企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的條件分析畢業(yè)論文

..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔中南財經(jīng)政法大學(xué)自學(xué)考試本科畢業(yè)生論文論文題目:企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的條件分析考生姓名：專業(yè):XXXX準考證號：XXXXXXXXXXX通訊地址：郵政編碼：聯(lián)系電話：日期：2013年X月X日中南財經(jīng)政法大學(xué)..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔摘要企業(yè)多元化是企業(yè)管理者對主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)形成了很高的盈利率預(yù)期和高增長預(yù)期，急于追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強擴展已有的資源、能力以及核心競爭力或者進入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)而有意識的采用的一種戰(zhàn)略。在市場競爭日益激烈的條件下,企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展的機會，固守一個產(chǎn)業(yè)、提供一種產(chǎn)品的經(jīng)營模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)形勢的發(fā)展，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成為企業(yè)尋求未來發(fā)展的一條重要途徑。中國實施市場經(jīng)濟的時間不長，但是中國的企業(yè)在追求卓越的過程中，也越來越多的選擇了多元化戰(zhàn)略。縱觀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，多元化作為一種普遍的企業(yè)成長方式，在大型企業(yè)的成長中占據(jù)著重要的位置。多元化戰(zhàn)略是目前企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，在這股多元化戰(zhàn)略浪潮中，不少企業(yè)采取購并、聯(lián)合、投資等手段向不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓展,形成了很多多元化的大型企業(yè)集團。雖然成功的案例不少,但也有不乏失敗的例子，所以不是所有進行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)都取得了理想的成就,也并非所有企業(yè)都能實行多元化。許多企業(yè)由于忽視了多元化戰(zhàn)略的前提條件，盲目進行多元化，導(dǎo)致企業(yè)陷入進退維谷甚至萬劫不復(fù)的困境。是什么原因造就了這種現(xiàn)象？怎樣才能成功地實現(xiàn)多元化經(jīng)營？本文針對我國企業(yè)多元化發(fā)展狀況進行了分析和研究，對多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施動因和實施條件進行了探討，同時也總結(jié)了企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略失敗的原因。并就如何實施企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展提出了相應(yīng)的對策：多元化與一體化的選擇；何時實施多元化戰(zhàn)略；強化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、降低核心競爭力的風險、增強目的性，克服盲目性。

關(guān)鍵詞：多元化實施條件企業(yè)資源..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔AbstractEnterprisediversificationisenterprisemanagersofleadingindustryformedtheveryhighexpectationsandhighgrowthexpectations,eagertopursuestrategycompetitiveadvantage,andenhancetheextensionoftheexistingresources,abilityandcorecompetitivenessorintotheoriginalisnotrelevantindustryandnewbusinessandconsciouswithakindofstrategy.Inthemoreandmorecompetitivemarketconditions,theenterprisetogettothesurvivalanddevelopmentoftheopportunity,onaindustry,provideaproductbusinessmodelhasmoreandmorecannotadapttothedevelopmentofthesituation,diversifiedbusinessstrategyforthefuturedevelopmentoftheenterprisebecomeaimportantway.TheimplementationofChina'smarketeconomytimeisnotlong,butChinaenterpriseinthepursuitofexcellenceinprocess,alsomoreandmorechosediversificationstrategy.Throughoutmodernenterprisedevelopmenthistory,diversityasacommonenterprisewaytogrow,inthegrowthoflargeenterprisesoccupyanimportantposition.Diversificationstrategyisatpresenttheenterprisededicatedstrategicchoice,inthiswaveofdiversificationstrategy,manyenterprisestakeacquisitions,joint,investmentandothermeanstodevelopthefieldofdifferentindustries,formedalotofdiversifiedconglomerates.Althoughalotofsuccessfulcases,butalsohavetothereisnolackoffailure,sonotallexamplefordiversificationstrategyenterprisetoobtaintheidealachievement,notallenterprisecanpracticing.Manyenterprisesofneglectfordiversificationstrategycondition,blindtodiversify,leadtoenterpriseintoadilemmaoftheplightofeternityeven.Whatreasonismadeofthiskindofphenomenon?Howtosuccessfullydiversifiedmanagement?..