順豐總案例分析報告文案

./順豐快遞案例分析報告摘要順豐速運〔集團〔以下簡稱順豐于1993年成立,總部設在,是一家主要經(jīng)營國、國際快遞及相關業(yè)務的服務性企業(yè)。自成立以來,順豐始終專注于服務質量的提升,不斷滿足市場的需求,在國〔包括港、澳、臺地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務機構,建立服務客戶的全國性網(wǎng)絡,同時,也積極拓展國際件服務,目前已開通國及新加坡業(yè)務。長期以來,順豐不斷投入資金加強公司的基礎建設,積極研發(fā)和引進具有高科技含量的信息技術與設備,不斷提升作業(yè)自動化水平,實現(xiàn)了對快件流轉全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度工作,促進了快遞網(wǎng)絡的不斷優(yōu)化,確保了服務質量的穩(wěn)步提升,奠定了業(yè)客戶服務滿意度的領先地位。順豐積極探索客戶需求,為客戶提供快速安全的流通渠道；不斷推出新的服務項目,幫助客戶更快更好地根據(jù)市場的變化而做出反應；縮短客戶的貿(mào)易周期,降低經(jīng)營成本,提高客戶的市場競爭力。除了在公司部培養(yǎng)一批中流砥柱以外,更不斷從其它行業(yè)吸收精英以滿足業(yè)務高速發(fā)展以及服務不斷完善的需要?？偘咐治鰣蟾?案例1呼叫中心的驚艷蛻變5案例2調(diào)整干線網(wǎng)絡,打通任督二脈7案例3理想與現(xiàn)實的差距8案例4高效網(wǎng)點運作統(tǒng)領高新科技園9案例5航空網(wǎng)絡規(guī)劃及其配套資源利用最大化10案例6快件操作流程的優(yōu)化設計10案例7采購中心的年終總結會11案例8小熊在SF公司的幸福生活12案例9大客戶營銷：任重道遠13案例10DDS倒閉的"余震"會有破壞性嗎？13案例11有待進一步挖掘的"利潤源泉"14案例12SF的預算管理怎樣才能實現(xiàn)精細化?15案例13做"低碳"的追隨者制定引領行業(yè)的行動方案16案例14信息流領先實物流——永不停息的奔跑17總案例分析報告重點問題1、人力資源的的合理優(yōu)化問題?2、2010年1月22日,全國各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有"低價殺手"之稱,它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價競爭局面的難以為繼。DDS為什么會失?。克敵踉撛鯓幼鼍涂梢员苊獍l(fā)生倒閉？3、DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務怎么辦？SF公司作為總部同在的大型快遞企業(yè),是否應該主動站出來承擔其巨大的社會責任？SF應該怎么做？4、全面預算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁,是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過預算管理,企業(yè)的經(jīng)營目標變得明細和可預見。SF該采取什么樣的預算管理方案？5、成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分,成本管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF速運〔集團經(jīng)過多年的實踐積累,逐漸形成了適應本企業(yè)特點的成本管理模式。SF在進行成本管理時,應該采取什么樣的方法？6、目前國家已經(jīng)明確提出要大力抓好節(jié)能降耗、保護環(huán)境,對于SF來說,"低碳"的標桿顯然越來越具體了,是等待觸桿,還是輕松跨越？7、如何建立強大的部凝聚力？8、如何解決需求的預計存在的局限性？9、如何規(guī)劃分撥中心？10、對調(diào)整干線網(wǎng)絡,打通任督二脈的理解。11、制定一個追隨"低碳"的行動方案已經(jīng)刻不容緩,SF的這個追隨"低碳"的行動方案究竟應該包含哪幾個層面,尤其是從哪里開始呢？重點問題分析總結人員是一個企業(yè)的根本,業(yè)務的正常運營全依賴于人員的操作,員工的頻繁流動自然會導致營運的不穩(wěn)定。同時,招聘,培訓一個新員工,都要付出相應的成本,招聘,培訓。離職,再招聘。再培訓。如此往復,肯定也導致了無效成本的增加,留住老員工,即留住了人力資源,可以減少頻繁招聘新的員工,降低成本,SF在人員管理做的不夠,建設完善規(guī)劃人力資源管理體系。DDS十年前的同城運作模式符合當時實際,取得了一點成效,但是由此郜偉就簡單的想推廣到全國迅速占領全國市場。這種做法太急功近利,的成功不代表全國各地區(qū)都能成功,每個地區(qū)都有自身的實際情況,對待不同的地區(qū)應該采取適合當?shù)氐目爝f模式。同時一味的低價雖然能夠占領市場,但從長遠看不利于企業(yè)的長期發(fā)展,會導致服務質量下降,企業(yè)虧損,員工積極性下降等惡果。規(guī)模策略能提高企業(yè)效益,但不能作為企業(yè)發(fā)展的核心。DDS在取得成功后,應該穩(wěn)扎穩(wěn)打,一步一個腳印向其他地區(qū)擴,結合當?shù)貙嶋H保證服務質量,適當?shù)牟扇〉蛢r策略,逐步向全國擴。2、高層的錯誤決策是DDS倒閉的根本原因,而直接原因卻是盲目擴帶來的用人不當。在資金鏈出現(xiàn)問題時,郜偉想到代收貨款業(yè)務,即由快遞公司業(yè)務員幫客戶送貨到指定地點,再由業(yè)務員幫忙收取貨款返還給客戶,并收取一定金額的手續(xù)費。這種拆東墻補西墻方法,使代收款在短短數(shù)月間出現(xiàn)上千萬的資金缺口。迅速的擴使DDS員工達到12000人并有迅速上漲趨勢,其中很多員工業(yè)務員未經(jīng)必要的培訓就迅速投身市場,缺乏相關的專業(yè)知識,服務質量參差不齊,公司指定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務員利用,改單、不交款成風。當公司出現(xiàn)問題時馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。迅速的夸必然會帶來員工的迅速增加,但是員工的素質不管是專業(yè)素質還是職業(yè)道德素質都是很重要的,引進員工的同時不止要注意量,更重要的是要注意質,因為員工是企業(yè)的做基層,只有基礎打好了,企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展,即使有時企業(yè)策略有錯誤,只要有堅實的員工基礎,企業(yè)還是有扭轉局面改正錯誤的機會。但解來起來還是存在一定的難度,快速擴給當權者帶來的利益蒙蔽了他們的雙眼,企業(yè)中缺少能站出來提出反對方案的管理者,企業(yè)決策不。作為國有一定影響力的大型快遞公司,順豐快遞在DDS倒閉后應該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔DDS公司留下的快件,這樣能夠緩解DDS倒閉帶來的惡劣的社會影響,維護消費者的利益,維持社會穩(wěn)定。