現(xiàn)在客戶需求的差異性,有時我們提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求這一問題？分析解決：可以要求供應(yīng)商對我們這部分的需求進(jìn)行特殊對待。一旦我們有特殊需求,我們的供應(yīng)商就能快速響應(yīng)我們的需求。這樣一來,供應(yīng)商就真正成為了我們的設(shè)計部和工廠,從而提高我們的客戶滿意度。問題3：如何完善我們對駐廠QC人員的管理及績效考核?分析解決：目前主要考核的指標(biāo)值有：駐廠QC人員質(zhì)量問題跟進(jìn)反饋的及時性；每月出廠檢驗報告提交的及時性；出廠報告與我司實際收貨驗收的吻合情況。針對這幾個指標(biāo)值,企業(yè)要可以根據(jù)駐廠QC人員質(zhì)量問題跟進(jìn)反饋的及時性、每月出廠檢驗報告提交的及時性、出廠報告與我司實際收貨驗收的吻合情況來建立獎懲機(jī)制,有獎有罰,這樣可以提高員工的工作積極性,從而也就完善了對駐廠QC人員的管理及績效考核。問題4：我公司需求部門對需求的預(yù)計存在哪些局限性？分析解決：地區(qū)申購部門只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計到下一個月的需求情況,無法對未來的更長時間需求做出客觀判斷,如果提前采購、備貨又會給公司和供應(yīng)商帶來風(fēng)險。問題5：如何解決需求的預(yù)計存在的局限性？分析解決：采用集中采購后調(diào)撥的采購模式為：通過價格、服務(wù)等對比,選擇一家優(yōu)勢廠商代理商,提前一次性采購1000臺巴槍,每月按我公司實際需求量交貨到指定地點；如實際需求少于訂購量,我公司與供應(yīng)商約定可取消多余部分的50%,如多余300臺,我司即可取消300臺*50%=150臺,取消訂單提前2個星期知會供應(yīng)商；簽訂合同后,供應(yīng)商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價格,簽訂批量采購合同,要求供應(yīng)商按需求送貨,從而合理計算可退貨比例,在避免供貨不及時的同時,可有效滿足需求,并且通過供應(yīng)商之間的競爭,有效地節(jié)約成本,提升服務(wù)質(zhì)量。然而新采購模式對集中采購的數(shù)據(jù)需要科學(xué)根據(jù)作為依據(jù),否則容易預(yù)計數(shù)量少,短貨；或是預(yù)計數(shù)量太多,庫存積壓。我公司采購物資預(yù)測主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù),缺乏計劃性的需求信息,并且信息沒有系統(tǒng)支持,需求、訂單、庫存都是進(jìn)行部對賬,信息無法及時共享。"案例8小熊在SF公司的幸福生活問題1：由于客戶的發(fā)件量和派件量大增,出現(xiàn)了人手不夠的情況,但小為了自己的收入不愿再加人,最終由于忙不過來導(dǎo)致在工作中不斷出現(xiàn)錯誤,受到了很多客戶投訴,在分部綜合排名里也排在了最后一名。分析解決：公司決定增派2名新的收派員加入他們的區(qū)域,公司的區(qū)域劃分管理辦法規(guī)定：如果負(fù)責(zé)的區(qū)域績效考核中連續(xù)兩次排名最后,就必須要亮起黃燈,可能招致劃分區(qū)域或者調(diào)整區(qū)域的懲罰。也正因為此,小和小熊雖然對這兩位新同事心存不滿,然而迫于績效考核的壓力,還是希望能夠迅速提升大樓里客戶的滿意度。隨著時間的推移,四個人也慢慢的熟悉了起來,配合也越來越默契,效率也不斷的提高。到了月底績效考核居然排名點部第二,而且由于服務(wù)質(zhì)量上去了,四個人負(fù)責(zé)的大樓里的業(yè)務(wù)量也就增加了,而且還有進(jìn)一步增加的趨勢。也正是由于出色的工作表現(xiàn),小熊得到了升職機(jī)會。問題2：如何解決由于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)很快,為了能夠有能力保障客戶的要求,在人力資源的甄別上難度很大,SF公司近期以來的人員招聘、培訓(xùn)過于頻繁,只要是人,有車輛,證照齊全,照單全收。這樣也導(dǎo)致了公司的人力資源情況比較混亂,從而經(jīng)常誘發(fā)公司的營運(yùn)過程處于輕度失控狀態(tài)？