新型通信運營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究

新通信運營企業(yè)的開展戰(zhàn)略研究[主題]電信體制改革形成了總體實力勢均力敵的兩大固網(wǎng)運營商集團。雙方各自進入對方的地域范圍內(nèi)經(jīng)營必將成為下一階段市場競爭的焦點。作為新組建的通信運營企業(yè)，在與競爭對手相比力量懸殊的情況下，如何選擇正確的開展戰(zhàn)略，成為了擺在新通信運營企業(yè)面前的首要問題。本文從新通信運營企業(yè)所處的社會環(huán)境以及自身的優(yōu)劣勢出發(fā)，運用SWOT分析方法，探討了新通信運營企業(yè)的戰(zhàn)略選擇問題，提出了新通信運營企業(yè)的雙重定位的觀點，并將開展戰(zhàn)略進一步分解到企業(yè)經(jīng)營活動的其他方面，從而提出了新通信運營企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、客戶戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)術(shù)、合作戰(zhàn)略，最后對其中的產(chǎn)品戰(zhàn)略和客戶戰(zhàn)略做了簡單的分析。本文的觀點對于新通信運營企業(yè)的開展戰(zhàn)略選擇具有一定的參考意義。[關(guān)鍵詞]開展戰(zhàn)略新通信運營企業(yè)中國電信業(yè)前言作為我國電信業(yè)體制改革的進一步深化的重要戰(zhàn)略措施之一，2024年5月16日原中國電信集團被拆分為北方10省〔自治區(qū)、直轄市〕和南方21省〔自治區(qū)、直轄市〕電信公司兩局部。其中，原北方10省〔自治區(qū)、直轄市〕的電信公司與中國網(wǎng)通控股公司、中國吉通公司合并，組建新中國網(wǎng)通集團；原南方21省〔自治區(qū)、直轄市〕的電信公司組建新中國電信集團。重組后的兩大固網(wǎng)集團根本上是勢均力敵。據(jù)2024年9月份的統(tǒng)計顯示，新中國電信集團業(yè)務(wù)收入市場占有率為32.45%，擁有12633萬固定電話用戶；新中國網(wǎng)通集團業(yè)務(wù)收入市場占有率為16.78%，擁有7056萬固定電話用戶。兩大的集團重組，在我國的固定電話市場上首次形成了有效的競爭態(tài)勢。集團的組建工作塵埃落定之后的第一件事，兩大集團都不約而同地選擇了網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)向?qū)Ψ筋I(lǐng)域拓展。首先是積極進行網(wǎng)絡(luò)的延伸建設(shè)。成立之初，兩大集團幾乎同時與設(shè)備商簽約，進行在對方地域內(nèi)的骨干網(wǎng)完善工作。其次是積極進行業(yè)務(wù)的拓展工作。兩大集團迅速在集團內(nèi)部成立了專門機構(gòu)，并逐步在對方地域成立屬地化運營公司，積極進行業(yè)務(wù)的拓展。新中國電信集團先后成立了北方事業(yè)部和北京市電信公司，新中國網(wǎng)通集團先后成立了南方拓展部和8個地區(qū)性的通信股份有限公司。競爭態(tài)勢可謂箭在弦上，一觸即發(fā)。但是，雖然兩大集團在總體上實力相當，但在力量的分布上并不均衡。各自的主要勢力還是在自己的地域范圍內(nèi)，而在對方的地域范圍內(nèi)是從零開始，可以說實力非常弱小。雙方在對方地域內(nèi)組建的新的通信運營企業(yè)，面臨的是幾乎具有絕對壟斷地位的競爭對手。在這種情況下，新通信運營企業(yè)如何規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計產(chǎn)品、開拓市場，才能在市場上與力量龐大的對手展開有效競爭就成為了時刻擺在新通信企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層頭腦的重要問題。要在比較長的時期內(nèi)思考、答復(fù)這個問題，就涉及到了企業(yè)的開展戰(zhàn)略的研究與選擇。企業(yè)開展戰(zhàn)略是一系列決定公司長期績效的管理決策和措施，它包括〔外部和內(nèi)部〕環(huán)境監(jiān)測、戰(zhàn)略制定〔戰(zhàn)略性或長期規(guī)劃〕、戰(zhàn)略實施以及評價和控制。商場如戰(zhàn)場。戰(zhàn)爭的最終勝負不僅取決于一戰(zhàn)一役的勝負，更在于對戰(zhàn)爭總體局勢的謀劃；市場競爭的最終勝負也不僅決定于一城一池的得失，更決定于對市場競爭的戰(zhàn)略選擇。下面，本文以某沿海地區(qū)的新組建通信運營企業(yè)為例，分析、研究其開展戰(zhàn)略。新通信運營企業(yè)的SWOT分析環(huán)境因素分析社會因素分析影響新通信運營企業(yè)運營的社會因素主要有有以下4個方面：第一是經(jīng)濟因素。一個企業(yè)運行狀況的好壞、開展空間的大小，將直接受到整個社會經(jīng)濟周期狀況的影響。