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔ThisarticleinviewofChina'senterprisesdiversifieddevelopmentsituationoftheanalysisandresearchofdiversification,theimplementationofthestrategyofdevelopingmotiveandimplementationconditionswerediscussed,andsummarizestheimplementationmultiplicationenterprisestrategicfailure.Andhowtocarryoutenterprisediversificationstrategydevelopmentputforwardthecorrespondingcountermeasures:thechoiceofpluralismandintegration;Whenimplementingthediversificationstrategy;Strengthentheleadingindustriesandreducetheriskofcorecompetitiveability,strengthenthepurpose,overcomeblindness.Keyword:Diversity；Implementationconditions；Enterpriseresources..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔目錄中文摘要..........................................................................................................1英文摘要..........................................................................................................2一．我國企業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展狀況............................................................6（一）、我國企業(yè)多元化發(fā)展進程................................................................6（二）、企業(yè)多元化經(jīng)營對經(jīng)濟效益的影響...............................................71.優(yōu)化企業(yè)發(fā)展....................................................................................72.造成企業(yè)精力分散..............................................................................7..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔3.多元化經(jīng)營本身是中性的..................................................................74.不同多元化類型的影響......................................................................7二．企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因..................................................................8（一）、提高企業(yè)價值的動因.......................................................................81.獲得范圍經(jīng)濟.....................................................................................82.獲得市場力量.....................................................................................83.獲得財務(wù)經(jīng)濟性.................................................................................8（二）、非提高企業(yè)價值的動因....................................................................91.規(guī)避稅法與反壟斷法.........................................................................92.尋找新的利潤生長點.........................................................................9..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔（三）、管理者的消極動機...........................................................................9三．