分析解決：要想解決在運(yùn)營過程中的人力資源不穩(wěn)定問題,可能還需要營運(yùn)部門和人力資源部門的更好合作。如果沒有科學(xué)的合作與溝通機(jī)制,這種現(xiàn)象還會繼續(xù)。當(dāng)然,這也不是小熊這個部門可以解決的,只是這個問題的最大后果承受者還是營運(yùn)部門。因此我認(rèn)為公司應(yīng)該建立一套選拔人才的機(jī)制,明確本公司需要什么樣的人才,防止出現(xiàn)人力資源情況混亂造成公司營運(yùn)過程出現(xiàn)輕度時空狀態(tài)。問題3：人才流失嚴(yán)重問題如何讓解決？分析解決：建立完善的升職機(jī)制,能者多得,以績效來決定員工的獎勵,并保證員工的基本福利,對員工的晉升問題要公平對待,尊重員工,關(guān)心員工的生活問題,使員工感受到公司對員工的情誼。問題4：如何建立強(qiáng)大的部凝聚力？分析解決：企業(yè)部凝聚力的強(qiáng)弱往往對企業(yè)的成功發(fā)展起至關(guān)重要的作用,員工與員工之間,上級與下級之間如果能建立良好的關(guān)系將會對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用。首先,企業(yè)可以多組織一些員工活動,增加員工之間的交流,增進(jìn)他們互相間的了解；其次,上級與下級之間應(yīng)該多進(jìn)行交流,上級要多關(guān)心下屬的工作生活問題,在員工面前不能作威作福,要以身作則,使他們感覺到自己的上司是個有能力,有人格的好上司,多對員工進(jìn)行鼓勵。最后我想說的是,人與人之間的交流應(yīng)該基于平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行,不管是上級還是下屬,都應(yīng)該尊重對方。我相信這樣一定會提高企業(yè)部的凝聚力。案例9大客戶營銷：任重道遠(yuǎn)基于案例9的一些看法:正如案例的開頭所說,聯(lián)合包裹,聯(lián)邦快遞,德國郵政,荷蘭tnt,四大國際快遞巨頭已進(jìn)入國快遞市場,中國快遞市場已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)國時代,激烈殘酷的市場競爭馬上就要到來,面對這樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn),國民營快遞企業(yè)必須苦練功,加強(qiáng)經(jīng)營管理的能力,才能在市場中有自己的一席之地,獲得生存與發(fā)展。客戶關(guān)系管理是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要的一環(huán),而大客戶營銷則是重中之重,案例中sf公司對這一點也有了深刻的認(rèn)識。sf公司要求各級員工迅速數(shù)量大客戶服務(wù)理念,利用現(xiàn)有的服務(wù)資源,向核心大客戶提供快速,便捷的客戶服務(wù),形成服務(wù)的差異化,以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和提升客戶的忠誠度。首先便進(jìn)行了客戶細(xì)分,企業(yè)要最大化地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和長期利潤,就要明智地只關(guān)注正確的顧客群體,因為企業(yè)要獲得每一位客戶,先前都要付出一定的投入,這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠后才能得到補(bǔ)償。客戶細(xì)分已經(jīng)成為分門別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評估、合理分配服務(wù)資源、成功實施客戶策略的基本原則之一,為企業(yè)充分獲取客戶價值提供理論和方法指導(dǎo)?？蛻艏?xì)分的目的,就是要更精確地回答誰是我們的客戶,客戶到底有哪些實際需要,企業(yè)應(yīng)該去吸引哪些客戶,應(yīng)該重點保持哪些客戶,應(yīng)該如何迎合重點客戶的需求等重要問題,進(jìn)而使客戶關(guān)系管理真正成為業(yè)務(wù)獲得成功、擴(kuò)大銷量的助推器。對客戶進(jìn)行有效細(xì)分的基礎(chǔ)是通過公司所掌握的客戶數(shù)據(jù)全面地了解客戶。