這方面的因素主要有：11、GDP保持7-8%的年增長速度、12、持續(xù)地低通賬率、13、居民可支配收入增加、14、參加WTO后外資加速進入中國、15、產(chǎn)業(yè)升級勞動密集產(chǎn)業(yè)可能向內(nèi)地轉(zhuǎn)移〔注：因素編號主要是為了“優(yōu)先事項矩陣〞中排列因素之用，下同〕。第二是技術(shù)因素。通信企業(yè)由于是技術(shù)密集型企業(yè)，新技術(shù)應(yīng)用帶來的時機對于運營企業(yè)的開展具有特別重要的意義。這方面的因素主要有：21、移動3G技術(shù)的商用進程、22、以軟交換為代表的NGN技術(shù)的商用進程、23、短時間不會出現(xiàn)重大技術(shù)創(chuàng)造、24、終端產(chǎn)品的智能化、多樣化、加速普及。第三是政治法律因素。電信業(yè)是一個國家國民經(jīng)濟體系中的關(guān)鍵行業(yè)之一，對于經(jīng)濟開展、社會生活、國家平安的意義重大，在各國電信業(yè)開放之前，根本上都是國家壟斷經(jīng)營?，F(xiàn)在雖然整體趨勢是產(chǎn)業(yè)開放、引入競爭，但普遍仍然受到政府部門的嚴格監(jiān)管。政治法律方面的因素主要有：31、十六大勝利召開，國家投資增加、32、十六大鼓勵民營企業(yè)的開展、33、電信監(jiān)管更加標準化、法制化、34、電信競爭格局重整，客戶仍未消除壟斷影響。第四是社會文化因素。電信業(yè)本質(zhì)是社會效勞業(yè)的一種，通信效勞和社會文化交替影響。這方面的因素主要有：41、人口出生率降低、42、人口老化、43、獨生子女登上消費舞臺、44、汽車開始進入家庭、45、居住郊區(qū)化、別墅化、46、為到達小康社會目標，城鎮(zhèn)化加快、47、外來人員開始落戶。從“發(fā)生的可能性〞和“對企業(yè)的影響〞兩個方面考慮上述因素，按照它們在兩個方面取植的大小，把它們的序號畫在“優(yōu)先事項矩陣〞中，如圖一所示。通過“優(yōu)先事項矩陣〞可以篩選出關(guān)鍵環(huán)境因素：11、13、14、21、22、31、32、33、34、46。波特競爭分析環(huán)境因素中很重要的一方面是競爭因素，按照波特的“產(chǎn)業(yè)競爭驅(qū)動力量〞模型，在整個通信運營產(chǎn)業(yè)中存在著六種競爭力量，都會對市場競爭的態(tài)勢產(chǎn)生影響，分別是：產(chǎn)業(yè)中的競爭者。該地區(qū)的市場競爭者主要有：中國電信、中國移動、中國聯(lián)通以及一些地方性的運營企業(yè)，這是市場上主要的競爭力量。潛在進入者。主要有：廣電網(wǎng)絡(luò)、中信集團、國外的電信公司、虛擬運營商、眾多的民營企業(yè)。購置者。購置者的力量主要表現(xiàn)為購置中的討價還價能力，主要有：集團大客戶、中小企業(yè)客戶、公眾客戶，其中以集團大客戶的討價還價能力最強。發(fā)生可能性高發(fā)生可能性高中低對公司可能的影響高中低圖一環(huán)境因素優(yōu)先矩陣1112131415212223313233414243444546473424替代品。替代品的競爭在電信運營企業(yè)中表現(xiàn)得尤為突出，新通信運營企業(yè)將首先進入固話領(lǐng)域，面臨的替代品主要有：手機對市話的替代、IP電話對長話的替代、QQ對話音的替代、2.5G/wLAN對上網(wǎng)的替代、VPN對專線的替代等。替代品主要是由于技術(shù)進步造成的。眾多替代品現(xiàn)象，一方面使新通信運營企業(yè)開展固話業(yè)務(wù)面臨一些長期趨勢的不利影響，但另一方面，倘假設(shè)新通信運營企業(yè)能夠率先采用新技術(shù)，那么又會給新通信運營企業(yè)帶來一定的商業(yè)時機。供應(yīng)商。供應(yīng)商的競爭能力也來源于討價還價的能力。主要有設(shè)備供應(yīng)商和內(nèi)容提供商兩大類。在該地區(qū)的電信市場上，供應(yīng)商表現(xiàn)的競爭力量還比較弱小。其他利益相關(guān)者。值得注意是的其他利益相關(guān)者在競爭格局中的存在：首先是當?shù)卣块T，當?shù)卣寻崖氏冗M入小康社會、推進社會信息化開展作為政府的戰(zhàn)略目標，信息化的根底是根底通信網(wǎng)絡(luò)；其次是通信管理局、無線電管理委員會等部門。綜合：外部因素合成〔EFAS〕綜合“環(huán)境因素分析〞和“競爭因素分析〞的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)新通信運營企業(yè)潛在的時機和面臨的威脅。表一：外部因素合成外部環(huán)境工程權(quán)重評分加權(quán)分說明時機移動3G技術(shù)的商用0.2040.80以軟交換為代表的NGN的商用0.1040.40GDP保持7-8%的增長速度，進入小康社會0.1030.30十六大鼓勵經(jīng)濟開展，國家、民間投資增加0.0540.20人口的變遷〔老化、獨生子女、流動人口〕0.0540.20威脅通信產(chǎn)業(yè)開展降速0.1010.10通信市場競爭更加劇烈0.1530.45ARPU值持續(xù)降低0.1020.20電信管制不健全、不標準0.0520.10固話市場趨于飽和0.1030.30總計1.003.05〔注：評分標準，5：很好，4：高于平均，3：平均，2：低于平均，1：很差〕可以看出，該新通信運營企業(yè)的面對時機的把握能力比較強，而對于威脅的躲避能力比較弱，但總體得分在平均分之上。