企業(yè)多元化失敗的原因.........................................................................10（一）進入行業(yè)的選擇盲目性.....................................................................10（二）忽視企業(yè)核心競爭力的培育............................................................11（三）進入條件與時機不成熟.....................................................................11（四）多元化戰(zhàn)略使企業(yè)規(guī)模膨脹速度過快.............................................12四．企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的條件................................................................12（一）、前提條件...........................................................................................121.多元化的涵義......................................................................................132.企業(yè)具有某種優(yōu)勢..............................................................................133.企業(yè)具有多元化發(fā)展的基本條件.....................................................13..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔（二）、必備條件............................................................................................141.企業(yè)有著明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)..................................................................142.企業(yè)擁有自己的核心競爭能力..........................................................14（三）、企業(yè)內(nèi)部條件....................................................................................141.企業(yè)家對企業(yè)多元化的影響..............................................................142.核心能力對企業(yè)多元化的影響.........................................................153.組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)多元化的影響..........................................................154.企業(yè)資源對企業(yè)多元化的影響..........................................................15（四）、企業(yè)外部條件....................................................................................15結(jié)束語..............................................................................................................17參考文獻..........................................................................................................18..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔我國企業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展狀況（一）、我國企業(yè)多元化發(fā)展進程20

世紀80年代初期，中國在政府的推動下開始了向商品經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，國有企業(yè)的權(quán)力開始下放，民營企業(yè)重新得到發(fā)展。在市場沒有充分發(fā)育的基礎(chǔ)上，中國企業(yè)缺乏進一步擴張的外部環(huán)境。

到了80年代中后期，消費市場在松綁中逐漸萌芽。整個宏觀供求處于短缺經(jīng)濟時代，市場上留有很多的空白點，巨大的市場空白留給企業(yè)的是一夜暴富式的機會主義心態(tài)。早期成功的企業(yè)在新型市場四面撒網(wǎng)。到20世紀90年代初期，多元化經(jīng)營迅速成為浪潮。

90年代末期，在中國經(jīng)濟進一步高歌猛進的背景下，市場上的商品逐步增多，市場空白一個個被填滿。許多初期被大多數(shù)企業(yè)看好的行業(yè)，由于過多競爭者的涌入，利潤被攤薄。中國經(jīng)濟社會的宏觀供求也開始從早期的商品短缺經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)換成一種商品相對過剩的時代。許多企業(yè)由于產(chǎn)品線拉得過長，資金出現(xiàn)了過度失血，企業(yè)此前在高額利潤的掩蓋下的管理漏洞立刻浮出水面。面對的市場競爭環(huán)境開始惡化，企業(yè)經(jīng)營多元化在外部環(huán)境的逼迫下，急速升溫之后又迅速降溫。