sf公司的小杜就通過公司總結(jié)的地區(qū)客戶月均運(yùn)費(fèi)統(tǒng)計表,找到了sf公司的20家VIP客戶。確定了大客戶的營銷對象。然后便是大客戶的營銷管理了。大客戶是銷售訂單的穩(wěn)定來源。根據(jù)20/80法則,企業(yè)80%的利潤來源于20%的重要客戶。在競爭銷售環(huán)境中,尋找新客戶的代價越來越高,而維持一個老關(guān)系的重要客戶的花費(fèi)要低得多。而且在長期的合作過程中,和客戶形成盟友關(guān)系,客戶對企業(yè)形成忠誠,將是企業(yè)不斷涌流的利潤源泉。通過小杜的一系列的營銷活動的過程與結(jié)果,了解到大客戶營銷任重而道遠(yuǎn),對客戶提出的意見應(yīng)該給予及時的處理和解決,對客戶的訴求要反應(yīng)迅速,對大客戶應(yīng)保持經(jīng)常性的溝通與聯(lián)系,協(xié)助顧客成功,讓顧客感到有尊嚴(yán)有地位,最終形成客戶忠誠,應(yīng)該是sf公司孜孜不倦追求的目標(biāo)。案例10DDS倒閉的"余震"會有破壞性嗎？問題1:2010年1月22日,全國各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有"低價殺手"之稱,它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價競爭局面的難以為繼。DDS為什么會失?。克?dāng)初該怎樣做就可以避免發(fā)生倒閉？解決方案：1、DDS十年前的同城運(yùn)作模式符合當(dāng)時實際,取得了一點成效,但是由此郜偉就簡單的想推廣到全國迅速占領(lǐng)全國市場。這種做法太急功近利,的成功不代表全國各地區(qū)都能成功,每個地區(qū)都有自身的實際情況,對待不同的地區(qū)應(yīng)該采取適合當(dāng)?shù)氐目爝f模式。同時一味的低價雖然能夠占領(lǐng)市場,但從長遠(yuǎn)看不利于企業(yè)的長期發(fā)展,會導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降,企業(yè)虧損,員工積極性下降等惡果。規(guī)模策略能提高企業(yè)效益,但不能作為企業(yè)發(fā)展的核心。DDS在取得成功后,應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打,一步一個腳印向其他地區(qū)擴(kuò),結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H保證服務(wù)質(zhì)量,適當(dāng)?shù)牟扇〉蛢r策略,逐步向全國擴(kuò)。2、高層的錯誤決策是DDS倒閉的根本原因,而直接原因卻是盲目擴(kuò)帶來的用人不當(dāng)。在資金鏈出現(xiàn)問題時,郜偉想到代收貨款業(yè)務(wù),即由快遞公司業(yè)務(wù)員幫客戶送貨到指定地點,再由業(yè)務(wù)員幫忙收取貨款返還給客戶,并收取一定金額的手續(xù)費(fèi)。這種拆東墻補(bǔ)西墻方法,使代收款在短短數(shù)月間出現(xiàn)上千萬的資金缺口。迅速的擴(kuò)使DDS員工達(dá)到12000人并有迅速上漲趨勢,其中很多員工業(yè)務(wù)員未經(jīng)必要的培訓(xùn)就迅速投身市場,缺乏相關(guān)的專業(yè)知識,服務(wù)質(zhì)量參差不齊,公司指定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務(wù)員利用,改單、不交款成風(fēng)。當(dāng)公司出現(xiàn)問題時馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。迅速的夸必然會帶來員工的迅速增加,但是員工的素質(zhì)不管是專業(yè)素質(zhì)還是職業(yè)道德素質(zhì)都是很重要的,引進(jìn)員工的同時不止要注意量,更重要的是要注意質(zhì),因為員工是企業(yè)的做基層,只有基礎(chǔ)打好了,企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展,即使有時企業(yè)策略有錯誤,只要有堅實的員工基礎(chǔ),企業(yè)還是有扭轉(zhuǎn)局面改正錯誤的機(jī)會。