管理溝通課件

第一講溝通概論溝通的定義傳遞和理解資訊和知識的過程瞭解他人思想、情感、觀點(diǎn)及價(jià)值觀的途徑,雙向的任何系統(tǒng)有效運(yùn)作的潤滑劑溝通風(fēng)格

低參與諮詢推銷告知高

低

聽眾參與的程度

高內(nèi)容控制程度何時(shí)採用告知/推銷風(fēng)格你掌握了足夠的資訊你不需要他人的意見或建議你需要或想控制資訊內(nèi)容何時(shí)採用諮詢/參與風(fēng)格你沒有足夠的資訊你需要他人的意見或建議你需要聽眾提供或完善資訊內(nèi)容

溝通模型

管道接收者編碼噪音解碼發(fā)送者回饋溝通的7要素發(fā)送者（目的、風(fēng)格、可信度、知名度）聽眾（背景、對你的瞭解程度、感受、偏見）目標(biāo)(傳遞資訊、獲得理解、保持關(guān)係、表達(dá)感情)背境（心理環(huán)境、物理環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境）資訊（直接或間接、正式或非正式）管道（口頭的、書面的、非語言的）回饋（語言的、非語言的、有意的、無意的）常見的溝通障礙時(shí)間和地點(diǎn)資訊傳遞中斷資源缺乏語義問題觀念差異欠妥的語言不專心缺乏信任如何克服溝通障礙選擇合適的時(shí)間和地點(diǎn)提問誠實(shí)誠意尊重不斷學(xué)習(xí)小組討論:回憶過去或最近的某個(gè)情景,你採用了何種溝通風(fēng)格?為什麼?第二講管理溝通管理者與被管理者之間的有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓著名管理學(xué)大師

彼得?德魯克：溝通是管理的一項(xiàng)基本職能。

4項(xiàng)管理職能與溝通

計(jì)畫

組織

領(lǐng)導(dǎo)

控制

闡明目標(biāo)

發(fā)佈命令授權(quán)職責(zé)績效評估分擔(dān)計(jì)畫

分配工作量

培訓(xùn)

控制進(jìn)度

實(shí)施計(jì)畫安排職位

激勵(lì)撰寫報(bào)告

彼得?德魯克：

確定目標(biāo)組織激勵(lì)與溝通設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)人員管理職能關(guān)聯(lián)圖

事前事中事後

計(jì)畫指導(dǎo)組織控制

激勵(lì)

通通溝溝管理角色與溝通

掛名領(lǐng)袖(出席法律性和社交性等活動(dòng))

領(lǐng)導(dǎo)者(激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往)聯(lián)絡(luò)者(提供資訊，維護(hù)外部聯(lián)絡(luò)與關(guān)係網(wǎng)絡(luò))

監(jiān)督者(尋求和獲取各種特定的、即時(shí)的資訊，較透徹地瞭解外部環(huán)境和組織內(nèi)部的經(jīng)營管理現(xiàn)狀)傳播者(將重要資訊傳遞給有關(guān)人員)發(fā)言人(通過董事會、新聞發(fā)佈會等形式向外界發(fā)佈有關(guān)組織的計(jì)畫、政策、行動(dòng)、結(jié)果等資訊)管理角色與溝通企業(yè)家(探尋組織和競爭環(huán)境中的機(jī)會，制定戰(zhàn)略與持續(xù)發(fā)展的方案，督導(dǎo)決策的執(zhí)行進(jìn)程，不斷開發(fā)新的專案)混亂駕馭者(負(fù)責(zé)開展危機(jī)公關(guān)，採取補(bǔ)救措施，並相應(yīng)建立“預(yù)警系統(tǒng)”，防患於未然，消除混亂出現(xiàn)的可能性)資源分配者(負(fù)責(zé)分配組織的各種資源)

談判者(在主要的談判中作為組織的代表)管理者角色的三大類人際關(guān)係角色（包括掛名領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）資訊傳播角色（包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者）決策制定角色（包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者）據(jù)統(tǒng)計(jì)：

“將近70%的企業(yè)經(jīng)營失敗都源於溝通失敗。”管理溝通的意義和重要性溝通是任何組織的“生命血液”有利於個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展市場競爭的需要組織的神經(jīng)系統(tǒng)

角色

個(gè)體工作群體組織外部環(huán)境馬斯洛的需求層次理論

自我實(shí)現(xiàn)的需求

受尊重的需求社交的需求

高層次的

安全的需求生理上的需求基本的

有利於職業(yè)生涯發(fā)展勝任要職的先決條件提升的可靠保證

通向CEO的8項(xiàng)素質(zhì)

溝通能力有抱負(fù)外表特徵高等教育決策能力自信通過他人完成任務(wù)從事艱苦工作的能力溝通是市場競爭的需要日趨白熱化的國際市場競爭態(tài)勢科技的迅猛發(fā)展員工結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變企業(yè)日益肩負(fù)的社會責(zé)任埃爾溫·托夫勒的《權(quán)利轉(zhuǎn)換》:“我們正處於一個(gè)溝通革命的時(shí)代?！卑咐懻撊蝿?wù)導(dǎo)向型老闆關(guān)係導(dǎo)向型老闆第三講管理溝通的相關(guān)理論古典理論人際關(guān)係理論人力資源理論你是否能回答下列問題？管理溝通的思想最早從何而來？把人當(dāng)作機(jī)器和把人當(dāng)作一種重要資源進(jìn)行溝通，有何本質(zhì)區(qū)別？組織中管理者與員工的關(guān)係應(yīng)建立在怎樣的基礎(chǔ)上？人們工作的內(nèi)在動(dòng)力是什麼？從古典理論到人力資源理論的發(fā)展中，你對管理溝通的真正內(nèi)涵有何認(rèn)識？古典理論（1880-----1920）歷史與文化背景科學(xué)管理理論官僚制組織理論歷史與文化背景工業(yè)革命-----現(xiàn)代組織的開端時(shí)間：1870s地點(diǎn)：由英國開始，迅速擴(kuò)展至歐洲其他國家和美國結(jié)果：工廠制度替代了手工工廠，機(jī)器生產(chǎn)替代手工勞動(dòng)，工業(yè)社會取代了農(nóng)業(yè)社會工業(yè)革命對組織和管理溝通的影響工廠制度的產(chǎn)生引起了社會生產(chǎn)和分配方式的改變，從而改變了人們之間的相互關(guān)係。勞動(dòng)分工的出現(xiàn)和等級制的誕生也極大地影響了管理溝通方式的形態(tài)?？茖W(xué)管理理論代表人物：“科學(xué)管理之父”——弗雷德裏克·泰羅觀點(diǎn)：最好的管理是一門以明確規(guī)定的法則、規(guī)章和原則為基礎(chǔ)的真正的科學(xué)評價(jià)：以勞動(dòng)分工和統(tǒng)一命令鏈為原則，靠命令和指令來維持，工人被認(rèn)為是組織這臺大機(jī)器上的零部件，是機(jī)械被動(dòng)的官僚制代表人物：“組織理論之父”——馬克斯·韋伯觀點(diǎn)：官僚制排除了個(gè)人的感情、情緒和社會關(guān)係中的個(gè)人成分對其在組織中的影響，而嚴(yán)格按照法律、規(guī)章辦事。因而是非個(gè)人化的，是高度理性的評價(jià)：在組織溝通方面，它強(qiáng)調(diào)的是對職權(quán)和規(guī)則的絕對服從而忽略個(gè)人的情感因素官僚制組織的特徵實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工，明確規(guī)定每一個(gè)成員的權(quán)力和責(zé)任各種職位按權(quán)力等級組織起來，形成一個(gè)等級鏈由一系列的規(guī)章制度來制約組織成員的行為管理人員領(lǐng)取固定薪水，但沒有企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)根據(jù)通過正式考試或者訓(xùn)練和教育而獲得的技術(shù)資格來挑選組織成員所有的管理人員是“專職的”，不能任意地不公平地解雇

人際關(guān)係理論霍桑實(shí)驗(yàn)與梅奧的觀點(diǎn)巴納德的觀點(diǎn)俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者特徵研究赫茲伯格的雙因素理論菲德勒的權(quán)變理論西蒙的決策模型制度學(xué)派

歷史及文化背景1929年至1940年的的經(jīng)濟(jì)大蕭條結(jié)果：勞動(dòng)力過剩致使就業(yè)競爭激烈，也讓唯利是圖的資本家得以肆意壓榨工人。與此同時(shí)，各工廠紛紛成立工會為勞工爭取人身權(quán)利，要求改善工作條件並促使資本家重視人際關(guān)係，調(diào)和勞資雙方的矛盾。第二次世界大戰(zhàn)過後，軍隊(duì)、私人工廠為勞動(dòng)者提供了大量的就業(yè)機(jī)會。同時(shí)，隨著軍人、工廠管理者以及學(xué)者之間的頻繁接觸，增進(jìn)了相互間的溝通和瞭解，引發(fā)了人際關(guān)係運(yùn)動(dòng)當(dāng)時(shí)的一些學(xué)者開始從行為學(xué)等角度研究有關(guān)人們的行為問題，如人的工作動(dòng)機(jī)、情緒、行為與工作間的關(guān)係等等。梅奧的主要觀點(diǎn)“社會人”假設(shè)“非正式組織”新的領(lǐng)導(dǎo)能力