..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔那些渡過了多元化難關(guān)的企業(yè)，都在多元化的基礎(chǔ)上實行"歸核化"戰(zhàn)略，降低多元化程度，集中資源于某幾項甚至一項核心業(yè)務(wù)。2000年之后，許多企業(yè)又重新走上了多元化的道路。走過90年代末多元化陷阱的企業(yè)往往都有"一技之長"--企業(yè)的主業(yè)在行業(yè)內(nèi)屬于領(lǐng)先地位，發(fā)展逐漸趨于穩(wěn)定。但是，由于行業(yè)的總體數(shù)量和消費結(jié)構(gòu)的限制，這些產(chǎn)品的擴容難有較大的突破。這樣的情形下，企業(yè)內(nèi)部資源便要尋找新的利益增長點，于是，多元化又一次成為了中國企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇。與以往經(jīng)營多元化不同的是，由于證券市場的發(fā)展，中國企業(yè)對多元化有了更為成熟的思考，在操作方面也有了更為廣闊的空間，而廣泛采取投資多元化的方式。企業(yè)把母公司的功能定位在投資者的角色，對投資實行專業(yè)化的管理，而由具體的專業(yè)人員和管理人員來經(jīng)營旗下不同的業(yè)務(wù)部門，在一定范圍內(nèi)解決了多元化和專業(yè)化這一辯證體間的矛盾關(guān)系。中國企業(yè)的多元化之路又踏上了新的探索征程。

（二）、企業(yè)多元化經(jīng)營對經(jīng)濟效益的影響1.優(yōu)化企業(yè)發(fā)展企業(yè)可以通過多元化將資金由企業(yè)總部分配到各經(jīng)營單元，促使資源向效益較高的經(jīng)營單元轉(zhuǎn)移。美國20世紀60年代興起的多元化并購浪潮中，多元化加速了經(jīng)營資金和管理信息的融合，兼并和被兼并企業(yè)的股票均有顯著的超額收益。中國1999年底前上市的1026家公司在2000~2002年間的財務(wù)報表也反映了中國上市公司存在顯著的多元化溢價現(xiàn)象，多元化程度較高的上市公司具有較大的經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)價值。相對于專業(yè)化企業(yè)而言，多元化經(jīng)營不但能夠降低經(jīng)營風險，還可以通過開發(fā)新的利潤增長點而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。2.造成企業(yè)精力分散多元化經(jīng)營的公司往往不能準確地判斷新行業(yè)和新產(chǎn)品的未來發(fā)展狀況。通過比較經(jīng)營單元應(yīng)有加總價值與公司價值，揭示出在1986~1991年間，多元化經(jīng)營平均帶來13%~15%的損失,并把原因歸結(jié)為多元化企業(yè)存在過度投資和交叉補貼問題。中國不少上市公司已落入多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的“陷阱”，主營業(yè)務(wù)的利潤比重下跌且公司的經(jīng)營業(yè)績下滑。..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔巨人集團長時間資金處于分散使用狀態(tài)，行業(yè)跨度過大，資金分散使用造成資產(chǎn)嚴重短缺，最后幾乎拖垮整個公司。從1997年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)看,中國上市公司的多元化程度對企業(yè)整體盈利能力和企業(yè)價值大小有負面影響。從效益上看，實行多元化經(jīng)營的企業(yè)收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經(jīng)營企業(yè)相比，多元化經(jīng)營企業(yè)的效益不佳。由此可見，1993年，多元化經(jīng)營企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率及利潤增長率都低于非多元化經(jīng)營企業(yè)；到1997年，兩者的利潤增長率均為37.4%，但凈資產(chǎn)收益率仍低了近三成。3.多元化經(jīng)營本身是中性的多元化經(jīng)營可以通過充分利用內(nèi)部優(yōu)勢和分散企業(yè)經(jīng)營風險來提高企業(yè)的價值。在一定程度上多元化經(jīng)營對經(jīng)營業(yè)績也有提高作用，但超過某作限度后就生產(chǎn)生消極作用。多元化經(jīng)營能降紙經(jīng)營風險，但經(jīng)營利潤也比專業(yè)化經(jīng)營公司的利潤要低，尤其是當進行無關(guān)的多元化經(jīng)營是更加顯著。4.不同多元化類型的影響相關(guān)行業(yè)的有限多元化會使業(yè)績提高，而過度多元化則可能降低協(xié)同效應(yīng)，對業(yè)績產(chǎn)生負面影響；在一定界限內(nèi)，公司業(yè)績和經(jīng)營業(yè)務(wù)的多少呈正向變動關(guān)系，但在這一界限之外，隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)越來越多，公司業(yè)績呈下降趨勢。通過對292家中國大型企業(yè)的實證研究，得出如下結(jié)論：（1）低度多元化企業(yè)的經(jīng)濟效益顯著高于相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、高度多元化，反映了中國企業(yè)多元化的被動特征；（2）相關(guān)多元化企業(yè)的效益顯著高于非相關(guān)多元化企業(yè)；（3）高度多元化與非相關(guān)多元化之間經(jīng)濟效益不顯著。二．企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因?qū)嵭卸嘣?jīng)營可以充分利用企業(yè)的技術(shù)、市場等資源優(yōu)勢,合理進行資源配置,提高資源的利用效率,開拓新的成長機會。企業(yè)多元化能夠獲得比競爭對手更強的市場影響力，削弱競爭對手的市場影響力，就體現(xiàn)了多元化戰(zhàn)略的價值。（一）、提高企業(yè)價值的動因..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔1.獲得范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟則是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大引起單位成本的降低。