人力資源管理師二級論文歸納(最全版)

./人力資源管理師二級論文歸納人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃模塊復(fù)習(xí)〔二論文戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)A企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定BS公司的人力資源戰(zhàn)略命題論文1：〔內(nèi)容不全隨著企業(yè)市場經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境和條件的巨大變化,現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展到戰(zhàn)略性人力資源管理,那么何謂戰(zhàn)略性人力資源管理？其基本特征是什么？戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？請結(jié)合相關(guān)理論和實踐進(jìn)行論述.戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本涵義：戰(zhàn)略性人力資源管理是目前我國學(xué)術(shù)界和實務(wù)界十分關(guān)注的一個新概念,與此有關(guān)的還有人力資源戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理是不同的概念,人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念,它是指企業(yè)對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā),就企業(yè)人力資源管理所作出的總體策劃.對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解,有的學(xué)者認(rèn)為,它是"通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計的組織系統(tǒng)",有的專家認(rèn)為：它是"為促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃性部署與活動方式",還有的認(rèn)為,它是"把人力資源實踐活動與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略"戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念,企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)將員工視為珍貴的資源,將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上,并進(jìn)行系統(tǒng)管理,刻意發(fā)掘.戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程.戰(zhàn)略性人力資源管理更加突出人力資源管理的方向性、整體性和規(guī)劃性,它要根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略,適時地制定出人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃,集中全力組織實施人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃.全方位地對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督、控制,及時地對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行必要的反饋和修訂.戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段,對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高的要求,他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能,還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力.學(xué)科的最新研究成果和精華,從而形成了自己的理論和方法體系.例如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原理和方法,員工培訓(xùn)和開發(fā)源于人力資本投資與教育經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論.員工的招聘與選拔運(yùn)用了心理測量的方法與技術(shù),各種人力資源基礎(chǔ)管理技術(shù)出自生理學(xué)、人體工程學(xué)和工業(yè)工程學(xué),勞動關(guān)系的確立和調(diào)整秉承于勞動法學(xué)的原理和基本原則.三、人力資源管理部門的性質(zhì)發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變早期管理階段人事部門的地位和作用,在企業(yè)組織中各個層級都設(shè)立人事部門,但是在各級直線部門的集中指揮和隨著企業(yè)人力資源管理目標(biāo)、部門性質(zhì)和地位的轉(zhuǎn)變,從事人力資源管理的人員的角色也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變.首先,從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性質(zhì)操作的維度上看,人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項管理基礎(chǔ)工作、組織績效評估、進(jìn)行薪酬制度設(shè)計,實施員工管理的行政管理專家；其次,短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象——員工的維度看,人力經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求,使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的領(lǐng)跑者、帶頭人、即領(lǐng)導(dǎo)者；再次,從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略、組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計師,企業(yè)改革的代理人；最后,從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運(yùn)作的維度上看,人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴,他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)科的發(fā)展上去考察,戰(zhàn)略性人力資源管理不但面臨著與以往不同的內(nèi)外部環(huán)境和條件的巨大變化,也具備過去未曾有過的一系列新特點,現(xiàn)代人力資源管理由初階管理階段向高階管理階段,乃至向更高更新階段的不斷演變.點評：本文指出了戰(zhàn)略性人力資源管理和人力資源戰(zhàn)略的區(qū)別,詮釋了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本涵義；較為全面系統(tǒng)地論述了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征和衡量標(biāo)準(zhǔn).本文結(jié)構(gòu)合理,層次、思路清晰,重點突出,觀點正確.論據(jù)比較充分,邏輯性較強(qiáng),論文成果可對深刻理解戰(zhàn)略性人力資源管理提供啟示..命題論文2：〔內(nèi)容不全A企業(yè)是一家電力企業(yè),屬于某企業(yè)集團(tuán)自備能源系統(tǒng)的一部分,隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展,同時按照國家的有關(guān)政策,A企業(yè)逐步從企業(yè)集團(tuán)中分離出來,成為獨(dú)立的法人實體.為此,A企業(yè)制定了三年的發(fā)展規(guī)劃,企業(yè)人力資源管理部門相應(yīng)需要制定人力資源規(guī)劃,為企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃提供人才支撐.請依據(jù)相關(guān)知識和經(jīng)驗論述該電力企業(yè)人力資源規(guī)劃.A企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定一、人力資源規(guī)劃的理論依據(jù)人力資源規(guī)劃的涵義人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測,采用職務(wù)編制、員工招聘、測試篩選、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計和員工重新配置等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃.人力資源規(guī)劃的作用企業(yè)規(guī)劃的目的,是使各種資源優(yōu)化配置,實現(xiàn)高效運(yùn)營.人力資源是企業(yè)最具決定性、最活躍的要素資源.任何企業(yè)的發(fā)展都是需要人力資源的支撐.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心部分,人力資源規(guī)劃居于人力資源戰(zhàn)略的首要位置,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)采取怎樣的人力資源規(guī)劃,而人力資源規(guī)劃又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),而企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況又影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定,因此,人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著最為關(guān)鍵的作用.對于企業(yè)各項具體的人力資源管理活動而言,人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性,它還能不斷調(diào)整人力資源政策和措施,指導(dǎo)人力資源管理活動有效進(jìn)行.人力資源規(guī)劃制定的基本步驟企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析人力資源供給預(yù)測分析人力資源需求預(yù)測分析人力資源供需平衡分析人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容二、A企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析1.外部機(jī)會：〔1A企業(yè)即將改制,未來將建立起產(chǎn)權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)制度,這一分權(quán)制衡機(jī)制將為A企業(yè)的發(fā)展開辟新的發(fā)展道路,良好的企業(yè)發(fā)展前景對人才吸引力自然也會增強(qiáng).〔2國內(nèi)高校近5年來不斷擴(kuò)招,可供選擇的相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生在不斷增加,而同行業(yè)進(jìn)入門檻較高,一般畢業(yè)生不容易進(jìn)入,作為電力部門獲得各方面人才比較容易.〔3從社會文化的角度來說,人們普遍認(rèn)同電力行業(yè)穩(wěn)定的工作環(huán)境和相對穩(wěn)定的工資福利待遇,也使得電力企業(yè)有比較充足的人才供給.2.存在的主要威脅：〔1A企業(yè)將不再是原有固定用戶的唯一能源供應(yīng)商.主要競爭對手設(shè)備先進(jìn),市場覆蓋面更廣,將會對A企業(yè)形成直接威脅.