同時還能提升企業(yè)的形象,給企業(yè)打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業(yè)務的可操作性上,DDS留下的全國業(yè)務票數(shù)約為10票,順豐可以根據(jù)自己的實際,有選擇性的接收部分業(yè)務。接收這些業(yè)務后會給順豐員工帶來一定的壓力,順豐在自己消化這些訂單的同時可以有吸收部分DDS原來的有能力的員工,這樣既解決了訂單壓力的問題,又解決了DDS倒閉后員工去留的問題,同時可以給順豐帶來新鮮的血液,促進企業(yè)員工的良性競爭；順豐接收DDS遺留的訂單,可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路。順豐一直致力于中高端的客戶,反響良好,但是在如今競爭激烈的快遞行業(yè)中,客戶群體的的擴大能提升企業(yè)的競爭力,占領有利的市場份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞服務,網(wǎng)點全部自營,絕大多數(shù)通過航空運輸。接收后順豐可以發(fā)展以汽運為主的中低端客戶,拓展客戶圍,開辟另外一條利益渠道。對部分人力、物力進行資源整合,開發(fā)新的部門,擴展企業(yè)規(guī)模,提高企業(yè)效益；在代收款業(yè)務這一塊,代收貨款業(yè)務是市場中的一塊大蛋糕,一些原來沒有做代收貨款業(yè)務的快遞公司,都有意在今年開展這項業(yè)務。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款,當然這些代收款是免費的,給客戶提供高質量的快遞服務,給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務后,順豐可以試著對代收貨款業(yè)務進行收費,收費標準可以和EMS一樣,在3%左右。但是接受其業(yè)務必然會增加一定數(shù)量的管理費用、操作整合費用,提高企業(yè)成本,而且這些費用在短時間還不能收回。擴展新業(yè)務模式對現(xiàn)有SF業(yè)務會造成影響。但是接受其業(yè)務必然會增加一定數(shù)量的管理費用、操作整合費用,提高企業(yè)成本,而且這些費用在短時間還不能收回。擴展新業(yè)務模式對現(xiàn)有SF業(yè)務會造成影響。我認為SF應該采取以下預算管理方案：1、完善公司預算體系。依據(jù)現(xiàn)有的順豐預算體系,支持并完善從母公司到各子公司,單位的預算編制過程及預算審批過程；將審批后的預算數(shù)據(jù)下達到各預算責任單位,以支持預算的執(zhí)行控制。2、規(guī)預算管理機制。規(guī)預算目標下達的流程,規(guī)各級預算編制,匯總,審批,批復,調(diào)整的流程,建立統(tǒng)一的預算項目控制機制,實現(xiàn)分類,分業(yè)務類型的預算執(zhí)行的統(tǒng)一控制,建立統(tǒng)一的預算執(zhí)行預警機制,通過預算預警報告預報預算執(zhí)行的異常情況。3、建立預算分析系統(tǒng)。從相關系統(tǒng)中獲取各級預算的相關執(zhí)行數(shù)據(jù),支持預算的分析過程并輔助形成分析報告,支持預算分析報告的匯總,審批,存檔和查詢,支持依據(jù)預算分析報告,進行預算調(diào)整方案的匯總,審批,查詢。4、建立預算考評體系。依據(jù)預算考評原則,考評制度細則及考評結果,建立預算考核評價指標體系,支持各級考評過程及結果的上報匯總。順豐應該采取作業(yè)成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的,基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。他通過對作業(yè)成本的確認、計量,最終計算產(chǎn)品成本,同時將成本計算深入到作業(yè)層次,對企業(yè)所有活動追蹤并動態(tài)反映,進行成本鏈分析,包括動因分析、作業(yè)分析等,為企業(yè)決策提供準確的信息,指導企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè),消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè),從而達到降低成本,提高效率的目的。作業(yè)成本方法首先將企業(yè)耗費的資源分配到作業(yè)上,再將作業(yè)分配到成本對象上。他以更加精確的成本分解代替了傳統(tǒng)的成本分配方法。作業(yè)成本管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式,按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都計入成品成本。分配間接費用應與產(chǎn)生這種費用的原因聯(lián)系,產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源并導致成本發(fā)生。其分配的基礎是成本動因。但是增加了成本計算的工作量,加大了核算成本。作業(yè)中心的劃分有一定難度,與成本動因無直接相關的制造費用還要選擇一定的標準分配計入各作業(yè)中心,在一定程度上影響了作業(yè)成本法的準確性。低碳在未來將成為中國經(jīng)濟發(fā)展的新動力和引擎。實施低碳戰(zhàn)略,有利于發(fā)展環(huán)境節(jié)約型社會,順應時代的發(fā)展。順豐實施低碳戰(zhàn)略雖然會增加一定的成本,如信息化系統(tǒng)的建立、倉儲系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)的改進。但是從長遠看會給企業(yè)帶來長足的利益。面對低碳的國家規(guī)定,SF企業(yè)發(fā)展辦公室戰(zhàn)略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰(zhàn)略啟動工作會,對碳稅的背景及對SF未來的影響進行討論。首先了解國家對低碳的要求和規(guī)劃,之后結合自身企業(yè)的具體情況積極響應。可以模仿TNT,聯(lián)邦等大型公司的做法,和環(huán)境保護協(xié)會等合作,制定一些措施響應環(huán)保。但是根據(jù)SF公司具體狀況,因為是速遞公司,在運輸方面難免會有影響環(huán)保的行為,就算和環(huán)保協(xié)會合作也只能解決部分污染問題,還需要進行具體規(guī)劃措施,盡量達到全面低碳。企業(yè)部凝聚力的強弱往往對企業(yè)的成功發(fā)展起至關重要的作用,員工與員工之間,上級與下級之間如果能建立良好的關系將會對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用。首先,企業(yè)可以多組織一些員工活動,增加員工之間的交流,增進他們互相間的了解；其次,上級與下級之間應該多進行交流,上級要多關心下屬的工作生活問題,在員工面前不能作威作福,要以身作則,使他們感覺到自己的上司是個有能力,有人格的好上司,多對員工進行鼓勵。最后我想說的是,人與人之間的交流應該基于平等的基礎上進行,不管是上級還是下屬,都應該尊重對方。