通常,兩個產(chǎn)品或兩項服務(wù)由一個廠家來生產(chǎn)或提供比分別由兩個廠家生產(chǎn)的總成本要低,因為新增業(yè)務(wù)可以：①充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)裝備能力；②充分利用企業(yè)的原材料或副產(chǎn)品；③與原有業(yè)務(wù)共享某種技術(shù),節(jié)約研發(fā)費用；④利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷售網(wǎng)絡(luò),從而降低新產(chǎn)品進入市場的費用；⑤充分利用現(xiàn)有客戶資源開拓新的市場。隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的擴大,企業(yè)作為一個整體生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總成本,比分離成兩個或更多的公司生產(chǎn)相同產(chǎn)品的總成本相對會低,從而加強了企業(yè)的競爭能力。

2.獲得市場力量企業(yè)的市場力量可以用市場占有率作為主要指標,力求獲取更高市場地位、更大市場占有率的企業(yè)常常采取多元化的經(jīng)營方式,因為混業(yè)經(jīng)營的集團公司比單一經(jīng)營的公司更具優(yōu)勢。

多元化經(jīng)營可以通過多點競爭阻擊競爭者，最大限度的利用市場機會來獲得最大的利潤。降低成本，采取一體化戰(zhàn)略，謀求規(guī)模效益，打造品牌效應(yīng)。3.獲得財務(wù)經(jīng)濟性將若干業(yè)務(wù)有效組合，可以對各個業(yè)務(wù)進行有價值的內(nèi)部資本分配。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè),如果不同產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間在生產(chǎn)管理、市場營銷、人才技術(shù)等各個領(lǐng)域存在一定內(nèi)在聯(lián)系,通過相互協(xié)作,各業(yè)務(wù)單元之間就能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),帶來節(jié)約成本、提高效率、改進工藝及合理避稅等效果,使企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和。如果不同產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間通常不存在一定的聯(lián)系,企業(yè)將知識、技術(shù)訣竅、商標和核心競爭力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，在各項業(yè)務(wù)之間降低風險，提高財務(wù)的利用率。（二）非提高企業(yè)價值的動因1.規(guī)避稅法與反壟斷法20世紀60-70年代，美國政府為了鼓勵競爭，防止企業(yè)通過縱向和橫向一體化獲得過大的市場力量，對企業(yè)的相關(guān)多樣化并購進行了嚴格的控制。結(jié)果，在此時期發(fā)生的并購案大多都是非相關(guān)業(yè)務(wù)并購。進入80年代，面對日本等新興工業(yè)化國家的競爭壓力和經(jīng)濟全球化的浪潮，美國政府放寬了對同行之間的并購的監(jiān)督，投資銀行家也為此推波助瀾。結(jié)果，惡意接管膨脹。在六七十年代進行高度不相關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)，在80年代又紛紛重組實行..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔“集中化經(jīng)營”。2.尋找新的利潤生長點許多企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略是為了分散經(jīng)營風險,從而保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。如果公司只經(jīng)營一種產(chǎn)品,當產(chǎn)品進入生命周期的衰退期,或顧客群的消費偏好轉(zhuǎn)向時,公司極可能面臨失敗的結(jié)局。所以，企業(yè)為了擺脫某一產(chǎn)品市場的有限性對企業(yè)發(fā)展的限制，采取多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風險，保持企業(yè)取得穩(wěn)定的收入。（三）、管理者的消極動機多元化可以降低管理風險，因而可以降低高層管理者的失業(yè)風險和減薪風險。多元化使公司規(guī)模擴大，公司規(guī)模越大，高層管理的薪資福利越高。因此，在一定的條件下，企業(yè)經(jīng)營者會引導(dǎo)公司經(jīng)營向多元化發(fā)展?？傊髽I(yè)實行多元化的主要目標已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線，而在于提高投資報酬率、增進效益、規(guī)避風險，歸納起來，企業(yè)目前實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動因主要有以下四點：一是發(fā)展多種業(yè)務(wù)分散風險，建立內(nèi)部市場減少市場不確定性；二是充分利用閑置資源，獲得規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)在長期發(fā)展過程中由于各生產(chǎn)的不平衡，一般都會積累一定的剩余資源。剩余資源可生產(chǎn)多種產(chǎn)品，形成規(guī)模經(jīng)濟性，使企業(yè)由于生產(chǎn)多種產(chǎn)品而降低單位產(chǎn)品成本，強化企業(yè)競爭力；三是原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；四是降低交易成本，謀求規(guī)模效益，品牌家族效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。三．企業(yè)多元化失敗的原因（一）進入行業(yè)的選擇盲目性20世紀80年代以來，我國相當一部分企業(yè)實行了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不少企業(yè)獲得了成功，這與我國當時經(jīng)濟發(fā)展處于短缺經(jīng)濟、經(jīng)濟開放程度水平低、基本上沒有外國的產(chǎn)品與我們競爭有關(guān)。