提高員工的滿意度提高員工的士氣提高勞動(dòng)生產(chǎn)率巴納德的觀點(diǎn)《管理者的職能》（1938）強(qiáng)調(diào)合作在組織中的重要性管理的主要作用是溝通和勸說有效的管理者是通過鼓勵(lì)的方法與工人進(jìn)行溝通以使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)趨於一致對於領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究背景:

二戰(zhàn)後直到20世紀(jì)60年代，大量的研究開始關(guān)注管理（領(lǐng)導(dǎo)力）與生產(chǎn)率之間的關(guān)係。他們將工人績效低下歸咎於無效的管理方式，從而引發(fā)了對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究。俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者特徵研究

的兩個(gè)維度:“注重組織”——屬於這類特徵的領(lǐng)導(dǎo)者善於運(yùn)用有效溝通手段，通過分配任務(wù)、確定目標(biāo)、制定政策措施、使下屬行為納入預(yù)定軌道，以嚴(yán)密的組織和控制來提高工作效率?！瓣P(guān)心下屬”——領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注下屬的感受、促進(jìn)相互信任、培養(yǎng)雙向溝通，以良好的人際關(guān)係來調(diào)動(dòng)員工的積極性。俄亥俄州立大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖

高高體貼高體貼體

低組織高組織

貼

低體貼低體貼

低低組織高組織

低組織高赫茲伯格的雙因素理論保健因素:公司的政策、管理行為、工作條件、人際關(guān)係、地位、安全和生活條件激勵(lì)因素:工作成就感、工作成績獲得認(rèn)可、富於挑戰(zhàn)性的工作、承擔(dān)責(zé)任性較大的工作以及有利於職業(yè)生涯發(fā)展的工作菲德勒的權(quán)變理論任務(wù)導(dǎo)向風(fēng)格:當(dāng)一個(gè)群體對於某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)懷有特別好感或特別不懷好感時(shí)人際導(dǎo)向風(fēng)格:當(dāng)一個(gè)群體的態(tài)度居中的話他西蒙的決策模型

西蒙認(rèn)為任何一個(gè)組織其實(shí)質(zhì)都是“一個(gè)人類群體當(dāng)中的資訊溝通與相互關(guān)係的複雜模式”。管理就是組織通過有效溝通對其每個(gè)成員的決策施加影響，從而引導(dǎo)其作出決策。因此組織應(yīng)該設(shè)置傳遞決策所需資訊的組織系統(tǒng)，以確保個(gè)體決策的合理性。塞爾茲尼克的組織制度理論每個(gè)組織都區(qū)別於其他組織組織並不只是個(gè)體行為的總和關(guān)注組織與環(huán)境的關(guān)係人力資源理論阿吉瑞斯“不成熟—成熟理論”馬斯洛的需求層次理論麥格雷戈的“X-Y理論”裏科特的員工參與理論歷史與文化背景

20世紀(jì)50年代以後，西方國家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重大調(diào)整加工工業(yè)的員工不斷向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，藍(lán)領(lǐng)工人的比例明顯減少，白領(lǐng)員工的比例大幅上升到了70年代，隨著全球化經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，國際與國內(nèi)競爭愈演愈烈、市場壓力加大美國等西方國家的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)一系列有關(guān)工作條件的法規(guī)相繼出臺，強(qiáng)調(diào)組織中管理者必須將員工視作企業(yè)的重要資源來珍惜，並且通過與員工的有效溝通，建立起相互間的良好關(guān)係，從而增強(qiáng)組織的人力資本積累，以提升組織持續(xù)發(fā)展的競爭力將員工看作組織的資源，強(qiáng)調(diào)員工參與決策參與管理的重要性。阿吉瑞斯“不成熟—成熟理論”認(rèn)為人是一個(gè)發(fā)展著的有機(jī)體,從不成熟到成熟，即從被動(dòng)到主動(dòng)、從依賴到獨(dú)立、從有限的行為方式到多樣複雜的行為方式，從缺乏自覺到自覺自願(yuàn)的連續(xù)發(fā)展過程經(jīng)典之作《個(gè)性與組織》一書中，指出:基於統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理的模式只會使優(yōu)秀員工成為白癡。官僚制模式只會挫傷員工的經(jīng)積極性主張改革組織設(shè)計(jì)，以更好地滿足個(gè)體發(fā)展的需要，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一馬斯洛的需求層次模型自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理需求層次與組織措施的對應(yīng)關(guān)係自我實(shí)現(xiàn)需求挑戰(zhàn)性的工作創(chuàng)造性在組織中提升工作的成就尊重需求工作職稱給與獎(jiǎng)勵(lì)上級/同事認(rèn)可對工作具有信心賦予責(zé)任社交需求管理的品質(zhì)和諧的工作群體同事的友誼安全需求安全的工作條件外加福利普遍增加工資職業(yè)安全生理需求基本工作報(bào)酬物質(zhì)待遇工作條件麥格雷戈的“X-Y理論”X理論:認(rèn)為每位員工都不喜歡工作，除非嚴(yán)加控制，否則他們便會懈怠責(zé)任Y理論:將員工視為具有很強(qiáng)的自我管理、自我控制和創(chuàng)新能力，並將員工視為寶貴的人力資源麥格雷戈指出管理者應(yīng)該改變思維方式和管理方式，相信員工是可以信賴的，是能夠自我管理的，並經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通管理者應(yīng)該在組織中營造這樣一種工作環(huán)境，即有助於員工的潛能開發(fā)，不斷激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性管理者應(yīng)該使員工通過實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)來達(dá)到其個(gè)人目標(biāo)

裏科特的員工參與理論

根據(jù)員工參與程度，裏科特將員工分為四種類型，利用-命令式，溫和-命令式，商議式，參與式群體。裏科特強(qiáng)調(diào)了員工參與決策的重要意義，積極宣導(dǎo)組織中的開放式溝通，並且認(rèn)為開放式溝通是一個(gè)最為重要的提高生產(chǎn)率的管理過程。重利潤？OR重員工？利潤員工完成書中本章練習(xí)及案例分析思考題第四講組織溝通有明確目的,其目的是影響組織中的每一個(gè)人的行為,使之與實(shí)現(xiàn)組織的整體目的相符,並最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo).其活動(dòng)是按照預(yù)先設(shè)定的方式,沿著即定的軌道、方向、順序進(jìn)行,作為一種管理的日常活動(dòng)而發(fā)生.與公司規(guī)模有關(guān)(大—規(guī)範(fàn)—過程長;小—不夠規(guī)範(fàn)—過程短—效果容易控制)其活動(dòng)作為管理的一項(xiàng)日常功能,組織對資訊傳送者有一定的約束.組織溝通類型內(nèi)部溝通縱向溝通(下行、上行)和橫向溝通(部門間)正式溝通（規(guī)章制度或組織原則進(jìn)行溝通）和非正式溝通（對象、時(shí)間及內(nèi)容未經(jīng)計(jì)畫）書面溝通（有形展示、長期保存、法律依據(jù)）和口頭溝通（快速傳遞、即時(shí)回饋）外部溝通組織溝通的流向縱向橫向斜向外向下行溝通3種主要形式書面的(指南、聲明、公司政策、公告、報(bào)告、信函、備忘錄等)面談的(口頭指示、談話、電話指示、廣播、各種會議、評估會、通知性質(zhì)會議、諮詢會、批評會、小組演示乃至口頭相傳的小道資訊)電子的(閉路電訊系統(tǒng)新聞廣播、電話會議、傳真、電子信箱等)下行溝通以實(shí)現(xiàn)下列溝通目標(biāo)

告知員工企業(yè)重大活動(dòng):市場兼併、勞資關(guān)係、利潤狀況、銷售狀況、市場份額、新產(chǎn)品計(jì)畫、技術(shù)革新等突出企業(yè)對員工的創(chuàng)造力、努力和忠誠度的重視態(tài)度探討員工在企業(yè)裏的職責(zé)、成就和地位問題考察員工所享受的各種福利待遇瞭解一些社會活動(dòng)，政府活動(dòng)和政治事件對企業(yè)的影響瞭解企業(yè)對社會或公益事業(yè)所做出的貢獻(xiàn)讓家屬瞭解企業(yè)以加強(qiáng)企業(yè)與員工的凝聚力使新加入的員工瞭解企業(yè)發(fā)展的生動(dòng)足跡讓員工瞭解不同部門發(fā)生的各種活動(dòng)鼓勵(lì)員工利用公司出版物作為各抒己見的論壇外界瞭解企業(yè)發(fā)展的窗口。