資源優(yōu)劣勢分析價值鏈優(yōu)劣勢分析傳統(tǒng)通信產(chǎn)業(yè)的價值鏈一般由以下幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成：設(shè)備制造——系統(tǒng)集成——內(nèi)容/效勞提供——網(wǎng)絡(luò)運營——產(chǎn)品分銷——維護效勞。當?shù)刂饕耐ㄐ胚\營企業(yè)在價值鏈的優(yōu)劣勢如表二所示：表二：價值鏈優(yōu)劣勢分析：運營商設(shè)備制造系統(tǒng)集成內(nèi)容/業(yè)務(wù)提供網(wǎng)絡(luò)運營產(chǎn)品分銷維護效勞中國移動554434中國電信554544中國聯(lián)通443432中國鐵通231311新運營商443444〔注：評分標準，5：很好，4：高于平均，3：平均，2：低于平均，1：很差〕從表中可以看出，新通信運營商通過努力，可以在“內(nèi)容/效勞提供——網(wǎng)絡(luò)運營——產(chǎn)品分銷〞三個環(huán)節(jié)，取得一定的競爭優(yōu)勢。網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)品優(yōu)劣勢分析當?shù)刂饕耐ㄐ胚\營企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品方面的優(yōu)劣勢分析如表三所示：表三：網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)品優(yōu)劣勢分析：運營商骨干傳輸城域交換接入網(wǎng)長話市話公話/卡專線撥號上網(wǎng)寬帶上網(wǎng)IPVPN移動無線市話中國移動22435213115中國電信55445455524中國聯(lián)通33344324225中國鐵通22222322221新運營商43243432344〔注：評分標準，5：很好，4：高于平均，3：平均，2：低于平均，1：很差〕從表中可以看出，新通信運營商通過努力，在網(wǎng)絡(luò)方面，可以在“骨干傳輸—城域交換〞等環(huán)節(jié)取得競爭優(yōu)勢；在產(chǎn)品方面，可以在“長話—公話/卡—IPVPN—無線移動〞等方面取得競爭優(yōu)勢。主要競爭對手優(yōu)劣勢分析：表四：主要競爭對手優(yōu)劣勢分析：中國移動中國電信中國聯(lián)通優(yōu)勢移動市場的壟斷者；品牌認知度高；資金充裕；人均勞動生產(chǎn)率高絕對的市場占有率；品牌認知度高；網(wǎng)絡(luò)資源豐富；資金實力雄厚〔上市〕人才濟濟；全業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)；品牌認知度高；上市后資金充裕；新產(chǎn)品推出快；劣勢只能提供移動產(chǎn)品；缺乏自有網(wǎng)絡(luò)資源；傳統(tǒng)國企運作模式；難以提供個性效勞；社會負擔重；網(wǎng)絡(luò)不完善，新老技術(shù)體制交叉；業(yè)務(wù)太多導(dǎo)致精力分散；綜合：內(nèi)部因素合成〔IFAS〕綜合上述“價值鏈優(yōu)劣勢分析〞、“網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)品優(yōu)劣勢分析〞、“主要競爭對手優(yōu)劣勢分析〞，可以得到新通信運營企業(yè)的主要優(yōu)勢和劣勢，如表五。表五：內(nèi)部因素合成內(nèi)部資源工程權(quán)重評分加權(quán)分備注優(yōu)勢機制靈巧、組織高效0.1040.40*開發(fā)創(chuàng)新的欲望強0.1550.75*集團公司支持，長途骨干網(wǎng)0.1040.40*根底電信運營商牌照0.0540.20新企業(yè)包袱輕0.1040.40劣勢網(wǎng)絡(luò)資源缺乏，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模難以迅速擴大0.1520.30*尚未建立廣泛的客戶群0.1520.30*業(yè)務(wù)受互聯(lián)互通影響大0.1010.10*非主導(dǎo)企業(yè)，品牌知名度低0.0510.15公司在組建過程中，管理系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源尚待完善0.0530.15總計1.003.15*：關(guān)鍵成功因素可以看出，該新運營企業(yè)對于優(yōu)勢的利用能力是比較強的，而對于劣勢的克服能力那么稍弱；總體優(yōu)劣勢在平均水平之上。