但自20世紀90年代中期以來，中國經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了重大變化，市場經(jīng)濟的逐漸發(fā)展和完善，對外開放的擴大，有些行業(yè)逐步進入了“過剩經(jīng)濟”時代，企業(yè)間的競爭空前劇烈，市場縫隙明顯減少，市場運作也更加規(guī)范和成熟。在新的環(huán)境條件下，市場對企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力有了嚴格的要求，如果企業(yè)沒有較強的競爭優(yōu)勢，很難擠進一個新的行業(yè)并站穩(wěn)腳跟。一些企業(yè)在沒有對所處的環(huán)境條件進行科學(xué)分析論證的情況下,采取大規(guī)模的“非相關(guān)多元化經(jīng)營”，使企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略后由于資源的分散直接造成財務(wù)危機，繼而導(dǎo)致全線潰敗。巨人集團、太陽神、萬家樂、飛龍等曾經(jīng)有著良好發(fā)展業(yè)績的企業(yè)紛紛陷入了困境或慘遭失敗，這些企業(yè)的總裁在總結(jié)企業(yè)失敗的教訓(xùn)時無不把“盲目實行多元化經(jīng)營”作為一個重要的因素。而所謂盲目，其實就是在采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，沒有進行科學(xué)的可行性分析。..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔1986年，中國生產(chǎn)的第一根西式火腿腸誕生在春都。在以后的幾年里，春都以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產(chǎn)達29億元。之后，春都開始在短時間內(nèi)集中地新拓展了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多項業(yè)務(wù)，并開始了跨行業(yè)、跨區(qū)域的收購。春都的業(yè)務(wù)范圍跨越了生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)。然而，春都兼并的企業(yè)當中，大多數(shù)虧損，近半數(shù)的企業(yè)倒閉，由于進軍的多個不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都無所建樹，甚至出現(xiàn)嚴重虧損，影響主業(yè)，使原有的競爭力喪失殆盡，使春都以慘痛的失敗告終。許多事實證明，這種企業(yè)很可怕：資產(chǎn)規(guī)模在短期之內(nèi)迅速膨脹，靠所謂的多產(chǎn)業(yè)聯(lián)合驅(qū)動，行業(yè)積聚度差，資金靠銀行硬撐，核心競爭優(yōu)勢不明顯……試問，這種企業(yè)的壽命會有多長？他們到底能抗擊多大的風雨？有些企業(yè)多元化有點像盲人摸象?！闭f它“盲”，是因為一沒有規(guī)劃，沒有方向，摸著什么上什么。二在轟轟烈烈的搞大企業(yè)的過程中，不按照科學(xué)依據(jù)來辦事，只憑一時之氣大刀闊斧的進行改革轉(zhuǎn)型。（二）忽視企業(yè)核心競爭力的培育從多元化經(jīng)營發(fā)展的歷史來看，20世紀90年代之后，占主導(dǎo)趨勢的是基于核心能力的相關(guān)多元化。美國學(xué)者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英國學(xué)者哈默爾(GaryHamel)曾有一個形象的比喻：多元化經(jīng)營的公司就像一棵大樹；樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，較小的枝條是業(yè)務(wù)單位；樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品；而維系生命、穩(wěn)固樹身的根系就是核心競爭力。核心競爭力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能，而且還是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、開發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新的市場機會的重要手段。很多成功進行多元化的企業(yè)在不斷推出各種新產(chǎn)品、新技術(shù)時，都在圍繞核心技術(shù)做文章，都是核心產(chǎn)品、核心技術(shù)的自然延伸，如索尼公司的微型化技術(shù)、NEC的數(shù)字技術(shù)、摩托羅拉的無線電通訊技術(shù)等都是這些企業(yè)在多元化經(jīng)營時所依賴的核心技術(shù)?？梢?，多元化經(jīng)營的成功實施需要具備企業(yè)核心競爭力這一基本條件..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔。造成企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，而忽視企業(yè)核心競爭力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最終的結(jié)果是原來的優(yōu)勢被削弱了或者是沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成,以至于使很多企業(yè)都走上覆滅的道路。（三）進入條件與時機不成熟中國的一些企業(yè)，成也多元化，敗也多元化。企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不僅選擇好所要進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還需要把握多元化發(fā)展的時機。時機不成熟過早地進行多元化經(jīng)營，不僅會削弱企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)的競爭力，而且由于多元化初期新業(yè)務(wù)往往需要大量的投入，同時又不能很快帶來利潤流，從而造成企業(yè)總體競爭力和利潤下降?