〔2A企業(yè)所處地理地位對人才的吸引力不強(qiáng),人才招聘將會有一定的難度.3.A企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢〔1有一支忠于企業(yè).技術(shù)〔技能水平較高和具備較深服務(wù)意識的員工隊伍.〔2重視技術(shù),技術(shù)人才的地位和待遇相對較高,鍛煉機(jī)會也比較多,技術(shù)人才隊伍比較穩(wěn)定.〔3員工隊伍素質(zhì)較高,中專以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的70%,大專以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的37%〔4A企業(yè)通過多年的自主設(shè)計.建設(shè)的經(jīng)驗積累,具備較強(qiáng)的電力設(shè)計能力.4.劣勢：〔1設(shè)備嚴(yán)重老化,主網(wǎng)結(jié)構(gòu)不合理,供電能力〔發(fā)展不足；〔2企業(yè)員工平均年齡偏大,年齡結(jié)構(gòu)老化影響了企業(yè)的工作效率,企業(yè)吸收新知識的彈性也會降低.〔3員工市場意識淡薄,缺乏面對競爭的心理準(zhǔn)備,這必將對未來的變革產(chǎn)生阻力.〔4人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)面對市場需求還有較大差距.〔5企業(yè)部分年輕的運(yùn)行人員動手能力較差,仍需要較長時間的培養(yǎng)過程.〔6企業(yè)地理位置相對偏僻,用戶十分有限,未來事業(yè)拓展受到限制.三、A企業(yè)人力資源供求分析1.人力資源供給預(yù)測：結(jié)合A企業(yè)實際,按照管理、技術(shù)、生產(chǎn)三大類人才來劃分,采用現(xiàn)狀核查法和馬爾科夫模型兩種方法進(jìn)行預(yù)測.經(jīng)過分析,計算出A企業(yè)未來三年的人力資源供給量,通過專家研討和對各部門的調(diào)查研究,了解到各類人員的供給情況.目前,管理方面主要在經(jīng)營管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、市場營銷、物流管理等專業(yè)上缺乏高素質(zhì)人才,而一般層次管理人員偏多.技術(shù)方面缺乏信息自動化傳輸,節(jié)能監(jiān)測、配電系統(tǒng)等專業(yè)的高層次人才.工程預(yù)算、土建項目、系統(tǒng)維護(hù)等專業(yè)存在人才供給不足,不能滿足需要的問題,生產(chǎn)方面,變電運(yùn)行缺乏既懂得管理又有高技能的人才,配電檢修、變電檢修、維修電鉗工、內(nèi)外線電工存在專業(yè)對口的技校畢業(yè)生接替人員不足的問題,部分生產(chǎn)人員隨著生產(chǎn)設(shè)備自動化程度的提高將會出現(xiàn)部分過剩的問題.2.人力資源需求預(yù)測根據(jù)A企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,選用現(xiàn)狀規(guī)劃法、經(jīng)驗預(yù)測法和趨勢外推法三者結(jié)合來預(yù)測A企業(yè)未來三年的人力資源需求.通過分析,得出人力資源需求的結(jié)論：三年內(nèi)A企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)?？赡懿粫写蟮淖兓?但生產(chǎn)技術(shù)和工作重心可能會有所改變,對運(yùn)行人員的素質(zhì)要求提高.數(shù)量需求可能會減少,而增加對營銷、服務(wù)人員的需求.由于體制原因,這部分人員只能靠轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)來適應(yīng)新的需求,不可能大批的裁員或者引進(jìn)新人,因此,三年內(nèi)A企業(yè)對人力資源的需求將處于相對穩(wěn)定狀態(tài).3.人力資源供需平衡分析根據(jù)以上兩部分對A企業(yè)未來三年的人力資源供給和需求進(jìn)行的預(yù)測,進(jìn)行比較分析.從總量來看,各年供給與需求差距不大,但一些與市場接軌急需的專業(yè)人才,如企業(yè)經(jīng)營管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、市場營銷、信息自動化傳輸、配電系統(tǒng)等專業(yè)的高層次人才比較缺乏,需要引進(jìn)、培養(yǎng).生產(chǎn)方面,配電檢修、變電檢修、維修電鉗工、內(nèi)外線電工及技能、管理復(fù)合型人才存在力量薄弱,接替人員不足的問題,部分生產(chǎn)人員不能滿足崗位需要,三年內(nèi)要補(bǔ)充和調(diào)劑部分人員,這就要求今后幾年的招聘計劃以此為依據(jù).逐步平衡供需.從人員結(jié)構(gòu)來看,各年供給與需求存在較大差距,高級技師,技師和助理技師人數(shù)與需求差距較大,結(jié)構(gòu)的不平衡需要精減職能機(jī)構(gòu).減少一般管理、技術(shù)人員、充實營銷、電力工程維修服務(wù)人員隊伍,高級管理人才、高級技術(shù)人才和高技能人才要求加大培養(yǎng)力度,建立相應(yīng)激勵機(jī)制,鼓勵技能人才成長.四、A企業(yè)人力資源規(guī)劃的總體思路和目標(biāo)〔一總體思路未來三年是A企業(yè)改革發(fā)展的關(guān)鍵之年,人力資源作為企業(yè)的第一資源,實施人才興企戰(zhàn)略將是總體目標(biāo).1.樹立"以人為本"的管理思想,實施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略,建立科學(xué)的選人、育人、用人和留人的激勵機(jī)制,提高A企業(yè)核心競爭力.建立多渠道員工發(fā)展路徑,搭建各類人才成長階梯.鼓勵員工的跨行業(yè)、跨專業(yè)、跨崗位流動,進(jìn)一步完善"大工種、寬作業(yè)"活動,促進(jìn)員工專業(yè)素質(zhì)提高,合理調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu).2.由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變策略隨著設(shè)備自動化水平的不斷提高,A企業(yè)人力資源也將由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變,高技能人才不斷涌出,剩余勞動力將逐步被分流到新市場拓展的產(chǎn)品營銷、技術(shù)服務(wù)和技工貿(mào)公司等相關(guān)部門.〔二目標(biāo)1.人才培養(yǎng)目標(biāo)三年內(nèi)建立三支專家隊伍、人數(shù)按技術(shù)、管理、技能分別達(dá)到50、40、40,專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量充足,分布合理,門類齊全,占人力資源總量的30%,能級結(jié)構(gòu)〔高、中、初為1：5：3.5,工程類技術(shù)人員占專業(yè)技術(shù)人才總量的60%,法律、營銷、電力市場、電網(wǎng)安全運(yùn)行管理復(fù)合型人才要達(dá)到一定數(shù)量.專業(yè)技能人員數(shù)量適當(dāng),作風(fēng)優(yōu)良、技能高超,占人力資源總量的26%,其中高級技師5人,技師50人,職工隊伍素質(zhì)明顯提高,能適應(yīng)電網(wǎng)建設(shè),生產(chǎn)和經(jīng)營的實際需要.2.人員配置目標(biāo)根據(jù)人力資源供需平衡結(jié)果,三年內(nèi)供大于求的趨勢顯著,但為了合理調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu),仍需引進(jìn)電力系統(tǒng)及其自動化、戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營、市場營銷、人力資源管理、財務(wù)管理等方面的高素質(zhì)人才.三年內(nèi)引進(jìn)專業(yè)對口的人才29恩,其中大學(xué)生13人,中專、技校生16人,勞動生產(chǎn)率每年增長5%左右,專業(yè)技術(shù)空缺崗位,新增崗位的人員配置實行公開競聘,人員配置嚴(yán)格按照崗位說明書要求進(jìn)行選拔,95%以上人員能夠滿足崗位需求,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)需要合理設(shè)置崗位,減少員,充實營銷、技術(shù)服務(wù)和產(chǎn)品服務(wù)隊伍.3.薪酬管理目標(biāo)進(jìn)一步完善A企業(yè)工資分配辦法,提高績效考核的實效性,增強(qiáng)工資的激勵和導(dǎo)向作用,工資分配不僅要在崗位間建立級差,而在同崗級的崗位內(nèi)也應(yīng)設(shè)立上下限值.根據(jù)員工績效和技能進(jìn)行考核,拉開同崗位的員工工資分配差距,從而達(dá)到激勵先進(jìn)、鞭策落后員工的目的.五、A企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施措施1.引導(dǎo)機(jī)制引導(dǎo)機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰地表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望.三年中主要通過以下幾項措施來建立：.命題論文3：BS公司的人力資源戰(zhàn)略一、BS公司的發(fā)展戰(zhàn)略〔一戰(zhàn)略目標(biāo)在6年內(nèi)成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)〔二戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略——跨越式趕超：建立強(qiáng)勢；提升能力；系統(tǒng)創(chuàng)新；快速超越競爭戰(zhàn)略——目標(biāo)集聚：以優(yōu)勢產(chǎn)品集聚于發(fā)展前景廣闊的汽車、家電、管線、造船、石油、高檔建筑等行業(yè),集聚于這些行業(yè)的重點用戶,集聚于這些用戶對重點品種的需求,從而使自身避開與其他企業(yè)的惡性競爭.二、與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略〔一BS公司人力資源的SWOT分析優(yōu)勢：領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略管理能力較強(qiáng),員工學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng),現(xiàn)代人力資源管理模式已顯雛形.劣勢：員工總量偏大,效率不夠高；年齡結(jié)構(gòu)存在斷檔,專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理,員工總體創(chuàng)新能力相對較弱；人力資源管理和發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較弱；缺乏科學(xué)的崗位評估；用人機(jī)制不夠靈活.機(jī)會：社會人力資源提供十分充足,國內(nèi)人力資源市場正在趨向成熟,市場地位、薪酬福利等對國內(nèi)優(yōu)秀人才有吸引力,理論界對人力資源管理研究越來越深入.〔二BS公司的人力資源目標(biāo)人力資源目標(biāo)：鋼鐵行業(yè)創(chuàng)新人才高地人力資源管理的具體目標(biāo)：績效導(dǎo)向,客戶至上：以客戶滿意度和績效水平為依據(jù)認(rèn)可和回報員工.按需用人、發(fā)展員工：根據(jù)市場經(jīng)營需要聘用具有相關(guān)技能的員工；確保不斷培養(yǎng)和提高的相關(guān)技能和其他能力,增強(qiáng)員工的市場競爭力.團(tuán)隊合作、確保質(zhì)量：通過輪崗等方式提高員工對流程的全面理解,在公司內(nèi)部塑造"團(tuán)隊合作和力求精確"的組織氣氛廣羅人才、保持領(lǐng)先：吸引并保留優(yōu)秀人才,激勵他們,充分挖掘潛能,實現(xiàn)公司在鋼鐵行業(yè)的領(lǐng)先地位.三、BS公司人力資源管理現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距〔一績效導(dǎo)向、客戶至上優(yōu)勢：建立了完整的績效分級管理體系：部分薪酬開始與績效水平掛鉤；內(nèi)部客戶服務(wù)制度有利于體現(xiàn)客戶導(dǎo)向理念.