解決問題的困難性：快速擴(kuò)給當(dāng)權(quán)者帶來的利益蒙蔽了他們的雙眼,企業(yè)中缺少能站出來提出反對方案的管理者,企業(yè)決策不。問題2：DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務(wù)怎么辦？SF公司作為總部同在的大型快遞企業(yè),是否應(yīng)該主動站出來承擔(dān)其巨大的社會責(zé)任？SF應(yīng)該怎么做？解決方案：我認(rèn)為順豐可以接收DDS遺留下來的業(yè)務(wù)。1、作為國有一定影響力的大型快遞公司,順豐快遞在DDS倒閉后應(yīng)該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔(dān)DDS公司留下的快件,這樣能夠緩解DDS倒閉帶來的惡劣的社會影響,維護(hù)消費(fèi)者的利益,維持社會穩(wěn)定。同時還能提升企業(yè)的形象,給企業(yè)打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業(yè)務(wù)的可操作性上,DDS留下的全國業(yè)務(wù)票數(shù)約為10票,順豐可以根據(jù)自己的實際,有選擇性的接收部分業(yè)務(wù)。接收這些業(yè)務(wù)后會給順豐員工帶來一定的壓力,順豐在自己消化這些訂單的同時可以有吸收部分DDS原來的有能力的員工,這樣既解決了訂單壓力的問題,又解決了DDS倒閉后員工去留的問題,同時可以給順豐帶來新鮮的血液,促進(jìn)企業(yè)員工的良性競爭。2、順豐接收DDS遺留的訂單,可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路。順豐一直致力于中高端的客戶,反響良好,但是在如今競爭激烈的快遞行業(yè)中,客戶群體的的擴(kuò)大能提升企業(yè)的競爭力,占領(lǐng)有利的市場份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞服務(wù),網(wǎng)點全部自營,絕大多數(shù)通過航空運(yùn)輸。接收后順豐可以發(fā)展以汽運(yùn)為主的中低端客戶,拓展客戶圍,開辟另外一條利益渠道。對部分人力、物力進(jìn)行資源整合,開發(fā)新的部門,擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模,提高企業(yè)效益。3、在代收款業(yè)務(wù)這一塊,代收貨款業(yè)務(wù)是市場中的一塊大蛋糕,一些原來沒有做代收貨款業(yè)務(wù)的快遞公司,都有意在今年開展這項業(yè)務(wù)。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款,當(dāng)然這些代收款是免費(fèi)的,給客戶提供高質(zhì)量的快遞服務(wù),給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務(wù)后,順豐可以試著對代收貨款業(yè)務(wù)進(jìn)行收費(fèi),收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可以和EMS一樣,在3%左右。解決問題的困難性：接受其業(yè)務(wù)必然會增加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用,提高企業(yè)成本,而且這些費(fèi)用在短時間還不能收回。擴(kuò)展新業(yè)務(wù)模式對現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會造成影響。案例11有待進(jìn)一步挖掘的"利潤源泉"問題1：成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分,成本管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF速運(yùn)〔集團(tuán)經(jīng)過多年的實踐積累,逐漸形成了適應(yīng)本企業(yè)特點的成本管理模式。SF在進(jìn)行成本管理時,應(yīng)該采取什么樣的方法？