資訊理解漏斗圖員工理解的資訊20%班組長理解的資訊30%工段長理解的資訊40%生產(chǎn)經(jīng)理理解的資訊56%副總經(jīng)理理解的資訊66%高級管理者的原始資訊100%丟失的資訊丟失的資訊下行溝通中的障礙管理者的溝通風(fēng)格與情形不一致(命令式、指導(dǎo)式、扶持式、委託式)接受者溝通技能上的障礙溝通各方心理活動(dòng)引起的障礙不善傾聽草率評判編碼環(huán)節(jié)語義方面的歧異下行溝通的策略制定溝通計(jì)畫“精兵簡政”,減少溝通環(huán)節(jié)“去繁從簡”,減輕溝通任務(wù)授權(quán)的加盟言簡意賅,提倡溝通內(nèi)容簡潔明瞭啟用回饋多介質(zhì)組合減少抵觸、怨恨的溝通5法則首先掌握事實(shí)瞭解當(dāng)事人的想法私下處罰員工對事不對人不要意氣用事上行溝通的作用提供員工參與管理的機(jī)會減少員工因不能理解下達(dá)的資訊而造成的誤失營造開放式氛圍提高企業(yè)創(chuàng)新能力緩解工作壓力上行溝通下屬向上司的溝通3種主要形式：意見回饋系統(tǒng)員工座談巡視員上行溝通的策略建立信任走動(dòng)管理,鼓勵(lì)非正式的上行溝通共同進(jìn)餐四下走動(dòng)深入工地娛樂活動(dòng)改革管理體制,讓員工參與橫向溝通組織中同一層面上的管理者或員工進(jìn)行的溝通橫向溝通的作用：保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)彌補(bǔ)縱向溝通的不足橫向溝通的障礙部門本位主義員工短視傾向?qū)M織結(jié)構(gòu)的偏見個(gè)性衝突猜疑、威脅和恐懼橫向溝通的策略樹立‘內(nèi)部顧客’的理念傾聽而不是敘述換位思考選擇正確的溝通形式設(shè)立溝通官員,製造直線權(quán)力壓力小道消息HABDFGCE小道消息的特點(diǎn)不受管理層控制被大多數(shù)員工視作可信並可靠傳播迅速很大程度上有利關(guān)係到人們的切身利益減少小道消息的消極影響公佈重大決策及時(shí)間安排公開解釋那些似乎不一致或隱蔽的決策和行為公開討論組織的未來計(jì)畫公佈組織內(nèi)外的一些必要資訊公開討論事物可能的最差結(jié)局有效溝通在組織中的作用激勵(lì)作用（1992，美國西北航空公司，打電話，增收節(jié)支的建議）創(chuàng)新作用（松下意見箱…蕭伯納的蘋果）交流作用(生產(chǎn)部與市場部…克服本位主義)外部溝通組織外國公司媒體政府客戶供應(yīng)商社區(qū)案例分析亨達(dá)公司面臨什麼危機(jī)?產(chǎn)生這場內(nèi)訌的原因是什麼?怎樣幫助亨達(dá)公司走出這場困境?案例2000年，亨達(dá)公司所有的部門都捲入一場內(nèi)訌，大家彼此指責(zé)對方。產(chǎn)品開發(fā)部人員對行銷部的人大為不滿，認(rèn)為他們沒有提供新產(chǎn)品的詳細(xì)計(jì)畫書；他們對銷售人員也不滿，認(rèn)為銷售人員沒有向他們回饋顧客對新產(chǎn)品的意見。生產(chǎn)部的人認(rèn)為銷售人員只關(guān)心自己的銷售額，不惜以犧牲公司的利益的作法來推銷產(chǎn)品。同時(shí)，他們也信不過市場行銷部的人，因?yàn)樗麄內(nèi)狈?zhǔn)確預(yù)測市場趨勢的能力。另一方面，行銷部則認(rèn)為，生產(chǎn)部的人思想保守、不願(yuàn)冒險(xiǎn)，他們對生產(chǎn)部的不合作和無休止的誹謗非常憤怒。他們也看不慣產(chǎn)品開發(fā)部的人，認(rèn)為他們動(dòng)作遲緩，對他們的要求根本沒有反應(yīng)。而銷售部的人則認(rèn)為行銷部的人沒有工作能力，有時(shí)在電話上與生產(chǎn)部的人大吵大鬧，指責(zé)生產(chǎn)部的人對顧客提出的售後服務(wù)的要求置之不理。

第五講群體、團(tuán)隊(duì)溝通群體溝通的定義群體溝通指的是組織中兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了達(dá)到基於其各自目的的群體特定目標(biāo)而組成的集合體，並在此集合體中進(jìn)行交流的過程。

群體的類型結(jié)構(gòu)型群體協(xié)調(diào)型群體決策型群體群體的形成與發(fā)展第一階段為區(qū)分群體的類型並形成群體第二階段為群體按步驟發(fā)展，同時(shí)群體的發(fā)展受到了群體規(guī)模、規(guī)範(fàn)和凝聚力程度的影響第三階段為群體成熟階段，能夠形成群體決策，並與其他群體相互作用第四階段為衰老階段，並出現(xiàn)明顯的消極特徵第五階段為死亡階段，由於群體成員的目標(biāo)差異，從而破壞了共同的規(guī)範(fàn)，導(dǎo)致群體解體。

群體溝通中成員的角色工作維護(hù)性角色組織維護(hù)性角色自我維護(hù)性角色

群體溝通的體現(xiàn)和過程準(zhǔn)則決策制定的四階段群體的定位群體的衝突群體決策的產(chǎn)生群體意識的增強(qiáng)制定決策過程的模型修改

群體的衝突和協(xié)調(diào)

高競爭合作

考慮妥協(xié)自己避免接納低低考慮他人高

影響群體凝聚力的因素領(lǐng)導(dǎo)的要求與壓力成員的共同性群體的規(guī)模資訊溝通的程度群體與外部的關(guān)係成員對群體的依賴性群體的地位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

影響群體士氣的因素對組織目標(biāo)的認(rèn)同合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬對工作的滿足感有優(yōu)秀的管理者同事間的和睦關(guān)係良好的意見溝通獎(jiǎng)勵(lì)方式得當(dāng)良好的工作心理環(huán)境

組織中的溝通網(wǎng)路◆正式溝通網(wǎng)路◆非正式溝通網(wǎng)路正式溝通網(wǎng)路的四種基本類型鏈?zhǔn)捷喪江h(huán)式全通道式四種類型的比較評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)鏈?zhǔn)江h(huán)式輪式全通道式集中性適中低高很低速度適中慢快快精確性高低高適中領(lǐng)導(dǎo)能力適中低很高很低員工滿意度適中高低很高非正式溝通網(wǎng)路非正式溝通是指通過正式組織途徑以外的資訊流通程式。這種溝通方式也被人形象的稱為“葡萄藤”。團(tuán)隊(duì)溝通的定義團(tuán)隊(duì)溝通是指兩名或兩名以上的能夠共同承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職能的成員為了完成預(yù)先設(shè)定的共同目標(biāo)，在特定的環(huán)境中所進(jìn)行的相互交流、相互促進(jìn)過程。團(tuán)隊(duì)的類型及其特徵專案團(tuán)隊(duì)開發(fā)型解決問題型功能型工作團(tuán)隊(duì)最低授權(quán)型中授權(quán)型高授權(quán)類型

工作團(tuán)隊(duì)的分類授權(quán)的程度工作團(tuán)隊(duì)授權(quán)的工作一二三四

日常工作安排工作日程挑選新的團(tuán)隊(duì)成員競選團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)

預(yù)算產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)績效評估決定員工報(bào)酬(20%)(40%)(60%)(80%)團(tuán)隊(duì)溝通的要素規(guī)範(fàn)的制定成員的角色領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)規(guī)範(fàn)的制定讓時(shí)間“校正”潛移默化以幽默輕鬆的方式提醒調(diào)侃嘲笑違規(guī)行為嚴(yán)肅勸說孤立或排斥團(tuán)隊(duì)溝通中成員的角色積極的角色領(lǐng)導(dǎo)者謀略者資訊員協(xié)調(diào)員評估者激勵(lì)者追隨者旁觀者消極的角色絆腳石自我標(biāo)榜者支配者逃避者

領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)勝任能力值得他人信賴的能力適應(yīng)能力把握方向的能力敬業(yè)精神對團(tuán)隊(duì)管理者提出的要求規(guī)範(fàn)團(tuán)隊(duì)但是支持團(tuán)隊(duì)思想活躍。對規(guī)則、議事日程、目標(biāo)和責(zé)任嚴(yán)格規(guī)定，但是可由團(tuán)隊(duì)自由選擇組織和開展工作的方法。團(tuán)隊(duì)管理者廣泛與他/她的上級領(lǐng)導(dǎo)以及同事溝通，使團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織在行動(dòng)上保持一致。團(tuán)隊(duì)不同發(fā)展階段中的團(tuán)隊(duì)溝通初創(chuàng)階段初見成效階段持續(xù)發(fā)展階段成熟階段

團(tuán)隊(duì)決策的類型沉默型權(quán)威型合夥型少數(shù)服從多數(shù)型比較一致型完全一致型

團(tuán)隊(duì)決策的模式議會討論法冥想法界定問題分析相關(guān)數(shù)據(jù)或資訊提出可行性方案權(quán)衡各種方案的利弊實(shí)施最佳方案頭腦風(fēng)暴法杜絕批評和嘲諷鼓勵(lì)隨心所欲、自由暢想歡迎獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，多多益善尋求最佳方案德爾菲法