SWOT分析表六：形勢分析與戰(zhàn)略方案優(yōu)勢〔Strength〕機制靈巧、組織高效開發(fā)創(chuàng)新的欲望強集團公司支持，長途骨干網(wǎng)根底電信運營商牌照新企業(yè)包袱輕劣勢〔Weakness〕網(wǎng)絡(luò)資源缺乏，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模難以迅速擴大尚未建立廣泛的客戶群業(yè)務(wù)受互聯(lián)互通影響大非主導(dǎo)企業(yè)，品牌知名度低公司在組建過程中，管理系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源尚待完善時機〔Opportunity〕1、移動3G技術(shù)的商用2、以軟交換為代表的NGN的商用3、GDP保持7-8%的增長速度，進入小康社會4、十六大鼓勵經(jīng)濟開展，國家、民間投資增加5、人口的變遷〔老化、獨生子女、流動人口〕6、社會對通信要求提高，導(dǎo)致未被滿足的需求增多“利用優(yōu)勢抓住時機〞的SO戰(zhàn)略：1、大力招商，建立覆蓋廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)2、大力開展公話/卡業(yè)務(wù)，滿足流動人口的需要3、積極拓展中小商戶、民營企業(yè)等商業(yè)客戶市場4、積極跟蹤、試驗NGN技術(shù)5、在局部地區(qū)開放小靈通業(yè)務(wù)，積極跟蹤、試驗3G的進展“克服劣勢抓住時機〞的WO戰(zhàn)略1、積極開展小靈通、wLAN等對管線資源要求低的業(yè)務(wù)2、與盈通、網(wǎng)通控股、長城寬帶、廣電網(wǎng)絡(luò)等結(jié)盟，租用他們的網(wǎng)絡(luò)開展業(yè)務(wù)3、優(yōu)先開展數(shù)據(jù)等對互聯(lián)互通要求低的業(yè)務(wù)。威脅〔Threat〕產(chǎn)業(yè)開展降速競爭更加劇烈，電信ARPU值降低電信管制不健全、不標準固網(wǎng)市場趨于飽和“利用優(yōu)勢防止威脅〞的ST戰(zhàn)略：1、有限度開展卡類業(yè)務(wù)，饒開可能的價格戰(zhàn)和互聯(lián)互通2、與大的虛擬運營商結(jié)盟，做骨干帶寬批發(fā)商3、與盈通、網(wǎng)通控股、長城寬帶、廣電網(wǎng)絡(luò)等結(jié)盟，充分利用我們的牌照資源。4、與集團公司一起，開發(fā)全國性的集團大客戶?！翱朔觿莘乐雇{〞的WT戰(zhàn)略：1、租用其他運營商網(wǎng)絡(luò)提供業(yè)務(wù)。2、與合作伙伴建立策略聯(lián)盟，共同開展業(yè)務(wù)。3、利用顧客效勞需求缺口，逐步建立品牌形象4、加強本錢控制。新通信運營企業(yè)的總體開展戰(zhàn)略總體開展戰(zhàn)略通過SWOT分析方法分別獲得了優(yōu)勢時機戰(zhàn)略〔SO戰(zhàn)略〕、劣勢時機戰(zhàn)略〔WO戰(zhàn)略〕、優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略〔ST戰(zhàn)略〕、劣勢威脅戰(zhàn)略〔WT戰(zhàn)略〕后，在選擇企業(yè)的總體開展戰(zhàn)略時，根本原那么應(yīng)該是：以優(yōu)勢時機戰(zhàn)略為主，吸收劣勢時機戰(zhàn)略、優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略、劣勢威脅戰(zhàn)略中有益的內(nèi)容，形成新通信運營企業(yè)的總體開展戰(zhàn)略的內(nèi)容。原因如下：首先，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標角度，應(yīng)優(yōu)先采取主動、積極的優(yōu)勢時機戰(zhàn)略。應(yīng)把“迅速開展、迅速做大做強〞作為新通信運營企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標。這一方面是實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略布署的要求，同時也是通信產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的要求，而面臨的開展的機遇和自身優(yōu)勢也給予了正種開展的可能。其次，從克服劣勢角度，應(yīng)吸收劣勢時機戰(zhàn)略的有益內(nèi)容；從躲避風險角度，應(yīng)吸收優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略的有益內(nèi)容。