解決方案：順豐應(yīng)該采取作業(yè)成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的,基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。他通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量,最終計算產(chǎn)品成本,同時將成本計算深入到作業(yè)層次,對企業(yè)所有活動追蹤并動態(tài)反映,進(jìn)行成本鏈分析,包括動因分析、作業(yè)分析等,為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確的信息,指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè),消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè),從而達(dá)到降低成本,提高效率的目的。作業(yè)成本方法首先將企業(yè)耗費(fèi)的資源分配到作業(yè)上,再將作業(yè)分配到成本對象上。他以更加精確的成本分解代替了傳統(tǒng)的成本分配方法。作業(yè)成本管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式,按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都計入成品成本。分配間接費(fèi)用應(yīng)與產(chǎn)生這種費(fèi)用的原因聯(lián)系,產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本發(fā)生。其分配的基礎(chǔ)是成本動因。解決問題的困難性：增加了成本計算的工作量,加大了核算成本。作業(yè)中心的劃分有一定難度,與成本動因無直接相關(guān)的制造費(fèi)用還要選擇一定的標(biāo)準(zhǔn)分配計入各作業(yè)中心,在一定程度上影響了作業(yè)成本法的準(zhǔn)確性。

問題2：B分部的車輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)等都明顯高于A分部,是因為B區(qū)營運(yùn)車輛多于A區(qū),其營業(yè)網(wǎng)點分布較為分散,因此車均裝載率相對A區(qū)較低,票均車輛成本相對A區(qū)較高,且由于B區(qū)網(wǎng)點分散,需要安排更多的收派員,且每一收派人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域更大,單票收派所需時間更長,導(dǎo)致B區(qū)人均收派效能低于A區(qū),每票快件要負(fù)擔(dān)更高的人工成本。因此需要考慮如何減少車輛和人工成本。解決方案：車輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)都屬于主營業(yè)務(wù)成本,可在營業(yè)地點劃分區(qū)域設(shè)置配送中心,將分散的營業(yè)網(wǎng)點集中,貨物先到達(dá)配送中心然后直接分發(fā),減少營業(yè)網(wǎng)點,同時設(shè)計合理的配送路線,去除重復(fù)迂回線路,提高車均裝載率,降低車輛,從而降低運(yùn)輸成本。營業(yè)網(wǎng)點的減少自然收派員數(shù)量減少,可在配送中心設(shè)置電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),全程跟蹤關(guān)注貨物的配送情況,一定程度上降低配送人員的工作量,縮短單票收派所需時間,降低人工成本。解決問題的困難性：有些營業(yè)網(wǎng)點過于分散,且數(shù)量較少,設(shè)置配送中心的成本高于營業(yè)網(wǎng)點,需要具體分析。設(shè)置電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)也要耗費(fèi)一定的成本,同時需要培訓(xùn)收派員。問題3：產(chǎn)品價格、目標(biāo)利潤和產(chǎn)品成本之間存在著必然聯(lián)系。用于定價的產(chǎn)品成本是過去若干經(jīng)營年度形成的歷史數(shù)據(jù),隨著時間的推移將不斷發(fā)生變化,而產(chǎn)品價格則需要在未來一定時期維持其穩(wěn)定性。