團(tuán)隊(duì)決策的技巧標(biāo)準(zhǔn)議程7步法點(diǎn)式計(jì)畫法

成功團(tuán)隊(duì)的特徵團(tuán)隊(duì)中所有成員明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，並能全身心投入團(tuán)隊(duì)成員具有強(qiáng)烈的歸屬感和責(zé)任感團(tuán)隊(duì)成員注重溝通，肝膽相照，共同努力團(tuán)隊(duì)成員積極參與決策，為提供有效的解決問題方案獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策團(tuán)隊(duì)成員坦然接受批評，歡迎不同聲音一旦作出決策，團(tuán)隊(duì)成員會全力以赴加以實(shí)施團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成具有靈活性，根據(jù)任務(wù)的需要可隨時(shí)增減團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注客戶，注重與外界有效溝通案例討論：中層管理者在授權(quán)體制下的道德規(guī)範(fàn)淩真最近非常困擾。他的公司正在採取一個(gè)大變革的行為，包括了通過一個(gè)員工授權(quán)計(jì)畫來發(fā)展自主式管理的團(tuán)隊(duì)。淩真一直都是以舊式管理風(fēng)格做事的一個(gè)中層管理者，現(xiàn)在他成為了一個(gè)幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)展的促進(jìn)者。淩真支持變革並致力於變革的實(shí)施。但是，最近他遇到了一個(gè)有關(guān)授權(quán)的問題。這個(gè)問題是如何運(yùn)用策略處理團(tuán)隊(duì)提出的不適合實(shí)施的建議而不挫敗團(tuán)隊(duì)成員，阻礙他們在將來貢獻(xiàn)更多的新主張。簡而言之，雖然所有交給他的主張與建議都是團(tuán)隊(duì)成員懷著熱情發(fā)起的，但不是所有的主張與建議都是一樣可行的。淩真不希望被員工認(rèn)為他是一個(gè)拒絕變革的人，但又不希望為了取悅他的團(tuán)隊(duì)簡單地就不參與決策，這使問題更複雜化了。在變革以前，他一直是一個(gè)很稱職、博得員工讚賞的管理者，但他現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)要維持這樣一個(gè)好的管理者的形象是多麼的不容易。當(dāng)他意識到了這個(gè)問題的存在，他心理有三個(gè)不好的打算。他可以批準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的主張即使他感覺這是個(gè)不好的主張，而這樣他就違反了對組織負(fù)責(zé)的道德規(guī)範(fàn)，卻能夠支持組織授權(quán)的變革；他可以忽略團(tuán)隊(duì)的任何他認(rèn)為不可靠的建議，這樣，他對團(tuán)隊(duì)的行為就違反了規(guī)範(fàn)，並且可能會不利於組織的變革；或者，他也可以反對團(tuán)隊(duì)的建議而冒著被員工簡單地認(rèn)為他是一個(gè)墨守成規(guī)的人，從此不授權(quán)給他們將來可能會減弱他們支持變革的意願(yuàn)。淩真應(yīng)該怎麼做？鑒於你已經(jīng)學(xué)了在組織中群體關(guān)係的知識，你認(rèn)為淩真有什麼其他的選擇？淩真第六講會議溝通為什麼會議如此重要?為什麼會議會失敗? 如何在會前作充分的準(zhǔn)備?如何計(jì)畫會議影響會議成效的因素有哪些？什麼是有效會議溝通的策略？

經(jīng)常困惑人們的會議溝通問題

群體或組織中相互交流意見的一種形式，它是一種常見的群體活動(dòng)。會議的定義

交流資訊通過會議，管理者可以將有關(guān)政策和指示傳達(dá)給下屬或員工。同時(shí)，管理者也可以從他們那裏及時(shí)得到回饋及獲得其他方面的有關(guān)資訊。給與指導(dǎo)企業(yè)通過把員工組織起來進(jìn)行培訓(xùn)，以提高他們某個(gè)方面或某些方面的技能。使他們更好地適合工作環(huán)境。解決問題會議可以幫助澄清誤會，處理各種衝突並利用他人的知識和技巧來解決問題。作出決策會議可以幫助營造民主的氣氛，給管理者提供共同參與和共同討論的機(jī)會，最終作出良好的決策。會議的目的談判目的是解決雙方在利益上的衝突，採用互動(dòng)的方式討論，力求達(dá)成一致的意見。通知目的是為了傳播資訊，採取單項(xiàng)的方式，一般沒有討論。解決問題目的是為了利用團(tuán)體的力量解決問題。通常，要將待解決的問題擺在桌面上，與會者應(yīng)提出解決的方法。在這類會議上，人們奪回未探求解決的方法而努力，不會停留在過去的狀態(tài)中。決策目的是為了在不同的方案中權(quán)衡利弊做出抉擇。與會者不僅會討論和決策，而且還要遵守會議的決議。交流目的是在於集思廣益，常採用“頭腦風(fēng)爆法”討論，即安排5-7人，每一位與會者都可以將自己對問題的看法，並從相互間的發(fā)言中得到啟發(fā)，激發(fā)靈感，產(chǎn)生創(chuàng)意。這類會議鼓勵(lì)討論。會議的種類會議的組織

會前準(zhǔn)備會議過程控制會後工作會前準(zhǔn)備明確會議的必要性確定會議的目標(biāo)準(zhǔn)備會議檔確定會議主持人確定與會人員預(yù)定會議場所不開會的原則如果已經(jīng)有每週的例會如果會議的成本過高如果還有比開會更好的方法如果沒什麼特別重要的事如果你是唯一能做決策且知道該怎樣正確處理的人如果必須把資訊同是傳達(dá)給很多人如果需要當(dāng)眾表揚(yáng)或批評一些人如果要讓多些人參與決策的問題如果需要聽取部門彙報(bào)工作如果要給小組委派任務(wù)

開會的原則會議檔

會議議程會議記錄會議議程的設(shè)計(jì)原則表明議題確定主次注重實(shí)效適時(shí)調(diào)整提供背景資料會議議程的設(shè)計(jì)步驟突出問題提出新議題選擇重要議題分清主次順序確定時(shí)間表明順序結(jié)束議程會議記錄會議名稱

地點(diǎn)、日期起止時(shí)間主辦者出席人員缺席人員會議主席致開幕詞並宣佈會議議程會議過程會議決議下次會議的時(shí)間及地點(diǎn)

會議記錄必須注意充分瞭解會議主題、目的及議程可以採用多種記錄方式緊跟會議進(jìn)程及時(shí)確認(rèn)要點(diǎn)避免主觀意識會後及時(shí)列印並校對

會場佈置禮堂型U型圓桌型長桌型課堂式V型會議過程控制宣佈會議的主題和目的根據(jù)會議議程順序提出議題給予每個(gè)人闡述觀點(diǎn)的機(jī)會控制討論進(jìn)程遵守預(yù)定時(shí)間討論結(jié)束後概括觀點(diǎn)確定下次會議議題和時(shí)間。

會後工作會議記錄應(yīng)該準(zhǔn)確無誤下發(fā)會議記錄或會議簡報(bào)決議要突出任務(wù)責(zé)任人姓名、時(shí)間及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)表明下次會議的日期和時(shí)間對執(zhí)行工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查

會議中的角色會議主持人會議秘書其他與會者

主持人的素質(zhì)思維清晰敏銳善於言詞表達(dá)良好的溝通能力積極傾聽的能力較強(qiáng)應(yīng)變能力很好的分析能力公正公開幽默主持人的主要職責(zé)做好會前的準(zhǔn)備宣佈會議準(zhǔn)時(shí)開始提出會議的議題控制會議進(jìn)程總結(jié)會議追蹤會議的結(jié)果會議秘書的職責(zé)準(zhǔn)確記錄會議要點(diǎn)發(fā)放會議紀(jì)要確認(rèn)執(zhí)行人、完成時(shí)間以及所需資源在主持人右手落座其他與會者明確會議目的瞭解會議內(nèi)容作好發(fā)言準(zhǔn)備遵守會議制度.會議溝通中常見的障礙外在環(huán)境傳遞過程語言影響會議成效的因素會議時(shí)間不當(dāng)會議目的不明確會議持續(xù)太久簡單問題複雜化發(fā)言者過於健談

繁忙的週一OR週五下午會議時(shí)間衝突已經(jīng)有約在先準(zhǔn)備不充分或根本來不及準(zhǔn)備

會議時(shí)間不當(dāng)有效會議的策略不搞形式主義明確會議的目的和目標(biāo)選擇合適的與會者合理安排會議議程合理安排會務(wù)控制好會議分發(fā)會議簡報(bào)會議溝通的技巧

建立正面態(tài)度學(xué)會傾聽消除抱怨與不滿培養(yǎng)良好情商儘量鼓勵(lì)掌握提問技巧強(qiáng)化個(gè)人溝通能力完成書中本章練習(xí)

模擬會議情景第七講面談面談的定義面談是指組織中有目的、有計(jì)畫地通過兩人（或更多人）之間面對面的互動(dòng)式談話而交流資訊的過程面談的目的傳遞資訊（任命、績效評估）尋求觀念和行為改變（勸告、訓(xùn)導(dǎo)、績效評估）作出決策（招聘面試）解決問題（績效評估、糾正）探求新資訊（民意測驗(yàn)、調(diào)查研究、諮詢）

面談資訊客觀資訊描述性資訊驗(yàn)證性資訊行為性資訊觀念性資訊面談的準(zhǔn)備面談的目的面談的對象面談的地點(diǎn)和時(shí)間面談的內(nèi)容面談的方式

你需要明確面談的目的你究竟希望實(shí)現(xiàn)什麼？你需要尋求還是傳遞資訊？是什麼樣的資訊？該面談尋求觀念或行為改變嗎？需要解決的問題的性質(zhì)是什麼？如果無法說服對方，有無讓你滿意的退路？