，F(xiàn)實中的企業(yè)往往在企業(yè)原來產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展、市場也尚可進一步拓展時，為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果勢必削弱原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢頭，而原產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最具競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。并且，新進入的行業(yè)也需要有一定的技術(shù)、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時的多元化發(fā)展可能是新的產(chǎn)業(yè)未發(fā)展好，原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又被競爭對手搶占，結(jié)果得不償失。（四）多元化戰(zhàn)略使企業(yè)規(guī)模膨脹速度過快1.企業(yè)規(guī)模過度膨脹,資金鏈斷裂，導(dǎo)致企業(yè)瞬間坍塌許多企業(yè)都向熱衷于多元化戰(zhàn)略，認為多元化經(jīng)營是一個企業(yè)擴張的必由之路，是賺錢的良方，但大多數(shù)企業(yè)往往是在目標不明的情況下，控制不好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,甚至利用現(xiàn)金流去搞其它的多元化投資，從而導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問題，甚至出現(xiàn)滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局。隨著企業(yè)盲目性多元化的發(fā)展，那些與主業(yè)無關(guān)的新增項目不僅對提高企業(yè)整體競爭力無濟于事，反而分散了企業(yè)有限的資源，使企業(yè)在主業(yè)經(jīng)營的各個方面投入嚴重不足，難以維持正常經(jīng)營需要。..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔近年來中國企業(yè)日益凸顯豪賭之風，大玩資本游戲。但由于國內(nèi)資本市場效率低下，融資困難，風光一時的南德集團、巨人集團、德隆系、格林柯爾無不以資金鏈斷裂而慘淡收場甚至成為被告。當企業(yè)不具備造血機能，只能靠輸血度日時，遲早要被資本這把雙刃劍所傷。2.隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)管理逐漸失控,導(dǎo)致企業(yè)的裂變或衰敗隨著多元化經(jīng)營的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。但如果企業(yè)的集團化管理能力沒有跟上，無法整合集團的資源，就難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，管理失控也就在所難免。多元化經(jīng)營的企業(yè)面對多個產(chǎn)業(yè)和多個市場,管理體系復(fù)雜,企業(yè)的經(jīng)營管理能力和水平必須達到一定的高度，才能在管理上足以駕馭集團向多元化延伸和發(fā)展。但實踐證明，許多企業(yè)往往因為采取多元化戰(zhàn)略而大大超出企業(yè)的管理能力，導(dǎo)致企業(yè)缺乏有效的業(yè)務(wù)整合能力和管理能力，從而導(dǎo)致企業(yè)的裂變或衰敗。巨人集團總裁史玉柱在總結(jié)了巨人失敗的教訓(xùn)時認為,管理的失誤是其內(nèi)傷之一,突出的問題是：責、權(quán)、利不配套，最終導(dǎo)致了管理失控；貨款管理混亂；抓管理面面俱到，沒有重點，最終導(dǎo)致巨人的管理流于形式。四．企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的條件（一）、前提條件1.多元化的涵義著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表論文《多元化發(fā)展戰(zhàn)略》，第一次提出了多元化發(fā)展戰(zhàn)略的概念。多元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營。多元化發(fā)展戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。其主要特點是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略主要是指集團或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認為多元化是與專業(yè)化相對而言的，專業(yè)化是市場經(jīng)濟社會化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長初期的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長必然面臨的現(xiàn)實選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷，尤其是企業(yè)集團化、跨國化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵已超出早期的多種經(jīng)營含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長行為，而不僅僅是一種經(jīng)營方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權(quán)宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業(yè)成長的戰(zhàn)略行為。..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔2.企業(yè)具有某種優(yōu)勢企業(yè)主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯,企業(yè)資源充足。企業(yè)的發(fā)展都需要建立在足夠資源的基礎(chǔ)之上,只有企業(yè)具備了相關(guān)的資源或者獲取資源的能力,才能擴展自身的業(yè)務(wù)。企業(yè)要實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,首先必須具備經(jīng)營的資源,這些資源可以來自于企業(yè)經(jīng)營的積累,也可以只是一種獲取足夠資源的能力。企業(yè)經(jīng)營資源在數(shù)量、種類上有相當?shù)氖Ｓ?