因此需要考慮產(chǎn)品成本的變動和價格穩(wěn)定性之間的協(xié)調(diào)。解決方案：構(gòu)建一個具有可操作性的產(chǎn)品定價模型,集團(tuán)對分部的業(yè)績考核主要以收件收入為基礎(chǔ)。如果各分部的收派比均為1,則各分部的跨區(qū)域件收件收入與承擔(dān)的其他分部的跨區(qū)域件派件成本是基本對應(yīng)的。解決問題的困難性：事實上,這種情形幾乎并不存在,"苦樂不均"成為一種必然。反對者認(rèn)為,制定一整套攤配系數(shù)可能是繁瑣而沒有意義的,也缺少一致的攤配標(biāo)準(zhǔn)。案例12SF的預(yù)算管理怎樣才能實現(xiàn)精細(xì)化?問題1:全面預(yù)算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁,是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過預(yù)算管理,企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)變得明細(xì)和可預(yù)見。SF該采取什么樣的預(yù)算管理方案？解決方案：1、完善公司預(yù)算體系。依據(jù)現(xiàn)有的順豐預(yù)算體系,支持并完善從母公司到各子公司,單位的預(yù)算編制過程及預(yù)算審批過程；將審批后的預(yù)算數(shù)據(jù)下達(dá)到各預(yù)算責(zé)任單位,以支持預(yù)算的執(zhí)行控制。2、規(guī)預(yù)算管理機(jī)制。規(guī)預(yù)算目標(biāo)下達(dá)的流程,規(guī)各級預(yù)算編制,匯總,審批,批復(fù),調(diào)整的流程,建立統(tǒng)一的預(yù)算項目控制機(jī)制,實現(xiàn)分類,分業(yè)務(wù)類型的預(yù)算執(zhí)行的統(tǒng)一控制,建立統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制,通過預(yù)算預(yù)警報告預(yù)報預(yù)算執(zhí)行的異常情況。3、建立預(yù)算分析系統(tǒng)。從相關(guān)系統(tǒng)中獲取各級預(yù)算的相關(guān)執(zhí)行數(shù)據(jù),支持預(yù)算的分析過程并輔助形成分析報告,支持預(yù)算分析報告的匯總,審批,存檔和查詢,支持依據(jù)預(yù)算分析報告,進(jìn)行預(yù)算調(diào)整方案的匯總,審批,查詢。4、建立預(yù)算考評體系。依據(jù)預(yù)算考評原則,考評制度細(xì)則及考評結(jié)果,建立預(yù)算考核評價指標(biāo)體系,支持各級考評過程及結(jié)果的上報匯總。解決問題的困難性：實行嚴(yán)格預(yù)算管理額前提是企業(yè)的財務(wù)管理非常規(guī),企業(yè)的財務(wù)上的信息必須都是客觀全面。由于一些原因這不是很容易做到的,如果財務(wù)處理不夠規(guī),要進(jìn)行財務(wù)分析,需要財務(wù)人員投入大量的精力進(jìn)行一些細(xì)節(jié)的分析調(diào)整。增加工作難度。問題2：C分部本年收入860萬元,預(yù)算達(dá)成率96%,未達(dá)成本年收入預(yù)算目標(biāo)；同比增長5.6%,未達(dá)到10%的年度收入預(yù)算增長目標(biāo)。雖然收件量達(dá)成率接近預(yù)算,但因航空件的預(yù)算達(dá)成率較差,且航空件價格高于陸運(yùn)件,所以拉低了收入額。因此如何增加航空方面的收入問題成為提高總收入的關(guān)鍵。解決方案：增加航空收件量,適時降低航空運(yùn)輸價格,鼓勵航空運(yùn)輸,同時擴(kuò)大陸運(yùn)件運(yùn)輸量,拉動航空件收入,使得總收入得到提高。再者進(jìn)行自上而下,自下而上的具體分析討論,合理制定航空方面預(yù)算。解決問題的困難性：航空運(yùn)輸成本費(fèi)用原本就較高,降低價格有可能會導(dǎo)致收入低于費(fèi)用支出,使得航空運(yùn)輸方面的收入量更低,從而更加拉低總收入。問題3：C分部本年成本費(fèi)用831萬元,預(yù)算達(dá)成率97.61%,雖未超出預(yù)算,但從收入達(dá)成情況分析,成本費(fèi)用率超出預(yù)算1.6%。