面談的對象他的職位如何？他與你是上、下級關(guān)係，還是平級等關(guān)係？他是否對你心存偏見？的個(gè)人情況和家庭情況如何？他對你面談的可能反應(yīng)是什麼？他參與面談的能力如何？

面談的地點(diǎn)和時(shí)間面談在一天的什麼時(shí)間進(jìn)行？面談前是否給予自己和對方足夠的準(zhǔn)備時(shí)間？面談前後可能發(fā)生的事情是什麼？面談是在辦公室還是在健身房進(jìn)行？面談的場所是否會受干擾？面談的內(nèi)容面談的主題是什麼？向?qū)Ψ浇榻B事情的全貌，還是只需略作提示？是否需要通報(bào)最新情況？需要提問的問題有哪些？對方可能提及的問題有哪些？你對面談內(nèi)容的控制程度如何？面談的方式你的穿著打扮、言行舉止想給對方以什麼印象？你應(yīng)如何注意措辭？你將營造一個(gè)什麼樣的面談氛圍？是以友好的方式開始，還是開門見山、直奔主題？你應(yīng)如何注意傾聽和回饋？你對提問順序的考慮如何？面談的過程開始營造氛圍闡明目的交流資訊結(jié)束面談結(jié)果面談的種類績效評估面談?wù)衅该嬖嚝@取資訊的面談傳遞資訊的面談解決問題的面談績效評估面談的準(zhǔn)備確定面談?wù)呤占c分析資訊擬定績效評估面談提綱選擇面談的時(shí)間、地點(diǎn)並通知面談對象績效評估面談的程式面談開場白面談對象自我評估對面談對象進(jìn)行評估交換意見深入討論達(dá)到共識確認(rèn)績效評估結(jié)果面談結(jié)束績效評估面談的原則認(rèn)真傾聽、真誠友好先肯定成績，再指出缺點(diǎn)實(shí)事求是，客觀評估關(guān)注員工的工作績效把握面談的局面面試怪招之一：在一間非常寬大的辦公室內(nèi)，桌後坐著幾位進(jìn)行面試的考官，在考官面前約五米處放了一把椅子，供應(yīng)聘者面試時(shí)坐用，一把掃帚從門後倒在了面試房間門口的旁邊。應(yīng)聘者中不乏名牌大學(xué)畢業(yè)的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，面對面試考官的問題侃侃而談，顯示出名牌大學(xué)學(xué)生的能力。最後進(jìn)來一位衣著不如前面任何一位體面，畢業(yè)於普通高校的學(xué)生。她面對考官的問題，儘管回答的不盡如人意，但卻顯得從容不迫。面試的結(jié)果是這位被人譏笑為”鄉(xiāng)巴佬“的人被錄用了。原因何在？面試怪招之二：一家美資獨(dú)資企業(yè)，需要招聘一位副總經(jīng)理秘書。一位某師範(fàn)大學(xué)文秘專業(yè)的女大學(xué)生也來面試。女大學(xué)生長相、知識和能力在眾多面試者中均屬上乘?？脊偎坪跻磺芯硎緷M意。最後，考官請女大學(xué)生到考官桌前確認(rèn)個(gè)人資料，女大學(xué)生走近桌前時(shí)，考官不慎講杯子碰倒了，水撒了一桌子，弄得桌上檔占滿了水，女大學(xué)生漠然地站在一邊等待考官講一切收拾完，可考官似乎不要她確認(rèn)個(gè)人資料了，對她說：“你現(xiàn)在可以走了。”女大學(xué)生最終沒有收到錄取通知書。面試怪招之三：一家美資獨(dú)資企業(yè)，坐落在上海浦東金橋。面試是在一個(gè)大雨滂沱的早晨。要走到考官面前必須經(jīng)過一個(gè)一塵不染卻無處放置雨具的大廳，大門邊站著一位笑容可掬的接待小姐，你是徑直走進(jìn)去，還是和旁人一樣面面相覷地站著？接著，要請你在規(guī)定的時(shí)間裏完成電腦打字，中英文各一份，上面有許多十分明顯的錯(cuò)誤，你是否需要糾正？

面試的類型■結(jié)構(gòu)型面試■

非結(jié)構(gòu)型面試■

單獨(dú)面試■

集體面試■

答辯會比較:結(jié)構(gòu)型面試優(yōu)點(diǎn)對所有應(yīng)聘者同一標(biāo)準(zhǔn)提供結(jié)構(gòu)與形式相同的資訊便於分析與比較減少主觀性信度與效度較好缺點(diǎn)過於僵化難於隨機(jī)應(yīng)變所收集資訊的範(fàn)圍受到限制非結(jié)構(gòu)型面試優(yōu)點(diǎn)●靈活性強(qiáng)●問題因人而異●可深入淺出●可獲得較深入的資訊缺點(diǎn)●缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)●對主考官要求較高■面試的準(zhǔn)備確認(rèn)工作描述與工作說明書的內(nèi)容，澄清不明確之處確定面談的目的、時(shí)間和地點(diǎn)認(rèn)真閱讀應(yīng)聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘列出面談中所需瞭解的問題和所需確定的事項(xiàng)設(shè)計(jì)問題的提問方法和麵談過程的把握方法準(zhǔn)備需要提供給應(yīng)聘者的資料制定面試所需要的各種表格面試通知書________先生/小姐：謝謝您應(yīng)聘本公司__________職位，您的學(xué)識、經(jīng)歷給我們留下了良好的印象，為了彼此進(jìn)一步的瞭解，請您於__月__日__時(shí)__分來本公司參加：（1）面試（2）專業(yè)筆試（3）請您攜帶一下證件或物品：_____、_____、______

如果時(shí)間不方便，請事先以電話和______先生/小姐進(jìn)行聯(lián)繫。此致敬禮地址:**公司人事部啟電話：年月日■你帶簡歷了嗎？■你希望的薪水是多少？■你上一個(gè)工作的薪水是多少？■你為什麼要換工作？■你認(rèn)為你上一個(gè)工作的主要工作成績是什麼？■你一周通常工作多少個(gè)小時(shí)？■你對上一個(gè)工作滿意的地方在哪里，還有哪些不滿？■你與你的上、下級及同事關(guān)係怎樣？■你的下屬對你苛求嗎？■你怎樣評價(jià)你的上一個(gè)單位？面談問題一覽表■它的竟?fàn)巸?yōu)勢和劣勢是什麼？■你認(rèn)為你有哪些最有利的條件來勝任將來的職位？■你將用多長時(shí)間來展示你對公司的重要貢獻(xiàn)？■你對我們公司的感覺怎樣？包括規(guī)模、特點(diǎn)及競爭地位等。■你對申請的職位的最大興趣是什麼7——■你將怎樣對你的工作或部門進(jìn)行組織和安排？■你需要哪些權(quán)力或財(cái)務(wù)資料？為什麼？■你將怎樣建立你與組織內(nèi)、外部的溝通網(wǎng)？■你喜歡告訴我有關(guān)你自身的哪些方面的情況？■你是個(gè)好學(xué)生嗎？面談問題一覽表接上表■你一直在繼續(xù)你的專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)嗎？為什麼？■你業(yè)餘時(shí)間都做些什麼■下五年內(nèi)你的發(fā)展目標(biāo)是什麼？■你最大的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)是什麼？■你的工作潛力是什麼？■為了實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，你將採取哪些行動(dòng)？■你想擁有你自己的業(yè)務(wù)嗎？■如果你被錄用的話，你準(zhǔn)備在我們公司做多久？■你父母是做什麼工作的？■你兄弟姐妹是做什麼工作的？面談問題一覽表接上表■你參加過特殊的工作小組嗎？如果是，你在裏面的角色是什麼？■你關(guān)心時(shí)事嗎？■你屬於哪些專業(yè)團(tuán)體？■你的座右銘是什麼？■你個(gè)人的好惡是什麼？■你一般怎樣度過你的一天？■你的家庭是一個(gè)很和睦的家庭嗎？■你的進(jìn)取精伸怎樣？■對你的工作有激勵(lì)作用的因素有哪些？■金錢對你有很強(qiáng)的刺激性嗎？面談問題一覽表接上表■你喜歡一線工作還是參謀工作？■你更喜歡獨(dú)自工作還是協(xié)作工作？■當(dāng)你雇用員工時(shí)，你期待著什麼？■你曾經(jīng)解雇過員工嗎？■你能與工會成員和他們的領(lǐng)導(dǎo)友好相處嗎？■你對當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)和政治形勢怎麼看？■國家的方針政策將怎樣影響我們的行業(yè)和你的工作？■你會與公司（酒店）簽署一份雇用合同嗎？■我們?yōu)槭颤N要雇用你？■你想獲得這份工作嗎？面談問題一覽表接上表

面試者的技巧■避免無計(jì)畫面談■選擇合適的面談場所■營造氣氛■鼓勵(lì)應(yīng)聘者多談■尊重應(yīng)聘者■避免情緒化■認(rèn)真傾聽並做好面談資訊記錄擬定有效的面試問題與工作經(jīng)歷有關(guān)的問題與教育程度及所受培訓(xùn)有關(guān)的問題與工作有關(guān)的個(gè)人品質(zhì)、風(fēng)格、態(tài)度、