劣勢：績效評估結(jié)果與其他人力資源管理活動聯(lián)系不夠緊密；薪酬分配中存在"大鍋飯"現(xiàn)象；不能充分體現(xiàn)績效導(dǎo)向理念.〔二按需用人、發(fā)展員工優(yōu)勢：通過減員增效、崗位優(yōu)化等提高了生產(chǎn)率；為員工的發(fā)展提供了有力的支持；員工的綜合知識和競爭能力有提高.不足：還沒有完全根據(jù)經(jīng)營需要用人,仍然存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象；人員退出機(jī)制仍不完善；培訓(xùn)中過多地注重學(xué)歷教育；缺乏以素質(zhì)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)發(fā)展計劃；薪酬缺乏與市場的聯(lián)結(jié),使人工成本大幅度提高.〔三團(tuán)隊合作、質(zhì)量為本優(yōu)勢：績效管理注重"精確",保證了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；設(shè)立以內(nèi)部客戶流程為基礎(chǔ)的績效指標(biāo),有利于團(tuán)隊的合作.不足：績效管理中過分注重"否決性"指標(biāo),可能導(dǎo)致懲罰型文化,推卸責(zé)任的氛圍；部門中職能分割,服務(wù)意識和合作精神不夠強(qiáng).〔四廣羅精英、保持領(lǐng)先優(yōu)勢：已通過多種方式吸納海內(nèi)外高級人才,增強(qiáng)了綜合競爭力.不足：招聘人員仍偏重文憑和知識,對綜合素質(zhì)缺乏界定并缺乏有效的評估工具；培訓(xùn)和開發(fā)缺乏系統(tǒng)的素質(zhì)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)力提升規(guī)劃；對頂尖人才缺乏個性化措施.四、BS公司人力資源管理的具體策略〔一塑造和培育戰(zhàn)略性的人力資源準(zhǔn)確界定具有專用性和不可替代性的戰(zhàn)略性人力資源的范圍；增強(qiáng)開發(fā)戰(zhàn)略性人力資源的主動性和針對性；對戰(zhàn)略性人力資源采取個性化的激勵策略.〔二建立戰(zhàn)略性的人力資源管理根據(jù)部門人員需求制定人員招聘計劃,依照崗位職責(zé)擬定知識、技能和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；為其他模塊提供準(zhǔn)確的崗位和素質(zhì)信息.根據(jù)經(jīng)營計劃制定考核方案,匯總與分析考核結(jié)果并提出運(yùn)用結(jié)果的建議,為其他模塊提供績效數(shù)據(jù).根據(jù)培訓(xùn)發(fā)展需求,制定分門別類的培訓(xùn)與發(fā)展計劃并組織實施.制定在內(nèi)部公平性和外部競爭性一體化基礎(chǔ)上的薪酬管理目標(biāo)和政策.建立有效渠道,監(jiān)控員工滿意度并采取相應(yīng)措施.根據(jù)經(jīng)營需要,監(jiān)控并及時解決影響生產(chǎn)率的問題.〔三進(jìn)行崗位分析、建立素質(zhì)模型界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程,確定崗位職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo).在準(zhǔn)備表述崗位的基礎(chǔ)上,評估崗位的相對價值,形成崗位級別體系.建立領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與崗位族群的素質(zhì)模型.〔四具體落實人力資源戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略性招聘引進(jìn)模式：依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略,提高招聘計劃的針對性；完善人才招聘測評體系,加大招聘投入,樹立公司品牌.實施戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)：以"能力提升"為主線,突出培訓(xùn)的針對性和實效性,加大高層次、國際化人才培養(yǎng)力度.充分發(fā)揮人力資源效能：深入推行崗位競爭,完善核心人才任用管理體系,完善內(nèi)部員工流動制度,實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃.塑造暢通的績效傳導(dǎo)和薪酬激勵機(jī)制；運(yùn)用平衡記分卡、建立暢通的績效傳導(dǎo)機(jī)制,構(gòu)建市場領(lǐng)先、激勵充分、利益共享、一體化的戰(zhàn)略管理體系.五、論文題目參考制定某公司的人力資源戰(zhàn)略制定某公司的人力資源規(guī)劃某公司組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與優(yōu)化某公司員工激勵方案的設(shè)計六、論文的結(jié)構(gòu)對策建議、實施措施、解決方案、方法步驟對策建議、實施措施、解決方案、方法步驟觀點、論據(jù)、結(jié)論怎么辦?沿革、現(xiàn)狀、問題、原因、結(jié)果、經(jīng)驗借鑒意義〔作用、地位、必要性、可能性為什么?引言、問題的提出、理論依據(jù)概念、涵義、特征是什么?應(yīng)用性理論性七、論文的評價及提問要點緊扣命題理論和實踐緊密結(jié)合,能解決實際問題觀點正確,數(shù)據(jù)資料豐富詳實,論點突出,論據(jù)充分.結(jié)構(gòu)合理、條理清晰、邏輯性強(qiáng),文字流暢,學(xué)風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn).招聘與配置模塊復(fù)習(xí)〔二論文A集團(tuán)勝任力模型的構(gòu)建企業(yè)招聘工作問題和對策的分析提高面試面試有效性的分析五、論文題目參考構(gòu)建某公司的勝任力模型制定某公司的招聘戰(zhàn)略或招聘計劃設(shè)計某任職者的評價中心測評方案企業(yè)人員招聘的問題和對策分析命題論文1：A集團(tuán)勝任力模型的構(gòu)建一、A集團(tuán)勝任力模型構(gòu)建的背景A集團(tuán)是全球領(lǐng)先的,中國最具價值品牌的白色家電制造商.旗下?lián)碛?40多家法人單位,在全球30多個國家建立了本土化設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司,全球員工總數(shù)超過5萬人,重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè),已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán).A集團(tuán)目前正處于全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段,目標(biāo)是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)健康、長期、持續(xù)、高速成長.這對企業(yè)競爭力提出了新的挑戰(zhàn),而企業(yè)競爭力的提升要通過員工競爭力的提升來實現(xiàn).同時,集團(tuán)化運(yùn)作和全球化的發(fā)展,要求A集團(tuán)的員工和管理者能夠始終保持創(chuàng)業(yè)的激情和創(chuàng)新的文化,這就要求人力資源管理能夠在體制和流程上將這些元素貫徹融入,為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供合適的人才,要求企業(yè)具備完善的、先進(jìn)的人力資源管理體系和人才發(fā)展機(jī)制.二、勝任力模型開發(fā)核心工具：行為事件訪談和管理層〔專家訪談.訪談是進(jìn)行能力素質(zhì)模型設(shè)計時進(jìn)行能力數(shù)據(jù)搜集的有效方法,本文涉及的訪談方法如下：行為事件訪談〔BEI.行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù),它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例,包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各三項,并且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、相關(guān)人物、涉及的范圍以及影響層面等.管理層〔專家訪談〔SME.對于管理層和企業(yè)內(nèi)部專家,訪談的重點在于從管理層角度了解他們所關(guān)注的員工核心能力以及歸納自己在企業(yè)內(nèi)部成功的關(guān)鍵因素.三、勝任力模型構(gòu)建的方法和流程為保證能力模型的設(shè)計將業(yè)務(wù)發(fā)展的組織需求與人才管理的實踐經(jīng)驗緊密結(jié)合.能力模型的設(shè)計包括四方面的輸入：企業(yè)全球化戰(zhàn)略和組織能力轉(zhuǎn)型對員工素質(zhì)和能力的期望；企業(yè)文化和核心價值觀對員工素質(zhì)和能力要求；高績效優(yōu)秀員工能力表現(xiàn)與典型行為事例的分析；標(biāo)桿公司對領(lǐng)導(dǎo)力、員工核心能力模型設(shè)計及應(yīng)用的研究經(jīng)驗.為了采集以上四個方面的數(shù)據(jù),針對企業(yè)四類人員進(jìn)行了訪談：第一類是公司中高級管理層,共5位.深入理解企業(yè)使命和價值觀內(nèi)涵以及管理層對員工的要求,深入挖掘企業(yè)未來戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展重點、業(yè)務(wù)目標(biāo)、相關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)；了解管理層對當(dāng)前組織能力和人才管理現(xiàn)狀與未來需求的看法.第二類是公司中基層管理層,共10位.挖掘中基層管理層所直接發(fā)現(xiàn)的員工能力的問題及具體行為表現(xiàn),結(jié)合過去自身成功經(jīng)驗幫助總結(jié)關(guān)鍵核心能力.第三類是專家,共5位.了解與在企業(yè)文化、組織架構(gòu)、能力發(fā)展等領(lǐng)域有較深積累的專家對能力模型的專業(yè)意見.第四類是高績效優(yōu)秀員工.了解高績效優(yōu)秀員工的實際行為事例,深入發(fā)掘背后的能力特質(zhì).進(jìn)行每位高績效員工的BEI訪談后,整理記錄文件,作為數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ).行為時間訪談記錄分析,數(shù)據(jù)分析分為兩步進(jìn)行：〔1發(fā)現(xiàn)可編碼的能力數(shù)據(jù).從訪談記錄中發(fā)現(xiàn)可以進(jìn)行編碼的數(shù)據(jù),首先遵循以下基本的選擇原則：是被訪者個人的行為〔或思考、感受、語言；是在一次特定事件中的行為：有較為詳細(xì)的細(xì)節(jié),而不只是簡單的概念,或者只是方法性的描述.〔2能力主題分析.從紛繁復(fù)雜的BEI事件中發(fā)現(xiàn)所蘊(yùn)含的績優(yōu)員工與普通員工的差異,成為能力主題分析的直接數(shù)據(jù)基礎(chǔ),對可編碼數(shù)據(jù)進(jìn)行能力主題分析的方式包括兩種：參照通用的能力辭典,基于BEI數(shù)據(jù)去對應(yīng)相應(yīng)的能力主題：或從BEI數(shù)據(jù)中總結(jié)、歸納新的能力主題.同樣,也對管理層和專家訪談的記錄做分析.通過對骨干管理層的訪談,績效深入探詢管理層所面對的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和管理挑戰(zhàn),發(fā)現(xiàn)了這些能代表業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)的"戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)"：〔1創(chuàng)新性的產(chǎn)品研發(fā)和改進(jìn),提升產(chǎn)品在技術(shù)、質(zhì)量、價格上的市場競爭力.〔2改進(jìn)工作流程和工作方法,提升效率和效果.〔3保障產(chǎn)品及交付質(zhì)量,獲取更高的客戶滿意度.〔4以無邊界團(tuán)隊、項目團(tuán)隊的方式完成跨職能部門的共同目標(biāo).〔5應(yīng)對市場競爭,開拓市場份額,達(dá)成高挑戰(zhàn)的市場目標(biāo).