我相信這樣一定會提高企業(yè)部的凝聚力。采用集中采購后調(diào)撥的采購模式為：通過價格、服務等對比,選擇一家優(yōu)勢廠商代理商,提前一次性采購1000臺巴槍,每月按我公司實際需求量交貨到指定地點；如實際需求少于訂購量,我公司與供應商約定可取消多余部分的50%,如多余300臺,我司即可取消300臺*50%=150臺,取消訂單提前2個星期知會供應商；簽訂合同后,供應商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價格,簽訂批量采購合同,要求供應商按需求送貨,從而合理計算可退貨比例,在避免供貨不及時的同時,可有效滿足需求,并且通過供應商之間的競爭,有效地節(jié)約成本,提升服務質量。然而新采購模式對集中采購的數(shù)據(jù)需要科學根據(jù)作為依據(jù),否則容易預計數(shù)量少,短貨；或是預計數(shù)量太多,庫存積壓。我公司采購物資預測主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù),缺乏計劃性的需求信息,并且信息沒有系統(tǒng)支持,需求、訂單、庫存都是進行部對賬,信息無法及時共享。"分撥中心是配送中心的重要組成部分。分撥中心是專門從事分撥活動的經(jīng)濟組織,換個角度來說,它是集加工,理貨,送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點,分撥中心是一種特殊的配送中心。SF存在的問題是,分撥中心部流程不夠科學完善,需進行流程的優(yōu)化。人工分揀問題突出,如效率不高,易疲勞,差錯率高,易漏揀,信息滯后,手工輸入信息,具有明顯的滯后性。干線網(wǎng)絡的合理布局和路由線路的科學編排,是保證速運效率達成的基本保障,因此,調(diào)整和優(yōu)化干線網(wǎng)絡成為SF速運營運部門的一項重要職能。首先,樹立科學的合理的運輸理念,堅持"速度與質量兼顧"的理念。其次,合理規(guī)劃運輸路線,設計配送線路,車輛調(diào)度與配載計劃,運用計算機技術,圖論,運籌,統(tǒng)計,GIS等方面的技術,選出一個最佳的配送方案,包括配送路線,使用車輛,裝載的貨品等容。規(guī)劃配送路線有兩種模式,一種是根據(jù)配送任務確定配送路線,一種是固定線路加調(diào)整的模式。根據(jù)配送任務確定配送路線的方法從理論上來說是最優(yōu)的解決方案,因為系統(tǒng)根絕每天需要配送的貨物地點,數(shù)量來決定配送行車的路線,裝車的計劃以及先后順序等等,但是系統(tǒng)需要運行的時間比較長。在配送中心的客戶中,根據(jù)客戶的分布,道路的交通狀況,配送中心的本身位置等因素,先制定出一條或者幾條固定路線,配送時按照不在同一線路的客戶,其貨物不能組成一輛車的原則,將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則,線路最少的原則,與線路最短的原則。制定一個追隨"低碳"的行動方案已經(jīng)刻不容緩我覺得應該從以下幾方面開始行動：1、得樹立企業(yè)的低碳速遞理念。在公司部加強低碳理念的宣傳,對員工進行培訓,加強對司機的管理,因為司機的駕駛行為和習慣、專業(yè)駕駛工具的使用直接影響油耗和排放。公司必須制定統(tǒng)一的專業(yè)職員公司標準,使之與低碳作業(yè)相符合。同時企業(yè)必須積極參加社會公益活動,注重公共關系,突出企業(yè)自身品牌和低碳管理的理念。2、建立電子貨運計劃?？蛻舻挠唵?、填單、交單等項目,可以通過網(wǎng)絡自助下單,網(wǎng)上付款,進行無紙化辦公方式,從而減少紙資源的使用,節(jié)約成本,保護環(huán)境。而且可以簡化快遞業(yè)務操作流程,縮短單位快件消耗的時間,提高企業(yè)效率。3、包裝是快遞的一個重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)有的包裝大都是塑料包裝,這種包裝既造成許多浪費,又對環(huán)境造成極大的污染。順豐速遞應該采用低碳化包裝。實行簡易包裝、安全包裝、綠色包裝,使用可循環(huán)的綠色材料。同時,在包裝過程中要做到包裝模數(shù)化、包裝集裝化。對于使用過的包裝,可以與用戶協(xié)議進行回收,提高使用次數(shù),循環(huán)使用。4、運輸是快遞的核心,但是也是對環(huán)境造成最大污染的來源。順豐公司應該提倡低碳運輸。對運輸資源進行優(yōu)化利用,運用先進技術對運輸路線進行合理規(guī)劃,避免空駛、重復或多次運輸,提高單次運輸?shù)倪\載率。有效運用各種運輸工具,把火車、汽車、船舶、飛機等運輸方式有機結合。在不影響運輸效率的情況下多采用低排量的運輸工具,如電瓶車、自行車等。積極使用共同配送,設計合理的配送路線,進行共同配送,既提高了資源利用率,也能提高快遞效率,同時也能降低對環(huán)境的影響。5、另外對于倉儲環(huán)節(jié),倉庫選址要合理,盡量遠離鬧市區(qū),倉儲布局要合理,實現(xiàn)倉儲面積利用的最大化,降低倉儲成本,同時也可以節(jié)約運輸成本。對于廢棄的資源,可以實現(xiàn)資源的回收利用,一方面提高廢棄資源的利用率,另一方面為企業(yè)節(jié)約成本,建立資源節(jié)約型企業(yè)。其中最重要的應該從運輸方面進行改革。案例分析案例1呼叫中心的驚艷蛻變順豐呼叫中心面臨的問題：〔1呼叫中心建設。<2>呼叫中心的增值服務項目設計與可行性分析?！?人力資源合理優(yōu)化。.1關于呼叫中心建設的方案：針對型呼叫中心項目的建設需求：支持大話務量呼叫、平臺靈活可靠性,可根據(jù)業(yè)務進行靈活定制等特點,simperfect推薦采用basicCall呼叫中心中間件來構建型的呼叫中心項目,可根據(jù)項目需求靈活選擇硬件交換機、IVR和錄音的組網(wǎng)方案。baiscCall提供呼叫中心平臺各種基礎功能,包括CTI、ACD、IVR、錄音、統(tǒng)計、運營管理等模塊,豐富了運營輔助功能,簡化了維護工作。系統(tǒng)設備組成說明：CTI交換機：作為全網(wǎng)的語音呼叫接入控制設備,提供全網(wǎng)呼叫處理和信令接續(xù),共同完成系統(tǒng)話務的接續(xù)、控制等；并提供相應的線路與PSTN、IVR服務器和座席連接。BasicCall支持avaya、阿爾卡特等主流交換機。CTI/ACD服務器：是呼叫中心平臺的核心,不僅通過CTILink控制交換機話路接續(xù),而且還兼顧系統(tǒng)其他設備的管理監(jiān)控等功能。IVR/IFR服務器：實現(xiàn)系統(tǒng)的語音引導和自動信息服務等功能,為客戶提供自動語音導航、自動語音查詢、按鍵選擇等功能。同時實現(xiàn)智能傳真的接收發(fā)送功能。數(shù)據(jù)庫服務器：負責業(yè)務數(shù)據(jù)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)〔包括話單、歷史記錄等、座席資料、座席操作信息、客戶操作信息的存儲與管理。業(yè)務少時可與CTI服務器共用一臺機器。呼叫中心,一個和人民群眾生活息息相關的運營中心,信息化社會的今天,信息的更新和完善的服務已經(jīng)成為每個人都關注的"增值服務"。呼叫中心,發(fā)展才是硬道理。過去,中國的呼叫中心,起始于電信運營商的服務中心,撥入式的主要業(yè)務模式、話務員簡單和機械的操作、單調(diào)但嘈雜的工作環(huán)境,初創(chuàng)的呼叫中心,僅僅是為一些運營商的服務提供解決問題的渠道。如今,隨著中國經(jīng)濟的騰飛,呼叫中心產(chǎn)業(yè)已被打造成客戶關懷和服務中的核心產(chǎn)業(yè),傳統(tǒng)呼叫中心的功能也隨著客戶管理理念的發(fā)展而上升到新的境界：查詢功能、咨詢功能、業(yè)務辦理、營銷。不難看出,呼叫中心的職能已經(jīng)被更多地應用于客戶關懷和服務,從亞太呼叫中心的發(fā)展歷程,我們能很清晰地看到,"服務"對于呼叫中心建設的影響正在擴散不難看出,呼叫中心的職能已經(jīng)被更多地應用于客戶關懷和服務,從亞太呼叫中心的發(fā)展歷程,我們能很清晰地看到,"服務"對于呼叫中心建設的影響正在擴散：