價(jià)值觀方面的問題其他問題與工作經(jīng)歷有關(guān)的問題請簡單介紹一下你的工作經(jīng)歷.你認(rèn)為自己具備什麼樣的技能和能力能夠把這項(xiàng)工作做好？舉例說明。在你目前的工作中．你與顧客之間是什麼類型的聯(lián)繫？聯(lián)繫很多嗎？你喜歡目前的工作嗎？為什麼想換工作？你應(yīng)聘這一職位的原因是什麼？

與教育程度及所受培訓(xùn)有關(guān)的問題談一談你所接受的正規(guī)教育以及你所接受的任何與從事該工作有關(guān)的培訓(xùn)。你最喜歡的學(xué)習(xí)方式是怎樣的？能否描述一下你曾經(jīng)教別人做某事的經(jīng)歷,你是怎麼教的？

與工作有關(guān)的人品、風(fēng)格、態(tài)度、價(jià)值觀方面的問題描述一下你的工作方法。你喜歡獨(dú)立一個(gè)人工作還是在團(tuán)隊(duì)中工作？你喜歡在一段時(shí)間內(nèi)只完成一件事，還是同時(shí)做幾件事？你認(rèn)為你現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營者會如何評價(jià)你的工作及工作態(tài)度？為什麼你認(rèn)為你喜歡並能勝任這一工作？描述一下你在工作中曾遇到的一個(gè)困難，你是如何克服的？你對盜版電腦軟體有何看法？你認(rèn)為這是否合法？為什麼？

其他問題對於該工作的職責(zé)和績效期望，你有什麼問題嗎？我能否同你以前的企業(yè)主取得聯(lián)繫？你能否給我提供3位職業(yè)證明人？如果你被錄用，什麼時(shí)候可以開始上班？

應(yīng)聘者面試評分表範(fàn)例姓名性別編號主試者應(yīng)聘職位面試日期序號面試專案權(quán)數(shù)等級分得分1個(gè)人成就2知識與技能3興趣與愛好4價(jià)值觀5求職動(dòng)機(jī)6思維與表達(dá)7個(gè)人修養(yǎng)8儀錶形象備註總分面試者的技巧避免無準(zhǔn)備的面試選擇合適的地點(diǎn)和時(shí)間營造開放的氛圍鼓勵(lì)應(yīng)聘者多說尊重應(yīng)聘者避免感情用事傾聽並適當(dāng)做記錄注意非語言行為

巧妙運(yùn)用沉默

80%

傾聽

20%

講述

面試框架介紹針對CV中不連貫處應(yīng)聘者的個(gè)性及行為方式應(yīng)聘者詢問有關(guān)工作及報(bào)酬的情況面試風(fēng)格知識性的情景性的挑戰(zhàn)性的能力性的

測試類型能力字跡個(gè)性技能智力情景

對應(yīng)聘者的總體評價(jià)第一印象回答問題的情況應(yīng)聘者的職業(yè)生涯發(fā)展

關(guān)注不連貫處應(yīng)聘者的能力應(yīng)聘者的個(gè)性

應(yīng)聘者的能力與技能組織能力分析能力決策能力溝通能力給應(yīng)聘者的忠告對面試作充分的準(zhǔn)備認(rèn)識到自己的強(qiáng)項(xiàng)與不足在面試過程中試著表現(xiàn)自己全面瞭解組織那是一家大公司還是小公司是國企還是私企所在地、規(guī)模如何、年產(chǎn)量是否為上市公司是正在擴(kuò)張還是在縮小是否有子公司勞工關(guān)係方面的名聲如何任何最近有關(guān)該公司的消息披露

CEO的姓名是否承擔(dān)出口業(yè)務(wù)公司在培訓(xùn)及職業(yè)生涯發(fā)展方面提供的機(jī)會如何站在他人的角度看自己什麼會令人滿意什麼會令人不滿意你擅長什麼你不擅長什麼你的同事是怎麼看你的在家與在辦公室你會表現(xiàn)出如何的不同在面試過程中注重留下好印象實(shí)事求是自信避免不合適的非語言行為

避免發(fā)出以下的聲音冷漠氣喘吁吁惱怒假惺惺猶豫不決請注意語調(diào)(尊敬的直爽的誠實(shí)的)發(fā)音(吐詞清晰正確)音高(適中)音量(適中)投射(充滿活力和激情)節(jié)奏(變換)語速(適中)案例學(xué)習(xí)香港有多少只老鼠?所涉及到的能力結(jié)構(gòu)思維邏輯思維實(shí)踐能力反應(yīng)能力溝通能力創(chuàng)新能力第八講

危機(jī)溝通企業(yè)重大危機(jī)的類型經(jīng)濟(jì)方面資訊方面物質(zhì)因素方面人力資源方面聲譽(yù)方面行為方面自然災(zāi)害方面

危機(jī)的特徵突發(fā)性破壞性不可預(yù)見性緊迫性資訊不充分資源嚴(yán)重缺乏挑戰(zhàn)性情緒失控性輿論關(guān)注性

危機(jī)形成和發(fā)展的四個(gè)階段危機(jī)爆發(fā)前危機(jī)爆發(fā)初危機(jī)爆發(fā)中危機(jī)爆發(fā)後危機(jī)溝通的定義總體而言，危機(jī)溝通是指個(gè)體或組織為了防止危機(jī)的發(fā)生、減輕危機(jī)造成的破壞或儘快從危機(jī)中得到恢復(fù)而進(jìn)行的溝通過程。危機(jī)溝通是處理潛在的危機(jī)或已發(fā)生的危機(jī)的有效途徑危機(jī)溝通的類型危機(jī)前的溝通危機(jī)初至危機(jī)中的溝通危機(jī)後的溝通危機(jī)前的溝通危機(jī)調(diào)查組織內(nèi)部組織外部危機(jī)預(yù)測危機(jī)初至危機(jī)中的溝通步驟1：控制局勢步驟2：界定問題步驟3：收集資訊步驟4：設(shè)立應(yīng)急中心步驟5：及時(shí)溝通危機(jī)後的溝通步驟1：與受危機(jī)影響的各方進(jìn)行溝通步驟2：保持運(yùn)營狀態(tài)步驟3：制定計(jì)畫以避免危機(jī)重來

危機(jī)溝通模型

危機(jī)爆發(fā)前危機(jī)爆發(fā)初至

危機(jī)爆發(fā)中中危機(jī)爆發(fā)後

溝通溝通危機(jī)影響評估調(diào)研表假設(shè)性問題危機(jī)影響值危機(jī)發(fā)生概率01……1000.1……1Q1勞動(dòng)力缺乏

Q2股價(jià)大幅度下跌

Q3商業(yè)資訊洩密

Q4主要原材料供應(yīng)中斷

Q5管理層醜聞

Q6關(guān)鍵人才流失

Q7故意破壞

Q8工傷事故

Q9謠言誹謗導(dǎo)致公司聲譽(yù)受損

Q10產(chǎn)品傷害

Q11恐怖事件

Q12自然災(zāi)害

危機(jī)溝通中的障礙缺乏危機(jī)溝通意識封閉式組織文化缺乏預(yù)警系統(tǒng)不善傾聽提供虛假資訊缺乏應(yīng)變能力危機(jī)溝通的策略加強(qiáng)培訓(xùn)建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)誠信至上創(chuàng)建開放式組織文化危機(jī)管理者的基本素質(zhì)具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，能夠敏銳地洞察危機(jī)的發(fā)展能夠靈活應(yīng)對各種複雜情況，敢於迎接挑戰(zhàn)；

口齒清晰，口才良好，善於溝通和傾聽在公司中擁有權(quán)威富有同情心，善於運(yùn)用非語言與人交流在外界壓力下，能保持冷靜精力充沛，能進(jìn)行長時(shí)間工作擁有危機(jī)溝通知識和技能與媒體進(jìn)行危機(jī)溝通的技巧判定溝通政策做好充分準(zhǔn)備與新聞界保持良好關(guān)係正確應(yīng)答把握時(shí)機(jī)出口謹(jǐn)慎掌握主動(dòng)注意非語言溝通

情景模擬將學(xué)員分為10人一組，每個(gè)人都假設(shè)自己是某個(gè)組織的CEO。從下列話題中任選一個(gè)，進(jìn)行五分鐘的準(zhǔn)備，先在小組中作三至五分鐘的陳述，然後回答由其他九為學(xué)員提出的問題。這九位學(xué)員扮演記者或某個(gè)社會團(tuán)體代表的角色。當(dāng)每個(gè)人都輪做一遍之後，小組成員一起就剛才每位學(xué)員的表現(xiàn)進(jìn)行簡短的總結(jié)，相互指出哪些是做得對的，哪些是有待改進(jìn)的。

1．

公司的股價(jià)大幅下跌。

2．

主要車間遭破壞致使工廠停產(chǎn)。

3．

管理層成員集體辭職。

4．

嚴(yán)重工傷事故。

5．

有毒氣體洩漏。

6．

管理層醜聞。

7．

產(chǎn)品傷害。

第九講

人際衝突處理溝通以受人歡迎溝通以獲得信任溝通以得到尊敬握手的含義和技巧？手掌略微向一側(cè)傾斜，大拇指朝上力度適中體位前傾臉帶微笑目光注視思緒跟上搜腸刮肚的閒聊？