〔6孵化新的產(chǎn)業(yè)〔或經(jīng)營體,開拓全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域.經(jīng)過對高績效員工訪談記錄的分析,我們將存在相似關(guān)系的行為進(jìn)行了歸納整理,并形成9項備選的能力素質(zhì).關(guān)注客戶.能夠始終關(guān)注客戶〔包括內(nèi)部客戶和外部客戶的利益和滿意,積極主動地響應(yīng)客戶的需求,恪守對客戶的承諾,努力追求客戶滿意.積極收集來自客戶的反饋、問題及建議、致力于建立與客戶的信任關(guān)系.熱愛企業(yè).對企業(yè)的未來有強(qiáng)烈的認(rèn)同和熱愛,出于這種熱愛,以高標(biāo)準(zhǔn)要求自己和他人,高度關(guān)注企業(yè)的利益和美譽(yù)度.將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行良好結(jié)合,對危害企業(yè)的行為勇于直言不諱地提出.承擔(dān)責(zé)任.具備強(qiáng)烈的責(zé)任心,不僅貢獻(xiàn)高質(zhì)量的工作產(chǎn)出,而且能夠擔(dān)當(dāng)工作中的問題、困難和挑戰(zhàn).認(rèn)真、專注地完成工作范圍內(nèi)的職責(zé),致力于達(dá)到更好的工作結(jié)果.追求卓越.不斷為自己設(shè)立更高的目標(biāo),始終保有積極主動的心態(tài),不因困難和障礙而放棄,努力實現(xiàn)卓越水平.為自己設(shè)立更具挑戰(zhàn)的工作目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo),努力達(dá)到卓越目標(biāo).致力專精.能保持主動學(xué)習(xí)的熱情,專注于自己的專業(yè)領(lǐng)域,不斷學(xué)習(xí)、實踐以提升自己的專業(yè)水平.主動學(xué)習(xí)與自己業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的知識,以提升工作表現(xiàn),主動尋求多方反饋以分析和了解自己工作中需要提高的地方,并立即采取有效行動.探索創(chuàng)新.能夠有勇氣否定過去的成功,在成功的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行創(chuàng)新性探索,并樂在其中.勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的工作方式,不因經(jīng)驗而拘束思路.管理目標(biāo).以目標(biāo)為導(dǎo)向,積極地對目標(biāo)進(jìn)行管理,并按照計劃付出努力,協(xié)調(diào)相應(yīng)的資源以達(dá)成目標(biāo).不將精力花在質(zhì)疑目標(biāo)上,一旦目標(biāo)確定,即堅定地向目標(biāo)努力.解決問題.在問題面前能保持冷靜的分析,善于發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的原因,并開發(fā)有效的解決方案,有效地解決問題.以有效的方式收集一線的資料和問題的關(guān)鍵信息,關(guān)注問題的細(xì)節(jié).團(tuán)隊協(xié)作.能夠進(jìn)行卓越的團(tuán)隊合作,主動進(jìn)行有效溝通,傾聽他人的意見和觀點,積極分享信息,共同協(xié)作以達(dá)到共贏的滿意結(jié)果.積極主動地與他人進(jìn)行溝通.四、勝任力模型的驗證1.勝任里模型的研討驗證能力模型初稿形成后,召開了補(bǔ)充研討會,以匯聚專家、核心領(lǐng)導(dǎo)層對戰(zhàn)略和企業(yè)文化的理解,對核心能力模型給出補(bǔ)充意見；對初步設(shè)計的備選能力進(jìn)行驗證性評估.補(bǔ)充研討會通過三個方面的討論,為核心能力素質(zhì)模型的聚焦提供參考：高績效員工實踐中的主導(dǎo)能力.驗證評估以9項備選能力為標(biāo)準(zhǔn),對各項領(lǐng)導(dǎo)所選擇的高績效員工、普通員工、低績效員工分別進(jìn)行能力評價,以觀察備選能力是否能夠?qū)⒉煌冃蛹壍膯T工進(jìn)行明顯的區(qū)分.從備選能力驗證性評估結(jié)果來看,高績效員工、普通員工、低績效員工在9項備選能力中的得分存在明顯的分水嶺.基于9項備選能力、高績效員工與低績效員工的能力差異被明顯的表現(xiàn)出來.企業(yè)戰(zhàn)略對員工提出的客觀要求.驗證評估以9項備選能力為基礎(chǔ),邀請各位領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略性關(guān)鍵任務(wù)的角度出發(fā),評價備選能力的重要程度.通過與會領(lǐng)導(dǎo)對各能力的重要性評估,不同的戰(zhàn)略任務(wù)所需要的能力的重要性有所差異,但從不同的戰(zhàn)略角度看,一部分能力被多次地聚焦,使得這些能力對戰(zhàn)略的重要性得到了充分凸顯.企業(yè)文化對員工能力的核心訴求.我們通過邀請參與研討會的各位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對通用的文化因素進(jìn)行"重要程度"和"缺失程度"的評估,其關(guān)聯(lián)分析的結(jié)果幫助我們明確了需要通過核心能力素質(zhì)模型明確強(qiáng)調(diào)的文化內(nèi)涵.另外,各位參與研討的領(lǐng)導(dǎo)也表達(dá)了希望在核心能力素質(zhì)模型中突出強(qiáng)調(diào)文化內(nèi)涵,主要包括：創(chuàng)新、追求卓越、溝通、團(tuán)隊協(xié)作、客戶導(dǎo)向、承擔(dān)責(zé)任.2.勝任力模型問卷評估為驗證備選能力的有效性,通過調(diào)查問卷進(jìn)行擴(kuò)大規(guī)模的驗證評估〔共60人.調(diào)研結(jié)論：從被調(diào)查人的工作業(yè)績出發(fā),在重要度上,關(guān)注客戶、承擔(dān)責(zé)任、熱愛企業(yè)和致力專精這四項能力得分較高；被調(diào)查人認(rèn)為自己比較薄弱的能力中,關(guān)注客戶、承擔(dān)責(zé)任、熱愛企業(yè)的得分較高；被調(diào)查人認(rèn)為內(nèi)外部客戶對解決問題、關(guān)注客戶、和承擔(dān)責(zé)任這三項能力是比價看重的；從調(diào)查問卷評估結(jié)果來看,缺乏明確的流程和制度、缺乏資源和有效工具以及缺乏合適的考評機(jī)制是阻礙員工獲取和發(fā)揮能力的主要因素.五、勝任力模型終稿的設(shè)計思路為了更好地幫助員工理解核心能力素質(zhì)模型以及從邏輯層面上清晰地表現(xiàn)多項能力的差別,將核心能力素質(zhì)模型按照如下思路進(jìn)行了最終構(gòu)建和修訂.層面1：核心素質(zhì)——熱誠敬業(yè)、主動負(fù)責(zé)、誠實可信.核心素質(zhì)是加入企業(yè)的基本要求,是基本的品德保障,這三項核心素質(zhì)構(gòu)成了成為杰出員工的堅實基礎(chǔ).層面2：核心能力——客戶為尊、追求卓越、目標(biāo)導(dǎo)向.思行結(jié)合、團(tuán)隊協(xié)作、創(chuàng)新改善.這些核心能力都服務(wù)于企業(yè)的核心目標(biāo)——"為客戶不斷優(yōu)化和創(chuàng)新",是支持這一目標(biāo)得以實現(xiàn)的能力保障..命題論文2企業(yè)招聘工作問題和對策的分析招聘作為人力資源管理的一項重要職責(zé),它的功能就是要為企業(yè)獲取合格的人力資源,尤其是在人才競爭日趨激烈的今天,能否吸引并選拔到優(yōu)秀的人才,已經(jīng)成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵,人力資源管理的吸納功能因此就愈發(fā)顯得重要,而這象功能正是通過招聘錄用來實現(xiàn)的.作為人力資源管理的一項基本職能活動,招聘錄用是人力資源進(jìn)入企業(yè)或者具體職位的重要入口,它的有效實施不僅是人力資源管理系統(tǒng)正常運(yùn)行的前提,也是整個企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要保證.一﹑招聘工作的6R原則既然招聘工作對于一個企業(yè)來說是如此的重要,那么他就要按照一個合理規(guī)范的原則來執(zhí)行.通常來講,良好的招聘活動必須達(dá)到6R的基本目標(biāo)：〔一恰當(dāng)?shù)臅r間〔RIGHTTIME.這就是要在適當(dāng)?shù)臅r間完成招聘工作,及時補(bǔ)充企業(yè)所需的人員,這也是對招聘活動最基本的要求.〔二適當(dāng)?shù)膩碓础睷IGHTSOURCE.就是要通過恰當(dāng)?shù)那纴韺ふ夷繕?biāo)人員,不同的職位對人員的要求是不同的,因此要針對那些與空缺職位匹配程度較高的目標(biāo)群體進(jìn)行招聘.〔三恰當(dāng)?shù)某杀尽睷IGHTCOST.就是要以最低的成本來完成招聘工作,當(dāng)然這是以保證招聘質(zhì)量作為前提條件的,在同樣的招聘質(zhì)量下,應(yīng)當(dāng)選擇那些費(fèi)用最少的方法.〔四恰當(dāng)?shù)娜诉x〔RIGHTPEOPLE.就是要把合適的人員吸引過來參加企業(yè)的應(yīng)聘,這包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面的要求.〔五恰當(dāng)?shù)姆秶睷IGHTAREA.就是要在恰當(dāng)?shù)目臻g范圍內(nèi)進(jìn)行招聘活動,這一空間范圍只要能夠吸引足夠數(shù)量的合格人員即可.〔六恰當(dāng)?shù)男畔ⅰ睷IGHTINFORMATION.就是在招聘之前要把空缺職位的工作職責(zé)內(nèi)容,任職資格要求,以及企業(yè)的相關(guān)情況作出全面而準(zhǔn)確地描述,使應(yīng)聘者能夠充分了解有關(guān)信息,以便對自己的應(yīng)聘活動做出判斷.二、我國企業(yè)招聘工作的現(xiàn)存問題〔一規(guī)劃性的缺陷有關(guān)調(diào)查顯示,有書面的,正式的招聘計劃,并能夠按計劃執(zhí)行企業(yè)不到三分之一,大量企業(yè)都只將招聘工作納入階段工作目標(biāo),但是針對招聘本身,卻沒有詳細(xì)的書面計劃,或者并沒有嚴(yán)格按計劃執(zhí)行,人員的引進(jìn)較為隨意,更多時候是在人手緊缺或者人員發(fā)生流失的情況下倉促地展開招聘.〔二科學(xué)性不足中國企業(yè)目前的招聘整體水平還處在相對初級的階段,遠(yuǎn)未達(dá)到發(fā)達(dá)國家業(yè)已形成的標(biāo)準(zhǔn)化,流程化招聘體系的地步.在招聘的各個環(huán)節(jié)中,基于主觀經(jīng)驗的招聘方式占據(jù)了首要位置,科學(xué)化,系統(tǒng)化的理論還未能普及開.〔三專業(yè)性的差距無論是規(guī)劃性的問題還是科學(xué)性的問題,實質(zhì)上也都是人力資源部門和企業(yè)管理者對于專業(yè)性的把握不足所導(dǎo)致的,集中表現(xiàn)在招聘形式的單一,招聘需求的把握這兩方面.三、完善我國企業(yè)招聘工作的對策〔一制定合理的招聘計劃準(zhǔn)確的崗位定位.企業(yè)的發(fā)展壯大階段離不開人員的增補(bǔ),因此必須對崗位要求準(zhǔn)備定位,保證崗位的職能要求在企業(yè)動態(tài)的人力資源規(guī)劃中的合理預(yù)見性,以便能配合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃.因而針對企業(yè)未來的發(fā)展,需要人力資源從業(yè)人員對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)思考,深入了解企業(yè)的發(fā)展方向,有遠(yuǎn)見地預(yù)先制訂詳細(xì)而系統(tǒng)的人才招聘計劃,才能使企業(yè)的招聘人員面對企業(yè)的人才空缺時,已經(jīng)有了充分的預(yù)知,在招聘的行為過程中,可以充分把握崗位的需求背景因素,更加目的明確地開展工作.選擇合適渠道.尋找目標(biāo)人群企業(yè)在招聘行為過程之前,首先要考慮招聘的成本與效益.在明確招聘需求后,定位招聘的目標(biāo)人群及把招聘信息采用何種渠道有效地傳遞到這些目標(biāo)群體中.針對企業(yè)的基層生產(chǎn)一線員工,可以委托勞動者派遣機(jī)構(gòu),節(jié)約企業(yè)中人力資源從業(yè)人員的人工成本及企業(yè)的運(yùn)營成本,并且提高企業(yè)招聘效率.