呼叫中心績效管理：成熟的呼叫中心運營管理體系,對企業(yè)自身而言：1帶動企業(yè)自身服務管理水平的提高2提升企業(yè)客戶服務的水平3提升企業(yè)形象4降低運營成本5提高運營效率6提高員工忠誠度7為企業(yè)制定戰(zhàn)略提出第一手的數(shù)據(jù)支持

對企業(yè)的社會責任而言：1帶動企業(yè)周邊經(jīng)濟發(fā)展2提供就業(yè)崗位3提供完善的服務窗口4建立社會對企業(yè)的信心度。各大呼叫中心設備商也意識到運營管理對呼叫中心應用的重要性和建設性,對服務水平提升的決定性,在研發(fā)技術的同時,投入了大量的資金和財力隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展,第三產(chǎn)業(yè)是大勢所趨,服務是企業(yè)生存和發(fā)展的軟性必要條件,優(yōu)化運營管理水平,無疑是產(chǎn)出最佳服務的奠基石。人力資源資源合理優(yōu)化。人員是一個企業(yè)的根本,業(yè)務的正常運營全依賴于人員的操作,員工的頻繁流動自然會導致營運的不穩(wěn)定。同時,招聘,培訓一個新員工,都要付出相應的成本,招聘,培訓。離職,再招聘。再培訓。如此往復,肯定也導致了無效成本的增加,留住老員工,即留住了人力資源,可以減少頻繁招聘新的員工,降低成本,SF在人員管理做的不夠,建設完善規(guī)劃人力資源管理體系。案例2調(diào)整干線網(wǎng)絡,打通任督二脈干線網(wǎng)絡的合理布局和路由線路的科學編排,是保證速運效率達成的基本保障,因此,調(diào)整和優(yōu)化干線網(wǎng)絡成為SF速運營運部門的一項重要職能。首先,樹立科學的合理的運輸理念,堅持"速度與質量兼顧"的理念。其次,合理規(guī)劃運輸路線,設計配送線路,車輛調(diào)度與配載計劃,運用計算機技術,圖論,運籌,統(tǒng)計,GIS等方面的技術,選出一個最佳的配送方案,包括配送路線,使用車輛,裝載的貨品等容。規(guī)劃配送路線有兩種模式,一種是根據(jù)配送任務確定配送路線,一種是固定線路加調(diào)整的模式。根據(jù)配送任務確定配送路線的方法從理論上來說是最優(yōu)的解決方案,因為系統(tǒng)根絕每天需要配送的貨物地點,數(shù)量來決定配送行車的路線,裝車的計劃以及先后順序等等,但是系統(tǒng)需要運行的時間比較長。在配送中心的客戶中,根據(jù)客戶的分布,道路的交通狀況,配送中心的本身位置等因素,先制定出一條或者幾條固定路線,配送時按照不在同一線路的客戶,其貨物不能組成一輛車的原則,將貨物分組。線路的劃分采用的方法主要有：集中的原則,線路最少的原則,與線路最短的原則。案例3理想與現(xiàn)實的差距如何規(guī)劃分撥中心？分撥中心是配送中心的重要組成部分。分撥中心是專門從事分撥活動的經(jīng)濟組織,換個角度來說,它是集加工,理貨,送貨等多種職能于一體的物流據(jù)點,分撥中心是一種特殊的配送中心。SF存在的問題是,分撥中心部流程不夠科學完善,需進行流程的優(yōu)化。人工分揀問題突出,如效率不高,易疲勞,差錯率高,易漏揀,信息滯后,手工輸入信息,具有明顯的滯后性。傳統(tǒng)的作業(yè)流程如圖：優(yōu)化后的分撥中心作業(yè)流程〔1進入分撥中心之前階段優(yōu)化〔2進入分揀大廳階段優(yōu)化〔3分揀完畢后,再進行一次掃描,將收件人員具體地址和快件速運的具體路線進行匹配,避免較高的出錯率,這時每個路段的投遞件數(shù),裝發(fā)的運輸工具和發(fā)運的路向就已經(jīng)確定了。優(yōu)化后的流程：案例4高效網(wǎng)點運作統(tǒng)領高新科技園物流網(wǎng)絡優(yōu)化是優(yōu)化供應鏈中各網(wǎng)絡節(jié)點和各種物流路徑的過程。供應鏈圍繞核心企業(yè),對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中,在此過程中將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結構模式即供應鏈。供應鏈的發(fā)展大至經(jīng)歷了三個階段：企業(yè)部供應鏈、產(chǎn)業(yè)供應鏈或動態(tài)聯(lián)盟供應鏈、全球網(wǎng)絡供應鏈。物流是供應鏈運作的一部分,是以滿足客戶要求為目的,對貨物、服務和相關信息在產(chǎn)出地和消費地之間實現(xiàn)高效且經(jīng)濟的正向或反向的流動和儲存所進行的計劃、執(zhí)行和控制的過程。隨著信息技術的發(fā)展與管理思維的創(chuàng)新,有效的供應鏈管理和現(xiàn)代物流正取而代之成為公司贏得競爭優(yōu)勢的重要源泉。以前的競爭是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,以后的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。物流網(wǎng)絡優(yōu)化設計的目標就是在維持或優(yōu)化客戶服務水平的前提下。盡可能的降低運營成本。既對現(xiàn)有的供應鏈模式建模,同時建立規(guī)劃未來的供應鏈模型,并對每種情景的網(wǎng)絡運營成本進行評估,網(wǎng)絡優(yōu)化是用于衡量部分或全部的供應鏈物流網(wǎng)絡的戰(zhàn)略研究。隨著我國經(jīng)濟發(fā)展水平的不斷提高,物流業(yè)的發(fā)展越來越受到人們的重視,物流企業(yè)間的競爭也愈發(fā)激烈,企業(yè)必須提高自掙的競爭力,從部管理入手,降低運營成本,合理優(yōu)化人力資源配置,開展合理運輸,節(jié)能降耗。降低SF公司的運營成本,具體通過采購優(yōu)化設計,人力資源優(yōu)化設計,運輸優(yōu)化設計來實現(xiàn)。在"節(jié)流"的基礎上SF公司也要注重"開源",不斷提高企業(yè)的綜合競爭力。案例5航空網(wǎng)絡規(guī)劃及其配套資源利用最大化物流航空網(wǎng)絡規(guī)劃首先要從客戶的需求開始,對于服務提供的目的,到歷史數(shù)據(jù)的分析,了解及驗證需求的明確性,以及各種相關因素的收集分析,以便做正確的規(guī)劃。網(wǎng)點的的確定要考慮的固定成本有:土地,庫房,設備等,變動成本有：人員,運輸,租金,營運費用等。