所以，企業(yè)核心的戰(zhàn)略目標應(yīng)該是迅速做大、做強，沒有一定的規(guī)模就很難參與市場的有效競爭；而為實現(xiàn)核心的戰(zhàn)略目標，企業(yè)應(yīng)該始終采取積極、主動的利用優(yōu)勢抓住時機開展自己的總體戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要素確實定：企業(yè)開展戰(zhàn)略的要素主要有以下三個方面的內(nèi)容：企業(yè)定位根據(jù)新通信運營企業(yè)的開展戰(zhàn)略、面臨的競爭環(huán)境和自身優(yōu)劣勢的分析，發(fā)現(xiàn)新通信運營企業(yè)比較適合“雙重模式的定位〞定位一：傳統(tǒng)通信模式的骨干企業(yè)，即：建設(shè)并運營先進、可靠的網(wǎng)絡(luò)和豐富、多樣的接入方式，為各類客戶提供語音、數(shù)據(jù)、無線、視頻等多種通信效勞。定位一主要著眼于近期。定位二：新型通信模式的核心主導(dǎo)企業(yè)，即：以先進的網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)質(zhì)的效勞為根底，建設(shè)由眾多的內(nèi)容提供商、業(yè)務(wù)提供商、虛擬運營商、業(yè)務(wù)分銷商、維護效勞商等構(gòu)成的新通信價值鏈，并成為價值鏈的核心主導(dǎo)企業(yè)。定位二主要著眼于長期。支持“新型通信模式的核心主導(dǎo)企業(yè)〞定位的主要依據(jù)有：通信產(chǎn)業(yè)價值鏈的變遷：隨著通信技術(shù)的飛速開展和世界各國先后放松了對于電信的專營和管制，電信業(yè)的價值鏈發(fā)生了深刻的變化。圖二：傳統(tǒng)的電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模型圖三：新型的電信產(chǎn)業(yè)價值鏈模型每個企業(yè)都要產(chǎn)業(yè)價值鏈中尋找自己的位置。產(chǎn)業(yè)價值鏈的變化會導(dǎo)致新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，新商業(yè)模式的出現(xiàn)，為新興的公司提供了開展的機遇。社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。首先是大量民間資本希望進入電信效勞業(yè)。歷史上電信高增長、高利一直對于民營資本都是一個吸引；國家政策允許民間資本進入增值電信效勞業(yè)；而民間資本也已越過原始積累期，具有了數(shù)量上的規(guī)模。潤訊、國訊、騰訊、263等傳呼、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主動向虛擬運營商轉(zhuǎn)型就是民間資本渴望進入電信業(yè)的一個表現(xiàn)。其次，電信市場開始細分，客戶需求向個性化、差異化、綜合化等方向開展。市場不斷細分，效勞本錢提升；而民營企業(yè)機制靈巧、具本錢優(yōu)勢明顯，可對市場進行精耕細作。同時，很多客戶希望提供IT整體解決方案，大量系統(tǒng)集成商在這方面也具有技術(shù)優(yōu)勢。最后，中國市場的本地化特色。中國的親情社會強調(diào)人脈關(guān)系，關(guān)系營銷適合中國國情；而關(guān)系營銷又強調(diào)地緣優(yōu)勢和人緣優(yōu)勢；民間資本恰恰就具有廣泛、深入的人緣優(yōu)勢和地緣優(yōu)勢。社會環(huán)境的變化為新型通信企業(yè)的定位提供了充分的根據(jù)。競爭雙方力量的比照從競爭雙方的力量比照上看，也需要新通信運營企業(yè)選擇新的定位。表七，新通信運營企業(yè)與競爭對手的力量比照主要競爭對手新通信運營企業(yè)注冊資本111億元5億元職工人數(shù)主頁5.2萬人，實業(yè)2萬多人全省編制700人機構(gòu)深度省公司、市分公司、縣局、鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)所省公司、市分公司網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)經(jīng)過二十年開展，網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣、業(yè)務(wù)全面網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與業(yè)務(wù)拓展剛起步總結(jié)雙方力量比照懸殊通過比照，我們發(fā)現(xiàn)雙方的力量甚至不是一個數(shù)量級的，但是通信運營企業(yè)又具有鮮明的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，沒有一定的規(guī)模，幾乎不可能在市場上形成有效的競爭。在這種情況下，就要求新通信運營企業(yè)選擇嶄新的定位方式，聯(lián)合一切可以聯(lián)合的力量，充分調(diào)動各種社會資本、社會人力資本、社會關(guān)心，迅速形成合力，迅速做大，與競爭對手形成對抗之勢。