對于企業(yè)的中層人員,比較有效的方式是采用招聘會、報紙廣告和人才網(wǎng)站的招聘方式.而對于高層人員的招聘,最有效而成本低廉的方法是內(nèi)部提拔,其次為委托專業(yè)的獵頭公司招聘,這種方式有利于在最短的時間內(nèi)從外部為企業(yè)尋找到合適的人才.但是,無論采用哪種方式招聘,都必須考慮企業(yè)的招人和用人觀念,詳細(xì)分析崗位性質(zhì),才能有針對性找到企業(yè)需要的目標(biāo)人群,招聘到最適合企業(yè)發(fā)展的員工.科學(xué)的面試過程.面試是招聘體系中最重要的一環(huán),主要用于員工的終選階段.面試是指面試考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序,進(jìn)行面談、相互觀察、相互溝通的過程.面試是面試官評估應(yīng)聘者是否符合崗位要求的至關(guān)重要的甑選方法,決定著企業(yè)能否成功吸引并甑選到合適人員.面試考官必須在理性的用人觀念和人崗必須匹配的原理前提下,通過對應(yīng)聘者進(jìn)行提問,對應(yīng)聘者的個人素質(zhì)與能力做出正確判斷與評價,并對比應(yīng)聘者的素質(zhì)測評報告,最終決定是否錄用.為了達(dá)到招聘合格員工的目的,在面試時,需要采用不同的方法.針對技術(shù)類的崗位,面試時提問應(yīng)該更專注于應(yīng)聘者的動手能力、技能經(jīng)驗；針對管理類的崗位,可以采用無領(lǐng)導(dǎo)小組等方法,較全面系統(tǒng)地考察應(yīng)聘者的溝通能力、協(xié)調(diào)能力、組織管理能力等素質(zhì)特性.無論何種方法,都必須精心設(shè)計面試的問題.以便使最適當(dāng)?shù)娜藛T得到最適當(dāng)?shù)穆毼?提高人員和崗位的和諧性.〔二提高招聘人員的素質(zhì)1．招聘人員是企業(yè)形象的代表者.招聘人員是招聘單位與人才的第一接觸者,他們留給人才的印象是招聘單位留給人才的第一印象.單位再好,招聘人員的素質(zhì)不佳、態(tài)度不好,也會影響單位在人才中的形象,影響人才對用人單位的選擇,削弱單位對人才的吸引力.2．招聘人員是企業(yè)人才競爭的實施者.招聘人員處于人才競爭的第一線,是吸引人才的第一環(huán)節(jié).一個企業(yè)是否關(guān)心人才、尊重人才、愛護(hù)人才,首先體現(xiàn)在招聘人員的態(tài)度上.試想,對人才怠慢、無禮的招聘人員怎么能讓人才相信這樣的單位會重用、善待人才呢？怎么能讓人才對招聘單位放心呢？優(yōu)秀的招聘人員有利于增加強(qiáng)單位對人才的吸引力和在人才市場上的競爭力,有利于提高人才招聘的效果.而低素質(zhì)的招聘人員則會削弱單位對人才的吸引力和在人才市場上的競爭力,影響人才招聘成效.一個招聘人員的不良表現(xiàn)很可能使單位所有的招聘努力和投入付之東流,使單位與所需要的人才失之交臂,使企業(yè)在人才競爭中處于不利的地位.可以說,在招聘單位其他條件差不多的情況下,招聘人員的素質(zhì)和表現(xiàn)決定著人才招聘的吸引力和競爭力,決定著人才招聘的成效.〔三根據(jù)企業(yè)自身的實際需求來錄用員工1．避免盲目的招聘行為.從招聘的定義中,招聘的本身即為一種行為過程.因而在這種行為過程中,需要堅持貫徹科學(xué)而理性的用人價值觀念,強(qiáng)調(diào)行為的計劃性,這樣才會擁有良好的結(jié)果,達(dá)到招聘的目標(biāo).反之,沒有長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的人才需求與供給規(guī)劃,不做崗位分析,不從實際情況出發(fā),倉促招聘.這種片面而短視的用人觀念所產(chǎn)生的招聘行為,只會導(dǎo)致失敗的招聘結(jié)果.2．避免人崗不匹配.目前企業(yè)中的人力資源工作從業(yè)人員面對企業(yè)招聘需求的時候,往往只從表面上去分析崗位的職能要求,對招聘對于企業(yè)的用人觀念沒有做客觀深入的探索.因此,在沒有明確招聘崗位前提條件下的招聘行為,必然導(dǎo)致對求職應(yīng)征者的基本素質(zhì)要求把握不到位,達(dá)不到人員和崗位的合理銜接,結(jié)果如入職到崗的人員不是"大材小用",就是"小材大用".3．避免人才"高消費(fèi)".有的企業(yè)和人力資源從業(yè)人員在招聘過程中,往往一味地要求招聘到"完人",寄希望于應(yīng)聘人員各方面都能完美無缺,對于應(yīng)聘人員的素質(zhì)要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于崗位的實際需求,而忽視個體差異及工作差異原理,這種片面而錯誤的招聘和用人觀念,必然導(dǎo)致招聘不到員工或公司員工的離職率高.結(jié)束語可以毫不夸張地說,招聘工作的成功與否,決定了一個企業(yè)是否能夠良好地發(fā)展下去.人才是稀缺資源,人才競爭在21世紀(jì)定會愈演愈烈,一個企業(yè)只有做好招聘工作,招到合適的人才,才會持續(xù)發(fā)展下去..命題論文3提高面試有效性的分析一﹑傳統(tǒng)面試效度不高的原因所謂傳統(tǒng)的面試是指結(jié)構(gòu)化面試,企業(yè)大量的面試實踐已經(jīng)證明,這種面試的效度并不能夠令人滿意,事實上,影響傳統(tǒng)面試效度的因素有很多,至少面試本身的技術(shù)層面上就存在以下明顯的問題：面試行為不清晰一些人力資源管理者面試時工作行為是模糊的,充滿了隨意性.在一些面試考官的頭腦中,往往把面試當(dāng)成了一個十分孤立的行為,他們似乎為了面試而面試.在面試現(xiàn)場,或者提問后不太注意聆聽；或者對應(yīng)聘者的判斷僅憑自己的感覺.如果考慮到考官在面對應(yīng)聘者時還不同程度的出現(xiàn)了優(yōu)勢心理,自炫心理和定勢心理的話,那么,這場面試的效度不會太高就成了不可避免的事實了.正確的做法應(yīng)該是,考官在面試實施之前,要建立起清晰的工作思路,并用正確的行為展現(xiàn)這一思路,該行為具體包括以下四個環(huán)節(jié)：判斷判斷提問觀察傾聽對比崗位標(biāo)準(zhǔn)崗位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是第一個環(huán)節(jié).招聘管理者在面試之前,應(yīng)該對需要填補(bǔ)的崗位進(jìn)行分析與研究,并制定出準(zhǔn)確的崗位標(biāo)準(zhǔn).第二個環(huán)節(jié)包括考官要進(jìn)行的三個行為,即對應(yīng)聘者提問﹑觀察和傾聽.目的就是要讓應(yīng)聘者迅速﹑全面和真實的展露信息.這一環(huán)節(jié)也是整個面試行為中最為關(guān)鍵的核心環(huán)節(jié).第三個環(huán)節(jié)要求考官把通過提問﹑觀察和傾聽獲得的信息與崗位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比.最后一個環(huán)節(jié)需要考官在把崗位標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的實際情況作對比的基礎(chǔ)上,做出判斷.通常,判斷的行為就是在事先設(shè)計好的評價表上打出分?jǐn)?shù).崗位標(biāo)準(zhǔn)錯位或缺位所謂崗位標(biāo)準(zhǔn)錯位,是指面試時依據(jù)了本不應(yīng)該依據(jù)的崗位標(biāo)準(zhǔn).例如,某公司要招聘一個總經(jīng)理助理,面試時,考官重點關(guān)注的是應(yīng)聘者容貌是否美麗,身材是否苗條.卻忽略了真正影響績效的那些崗位素質(zhì),比如溝通能力﹑協(xié)調(diào)性等等.所謂缺位,是指面試時依據(jù)了并不全面和完整的標(biāo)準(zhǔn).通常,一個明顯的現(xiàn)象是,考官面對應(yīng)聘者時,無非就在問三個方面的問題：首先是應(yīng)聘者的自我介紹和來本公司工作的原因；其次,應(yīng)聘者以往的工作經(jīng)驗和工作技能；最后,來者對未來發(fā)展的想法和薪資待遇的要求.而直接影響工作績效的應(yīng)聘者素質(zhì)卻完全被忽略了.顯然,沒有經(jīng)過科學(xué)和系統(tǒng)的工作崗位研究,是無法制定出全面和準(zhǔn)確的崗位標(biāo)準(zhǔn)的.據(jù)統(tǒng)計,因為標(biāo)準(zhǔn)的錯位和缺位,導(dǎo)致面試失效的比率占到了50%以上.獲得應(yīng)聘者信息手段單一并缺乏技巧從正確的面試思路出發(fā),面試考官應(yīng)當(dāng)在第二個環(huán)節(jié)同時使用提問技巧﹑觀察技巧和傾聽技巧,對應(yīng)聘者進(jìn)行全面的考察.而實際上,一些考官在面試時僅僅把重點放在提問上的行為是極其普遍的,對于觀察和傾聽手段的配合使用非常有限.即便有觀察和傾聽,也缺乏這方面技巧的專門訓(xùn)練和使用.或沒有秉承全面觀察﹑客觀觀察的原則,缺乏對身體語言和面部表情細(xì)致入微的觀察；或沒有從語音﹑語調(diào)﹑語速及譴詞造句上用心傾聽和辨別.對應(yīng)聘者提供的信息難以正確判斷即使有些崗位明確提出了素質(zhì)上的標(biāo)準(zhǔn),但是,面對應(yīng)聘者的回答,考官們對此卻表示難以作出判斷.例如,針對"抗壓能力",考官的問題是："你工作中壓力最大的是哪一方面,為什么？你的反應(yīng)如何？"一名應(yīng)聘者的回答是"在面對一大堆的工作時,卻無奈得發(fā)現(xiàn)完成這些工作留給我的時間已經(jīng)不多了,這個時候我會倍感壓力.但是,我會努力克服一些困難,爭取在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)."確實,考官們認(rèn)為這是他們常常得到的回答.顯然,這種回答所反映的信息并不能保證是真實和全面的,因此,很難依據(jù)它與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比并做出判斷.原因是,反饋的信息只表達(dá)了應(yīng)聘者對工作的態(tài)度和努力的意識,或者說,只是具備了某種認(rèn)知水平,但是在實際行為上到底達(dá)到了一種什么水平,他的實際表現(xiàn)是否真的就達(dá)到了應(yīng)聘崗位所需要的抗壓能力,單憑這個回答,誰也無法保證.二、通過整合式行為面試法提高面試的有效性〔一搭建崗位勝任素質(zhì)模型平臺根據(jù)素質(zhì)模型冰山理論對傳統(tǒng)的面試進(jìn)行衡量,可以發(fā)現(xiàn),大部分考官所提出的問題都是經(jīng)驗﹑知識﹑技能,即冰山海平面以上的部分,而海平面以下的部分卻沒有針對性的提問.有研究表明,該部分即社會角色﹑自我形象﹑個性特征和動機(jī)才是影響工作績效的最為核心的素質(zhì),這也被稱之為情商.情商對績效的貢獻(xiàn)率甚至達(dá)到了80%以上.可見,要想準(zhǔn)確確立崗位招聘標(biāo)準(zhǔn),必須首先搭建崗位勝任素質(zhì)模型這個平臺.目前,一些有實力的跨國集團(tuán),還有一些國內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè),早已開始根據(jù)素質(zhì)模型的建立確定了崗位的招聘標(biāo)準(zhǔn).例如通用電氣公司的"4E"領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)；摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)力4項標(biāo)準(zhǔn)；萬科"TOP"領(lǐng)導(dǎo)力模型的8項標(biāo)準(zhǔn)：百事公司領(lǐng)導(dǎo)力6項標(biāo)準(zhǔn).可以認(rèn)為,競爭力強(qiáng)大的企業(yè)之所以源源不斷地產(chǎn)生出卓越的職業(yè)經(jīng)理人,首先是與公司準(zhǔn)確地確立了高績效經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)〔素質(zhì)模型有關(guān).〔二關(guān)注應(yīng)聘者過往的工作行為曾經(jīng)有這樣一個面試的案例：一個只有表演經(jīng)驗的婦女同幾個有經(jīng)驗的求職者競爭一個銷售員職位,菲利普先生正在尋找一個有經(jīng)驗的銷售人員,并對她表示懷疑,但是這個婦女的面試特別的好,雖然她沒有過去的銷售經(jīng)驗可討論,但她過去在相關(guān)背景中的行為〔例如,勸說一位制片人給她一個角色使菲利普先生相信,她擁有成功得完成銷售工作所需要的素質(zhì).她就這樣得到了這份工作,并最終打破了所有的銷售記錄！案例中的菲利普先生之所以招聘獲得成功,其奧妙就在于依據(jù)銷售崗位所需要的素質(zhì),把面試的關(guān)注點從聽她說轉(zhuǎn)移到看她做,也就是了解應(yīng)聘者曾經(jīng)做過了什么.