其中空運(yùn)中專機(jī)運(yùn)費(fèi)超出預(yù)算10.6%,同時由于增加兩條支線,使車輛成本增加,并且油價上漲,使車輛成本也相應(yīng)比預(yù)算增加7.89%。因此要考慮如何解決成本超出預(yù)算。解決方案：適時提高專機(jī)運(yùn)輸價格,用提高收入彌補(bǔ)支出。同時設(shè)置專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理規(guī)劃陸運(yùn)線路,避免出現(xiàn)重復(fù)迂回線路,節(jié)約車輛的耗油度,從而降低成本支出。解決問題的困難性：提高運(yùn)輸價格可能會導(dǎo)致收件量的減少,使總收入依然不高,同時專門設(shè)置機(jī)構(gòu)規(guī)劃路線需要耗費(fèi)一定的成本。問題4：盡管C分部大部分收入和成本項目的預(yù)算達(dá)成率都比較高,而利潤的預(yù)算達(dá)成率卻非常低,相比之下,D分部的整體預(yù)算達(dá)成水平極高。解決方案：C分部屬于高速成長型分部,預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)關(guān)注高速成長型分部在實施預(yù)算管理時面臨的各種問題,并提出相應(yīng)的對策。財務(wù)部在分析報告中總結(jié)指出,SF〔集團(tuán)預(yù)算管理的下一步目標(biāo),是逐步實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)體系和與之對應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化。解決問題的困難性：C分部作為一個高速成長的業(yè)務(wù)區(qū)域,以業(yè)務(wù)相當(dāng)穩(wěn)定的D分部作為參照是不恰當(dāng)?shù)?。案?3做"低碳"的追隨者制定引領(lǐng)行業(yè)的行動方案問題1：目前國家已經(jīng)明確提出要大力抓好節(jié)能降耗、保護(hù)環(huán)境,對于SF來說,"低碳"的標(biāo)桿顯然越來越具體了,是等待觸桿,還是輕松跨越？解決方案：低碳在未來將成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新動力和引擎。實施低碳戰(zhàn)略,有利于發(fā)展環(huán)境節(jié)約型社會,順應(yīng)時代的發(fā)展。順豐實施低碳戰(zhàn)略雖然會增加一定的成本,如信息化系統(tǒng)的建立、倉儲系統(tǒng)和運(yùn)輸系統(tǒng)的改進(jìn)。但是從長遠(yuǎn)看會給企業(yè)帶來長足的利益。面對低碳的國家規(guī)定,SF企業(yè)發(fā)展辦公室戰(zhàn)略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰(zhàn)略啟動工作會,對碳稅的背景及對SF未來的影響進(jìn)行討論。首先了解國家對低碳的要求和規(guī)劃,之后結(jié)合自身企業(yè)的具體情況積極響應(yīng)?？梢阅７耇NT,聯(lián)邦等大型公司的做法,和環(huán)境保護(hù)協(xié)會等合作,制定一些措施響應(yīng)環(huán)保。解決問題的困難性：根據(jù)SF公司具體狀況,因為是速遞公司,在運(yùn)輸方面難免會有影響環(huán)保的行為,就算和環(huán)保協(xié)會合作也只能解決部分污染問題,還需要進(jìn)行具體規(guī)劃措施,盡量達(dá)到全面低碳。問題2：制定一個追隨"低碳"的行動方案已經(jīng)刻不容緩,SF的這個追隨"低碳"的行動方案究竟應(yīng)該包含哪幾個層面,尤其是從哪里開始呢？解決方案：答：1、得樹立企業(yè)的低碳速遞理念。在公司部加強(qiáng)低碳理念的宣傳,對員工進(jìn)行培訓(xùn),加強(qiáng)對司機(jī)的管理,因為司機(jī)的駕駛行為和習(xí)慣、專業(yè)駕駛工具的使用直接影響油耗和排放。公司必須制定統(tǒng)一的專業(yè)職員公司標(biāo)準(zhǔn),使之與低碳作業(yè)相符合。同時企業(yè)必須積極參加社會公益活動,注重公共關(guān)系,