損益平衡點取決與營業(yè)規(guī)模的大小,即足夠的營業(yè)規(guī)模是獲利的關鍵。正如案例中所說的航線的覆蓋面小,部分航段的裝載率過低,往返流向上貨量極不均衡,在現(xiàn)有的飛行模式下無法繼續(xù)投入全貨機資源,但單流向上的貨量大,不投入全機資源已經(jīng)無法滿足業(yè)務發(fā)展的需要。這都是sf公司所急于解決的問題,業(yè)務量不僅影響著sf的盈與虧,同時還影響中網(wǎng)點大小的設計,物流作業(yè)量的波動影響著網(wǎng)點的使用效率。在快遞業(yè)務中由于快遞時效性的限制,每個網(wǎng)點都有其最大的服務半徑。例如在對客戶承諾1小時上門取件,其網(wǎng)點設置的最大服務半徑以7公里為服務上線,位于城市中心的最大服務半徑較小,而位于城郊網(wǎng)點的服務半徑相對較大,則需要使用重心法來選擇定址。其他干線運輸資源則是全貨機航空網(wǎng)絡設計的重要補充與完善。在一定條件下,高速鐵路和高速公路的速度與效率已經(jīng)不亞于航空,所以在具體情況下還有進行權衡與篩選。實踐是檢驗規(guī)劃的最好方式,所有的快遞產(chǎn)品需要生產(chǎn)出來后才知道品質的好壞。對于整個快件的生命狀況出現(xiàn)的斷層,即某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)異常情況的處理,sf公司應該擬定應急預案,例如美國聯(lián)邦快遞公司,每次飛行都擬定了應急預案,因此不會受到任何突發(fā)狀況的影響,譬如20XX美國911事件后全國圍實現(xiàn)禁空令,但是聯(lián)邦快遞卻在12小時,租用800量卡車繼續(xù)開展快遞業(yè)務,結果大部分貨物交貨時間僅比規(guī)定晚一天,贏得了廣大用戶的滿意與信任,化危機為機遇,取得了良好的口碑。案例6快件操作流程的優(yōu)化設計對案例6的一些看法：sf公司的流程設計,是根據(jù)sf公司目前的技術狀況及技術狀況及運營條件確定的,公司目前的流程缺點在于分揀方式的滯后,現(xiàn)在仍采用人工分揀方式,自動化程度較低,而隨著中國物流快遞行業(yè)的迅猛發(fā)展,快件數(shù)量的不斷加大,各配送中心的分揀任務將十分艱巨,分揀作業(yè)以成為一項重要的工作環(huán)節(jié),隨著分揀量的增加,分送點的增多,配貨相應時間的縮短,服務質量的提高,人工分揀方式,將無法滿足大規(guī)模快件數(shù)量的需要,所以sf公司的分揀系統(tǒng)的升級與改造,勢在必行。即由人工分揀,半自動分揀過渡到自動分揀系統(tǒng)。自動分揀系統(tǒng)具有很高的分揀效率,通常每小時可分揀物品6000-12000件。它是先進配送中心所必需的設施條件之一。自動分揀系統(tǒng)的作業(yè)流程應該如下：物流中心每天接收成百上千家供應商或貨主通過各種運輸工具送來的成千上萬種商品,在最短的時間將這些商品卸下并按商品品種、貨主、儲位或發(fā)送地點進行快速準確的分類,將這些商品運送到指定地點〔如指定的貨架、加工區(qū)域、出貨站臺等,同時,當供應商或貨主通知物流中心按配送指示發(fā)貨時,自動分揀系統(tǒng)在最短的時間從龐大的高層貨存架儲存系統(tǒng)中準確找到要出庫的商品所在位置,并按所需數(shù)量出庫,將從不同儲位上取出的不同數(shù)量的商品按配送地點的不同運送到不同的理貨區(qū)域或配送站臺集中,以便裝車配送。自動分揀機是自動分揀系統(tǒng)的一個主要設備。它本身需要建設短則40-50米,長則150-200米的機械傳輸線,還有配套的機電一體化控制系統(tǒng)、計算機網(wǎng)絡及通信系統(tǒng)等,這一系統(tǒng)不僅占地面積大,〔動輒20000平方米以上,而且還要建3-4層樓高的立體倉庫和各種自動化的搬運設施〔如叉車與之相匹配,這項巨額的先期投入通常需要花10-20年才能收回。自動分揀系統(tǒng)的適用條件是：1.一次性投入巨大。對于sf公司而言這可能是一筆巨大的投資,對sf公司的融資能力提出極大的挑戰(zhàn),這點可效法美國聯(lián)邦快遞公司引進風險投資的辦法。2.對包裝要求高。這對sf公司而言應該不是什么問題。自動分揀系統(tǒng)構建完成后,能連續(xù)、大批量地分揀貨物,把分揀誤差率下降到極低的水平,使分揀作業(yè)基本實現(xiàn)無人化,這些將大大提高快件處理的效率,實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。案例7采購中心的年終總結會問題1：如何解決采購中心人員不足,工作量很大,因此有的采購物品缺乏專業(yè)技術人員進行質檢,只能由供應商報技術參數(shù),寫入合同,作為供應商選擇參考的問題？分析解決：采用了駐廠QC方案：第一步確定需實施駐廠QC方案的物資；第二步重新修改框架合同條款,增加駐廠QC人員相關條款；第三步有計劃地約談各供應商,談定方案及確定人員；第四步簽訂年度框架合同；第五步對駐廠QC人員進行管理及考核；第六步對質量問題進行改進和回顧,但在各不同的階段我們還是遇到了不同的問題。問題2：如何解決在操作過程中,對于文件封、膠袋和編織袋的采購,由于現(xiàn)在客戶需求的差異性,有時我們提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求這一問題？分析解決：可以要求供應商對我們這部分的需求進行特殊對待。一旦我們有特殊需求,我們的供應商就能快速響應我們的需求。這樣一來,供應商就真正成為了我們的設計部和工廠,從而提高我們的客戶滿意度。問題3：如何完善我們對駐廠QC人員的管理及績效考核?分析解決：目前主要考核的指標值有：駐廠QC人員質量問題跟進反饋的及時性；每月出廠檢驗報告提交的及時性；出廠報告與我司實際收貨驗收的吻合情況。針對這幾個指標值,企業(yè)要可以根據(jù)駐廠QC人員質量問題跟進反饋的及時性、每月出廠檢驗報告提交的及時性、出廠報告與我司實際收貨驗收的吻合情況來建立獎懲機制,有獎有罰,這樣可以提高員工的工作積極性,從而也就完善了對駐廠QC人員的管理及績效考核。問題4：我公司需求部門對需求的預計存在哪些局限性？分析解決：地區(qū)申購部門只能根據(jù)當月的業(yè)務數(shù)據(jù)和人員情況大概預計到下一個月的需求情況,無法對未來的更長時間需求做出客觀判斷,如果提前采購、備貨又會給公司和供應商帶來風險。問題5：如何解決需求的預計存在的局限性？分析解決：采用集中采購后調(diào)撥的采購模式為：通過價格、服務等對比,選擇一家優(yōu)勢廠商代理商,提前一次性采購1000臺巴槍,每月按我公司實際需求量交貨到指定地點；如實際需求少于訂購量,我公司與供應商約定可取消多余部分的50%,如多余300臺,我司即可取消300臺*50%=150臺,取消訂單提前2個星期知會供應商；簽訂合同后,供應商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價格,簽訂批量采購合同,要求供應商按需求送貨,從而合理計算可退貨比例,在避免供貨不及時的同時,可有效滿足需求,并且通過供應商之間的競爭,有效地節(jié)約成本,提升服務質量。然而新采購模式對集中采購的數(shù)據(jù)需要科學根據(jù)作為依據(jù),否則容易預計數(shù)量少,短貨；或是預計數(shù)量太多,庫存積壓。