這一面試方法被稱之為基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法.該方法具有真實性的理論依據(jù)是,個體的心理狀況和行為模式一般比較穩(wěn)定,在一定的時間范圍內(nèi)具有較高程度的一致性和持續(xù)性.因此,個體過去的行為可以看作是未來行為表現(xiàn)的最佳預(yù)測因子.所以,應(yīng)聘者曾經(jīng)的工作行為及其表現(xiàn)可以幫助考官對其未來的行為和績效做出判斷.考官在面試時所提出的面談問題,是根據(jù)真實的工作場景而提出的,這些場景通常又都與針對目標(biāo)崗位的勝任素質(zhì)有關(guān).該方法最大的特點是以崗位的勝任素質(zhì)的建立為前提,這就有效地避免了傳統(tǒng)面試缺乏準(zhǔn)備和清晰的衡量標(biāo)準(zhǔn)這一難題,從而在一定程度上也克服了考官以自我標(biāo)準(zhǔn)為中心的主觀性.考官依據(jù)這一方法提出的問題,并不是直接詢問應(yīng)聘者是否具有某種特定的素質(zhì),因為應(yīng)聘者極有可能的會響亮地回答"是的".相反,招聘經(jīng)理會要求應(yīng)聘者舉例說明他是如何在工作中展示這種素質(zhì)的.關(guān)鍵在于讓應(yīng)聘者通過講述親身經(jīng)歷,來證明自己具有崗位所需的素質(zhì).這樣一來,考官對此所做出的評估是基于已知的行為進(jìn)行的,而不是基于可能的行為.從而面試評估的準(zhǔn)確性被大大提高了.3．基于勝任素質(zhì)的行為事件訪談法的面試技巧有效設(shè)計面試試題所關(guān)注的唯一焦點是應(yīng)聘者在過去的工作和生活經(jīng)歷中,是否表現(xiàn)出了崗位所要求的知識﹑技能﹑情商等素質(zhì).所以,考官借助問題促使應(yīng)聘者對某個情境的回顧和描述,判斷其崗位勝任素質(zhì)上的具備程度.因此,問題通常是這樣來問的："你和你的上司因工作有過爭吵嗎？談?wù)勀愫湍阋郧暗纳纤緺幊车慕?jīng)歷.""能不能舉個有關(guān)你雖不贊成但還是順從了團(tuán)隊意見的具體例子？""你有沒有與其他人眼中的‘很難相處的人’友好相處的經(jīng)歷？"而不應(yīng)該是這樣的問題："能否談一談你的優(yōu)點和缺點？"〔背景型問題"你喜歡什么樣的工作環(huán)境？"〔意愿型問題"上臺發(fā)言時忘帶講話稿,你會怎么辦？"〔假想型問題"你對領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬是怎么認(rèn)識的？"〔智能型問題"請對今天的談話做一個總結(jié)."〔作業(yè)型問題巧妙運(yùn)用正炫曲線原則.為了提升面試的真實性,考官可突出與行為有關(guān)的問題,打亂STAR的提問順序,使提問順序呈現(xiàn)出正弦曲線的形狀.遵循這一提問原則,考官能夠容易發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者描述過程中的漏洞,從而降低應(yīng)聘者對行為描述的虛假性.具體做法是：如："為什么要研制和開發(fā)這一新產(chǎn)品？"第二步,直接來到正弦曲線的終點：對事件的結(jié)果提問.例如："那么,這個新產(chǎn)品研制與開發(fā)的結(jié)果如何？"第三步,到達(dá)正弦曲線的最高點：針對成功部分提問.例如："你覺得這次研發(fā)新產(chǎn)品過程中最成功的地方在哪里？"第四步,轉(zhuǎn)到正弦曲線的最低點：針對失敗部分提問.例如："研發(fā)過程中,你遇到的主要困難是什么？你是怎么克服的？"準(zhǔn)確把握傾聽重點.考官在提出問題之后,傾聽時所關(guān)注的重點可以概括為四個方面〔FACT：感受〔Feelings,了解應(yīng)聘者在這個行為中的感受：行動〔Action,了解應(yīng)聘者在這件事情中實際做了什么﹑說了什么；情景〔Context,導(dǎo)致事件發(fā)生的情景如何,應(yīng)聘者在其中的角色是什么；想法〔Thinking,了解應(yīng)聘者當(dāng)時的想法是什么.〔三強(qiáng)調(diào)對應(yīng)聘者多重行為的整合盡管可以采用以上的面試技巧,但考官們的面試工作仍會遇到巨大的挑戰(zhàn).這其中最大的挑戰(zhàn)來自兩個方面：一是人們的真實世界大部分存在于潛意識之中,而外在的單個行為并不能完全代表；二是人的行為會隨著環(huán)境和外在的壓力做出調(diào)整,有所變化.這種變化為我們基于過去的行為預(yù)測應(yīng)聘者未來的行為增加了難度.雖然,為了進(jìn)一步提高有效性,面試考官應(yīng)該盡量對應(yīng)聘者進(jìn)行多重行為的整合：針對某個事件反復(fù)提問考官通過深入,再深入的行為訪談,從多個而不是單個行為表現(xiàn)中,推斷應(yīng)聘者內(nèi)在的﹑穩(wěn)定的行為模式,進(jìn)而判斷其內(nèi)在的素質(zhì)特征.注意察言觀色個體心理學(xué)派認(rèn)為,人格特質(zhì)的深層次部分由于社會環(huán)境,往往被隱藏和偽裝起來,所表現(xiàn)出的行為會依據(jù)自身所處的環(huán)境發(fā)生變化.因此,考官在訪談中,不僅重視提問,還應(yīng)不動聲色地察言觀色〔也包括聽音,從應(yīng)聘者不經(jīng)意間暴露的潛意識中尋找其穩(wěn)定的行為模式和真實的內(nèi)心世界..績效管理模塊復(fù)習(xí)〔二論文平衡計分卡在G公司績效管理體系中的應(yīng)用某公司戰(zhàn)略性績效管理指標(biāo)體系的設(shè)計與應(yīng)用某建筑企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的實踐五、論文題目參考設(shè)計某公司的績效管理系統(tǒng)對某公司績效管理系統(tǒng)的評價平衡計分卡、評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計某公司平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的應(yīng)用績效管模塊：命題論文1平衡記分卡是一種把一組績效評估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合,將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI,KPI指標(biāo)指向企業(yè)成功的關(guān)鍵要點,是績效目標(biāo)的具體表現(xiàn)形式,從而平衡計分卡成為支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實的有效手段和管理制度.請理論聯(lián)系實際,論述平衡計分卡在某公司績效管理體系中的具體應(yīng)用.平衡計分卡在G公司績效管理體系中的應(yīng)用一、G公司導(dǎo)入平衡計分卡的必要性G公司績效管理體系存在的主要問題G公司是某省主管高速公路管理的集團(tuán)公司,其績效管理體系存在如下主要問題：1、內(nèi)部管理體制不完善,缺乏有效的調(diào)控手段G公司系統(tǒng)內(nèi)部管理體制還沒有理順,各級機(jī)構(gòu)對于自己在系統(tǒng)內(nèi)的定位不夠明確,并且相互之間對彼此關(guān)系的定位有相當(dāng)程度的分歧.母公司缺乏有效的調(diào)控方式和手段,不能及時有效地貫徹實施其總體意圖和有關(guān)目標(biāo).2、沒有合理量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系在G公司現(xiàn)行績效管理體系中,缺乏一個完整的、具有清晰層次架構(gòu)的關(guān)鍵指標(biāo)體系.因此,現(xiàn)行績效管理體系無法清晰地向員工展現(xiàn)和傳達(dá)母公司和各子分公司的全面經(jīng)營績效目標(biāo).3、過于復(fù)雜和過于簡單的情況同時存在現(xiàn)行績效管理體系在設(shè)定考核項目和考核內(nèi)容時,因缺乏明確的管理模式而流于紊亂,方向不明,主次不分.沒有專注于影響公司價值增長的關(guān)鍵項目和內(nèi)容.在績效評估指標(biāo)的設(shè)計上未能突出主要矛盾,未能聚焦于公司目標(biāo).4、沒有有效的反饋機(jī)制G公司的現(xiàn)行績效管理體系,對于績效評估的反饋,首先沒有系統(tǒng)觀念指引下的制度化安排,雖然在形式上與薪酬獎懲掛鉤,但是實際上沒有足夠的約束力.導(dǎo)入平衡計分卡能改善G公司績效管理體系G公司希望建立一個全面完善可操作動態(tài)發(fā)展的C,包括完善的職責(zé)分工,明確的工作目標(biāo),量化的指標(biāo)體系.容易操作的評估實施措施,以及與之配套的公平統(tǒng)一的獎懲制度,希望公司全體員工自上而下、層層評估通過有效的績效評估使員工提高工作積極性,增強(qiáng)危機(jī)感和責(zé)任心；提高工作能力；提高公司效益,實現(xiàn)公司目標(biāo).鑒于G公司的實際情況和管理層的意圖,導(dǎo)入平衡記分卡績效管理體系十分必要.績效管理體系是企業(yè)管理控制的重要組成部分,一套具有針對性和可操作性的績效管理體系,是管理者手中行之有效的控制手段,它能及時正確地反映各部門及員工的績效,能有效激勵和約束各部門及員工的行為,能明確目標(biāo),聚集人氣、形成統(tǒng)一的管理理念,從而最大限度地提高企業(yè)的市場競爭能力.平衡計分卡的導(dǎo)入,能促使G從績效管理的角度,正確處理母、子公司之間的關(guān)系,促進(jìn)母、子公司兩方面積極性的發(fā)揮；有利于建立一套系統(tǒng)完整、層次架構(gòu)清晰的關(guān)鍵績效體系,為每一個崗位建立具體、量化與集團(tuán)公司目標(biāo)相關(guān)、有時間限制并具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵績效指標(biāo)族；有利于把公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每一個部門和員工的具體行動；有力于構(gòu)筑有效的績效反饋機(jī)制.二、平衡計分卡的核心思想平衡計分卡的核心思想主要體現(xiàn)在：以財務(wù)績效為核心和傳統(tǒng)的績效管理體系一樣,在平衡記分卡中,也十分注重財務(wù)績效,要求從股東及出資人的立場出發(fā),樹立只有滿足股東期望,才能得到立足與發(fā)展所需的資本,從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的觀念.財務(wù)績效一般以營業(yè)收入、投資回報率和經(jīng)濟(jì)增加值等為基本衡量指標(biāo).根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段的戰(zhàn)略主題的不同,應(yīng)采用不同的績效衡量指標(biāo).以客戶價值為核心客戶因素在平衡記分卡中占有重要地位,因為如果無法滿足或達(dá)到客戶需求,企業(yè)的目標(biāo)是難以實現(xiàn)的,因此,要求樹立只有客戶滿意,才能實現(xiàn)企業(yè)價值,從而實現(xiàn)財務(wù)績效指標(biāo)的觀念.客戶價值一般以市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度和客戶獲利能力等為基本衡量指標(biāo).以內(nèi)部運(yùn)營為核心平衡記分卡的內(nèi)部運(yùn)營不僅要求重視改進(jìn)內(nèi)部運(yùn)營過程,而且要求定義一個明確完整的內(nèi)部價值鏈,梳理只有以客戶需求和股東偏好為依據(jù),保持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢,明確競爭優(yōu)勢和發(fā)展方向,充分有效地運(yùn)用內(nèi)部資源才能實現(xiàn)客戶價值目標(biāo),從而實現(xiàn)財務(wù)績效指標(biāo)的觀念.以學(xué)習(xí)成長為核心平衡記分卡的設(shè)計體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長為核心的思想,將企業(yè)的員工、技術(shù)結(jié)構(gòu)和組織文化作為決定因素,要求樹立只有不斷提高員工的知識和技能,充分調(diào)動員工的積極性,提高信息技術(shù)水平,改善信息系統(tǒng),充分發(fā)揮員工的潛能才能實現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營有效目標(biāo),從而實現(xiàn)客戶價值目標(biāo),最終實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的觀念.