注意觀察,然後作出評價(jià)談?wù)撘话阍掝}，如新聞或天氣讓對方說話自然而積極地結(jié)束交談以談?wù)撟约洪_始:資源技能才能愛好觀點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

忘記名字的窘迫？

重複以加深印象聯(lián)想觀察特點(diǎn)聯(lián)繫自己想像一幅圖要求拼寫瞭解名字背後的故事衝突管理衝突——

一般來說，衝突可以被描述為個(gè)體或組織在達(dá)到目標(biāo)或所關(guān)心的事物中察覺或經(jīng)歷挫折的過程。噪音—衝突類型—（1）MP組織政府客戶供應(yīng)商社區(qū)媒體學(xué)校

組織與外界的衝突部門間的衝突

內(nèi)心衝突人際衝突小組內(nèi)衝突ABG1G2G3

—衝突類型—（2）

罪犯的困境

判3年監(jiān)禁判3年監(jiān)禁否認(rèn)否認(rèn)判1年監(jiān)禁判10年監(jiān)禁承認(rèn)否認(rèn)判10年監(jiān)禁判1年監(jiān)禁否認(rèn)承認(rèn)判6年監(jiān)禁判6年監(jiān)禁承認(rèn)承認(rèn)乙的結(jié)局甲的結(jié)局乙的選擇甲的選擇

衝突產(chǎn)生的原因

誤解個(gè)性差異缺乏合作精神欠佳的績效表現(xiàn)對有限資源的爭奪工作方式方法上的差異文化及價(jià)值觀的差異追求目標(biāo)的差異工作中的失敗導(dǎo)致觀念差異的因素

工作場所個(gè)體個(gè)體背景，經(jīng)歷背景，經(jīng)歷對話語的理解對話語的理解

情感反應(yīng)情感反應(yīng)

對某些人的偏見對某些人的偏見觀念差異導(dǎo)致如何克服急於下結(jié)論、武斷﹡具體、避免扣帽子混淆觀點(diǎn)與事實(shí)﹡確定是否親眼目睹成見﹡瞭解自己的偏見衝突的消極作用影響員工的心理健康造成組織內(nèi)部的不滿與不信任使組織內(nèi)相互支持、相互信任的關(guān)係變得緊張導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉、缺乏合作阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)衝突的積極作用促進(jìn)問題的公開討論促進(jìn)問題的儘快解決提高員工在組織事務(wù)中的參與程度增進(jìn)員工間的溝通與瞭解化解積怨衝突過程

感知衝突潛在衝突感覺衝突減少合作增加合作衝突結(jié)果公開衝突

人際衝突處理風(fēng)格不合作型

關(guān)注他人

合作型

對抗

合作回避迎合妥協(xié)武斷

關(guān)注自己

不武斷衝突處理策略及目的激化減弱維持避免衝突激化策略實(shí)例

“你的態(tài)度不端正?！?/p>

“我認(rèn)為你不想完成工作。6個(gè)月前你就一直不願(yuàn)給我們生產(chǎn)線增加編制，現(xiàn)在和以前仍然一樣?！薄拔铱刹幌胱屩車娜硕寂c我作對，要麼你現(xiàn)在把機(jī)器修好，要麼你走路?！?/p>

“我不願(yuàn)和王先生一起實(shí)施這個(gè)計(jì)畫，李先生或張先生都可以，就是不要王先生?！?/p>

“我本應(yīng)該和你們一道來討論這個(gè)計(jì)畫，但現(xiàn)在我必須去總公司?！?/p>

“王先生獲得這份工作，我知道你很沮喪，但總是垂頭喪氣是沒有用的，你感到好點(diǎn)時(shí)我們再談。（上司在下屬?zèng)]有得到升遷或表揚(yáng)時(shí)）目的對個(gè)人或問題進(jìn)行評價(jià)將衝突現(xiàn)狀擴(kuò)展，同以前未解決的爭論聯(lián)繫起來。通過控制衝突結(jié)果來威脅對方。

特意限制他人的選擇。為了特殊的原因而打破以前的約定。拖延衝突的處理時(shí)間

避免衝突的策略實(shí)例

“我知道你認(rèn)為你的老闆不公平，但我們有公開的政策，如果你有什麼不滿的話，可以提出申訴，有遵循這一程式後，我才會處理這個(gè)問題?！保ǜ呒壗?jīng)理和不滿的雇員）“這不是一個(gè)問題，你不必這麼激動(dòng)，我想肯定沒有任何問題。”“我知道在晚班增加兩個(gè)人很重要，你非常需要他們，但我相信你能維持目前的生產(chǎn)水準(zhǔn)，你們小組協(xié)作精神強(qiáng)，相信你們將繼續(xù)做好這一工作?！蹦康氖褂谜降囊?guī)定、等級制度或其他方式控制過程來限制衝突方的行為否認(rèn)衝突的存在接受一部分問題，但忽略更重要的問題，使衝突問題變得模糊。

維持衝突的策略“我想，我不會把事情弄糟的。在經(jīng)理會議上我總是支持你，既使我認(rèn)為是不恰當(dāng)?shù)?，我也會繼續(xù)支持你?！保▋擅?jīng)理在董事會議前碰頭）“我相信我們都能同意這一點(diǎn)：這個(gè)預(yù)算的水準(zhǔn)與我們的期望值相當(dāng)。如果你考慮你的兼職秘書的費(fèi)用問題，我也會重新考慮我的旅行計(jì)畫?！蹦康谋３珠L期關(guān)係的規(guī)則。論及意見一致的方面和可以讓步的方面

減少衝突的策略“目前，改變整個(gè)電腦系統(tǒng)是我們最主要的工作，我想，現(xiàn)在我們就應(yīng)該考慮派一個(gè)人去接受新系統(tǒng)的維護(hù)培訓(xùn)?！袄钕壬m然承諾在本月中旬發(fā)貨，但看來很困難。如果他實(shí)在來不及按時(shí)發(fā)貨，應(yīng)該提前通知我們。他只要能在本月底前發(fā)貨，我們就不與他計(jì)較了?！薄拔蚁朐谂鋫涿貢熬凸陀昧硪幻?cái)務(wù)主管，也許不合適，我會考慮配備一名兼職型的秘書?！蹦康拇_認(rèn)面上的管理問題，建議從具

體問題入手。描述行為和結(jié)果，避免沖突。

從原來的位置讓步

案例分析

馬陸和蘇麗的衝突在哪里？這是員工問題還是純業(yè)務(wù)問題？馬陸的到來是爭論點(diǎn)嗎？吳豪是如何捲進(jìn)去的？如果你是馬陸或是蘇麗或是吳豪，你將如何做？你能幫助馬陸作出決定嗎？作為一個(gè)索賠部門的經(jīng)理，他需要瞭解些什麼呢？

案例

馬陸今年34歲，在一家保險(xiǎn)公司工作，由於工作出色，不久前，他被公司任命為索賠部經(jīng)理，那是一個(gè)受到高度重視的部門。走馬上任後，馬陸瞭解到在自己謀求索賠部經(jīng)理這一職位的同時(shí)，另外還有兩名業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的同事（吳豪和蘇麗）也曾申請過這個(gè)職位，他確信公司之所以任命他到這個(gè)位置部分原因也是為了避免在兩個(gè)有同等能力的員工中作出選擇。

馬陸在索賠部的第一個(gè)月的業(yè)績很不錯(cuò)，他因此而對部門員工的素質(zhì)及能力感到十分滿意。即使是吳豪和蘇麗也表現(xiàn)得很合作。於是馬陸信心百倍地決定用培訓(xùn)員工及安裝新電腦系統(tǒng)的計(jì)畫來推動(dòng)部門快速發(fā)展。

然而當(dāng)馬陸提出實(shí)施這一計(jì)劃時(shí)，蘇麗卻埋怨說他在還沒有完全了解部門運(yùn)作程序前就這樣干，顯然有些操之過急。馬陸認(rèn)為蘇麗可能還沒有完全地接受他得到她想要的職位的事實(shí)，當(dāng)吳豪來找馬陸的時(shí)候這一點(diǎn)似乎得到了證實(shí)。吳豪說，在面對所有即將到來的變革時(shí)要關(guān)注一下員工的士氣，他甚至對馬陸暗示說某些人正考慮要提出調(diào)任。盡管吳豪沒有指名道姓，馬陸確信蘇麗是問題的根源。

因此，馬陸一方面謹(jǐn)慎地推出新計(jì)劃，另一方面對蘇麗的言行保持一定的警覺。在日后的工作中，蘇麗隱約地覺察到這位新上任的馬經(jīng)理正在與她疏遠(yuǎn)，這使她陷入苦惱之中。第十講傾聽沉默的藝術(shù)一項(xiàng)針對白領(lǐng)員工每日狀況的調(diào)查表明寫9%講30%讀16%聽45%45%30%16%9%你是否曾遇到過?那人用遲鈍的目光看著你,一心一意地想著自己接下來要說的臺詞,他對你所說的話一點(diǎn)兒都沒聽進(jìn)去,卻時(shí)不時(shí)地打斷你,並提些與主題毫不相干的問題.管理者說:“如有問題,隨時(shí)來找我.”然而,當(dāng)你真的約好去見他時(shí),他卻毫不客氣地跟你談?wù)撈鹚约旱氖?積極傾聽的益處給予鼓勵(lì)獲得全部資訊增進(jìn)理解改善關(guān)係解決問題聽Vs傾聽聽耳朵接受響聲的行為只有聲音,沒有資訊被動(dòng)的、自動(dòng)的、自然的傾聽不僅獲得資訊,而且更加瞭解我們自己及我們的思維的途徑需要技巧和實(shí)踐積極的和有意識的精力投入的程度最高傾聽以幫助他人(積極的/同理的)