我公司采購物資預測主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù),缺乏計劃性的需求信息,并且信息沒有系統(tǒng)支持,需求、訂單、庫存都是進行部對賬,信息無法及時共享。"案例8小熊在SF公司的幸福生活問題1：由于客戶的發(fā)件量和派件量大增,出現(xiàn)了人手不夠的情況,但小為了自己的收入不愿再加人,最終由于忙不過來導致在工作中不斷出現(xiàn)錯誤,受到了很多客戶投訴,在分部綜合排名里也排在了最后一名。分析解決：公司決定增派2名新的收派員加入他們的區(qū)域,公司的區(qū)域劃分管理辦法規(guī)定：如果負責的區(qū)域績效考核中連續(xù)兩次排名最后,就必須要亮起黃燈,可能招致劃分區(qū)域或者調(diào)整區(qū)域的懲罰。也正因為此,小和小熊雖然對這兩位新同事心存不滿,然而迫于績效考核的壓力,還是希望能夠迅速提升大樓里客戶的滿意度。隨著時間的推移,四個人也慢慢的熟悉了起來,配合也越來越默契,效率也不斷的提高。到了月底績效考核居然排名點部第二,而且由于服務質量上去了,四個人負責的大樓里的業(yè)務量也就增加了,而且還有進一步增加的趨勢。也正是由于出色的工作表現(xiàn),小熊得到了升職機會。問題2：如何解決由于公司的業(yè)務擴很快,為了能夠有能力保障客戶的要求,在人力資源的甄別上難度很大,SF公司近期以來的人員招聘、培訓過于頻繁,只要是人,有車輛,證照齊全,照單全收。這樣也導致了公司的人力資源情況比較混亂,從而經(jīng)常誘發(fā)公司的營運過程處于輕度失控狀態(tài)？分析解決：要想解決在運營過程中的人力資源不穩(wěn)定問題,可能還需要營運部門和人力資源部門的更好合作。如果沒有科學的合作與溝通機制,這種現(xiàn)象還會繼續(xù)。當然,這也不是小熊這個部門可以解決的,只是這個問題的最大后果承受者還是營運部門。因此我認為公司應該建立一套選拔人才的機制,明確本公司需要什么樣的人才,防止出現(xiàn)人力資源情況混亂造成公司營運過程出現(xiàn)輕度時空狀態(tài)。問題3：人才流失嚴重問題如何讓解決？分析解決：建立完善的升職機制,能者多得,以績效來決定員工的獎勵,并保證員工的基本福利,對員工的晉升問題要公平對待,尊重員工,關心員工的生活問題,使員工感受到公司對員工的情誼。問題4：如何建立強大的部凝聚力？分析解決：企業(yè)部凝聚力的強弱往往對企業(yè)的成功發(fā)展起至關重要的作用,員工與員工之間,上級與下級之間如果能建立良好的關系將會對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用。首先,企業(yè)可以多組織一些員工活動,增加員工之間的交流,增進他們互相間的了解；其次,上級與下級之間應該多進行交流,上級要多關心下屬的工作生活問題,在員工面前不能作威作福,要以身作則,使他們感覺到自己的上司是個有能力,有人格的好上司,多對員工進行鼓勵。最后我想說的是,人與人之間的交流應該基于平等的基礎上進行,不管是上級還是下屬,都應該尊重對方。我相信這樣一定會提高企業(yè)部的凝聚力。案例9大客戶營銷：任重道遠基于案例9的一些看法:正如案例的開頭所說,聯(lián)合包裹,聯(lián)邦快遞,德國郵政,荷蘭tnt,四大國際快遞巨頭已進入國快遞市場,中國快遞市場已經(jīng)進入戰(zhàn)國時代,激烈殘酷的市場競爭馬上就要到來,面對這樣的機遇和挑戰(zhàn),國民營快遞企業(yè)必須苦練功,加強經(jīng)營管理的能力,才能在市場中有自己的一席之地,獲得生存與發(fā)展。客戶關系管理是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要的一環(huán),而大客戶營銷則是重中之重,案例中sf公司對這一點也有了深刻的認識。sf公司要求各級員工迅速數(shù)量大客戶服務理念,利用現(xiàn)有的服務資源,向核心大客戶提供快速,便捷的客戶服務,形成服務的差異化,以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和提升客戶的忠誠度。首先便進行了客戶細分,企業(yè)要最大化地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和長期利潤,就要明智地只關注正確的顧客群體,因為企業(yè)要獲得每一位客戶,先前都要付出一定的投入,這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠后才能得到補償。客戶細分已經(jīng)成為分門別類研究客戶、進行有效客戶評估、合理分配服務資源、成功實施客戶策略的基本原則之一,為企業(yè)充分獲取客戶價值提供理論和方法指導?？蛻艏毞值哪康?就是要更精確地回答誰是我們的客戶,客戶到底有哪些實際需要,企業(yè)應該去吸引哪些客戶,應該重點保持哪些客戶,應該如何迎合重點客戶的需求等重要問題,進而使客戶關系管理真正成為業(yè)務獲得成功、擴大銷量的助推器。對客戶進行有效細分的基礎是通過公司所掌握的客戶數(shù)據(jù)全面地了解客戶。sf公司的小杜就通過公司總結的地區(qū)客戶月均運費統(tǒng)計表,找到了sf公司的20家VIP客戶。確定了大客戶的營銷對象。然后便是大客戶的營銷管理了。大客戶是銷售訂單的穩(wěn)定來源。根據(jù)20/80法則,企業(yè)80%的利潤來源于20%的重要客戶。在競爭銷售環(huán)境中,尋找新客戶的代價越來越高,而維持一個老關系的重要客戶的花費要低得多。而且在長期的合作過程中,和客戶形成盟友關系,客戶對企業(yè)形成忠誠,將是企業(yè)不斷涌流的利潤源泉。通過小杜的一系列的營銷活動的過程與結果,了解到大客戶營銷任重而道遠,對客戶提出的意見應該給予及時的處理和解決,對客戶的訴求要反應迅速,對大客戶應保持經(jīng)常性的溝通與聯(lián)系,協(xié)助顧客成功,讓顧客感到有尊嚴有地位,最終形成客戶忠誠,應該是sf公司孜孜不倦追求的目標。案例10DDS倒閉的"余震"會有破壞性嗎？問題1:2010年1月22日,全國各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有"低價殺手"之稱,它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價競爭局面的難以為繼。DDS為什么會失敗？他當初該怎樣做就可以避免發(fā)生倒閉？解決方案：1、DDS十年前的同城運作模式符合當時實際,取得了一點成效,但是由此郜偉就簡單的想推廣到全國迅速占領全國市場。這種做法太急功近利,的成功不代表全國各地區(qū)都能成功,每個地區(qū)都有自身的實際情況,對待不同的地區(qū)應該采取適合當?shù)氐目爝f模式。同時一味的低價雖然能夠占領市場,但從長遠看不利于企業(yè)的長期發(fā)展,會導致服務質量下降,企業(yè)虧損,員工積極性下降等惡果。規(guī)模策略能提高企業(yè)效益,但不能作為企業(yè)發(fā)展的核心。DDS在取得成功后,應該穩(wěn)扎穩(wěn)打,一步一個腳印向其他地區(qū)擴,結合當?shù)貙嶋H保證服務質量,適當?shù)牟扇〉蛢r策略,逐步向全國擴。