學(xué)習(xí)創(chuàng)新一般以員工保持率、員工工作效率、員工參與度和員工滿意度、信息及時傳遞給員工所用的時間等為基本衡量指標(biāo).三、G公司平衡記分卡績效管理體系的實施〔一G公司績效目標(biāo)的設(shè)定1.工作流程與指導(dǎo)原則G公司設(shè)定績效目標(biāo)的流程起始于集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,因此,首先要回顧公司發(fā)展戰(zhàn)略,并結(jié)合上年度公司整體績效結(jié)果,確定集團(tuán)公司和各子分公司的年度經(jīng)營目標(biāo)；其次確定各部門年度工作目標(biāo),進(jìn)而把部門目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各部門經(jīng)理個人年度工作目標(biāo)；第四,把各基層主管年度工作目標(biāo)分解為各基層員工個人年度工作目標(biāo).建立自上而下、覆蓋全體員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡記分卡系統(tǒng).2.設(shè)定目標(biāo)的方法設(shè)定績效目標(biāo)時,要考慮不同層次績效目標(biāo)之間的內(nèi)在因果關(guān)系,不能僅僅局限于特定對象本身的職能和責(zé)任,鼓勵靜止地為其設(shè)定績效目標(biāo).因此,為特定對象〔單位或個人設(shè)定績效目標(biāo)時,應(yīng)從橫向和縱向二個方向來定位其目標(biāo).首先是縱向,充分了解其上級目標(biāo),從而明了其自身目標(biāo)的源泉,并依據(jù)具體的授權(quán)層次,通過分解上級目標(biāo),并縱向來定義自身績效目標(biāo)；其次是橫向,充分了解組織架構(gòu)所賦予其自身的職責(zé),并著重分析自身本年度的工作重點和核心任務(wù),從橫向來定義其自身績效目標(biāo).3.績效目標(biāo)的基本特征和要求〔如表1所示表1：績效目標(biāo)的基本特征和要求表目標(biāo)特征標(biāo)識目標(biāo)基本特征特征的具體要求SSpecific具體明確每一個指標(biāo)的每一個實施步驟都具體詳盡MMeasurable可以衡量每一個指標(biāo)能從成本、時間、數(shù)量、質(zhì)量四個方面進(jìn)行量化并作綜合的衡量.AAchievable可以實現(xiàn)員工個人績效指標(biāo)必須與主管、部門直至公司的目標(biāo)相一致而且易于實施,并具有一定的挑戰(zhàn)性,經(jīng)過努力可以實現(xiàn).RRelevant彼此相關(guān)目標(biāo)應(yīng)與自身職能、責(zé)任、任務(wù)和工作重點彼此密切相關(guān).TTime時間限制目標(biāo)應(yīng)指定明確的完成期限,規(guī)劃實施的時間進(jìn)程.4.目標(biāo)的達(dá)成無論制定目標(biāo)的對象是單位〔公司、部門、團(tuán)隊還是員工個人,目標(biāo)的達(dá)成一定要以上、下一致的共識來體現(xiàn).首先,上級要向下級充分傳達(dá)上級的績效目標(biāo),然后下級在充分理解上級目標(biāo)的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身工作職責(zé)和當(dāng)期工作重點的要求,著手起草自己的目標(biāo),下級的目標(biāo)草案呈交上級審閱,上級運(yùn)用目標(biāo)的SMART標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行測試和評價,并以當(dāng)面溝通的形式向下屬進(jìn)行有效的反饋.以溝通促進(jìn)下屬自己改善所制定的目標(biāo),不斷地消除分歧,最終上、下級雙方就下級當(dāng)期的績效指標(biāo)達(dá)成一致,形成共識.〔二G公司平衡記分卡的編制關(guān)鍵績效指標(biāo)的涵義關(guān)鍵績效指標(biāo)<KPI>,是績效目標(biāo)的具體表現(xiàn)形式.關(guān)鍵績效指標(biāo),往往需要通過一系列的構(gòu)成要素才能完整的表述.一個具有可能操作性的KPI一般包括：指標(biāo)名稱,指標(biāo)的計算方式,計算中采集數(shù)據(jù)的來源,指標(biāo)的目標(biāo)值與評價的標(biāo)準(zhǔn),以及指標(biāo)的權(quán)重〔相對重要性整個公司的績效目標(biāo)體系,最后通過KPI系統(tǒng)來直觀地呈現(xiàn),并且KPI系統(tǒng)以平衡記分卡為載體,進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的展現(xiàn),以幫助理清工作思路,并且對工作所要達(dá)成的目標(biāo)一目了然,能方便地為單位或個人的行動提供明確指引.2.G公司平衡記分卡的結(jié)構(gòu)表2：G公司某年度關(guān)鍵績效指標(biāo)體系平衡記分卡關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作重點關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計算方式數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財務(wù)績效50%確保收入曾長銷售額40%財務(wù)部20%利潤增長率20%財務(wù)部10%加強(qiáng)費(fèi)用控制成本降低率40%財務(wù)部生產(chǎn)部20%客戶價值20%提高市場份額市場占有率50%營銷部10%客戶保持率25%營銷部5%提高客戶滿意度客戶獲得率25%營銷部5%內(nèi)部運(yùn)營20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部營銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%研發(fā)部生產(chǎn)部6%設(shè)備更新投資率10%研發(fā)部生產(chǎn)部2%學(xué)習(xí)成長10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時間15%人力資源部1.5%關(guān)鍵績效區(qū)域把G公司所必須關(guān)注的職能/責(zé)任和價值領(lǐng)域,概括為"追求財務(wù)績效、創(chuàng)造客戶價值、改善內(nèi)部運(yùn)營、組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新"四大關(guān)鍵績效區(qū)域,它們的排列順序,代表著G公司價值創(chuàng)造、績效提升的內(nèi)在因果鏈.一級權(quán)數(shù)一級權(quán)數(shù)代表每個關(guān)鍵績效區(qū)域在當(dāng)前發(fā)展階段的相對重要性.因為公司的發(fā)展階段不同、管理水平不同,各部門的工作內(nèi)容不同,所追求的績效目標(biāo)重點也不同.所以一級權(quán)數(shù)用來標(biāo)示各個關(guān)鍵績效區(qū)域的重要性和優(yōu)先順序.當(dāng)期越重要的區(qū)域,優(yōu)先級越高,其一級權(quán)數(shù)就越大.工作重點確定當(dāng)期在相應(yīng)關(guān)鍵進(jìn)行區(qū)域的工作重點,即明確其在相應(yīng)關(guān)鍵區(qū)域的具體的努力方向和關(guān)鍵任務(wù).關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡記分卡這一欄所稱的關(guān)鍵績效指標(biāo),準(zhǔn)確地說應(yīng)該是指關(guān)鍵績效指標(biāo)的名稱,要選擇合適的KPI來評價前一步已界定的重點工作,首先要選定恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)名稱.雖然從一般意義上來說,對應(yīng)于每一類性質(zhì)的工作重點〔或重點工作都有一些常用的典型指標(biāo),但仍然要注意緊密結(jié)合自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作特點,在參考典型指標(biāo)的基礎(chǔ)上,有針對性、創(chuàng)造性地設(shè)計更適合于體現(xiàn)自身工作和業(yè)務(wù)特點,更適合于清晰反映本公司價值取向,更適合于代表本公司績效文化特征的指標(biāo)名稱和指標(biāo)形式,指標(biāo)的選擇以適用為前提.二級權(quán)數(shù)二級權(quán)數(shù)的作用與其設(shè)定的意圖,類同于一級權(quán)數(shù).需要注意的是,二級權(quán)數(shù)代表的是同一關(guān)鍵績效區(qū)域的各個KPI的相對重要性,同一關(guān)鍵績效區(qū)域的所有KPI的二級權(quán)數(shù)之和為100%.〔6計算方法對于每一個以能夠量化的關(guān)鍵績效指標(biāo),應(yīng)該明確定義其具體的衡量方法,即計算公式.〔7數(shù)據(jù)來源KPI的計算方法,必然要求以一定的客觀數(shù)據(jù)作為計算的依據(jù).為了從機(jī)制上保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的日常記錄和積累,必須從一開始就明確規(guī)定具體的責(zé)任人或責(zé)任部門.數(shù)據(jù)來源欄目就是用來明確界定KPI所需客觀數(shù)據(jù)的責(zé)任人和責(zé)任部門.〔8目標(biāo)值目標(biāo)值欄目實際上包括兩方面的內(nèi)容,一方面是明確規(guī)定KPI的理想水平的度量值；另一方面是明確給定具體的考核標(biāo)準(zhǔn),即針對可能出現(xiàn)的KPI的實際實現(xiàn)水平與目標(biāo)值〔理想水平的不同差異程度,所分別定義的績效評價等級〔往往以一定的分值來表示相應(yīng)的等級.〔9加權(quán)績效系數(shù)每一個KPI的加權(quán)績效系數(shù)=其對應(yīng)的一級權(quán)數(shù)×其對應(yīng)的二級權(quán)數(shù),平衡記分卡中所有KPI的加權(quán)績效系數(shù)之和為100%.=績效分值=∑=績效分值=∑〔每一個KPI的等級分值×加權(quán)績效系數(shù)每一個評估對象的績效評估結(jié)果績效分值往往運(yùn)用于評定績效工資或績效獎勵總額,可采用以下評定模型：部門當(dāng)期進(jìn)行分值部門當(dāng)期進(jìn)行分值部門績效工資總額=目標(biāo)績效工資部門績效工資總額=目標(biāo)績效工資×及格績效等級分及格績效等級分部門當(dāng)期進(jìn)行分值部門當(dāng)期進(jìn)行分值部門績效工資總額=目標(biāo)獎勵額部門績效工資總額=目標(biāo)獎勵額×及格績效等級分及格績效等級分.命題論文2不同類型的企業(yè),其績效考核的重點方式內(nèi)容會隨著戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營方式的差異呈現(xiàn)出一定的差別性,戰(zhàn)略性的績效考核體系從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),引入全績效管理體系既通過指標(biāo)控制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),部門目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的緊密結(jié)合,針對測評結(jié)果進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,優(yōu)化企業(yè)人力資源配置,以使企業(yè)具有市場競爭力,請聯(lián)系某公司的實踐論述戰(zhàn)略性績效管理指標(biāo)體系的設(shè)計與應(yīng)用.某公司戰(zhàn)略性績效管理指標(biāo)體系的設(shè)計與應(yīng)用某公司績效考核現(xiàn)狀某公司是以煤炭貿(mào)易為主,以工程開發(fā)、文化傳播及國際貿(mào)易為輔的大型企業(yè)集團(tuán).該集團(tuán)是XX省遼南地區(qū)最大的煤炭經(jīng)營企業(yè),公司注冊資金5600萬元,年煤炭銷售量近300萬噸.集團(tuán)的前身是成立于1996年的某環(huán)保燃料調(diào)配有限公司.