傾聽以作出分析和評價(jià)傾聽以記住內(nèi)容傾聽以理解內(nèi)容最低聽(被動(dòng)的)傾聽類型隨意的(社交性的)不需要什麼注意力,如看電視、聽收音機(jī)、賀詞,為了愉悅或消磨時(shí)間專心的需要分析資訊,記住內(nèi)容同理的完全理解對方的觀點(diǎn)、價(jià)值觀、態(tài)度、情緒及情感同情與同理之差異同情告訴對方你的感受及你的想法同理告訴對方你理解他/她的感受及他/她的想法

傾聽的五位一體法則——用耳聽用眼看用嘴問用腦思考用心靈感受

不善傾聽的信號很晚才知道重要事件的發(fā)生作為經(jīng)理,員工相互之間交談,而不與你交談總忙於救火你的老闆避免將複雜的任務(wù)授權(quán)與你你的老闆或同事不斷地向你重複資訊

傾聽中的障礙環(huán)境障礙干擾資訊的傳遞過程,削減或歪曲資訊影響溝通者的心境傾聽者障礙理解資訊的能力情緒態(tài)度環(huán)境障礙封閉式氛圍對應(yīng)關(guān)係環(huán)境類型與傾聽障礙源環(huán)境類型封閉式氛圍對應(yīng)關(guān)係

主要障礙源辦公室封閉嚴(yán)肅一對一,多對一不平等造成的心理壓力,緊張情緒,他人或電話鈴聲的干擾等會議室一般嚴(yán)肅一對多對在場的其他與會者的顧慮,時(shí)間受限制現(xiàn)場開放可松可緊一對多外界的干擾,準(zhǔn)備不足談判封閉緊張多對多對抗心理,想說服對方的願(yuàn)望太強(qiáng)烈討論會封閉輕鬆多對多,一對多很難把握資訊要點(diǎn)非正式場合開放輕鬆多種對應(yīng)關(guān)係外界干擾,易跑題傾聽者障礙說話速度與思維速度的差異不專心急於發(fā)言排斥異議情緒制約觀念或文化差異乏味或不感興趣消極的身體語言傾聽的策略

投入理解(同理心)

作記錄避免武斷下結(jié)論耐得住沉默聽完整的意思回饋回饋的形式語言的非語言的正式的非正式的有意識的無意識的

回饋的類型評價(jià)以示鼓勵(lì)分析以明確觀點(diǎn)詢問以獲得更多資訊重複以核實(shí)資訊忘卻以避免衝突或沮喪詢問開放式(你認(rèn)為…,如何…,哪個(gè)…)清單式(A情況…,B情況…C情況…)假設(shè)式(若是你的話,你會怎麼想、看、做)重複式(你的意思是…,你是說…)確定式(這很有趣,後來呢)封閉式(你在那家公司工作了幾年)應(yīng)避免的詢問方式引導(dǎo)式誘導(dǎo)式組合式斥責(zé)式改進(jìn)了的傾聽個(gè)案請觀看錄象,瞭解如何提高傾聽能力情景模擬:

早上7點(diǎn)左右,護(hù)士長大王剛上班,迎面碰上了護(hù)士小李,只見她頭髮蓬亂,一臉的憔悴和一副生氣的樣子.還沒等護(hù)士長開口,小李就沒頭沒腦的沖著護(hù)士長說了起來:

作晚簡直糟透了!我們的兩名工作人員無緣無故沒來上班,我們有三個(gè)急救病人,其中兩位病人的情形很嚇人,事實(shí)上,我們都覺得黃老太沒有希望了,但我們救活了她.另外,你還讓我抽空完成什麼月報(bào),我也做了,即便這樣,我今天還提前兩小時(shí)上班.這要是換了別人是不可能做到的事.傾聽我們自己埃薩克·艾西默夫有關(guān)人的內(nèi)心溝通理論約哈裏窗人的內(nèi)心溝通結(jié)構(gòu)式的有意識地控制,解決問題,合乎邏輯,引導(dǎo)非結(jié)構(gòu)式的意識,白日夢,聯(lián)想,跟隨無意識的忘卻,做夢,偏離約哈裏窗公眾的我背脊的我隱蔽的我潛在的我

自我

瞭解的資訊不了解的資訊他人瞭解的資訊不了解的資訊角色扮演:

觀察者回答下列問題作為傾聽者，張廠長和王總經(jīng)理分別從對方瞭解到什麼新資訊？在他們的傾聽過程中是否出現(xiàn)過什麼障礙？作為傾聽者，張廠長和王總經(jīng)理應(yīng)怎樣運(yùn)用回饋技巧使傾聽更為有效？通過練習(xí)，你是否已經(jīng)體會到在人際溝通中，傾聽技能是十分重要的？第十一講非語言溝通既可以融洽關(guān)係

也可以疏遠(yuǎn)關(guān)係3V資訊分佈視覺(Visual)聲音(Vocal)語言(Verbal)

55%視覺38%聲音

7%語言非語言與語言的關(guān)係重複(手指方向)矛盾(“我不生氣”)代替(上司垂頭喪氣)強(qiáng)調(diào)(“你幹得不錯(cuò)”)

非語言包括形體語言臉部表情目光手勢和姿勢外表特徵聲音空間觸摸時(shí)間5種最具影響的建立融洽關(guān)係的非語言行為微笑觸摸肯定的點(diǎn)頭即時(shí)行為目光注視臉部表情表露情感區(qū)分你我欺騙的臉個(gè)人的情景的文化的

臉部表情敏感性測試臉部表情的含義編號快樂——感興趣——悲傷——困惑——輕視——驚訝——生氣——堅(jiān)定

——恐懼——眼神的溝通作用專注作用(瞳孔放大,表明興趣)說服作用(真誠可信)親和作用(熱情友好)強(qiáng)力作用(實(shí)權(quán)在握,目光有力)目光接觸應(yīng)注意避免凝視目光的適當(dāng)移動(dòng)太短——高傲自大太長——盛氣淩人手勢與姿勢說說以下手勢或姿勢所隱含的意思.輕輕地、緩慢地搓手咬鉛筆頭或其他物品身體前傾或直接面對演講者往椅子後背靠手或手指放在嘴前兩臂在胸前交差點(diǎn)頭深深地歎氣用手指指點(diǎn)點(diǎn)拿著東西指指點(diǎn)點(diǎn)聳肩形體語言的主要功能態(tài)度資訊心理資訊情緒資訊相關(guān)資訊※“比諾曹鼻子效應(yīng)”與測謊儀形體暗示辨析喜歡與不喜歡自信與不自信有權(quán)與無權(quán)喜歡不期而遇時(shí)有向前的傾向身體和頭直接面對對方開放的形體姿態(tài)肯定性的點(diǎn)頭活潑的動(dòng)作減少個(gè)人距離適當(dāng)?shù)姆朋牻佑|保持目光接觸微笑不喜歡短時(shí)間的目光接觸白眼不高興的面部表情相對較少的動(dòng)作身體僵硬神情冷漠，漠不關(guān)心封閉的形體姿態(tài)身體緊張

自信放鬆的形體語言身體前傾手勢堅(jiān)定但不誇張保持目光接觸但不盯著看聲音清晰明亮適度觸摸

不自信緊張的形體語言不合時(shí)宜的微笑駝著背用手捂著嘴木頭姿勢不斷地清著嗓子游離的目光

有權(quán)放鬆的姿勢昂首直立的身姿果斷有力的手勢持續(xù)而又直接的凝視相對誇張的動(dòng)作適當(dāng)?shù)牡裳圻m時(shí)的打斷適當(dāng)?shù)亟咏鼊e人無權(quán)身體緊張過度微笑別人發(fā)言時(shí)一直注意不直接看別人頻繁地向下看很早到場坐在會議桌的最後經(jīng)常移動(dòng)腳分散注意力僵硬的動(dòng)作

空間溝通空間辦公室的設(shè)計(jì)與佈局距離親密距離(0-18英寸)私人距離(1.5-4英尺)社交距離(4-12英尺)公眾距離(12英尺以上)觸摸的功能鼓勵(lì)功能（“大膽地去幹，我支持你！”）權(quán)力功能（上下級、師生）從屬功能（父女、母子）皮膚是我們的溝通使者發(fā)生溫度變化肌肉組織發(fā)生變化皮膚表面濕度發(fā)生變化觸摸的正確運(yùn)用適當(dāng)?shù)挠|摸以建立良好的關(guān)係觸摸手背、前臂或上背觸摸的平等性注意文化差異外表特徵臉部特徵身體特徵衣著打扮化妝品的運(yùn)用

形體特徵臉部的身體的“愷撒讓我找些長得象我這麼胖的人;油頭粉

面的人,並且整天像似睡不醒的,約達(dá)·卡休斯

就是這樣的人:他長得精瘦,一臉的饑餓相;他

想得太多,這種人危險(xiǎn)…”

飾物的溝通作用