2、高層的錯誤決策是DDS倒閉的根本原因,而直接原因卻是盲目擴帶來的用人不當。在資金鏈出現(xiàn)問題時,郜偉想到代收貨款業(yè)務,即由快遞公司業(yè)務員幫客戶送貨到指定地點,再由業(yè)務員幫忙收取貨款返還給客戶,并收取一定金額的手續(xù)費。這種拆東墻補西墻方法,使代收款在短短數(shù)月間出現(xiàn)上千萬的資金缺口。迅速的擴使DDS員工達到12000人并有迅速上漲趨勢,其中很多員工業(yè)務員未經(jīng)必要的培訓就迅速投身市場,缺乏相關的專業(yè)知識,服務質量參差不齊,公司指定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務員利用,改單、不交款成風。當公司出現(xiàn)問題時馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。迅速的夸必然會帶來員工的迅速增加,但是員工的素質不管是專業(yè)素質還是職業(yè)道德素質都是很重要的,引進員工的同時不止要注意量,更重要的是要注意質,因為員工是企業(yè)的做基層,只有基礎打好了,企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展,即使有時企業(yè)策略有錯誤,只要有堅實的員工基礎,企業(yè)還是有扭轉局面改正錯誤的機會。解決問題的困難性：快速擴給當權者帶來的利益蒙蔽了他們的雙眼,企業(yè)中缺少能站出來提出反對方案的管理者,企業(yè)決策不。問題2：DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務怎么辦？SF公司作為總部同在的大型快遞企業(yè),是否應該主動站出來承擔其巨大的社會責任？SF應該怎么做？解決方案：我認為順豐可以接收DDS遺留下來的業(yè)務。1、作為國有一定影響力的大型快遞公司,順豐快遞在DDS倒閉后應該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔DDS公司留下的快件,這樣能夠緩解DDS倒閉帶來的惡劣的社會影響,維護消費者的利益,維持社會穩(wěn)定。同時還能提升企業(yè)的形象,給企業(yè)打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業(yè)務的可操作性上,DDS留下的全國業(yè)務票數(shù)約為10票,順豐可以根據(jù)自己的實際,有選擇性的接收部分業(yè)務。接收這些業(yè)務后會給順豐員工帶來一定的壓力,順豐在自己消化這些訂單的同時可以有吸收部分DDS原來的有能力的員工,這樣既解決了訂單壓力的問題,又解決了DDS倒閉后員工去留的問題,同時可以給順豐帶來新鮮的血液,促進企業(yè)員工的良性競爭。2、順豐接收DDS遺留的訂單,可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路。順豐一直致力于中高端的客戶,反響良好,但是在如今競爭激烈的快遞行業(yè)中,客戶群體的的擴大能提升企業(yè)的競爭力,占領有利的市場份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞服務,網(wǎng)點全部自營,絕大多數(shù)通過航空運輸。接收后順豐可以發(fā)展以汽運為主的中低端客戶,拓展客戶圍,開辟另外一條利益渠道。對部分人力、物力進行資源整合,開發(fā)新的部門,擴展企業(yè)規(guī)模,提高企業(yè)效益。3、在代收款業(yè)務這一塊,代收貨款業(yè)務是市場中的一塊大蛋糕,一些原來沒有做代收貨款業(yè)務的快遞公司,都有意在今年開展這項業(yè)務。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款,當然這些代收款是免費的,給客戶提供高質量的快遞服務,給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務后,順豐可以試著對代收貨款業(yè)務進行收費,收費標準可以和EMS一樣,在3%左右。解決問題的困難性：接受其業(yè)務必然會增加一定數(shù)量的管理費用、操作整合費用,提高企業(yè)成本,而且這些費用在短時間還不能收回。擴展新業(yè)務模式對現(xiàn)有SF業(yè)務會造成影響。案例11有待進一步挖掘的"利潤源泉"問題1：成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分,成本管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF速運〔集團經(jīng)過多年的實踐積累,逐漸形成了適應本企業(yè)特點的成本管理模式。SF在進行成本管理時,應該采取什么樣的方法？解決方案：順豐應該采取作業(yè)成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的,基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。他通過對作業(yè)成本的確認、計量,最終計算產(chǎn)品成本,同時將成本計算深入到作業(yè)層次,對企業(yè)所有活動追蹤并動態(tài)反映,進行成本鏈分析,包括動因分析、作業(yè)分析等,為企業(yè)決策提供準確的信息,指導企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè),消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè),從而達到降低成本,提高效率的目的。作業(yè)成本方法首先將企業(yè)耗費的資源分配到作業(yè)上,再將作業(yè)分配到成本對象上。他以更加精確的成本分解代替了傳統(tǒng)的成本分配方法。作業(yè)成本管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式,按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都計入成品成本。分配間接費用應與產(chǎn)生這種費用的原因聯(lián)系,產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源并導致成本發(fā)生。其分配的基礎是成本動因。解決問題的困難性：增加了成本計算的工作量,加大了核算成本。作業(yè)中心的劃分有一定難度,與成本動因無直接相關的制造費用還要選擇一定的標準分配計入各作業(yè)中心,在一定程度上影響了作業(yè)成本法的準確性。