才能保證多元化經(jīng)營在適合市場經(jīng)濟發(fā)達程度的規(guī)模起點上進行。3.企業(yè)具有多元化發(fā)展的基本條件并非任何企業(yè)都能實行多元化，企業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；二是準備進入的行業(yè)前景光明，自身的競爭優(yōu)勢明顯；三是進入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗等有保障；四是新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。（二）、企業(yè)必備條件1.企業(yè)有著明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)海爾通過多元化經(jīng)營創(chuàng)造了連續(xù)14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經(jīng)營成功的典范。1992年海爾開始根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開，首先進入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進軍，進入新行業(yè)后，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，努力擠身于全國同行業(yè)前三名。日本本田公司同時進軍汽車、摩托、水泵等產(chǎn)業(yè)主要是建立在具有優(yōu)秀的發(fā)動機技術(shù)上，齊頭并進，多方位搶占市場。由此可以看書：多元化經(jīng)營的重點應(yīng)放在自己..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營。2.企業(yè)擁有自己的核心競爭能力縱觀多元化經(jīng)營較為成功的企業(yè)，如美國的通用公司、中國的海爾集團，它們都是在自己有了穩(wěn)定的核心競爭力后，才開始實施多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競爭能力的主業(yè)或者統(tǒng)一的市場來進行的。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營，一定要有核心競爭能力。這應(yīng)該是企業(yè)能否進行多元化經(jīng)營的重要條件。如何評價企業(yè)是否有核心競爭能力，主要看兩個方面：一是有核心的技術(shù)；二是有核心的管理能力。只要一個企業(yè)或者企業(yè)集團有了這兩個方面的能力，就證明已經(jīng)在該行業(yè)具有了自己的核心競爭能力，這就為企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略提供了戰(zhàn)略基。多元經(jīng)營的行業(yè)應(yīng)具有相關(guān)性巨人集團在1993年實施多元化戰(zhàn)略前，無論是在技術(shù)方面還是管理能力方面在計算機行業(yè)里都形成較強的核心競爭力。1993年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路－計算機、生物工程和房地產(chǎn)，使其在計算機行業(yè)喪失了原有的核心競爭力。最終在資金方面捉襟見肘，走向倒閉。（三）、企業(yè)內(nèi)部條件1.企業(yè)家對企業(yè)多元化的影響當企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人處于強勢決策核心的情況下，企業(yè)通常會四處擴張，擴張不僅僅體現(xiàn)在主營業(yè)務(wù)的規(guī)模擴張，同時也體現(xiàn)在與企業(yè)自身業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與擴張相伴隨的往往是資金管理上拆東墻補西墻，畢竟企業(yè)自身的融資能力較弱，經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量也會被抽調(diào)到新的業(yè)務(wù)機會中。相反，當企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人處于弱勢決策核心的情況下，較為民主的決策會議上往往充斥著投資新業(yè)務(wù)的激烈討論甚至是爭吵。這種爭吵會讓那些管理風格隨和的企業(yè)家左右搖擺，難以明確企業(yè)的發(fā)展方向。2.核心能力對企業(yè)多元化的影響企業(yè)核心能力明確,能夠幫助企業(yè)迅速建立多元化業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。核心能力在企業(yè)多元化經(jīng)營中起著十分重要的作用,它是企業(yè)進入多元化領(lǐng)域取得持續(xù)成功的重要內(nèi)因,成功的多元化經(jīng)營是企業(yè)核心能力與市場機會的良好結(jié)合。核心能力是企業(yè)以不變應(yīng)萬變,加強對知識經(jīng)濟條件下外部環(huán)境適應(yīng)能力的關(guān)鍵手段,它既能保證企業(yè)多元化經(jīng)營的穩(wěn)定性,又可以通過調(diào)整外部因素,增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性。..精品word文檔精品word文檔.精品word文檔3.組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)多元化的影響企業(yè)進行多元化經(jīng)營時,不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場,企業(yè)的管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)人員必須熟悉新的工作領(lǐng)域和新的業(yè)務(wù)知識。另外,由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營,規(guī)模逐漸擴大,機構(gòu)逐漸增加,企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責、利益平衡機制可能會被打破,導(dǎo)致管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加,在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進