在傳統(tǒng)模式中，電信運營商在業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)運營、售前售后均要投入大量人力財力，缺點是：市場反響慢、產(chǎn)品周期長、管理本錢高、資金需求大。而在新的模式中，業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)別離，使業(yè)務(wù)更多樣化，產(chǎn)品的生命周期更短；營銷和網(wǎng)絡(luò)別離，使銷售渠道覆蓋面更廣，客戶市場劃分更細；導(dǎo)致更多投資者進入電信市場，企業(yè)分工更細，核心企業(yè)更精干。但由于新型的通信企業(yè)運營模式的建立需要一個過程，所以，在相當長的一段時間內(nèi)，新通信運營企業(yè)比較適合采用“雙重定位〞的模式。企業(yè)使命企業(yè)使命可以概括為：1〕通過為社會各界廣闊客戶提供廣泛、優(yōu)質(zhì)的通信效勞，促進社會信息化建設(shè)，造福社會。2〕貫徹國家電信體制改革精神，促進通信市場的有效、充分競爭。3〕拓展廣東省通信市場，實現(xiàn)集團利益最大化、股東利益最大化。4〕實現(xiàn)“競合贏得市場，融合創(chuàng)造力量，誠信鑄就品牌，效勞編織未來〞的企業(yè)理念。戰(zhàn)略目標創(chuàng)新、實效、快速、開展，力爭3年內(nèi)建成具有綜合競爭力的通信企業(yè)，成為本地區(qū)舉足輕重的骨干通信企業(yè)。占領(lǐng)固話通信市場10%、大客戶市場的20%的收入份額；建設(shè)先進、平安、智能、覆蓋廣泛、接入方便的通信網(wǎng)絡(luò)成為具有綜合競爭力的通信企業(yè)，實現(xiàn)機制市場化、管理現(xiàn)代化、效益最大化提供優(yōu)良的通信效勞，實現(xiàn)以客戶為中心，創(chuàng)造精品效勞品牌建立精簡的隊伍，實現(xiàn)以人為本、效率優(yōu)先、團結(jié)創(chuàng)新、共同開展的企業(yè)理念新通信運營企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略將企業(yè)的開展戰(zhàn)略分解到企業(yè)的“成長方面〞便是企業(yè)的“成長戰(zhàn)略〞——橫向一體化戰(zhàn)略，即：采取長的產(chǎn)品線、短的價值鏈的成長方向。如圖四所示：圖四集中成長戰(zhàn)略采取“橫向一體化〞的集中成長戰(zhàn)略，與企業(yè)的雙重定位模式也是相適應(yīng)的。價值鏈上各個企業(yè)的主要職能是：設(shè)備提供商：提供裝備能力以及新產(chǎn)品、新技術(shù)、新設(shè)備等。新通信運營商：提供通信能力〔核心環(huán)節(jié)〕，運行通信網(wǎng)。內(nèi)容/效勞提供商：提供具體內(nèi)容、業(yè)務(wù)。虛擬運營商：放號、客戶效勞、營帳收款。產(chǎn)品分銷商：地區(qū)范圍內(nèi)分銷業(yè)務(wù)，客戶效勞維護效勞商：用戶端設(shè)備、駐地網(wǎng)維護。產(chǎn)品戰(zhàn)略積極的戰(zhàn)略和目標(SO)在產(chǎn)品戰(zhàn)略上表現(xiàn)為：多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。運營模式方面：繼續(xù)遵循傳統(tǒng)的電信運營商模式：建設(shè)網(wǎng)絡(luò)-放號-提供業(yè)務(wù)。創(chuàng)新運營模式：定位于核心業(yè)務(wù)提供商和網(wǎng)絡(luò)提供商，吸引業(yè)務(wù)提供商和分銷商，形成大供應(yīng)鏈系統(tǒng)。產(chǎn)品開發(fā)方面：將現(xiàn)有產(chǎn)品按照“產(chǎn)品長期吸引力〞和“自身資源競爭優(yōu)勢〞兩個方面進行排序，見圖五，可以得到如下的產(chǎn)品篩選結(jié)果最優(yōu)產(chǎn)品：公話、商業(yè)電話、PHS/PAS、IPVPN、話務(wù)量批發(fā)次優(yōu)產(chǎn)品：主叫直撥〔196長途、179XXIP電話等〕一般產(chǎn)品：寬帶上網(wǎng)、家庭電話、專線?！?〕網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：先租后建。圖五，產(chǎn)品篩選模型客戶〔市場〕戰(zhàn)略積極的戰(zhàn)略和目標(SO)在客戶戰(zhàn)略上表現(xiàn)為：多市場戰(zhàn)略。將初步細分的目標客戶按照“市場吸引力〞和“業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢〞的大小進行排序，如圖六，可以得到如下的客戶〔市場〕篩選結(jié)果：最有價值的市場中小企業(yè)類商業(yè)客戶虛擬運營商類大客戶開發(fā)商新建小區(qū)全國性大客戶流動類公眾客戶政府類大客戶一般價值的市場學(xué)校類大客戶制造商貿(mào)類大客戶普通住宅類公眾客戶較難爭取的市場金融保險類大客戶圖六，客戶篩選模型競爭戰(zhàn)略圖七波特競爭模型從波特競爭模型中，可以看出，新通信運營企業(yè)采用“本錢控制、本錢領(lǐng)先〞的第一戰(zhàn)略和“差異化〞的第二戰(zhàn)略。