問題2：B分部的車輛折舊、油料費和路橋費等都明顯高于A分部,是因為B區(qū)營運車輛多于A區(qū),其營業(yè)網(wǎng)點分布較為分散,因此車均裝載率相對A區(qū)較低,票均車輛成本相對A區(qū)較高,且由于B區(qū)網(wǎng)點分散,需要安排更多的收派員,且每一收派人員所負責的區(qū)域更大,單票收派所需時間更長,導致B區(qū)人均收派效能低于A區(qū),每票快件要負擔更高的人工成本。因此需要考慮如何減少車輛和人工成本。解決方案：車輛折舊、油料費和路橋費都屬于主營業(yè)務成本,可在營業(yè)地點劃分區(qū)域設置配送中心,將分散的營業(yè)網(wǎng)點集中,貨物先到達配送中心然后直接分發(fā),減少營業(yè)網(wǎng)點,同時設計合理的配送路線,去除重復迂回線路,提高車均裝載率,降低車輛,從而降低運輸成本。營業(yè)網(wǎng)點的減少自然收派員數(shù)量減少,可在配送中心設置電子網(wǎng)絡系統(tǒng),全程跟蹤關注貨物的配送情況,一定程度上降低配送人員的工作量,縮短單票收派所需時間,降低人工成本。解決問題的困難性：有些營業(yè)網(wǎng)點過于分散,且數(shù)量較少,設置配送中心的成本高于營業(yè)網(wǎng)點,需要具體分析。設置電子網(wǎng)絡系統(tǒng)也要耗費一定的成本,同時需要培訓收派員。問題3：產(chǎn)品價格、目標利潤和產(chǎn)品成本之間存在著必然聯(lián)系。用于定價的產(chǎn)品成本是過去若干經(jīng)營年度形成的歷史數(shù)據(jù),隨著時間的推移將不斷發(fā)生變化,而產(chǎn)品價格則需要在未來一定時期維持其穩(wěn)定性。因此需要考慮產(chǎn)品成本的變動和價格穩(wěn)定性之間的協(xié)調(diào)。解決方案：構建一個具有可操作性的產(chǎn)品定價模型,集團對分部的業(yè)績考核主要以收件收入為基礎。如果各分部的收派比均為1,則各分部的跨區(qū)域件收件收入與承擔的其他分部的跨區(qū)域件派件成本是基本對應的。解決問題的困難性：事實上,這種情形幾乎并不存在,"苦樂不均"成為一種必然。反對者認為,制定一整套攤配系數(shù)可能是繁瑣而沒有意義的,也缺少一致的攤配標準。案例12SF的預算管理怎樣才能實現(xiàn)精細化?問題1:全面預算管理是聯(lián)接決策和控制的橋梁,是企業(yè)整合資源以提高資金使用效率的有效手段。通過預算管理,企業(yè)的經(jīng)營目標變得明細和可預見。SF該采取什么樣的預算管理方案？解決方案：1、完善公司預算體系。依據(jù)現(xiàn)有的順豐預算體系,支持并完善從母公司到各子公司,單位的預算編制過程及預算審批過程；將審批后的預算數(shù)據(jù)下達到各預算責任單位,以支持預算的執(zhí)行控制。2、規(guī)預算管理機制。規(guī)預算目標下達的流程,規(guī)各級預算編制,匯總,審批,批復,調(diào)整的流程,建立統(tǒng)一的預算項目控制機制,實現(xiàn)分類,分業(yè)務類型的預算執(zhí)行的統(tǒng)一控制,建立統(tǒng)一的預算執(zhí)行預警機制,通過預算預警報告預報預算執(zhí)行的異常情況。3、建立預算分析系統(tǒng)。從相關系統(tǒng)中獲取各級預算的相關執(zhí)行數(shù)據(jù),支持預算的分析過程并輔助形成分析報告,支持預算分析報告的匯總,審批,存檔和查詢,支持依據(jù)預算分析報告,進行預算調(diào)整方案的匯總,審批,查詢。4、建立預算考評體系。依據(jù)預算考評原則,考評制度細則及考評結果,建立預算考核評價指標體系,支持各級考評過程及結果的上報匯總。解決問題的困難性：實行嚴格預算管理額前提是企業(yè)的財務管理非常規(guī),企業(yè)的財務上的信息必須都是客觀全面。由于一些原因這不是很容易做到的,如果財務處理不夠規(guī),要進行財務分析,需要財務人員投入大量的精力進行一些細節(jié)的分析調(diào)整。增加工作難度。問題2：C分部本年收入860萬元,預算達成率96%,未達成本年收入預算目標；同比增長5.6%,未達到10%的年度收入預算增長目標。雖然收件量達成率接近預算,但因航空件的預算達成率較差,且航空件價格高于陸運件,所以拉低了收入額。因此如何增加航空方面的收入問題成為提高總收入的關鍵。解決方案：增加航空收件量,適時降低航空運輸價格,鼓勵航空運輸,同時擴大陸運件運輸量,拉動航空件收入,使得總收入得到提高。再者進行自上而下,自下而上的具體分析討論,合理制定航空方面預算。解決問題的困難性：航空運輸成本費用原本就較高,降低價格有可能會導致收入低于費用支出,使得航空運輸方面的收入量更低,從而更加拉低總收入。問題3：C分部本年成本費用831萬元,預算達成率97.61%,雖未超出預算,但從收入達成情況分析,成本費用率超出預算1.6%。其中空運中專機運費超出預算10.6%,同時由于增加兩條支線,使車輛成本增加,并且油價上漲,使車輛成本也相應比預算增加7.89%。因此要考慮如何解決成本超出預算。解決方案：適時提高專機運輸價格,用提高收入彌補支出。同時設置專門機構進行合理規(guī)劃陸運線路,避免出現(xiàn)重復迂回線路,節(jié)約車輛的耗油度,從而降低成本支出。解決問題的困難性：提高運輸價格可能會導致收件量的減少,使總收入依然不高,同時專門設置機構規(guī)劃路線需要耗費一定的成本。問題4：盡管C分部大部分收入和成本項目的預算達成率都比較高,而利潤的預算達成率卻非常低,相比之下,D分部的整體預算達成水平極高。解決方案：C分部屬于高速成長型分部,預算管理領導小組應關注高速成長型分部在實施預算管理時面臨的各種問題,并提出相應的對策。財務部在分析報告中總結指出,SF〔集團預算管理的下一步目標,是逐步實現(xiàn)預算指標體系和與之對應的績效考核標準的精細化。解決問題的困難性：C分部作為一個高速成長的業(yè)務區(qū)域,以業(yè)務相當穩(wěn)定的D分部作為參照是不恰當?shù)摹０咐?3做"低碳"的追隨者制定引領行業(yè)的行動方案問題1：目前國家已經(jīng)明確提出要大力抓好節(jié)能降耗、保護環(huán)境,對于SF來說,"低碳"的標桿顯然越來越具體了,是等待觸桿,還是輕松跨越？解決方案：低碳在未來將成為中國經(jīng)濟發(fā)展的新動力和引擎。實施低碳戰(zhàn)略,有利于發(fā)展環(huán)境節(jié)約型社會,順應時代的發(fā)展。順豐實施低碳戰(zhàn)略雖然會增加一定的成本,如信息化系統(tǒng)的建立、倉儲系統(tǒng)和運輸系統(tǒng)的改進。但是從長遠看會給企業(yè)帶來長足的利益。面對低碳的國家規(guī)定,SF企業(yè)發(fā)展辦公室戰(zhàn)略研究中心的幾位年輕參謀在總部召開了低碳戰(zhàn)略啟動工作會,對碳稅的背景及對SF未來的影響進行討論。首先了解國家對低碳的要求和規(guī)劃,之后結合自身企業(yè)的具體情況積極響應?？梢阅７耇NT,聯(lián)邦等大型公司的做法,和環(huán)境保護協(xié)會等合作,制定一些措施響應環(huán)保。解決問題的困難性：根據(jù)SF公司具體狀況,因為是速遞公司,在運輸方面難免會有影響環(huán)保的行為,就算和環(huán)保協(xié)會合作也只能解決部分污染問題,還需要進行具體規(guī)劃措施,盡量達到全面低碳。問題2：制定一個追隨"低碳"的行動方案已經(jīng)刻不容緩,SF的這個追隨"低碳"的行動方案究竟應該包含哪幾個層面,尤其是從哪里開始呢？解決方案：答：1、得樹立企業(yè)的低碳速遞理念。在公司部加強低碳理念的宣傳,對員工進行培訓,加強對司機的管理,因為司機的駕駛行為和習慣、專業(yè)駕駛工具的使用直接影響油耗和排放。公司必須制定統(tǒng)一的專業(yè)職員公司標準,使之與低碳作業(yè)相符合。同時企業(yè)必須積極參加社會公益活動,注重公共關系,