首先，第一戰(zhàn)略采用“本錢控制〞戰(zhàn)略是必要的。由于企業(yè)采取了積極、主動的SO戰(zhàn)略，又確定了長的產(chǎn)品線、短的價值鏈的成長方向，就決定了企業(yè)的競爭范圍必然是寬定位而不是窄定位；而中國目前的消費水平還比較低，如果要在比較寬的范圍內(nèi)參與競爭的話，企業(yè)的本錢控制是非常關(guān)鍵的。其次，第一戰(zhàn)略采用“本錢控制戰(zhàn)略〞也是可能的?！?〕、一開始盡可能地租用別人的網(wǎng)絡(luò)，可以快速進入市場；〔2〕、大力開展虛擬運營商、分銷商，降低營銷本錢；〔3〕、推行全面績效考核和全員本錢管理，提高效率，降低運營本錢；〔4〕、新產(chǎn)品開發(fā)中，可采用聯(lián)合供應(yīng)商戰(zhàn)略，降低新產(chǎn)品研發(fā)本錢；〔5〕、競爭對手機構(gòu)臃腫、運營本錢高。最后，第二戰(zhàn)略采用“差異化戰(zhàn)略〞的好處是：可以幫助新通信運營企業(yè)快速切入市場。競爭戰(zhàn)術(shù)〔1〕“先發(fā)制人〞戰(zhàn)術(shù)“先發(fā)制人〞主要指的成熟的新技術(shù)的應(yīng)用方面，如果能夠領(lǐng)先別的運營商采用成熟的新技術(shù)、新產(chǎn)品，就可以：1〕樹立良好形象；2〕沿學(xué)習曲線獲得本錢優(yōu)勢3〕獲得較高利潤〔2〕“迂回包圍〞戰(zhàn)術(shù)第一階段：多點側(cè)翼突進，形成根據(jù)地〔1-3年〕。例如：從“商業(yè)客戶〞出發(fā)，爭取突入“集團大客戶〞市場；從“IPVPN〞出發(fā)，替代“DDN/FR/ATM專線〞；從“公話/卡業(yè)務(wù)〞出發(fā)，包圍“流動客戶市場〞；從“NGN〞出發(fā)，突入“市話業(yè)務(wù)〞；從“PHS/PAS〞出發(fā)，突入“移動〞市場；從“廣域Centrex〞出發(fā)，突入“商業(yè)客戶效勞〞市場。第二階段：根據(jù)地逐步連接，逐漸形成包圍〔4-5年〕。如圖八所示：當?shù)仉娦艠I(yè)市場當?shù)仉娦艠I(yè)市場當?shù)仉娦艠I(yè)市場第一階段第二階段圖八迂回包圍戰(zhàn)術(shù)〔3〕“關(guān)系營銷〞戰(zhàn)術(shù)關(guān)系營銷的理論根底是：1〕使用人、購置人、付款人的別離；2〕交易的根底是信任；3〕中國重視親情、重視人際關(guān)系。關(guān)系營銷的四個步驟是：尋找關(guān)系——開展關(guān)系——取得信任——持續(xù)交易。關(guān)系營銷可以迅速建立龐大的關(guān)系網(wǎng)，從而形成一種合力，與競爭對手在市場上展開競爭。開發(fā)關(guān)系的主要途徑有：1〕利用自身的社會關(guān)系；2〕充分利用合作伙伴的社會關(guān)系；3〕注意培養(yǎng)與政府等關(guān)鍵部門的良好關(guān)系。合作戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的總體開展戰(zhàn)略和企業(yè)的定位，在新通信運營企業(yè)中，合作戰(zhàn)略占有很重要的位置：1〕合作是迅速形成規(guī)模的最有效方法；2〕合作是實現(xiàn)積極的戰(zhàn)略/目標〔SO戰(zhàn)略〕的途徑。合作對象和類型有1〕產(chǎn)品分銷商：特點：大量、長期、穩(wěn)定、地位不對等要點：需嚴密管控。虛擬運營商：特點：數(shù)量少，規(guī)模大，亞穩(wěn)定，地位相當要點：利益共享，吸引其長期合作；謹慎，把握最終用戶的控制權(quán)網(wǎng)絡(luò)提供商：特點：資源、業(yè)務(wù)互補，不穩(wěn)定，地位相當設(shè)備、內(nèi)容、業(yè)務(wù)提供商特點：新產(chǎn)品開發(fā)型合作，地位不對等要點：設(shè)備商的業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新能力、產(chǎn)品成熟能力戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是能夠?qū)⒅贫ǖ拈_展戰(zhàn)略逐步落實到生產(chǎn)經(jīng)營活動中，并不斷根據(jù)實施情況進行調(diào)整和優(yōu)化。1〕戰(zhàn)略實施的步驟根據(jù)戰(zhàn)略制定行動方案：產(chǎn)品開發(fā)方案、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案、合作渠道建設(shè)方案、品牌宣傳方案預(yù)算。預(yù)算行動方案的費用規(guī)程。行動方案經(jīng)審核批準后，將行動方案逐級細化成可操作的制度2〕戰(zhàn)略實施的配套戰(zhàn)略實施需要企業(yè)其他根底管理的配套，如組織機構(gòu)、績效考核、流程管理、企業(yè)文化等。3〕將遠期的開展戰(zhàn)略與近期的經(jīng)營策略相結(jié)合。新通信運營企業(yè)的產(chǎn)品策略總體產(chǎn)品策略：總體目標應(yīng)該是逐步形成完整豐富的產(chǎn)品線和具有特色的產(chǎn)品品牌。具體包括：話音通信、數(shù)據(jù)通信共同開展。即不放棄語音通信，也不放棄數(shù)據(jù)通信，要同時開展語音和數(shù)據(jù)通信。長途為切入點，逐步進入本地業(yè)務(wù)。以長途作為我們的業(yè)務(wù)和市場的突破口，在網(wǎng)絡(luò)和時機成熟的時候逐步進入本地業(yè)務(wù)。既開展專用終端，又采用主叫撥號方式。在終端的開展方面，要開展自己的專用終端為自己的業(yè)務(wù)開展效勞，同時也可以利用其他通信運營商的終端開展自己的業(yè)務(wù)和市場。不僅推出后付費業(yè)務(wù)，也要有預(yù)付費的產(chǎn)品。后付費有利于爭取客戶，預(yù)付費有利于降低通信費用的拖欠，因此產(chǎn)品和業(yè)務(wù)在付費方式上既有后付費也有預(yù)付費。既開展根本業(yè)務(wù)產(chǎn)品，更注重開發(fā)有特色的增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品。根本業(yè)務(wù)產(chǎn)品的市場容量大，但增長緩慢，而增值業(yè)務(wù)目前所占比例較低，但增長速度較快，因此既開展根本業(yè)務(wù)產(chǎn)品，更注重開發(fā)有特色的增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品?？焖傩纬杉僭O(shè)干拳頭產(chǎn)品。要迅速做大做強，需要一些拳頭產(chǎn)品，例如：公話超市、廣域Centrex、特色卡等。客戶產(chǎn)品組合：在產(chǎn)品設(shè)計方面，可以在充分考慮不同客戶群體的消費習慣和需求的根底上推出不同的產(chǎn)品來滿足不同客戶群體的需求。集團和大客戶。針對集團和大客戶月通信量大，對通信質(zhì)量要求高，功能要求多，往往要求語音數(shù)據(jù)綜合解決方案的特點，推出E-one通〔PBX接入〕、Centrex、會議電話、無線市話、數(shù)據(jù)專線與互聯(lián)網(wǎng)接入、wLAN解決方案等產(chǎn)品和效勞。中小商業(yè)客戶。中小商業(yè)客戶有對長話通信需求，對價格敏感，通信質(zhì)量要求中等，但仍希望使用方便，對功能有一定要求，因此可以針對中小商業(yè)客戶提供長途直撥業(yè)務(wù)、公司電話卡、VPN以及ADSL等產(chǎn)品和效勞。家庭客戶。家庭客戶通信量不大，質(zhì)量要求一般，價格敏感，針對家庭客戶推出長途直撥、公共電話、電話卡、ADSL和LAN等產(chǎn)品和效勞。流動客戶。流動客戶對價格敏感，學(xué)生對品牌敏感，個性化需求強烈，針對這個消費群體推出了公共電話、電話卡、無線市話和無線增值業(yè)務(wù)等產(chǎn)品和效勞。虛擬運營商。虛擬運營商大多沒有太多的通信運營經(jīng)驗，對產(chǎn)品的價格敏感，需要技術(shù)支持和咨詢效勞，因此可以針對虛擬運營商這個客戶群體推出網(wǎng)絡(luò)平臺、話務(wù)量批發(fā)、咨詢效勞、技術(shù)支持效勞、IDC和開放業(yè)務(wù)平臺等產(chǎn)品的效勞。新通信運營企業(yè)的客戶〔市場〕策略市場細分：可對當?shù)氐耐ㄐ攀袌鲞M行如下的細分：集團大客戶市場。這個細分市場是一般是由具有500人以上、月通信費用5000元以上企業(yè)、集團或組織構(gòu)成的。集團和大客戶的通信消費量大，而且消費比較穩(wěn)定，對產(chǎn)品、效勞、平安性有較高要求，同時他們對價格敏感度相對來說不高。為了便于提供差異化的產(chǎn)品和效勞，我們又將這個細分市場進一步細分為金融保險行業(yè)大客戶、黨政軍類大客戶、科教文衛(wèi)旅游行業(yè)大客戶、制造行業(yè)大客戶、商業(yè)貿(mào)易行業(yè)大客戶以及其他行業(yè)大客戶市場。中小商業(yè)客戶這個細分市場是一般由具有500人以下、月通信費用5000元以下中小企業(yè)構(gòu)成。這個群體單個客戶通信消費量不高，但總體數(shù)量龐大，對價格比較敏感。同樣，我們又將這個細分市場進一步細分為中小型工廠、中小型公司、各類專業(yè)商貿(mào)市場和其他中小型商業(yè)客戶。流動公眾客戶廣東省是一個流動人口大省，全省流動人口的比例超過30%，流動人口總?cè)藬?shù)超過2600萬。這個細分市場主要由廠區(qū)打工者、白領(lǐng)打工者、學(xué)生和游客構(gòu)成的，流動群體的消費習慣和需求特征有較大的差異性。廠區(qū)打工者對價格的敏感度高，對品牌、效勞、質(zhì)量要求不高；白領(lǐng)打工人員那么對品牌、效勞、質(zhì)量要求高；學(xué)生追求新潮和好玩；而游客的需求主要集中在使用方便這個方面。住宅公眾客戶有可以分為：高端住宅客戶