經(jīng)過10年的發(fā)展,先后成為XX地區(qū)200多家集水泥建材、染料化工、鋼鐵冶金、啤酒釀造、水產(chǎn)養(yǎng)殖、工業(yè)及民用供暖等主要用煤企業(yè)的長期煤炭供應(yīng)商,并一直承擔(dān)著XXH國際電力股份公司、XXR集團(tuán)股份公司的電力煤炭供應(yīng)任務(wù).作為一家正邁入多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)公司,某公司的進(jìn)行考核體系卻差強(qiáng)人意.長期以來,某公司的績效考核完全依靠老板的主觀感覺與客觀目標(biāo)完成情況,也就是,在完成目標(biāo)率的基礎(chǔ)上,老板自行對下屬的工作努力程度作出評價,并依據(jù)該評價發(fā)放保密薪酬.隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和員工的不斷增多,這種方式已經(jīng)越來越難以適應(yīng)公司發(fā)展的需要.因此,本文結(jié)合該企業(yè)煤炭經(jīng)營的業(yè)務(wù)特點,對其進(jìn)行考核方案進(jìn)行設(shè)計.戰(zhàn)略性績效管理體系的特點：首先,戰(zhàn)略性績效管理體系是一個完整的循環(huán)系統(tǒng),它由績效計劃、績效實施、績效評價、績效應(yīng)用四個方面構(gòu)成一個整體.其次,戰(zhàn)略性績效管理體系可以應(yīng)用平衡計分卡思想.平衡計分卡〔BSC在保留傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法的基礎(chǔ)上,加入了衡量未來績效驅(qū)動因素的方法,這些因素包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長等方面.平衡記分卡在三個層面的績效管理中都可以得到有效地運(yùn)用：公司整體層面、部門層面和員工個體層面.這種戰(zhàn)略性的績效管理體系,在保證財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)上,緊緊圍繞目標(biāo)客戶的需求加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)作質(zhì)量,從而保證企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭能力不斷增長,贏取競爭優(yōu)勢.最后,戰(zhàn)略性績效體系需要對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工個人目標(biāo)三級分解,設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI.三、某公司戰(zhàn)略性績效體系的設(shè)計〔一針對部門的績效指標(biāo)設(shè)計某公司部門指標(biāo)設(shè)計中,可從橫向和縱向兩方面考慮.橫向即部門的指標(biāo)設(shè)計要能夠全面反映公司所關(guān)注的方面,平衡公司短期業(yè)績增長和長期可待續(xù)發(fā)展的關(guān)系,可采用類似于平衡計分卡的方法進(jìn)行設(shè)計；縱向則首先要找到公司的工作重點,從上至下對公司目標(biāo)進(jìn)行分解,可采用關(guān)機(jī)績效指標(biāo)的方法,指標(biāo)要突出重點、可量化、可橫量.公司各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)可按以下程序進(jìn)行設(shè)計：1.部門橫向指標(biāo)設(shè)計使用準(zhǔn)平衡記分卡〔改良型平衡記分卡平衡記分卡設(shè)計模式是使績效指標(biāo)即要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果,還要能夠評估實際這些財務(wù)目標(biāo)時所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力.然而該公司作為一家主營業(yè)務(wù)為煤炭的企業(yè)有其特殊性,例如：在產(chǎn)量方面分,受一些計劃控制；在質(zhì)量方面,受自然地質(zhì)狀況的影響.因此,該公司績效考核指標(biāo)設(shè)計可參照平衡計分卡模式,結(jié)合公司生產(chǎn)實際,從成本控制、計劃完成情況、內(nèi)部協(xié)調(diào)力、部門學(xué)習(xí)成長力四個方面進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計,作為一種改良型的準(zhǔn)平衡計分卡.〔1成本控制類.公司的財務(wù)目標(biāo)同公司盈利、公司成長及股東價值有關(guān),其生產(chǎn)經(jīng)營的全過程最終將在財務(wù)指標(biāo)上得到反映.成本指標(biāo)是公司財務(wù)指標(biāo)重要的組成部分,成本控制類指標(biāo)可顯示出部門的策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤.集團(tuán)內(nèi)部個部門的成本控制類績效指標(biāo)包括：部門預(yù)算費(fèi)用的控制率、存貨控制率、材料損耗率類等.〔2計劃類.某公司每月、每季都需要編制公司運(yùn)營計劃,用以指導(dǎo)本公司的月度、季度生產(chǎn)運(yùn)營.因此,對計劃完成情況進(jìn)行考核,可以進(jìn)一步明確本階段該部門的工作目標(biāo),激勵部門內(nèi)部員工積極工作,按時保質(zhì)地完成工作.部門計劃類績效指標(biāo)包括：產(chǎn)量完成率、銷售回款率、銷售完成率等.〔3內(nèi)部協(xié)調(diào)類.煤炭企業(yè)與一般生產(chǎn)行業(yè)不同,其部門內(nèi)部聯(lián)系極為密切.為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作,作為煤炭企業(yè),公司可使用《內(nèi)部客戶管理》的概念.內(nèi)部協(xié)調(diào)類指標(biāo)設(shè)計的前提是需要理清各部門之間的內(nèi)部關(guān)系,將與本部門相聯(lián)系的其他部門分別列出來,分清誰是本部門的下游部門,誰是本部門的上游部門,并對其上游部門進(jìn)行考核.〔4部門學(xué)習(xí)成長類.部門學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的目標(biāo)提供了架構(gòu),是驅(qū)使上述三個方面獲得卓越成果的動力.為增強(qiáng)公司的長期競爭力,在學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇中〔員工的能力,信息系統(tǒng)的能力,激勵、授權(quán)與配合度,某公司對部門的考核應(yīng)主要側(cè)重部門對員工的培養(yǎng)以及部門整體能力的提高.公司在設(shè)計部門學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)時可考慮：部門培訓(xùn)計劃完成率、部門團(tuán)隊活動開展次數(shù)等.2.部門縱向指標(biāo)設(shè)計由上至下對公司業(yè)務(wù)重點和策略目標(biāo)進(jìn)行分解,發(fā)現(xiàn)績效指標(biāo)是至關(guān)重要的.通過組織公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及部門領(lǐng)導(dǎo),采用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法,從企業(yè)發(fā)展策略開始,從準(zhǔn)平衡計分卡的四個方面展開,找出公司的業(yè)務(wù)重點,分析從公司策略目標(biāo)引申而來的關(guān)鍵成功因素,得出關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI.并且,運(yùn)用這種方法,從上至下對各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分析.在對各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解的基礎(chǔ)上,將各類指標(biāo)進(jìn)行分析匯總,并與通過準(zhǔn)平衡計分卡分析出橫向指標(biāo)相結(jié)合,最終形成公司各部門的"關(guān)鍵績效指標(biāo)庫".例如,某公司依據(jù)準(zhǔn)平衡計分卡的四個方面和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合,提煉出公司的業(yè)務(wù)重點為：提高產(chǎn)銷量、降低成本、安全保證、客戶滿意、人才可持續(xù)發(fā)展五項.那么,銷售部對應(yīng)的這五項重點的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計.〔二針對管理人員及一般員工的目標(biāo)管理體系對于管理人員以及一般員工,采用目標(biāo)管理方法,即時被評估者在考核期內(nèi)的工作行為、工作結(jié)果預(yù)先要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo),到考核期末,依此評價達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的程度或達(dá)到的指標(biāo)值,得出評估結(jié)果.目標(biāo)管理法的實施要點：在目標(biāo)設(shè)定前,上下級員工必須對所設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行充分溝通,取得共識后,雙方簽字確認(rèn)目標(biāo)設(shè)定結(jié)果的有效性.設(shè)定符合某MART原則的目標(biāo),即具體目標(biāo)必須盡可能具體、縮小范圍；可衡量目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量的標(biāo)準(zhǔn)和尺度；可達(dá)到目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的；相關(guān)目標(biāo)盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他人物的關(guān)聯(lián)性；在一定時間范圍內(nèi)計劃目標(biāo)的完成程度必須有一定的時間界限.根據(jù)此原則,對設(shè)定目標(biāo)的完成時限和完成時間準(zhǔn)確定義和限制.在目標(biāo)管理的實施過程中,員工與其主管經(jīng)理必須對其實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理.其中,最主要的內(nèi)容包括：其一,在目標(biāo)行動開始前擬定出實施方案和措施,這樣可以催促員工認(rèn)真思考,做出規(guī)劃并告知主管經(jīng)理,以便其主管經(jīng)理在員工開始做計劃是就給予輔導(dǎo),但員工要對工作計劃的好壞和執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé).其二,主管經(jīng)理必須讓員工分擔(dān)責(zé)任并進(jìn)行授權(quán),這樣能夠使下屬有信心設(shè)定目標(biāo)并自我實現(xiàn),同時創(chuàng)造機(jī)會讓員工對工作自主控制,激發(fā)員工工作的能動性.其三,主管經(jīng)理與員工保持溝通,對下屬進(jìn)行工作輔導(dǎo).溝通能夠掌握工作過程中的經(jīng)驗和困難,輔導(dǎo)使工作始終向正確的方向發(fā)展,也使下屬的工作能力和知識在工作中不斷提高,使他們更愿意也更有信心投入到工作中.其四,若遇情況變化,需要調(diào)整計劃與目標(biāo)值,員工要向主管經(jīng)理請示,必要時可調(diào)整目標(biāo).目標(biāo)實現(xiàn)程度與激勵機(jī)制掛鉤.在員工制定目標(biāo)時,主管經(jīng)理應(yīng)與員工一起根據(jù)公司的激勵機(jī)制對其目標(biāo)結(jié)果制定出獎懲激勵方案,利益的承諾是完整實施目標(biāo)管理的一個關(guān)鍵,不能單純只有工作責(zé)任而忽視了利益分配措施.目標(biāo)管理工作需要發(fā)揮工作者主動性去完成,這里面有很大的自由度,所以必須對其過程的復(fù)雜性、個人努力程度進(jìn)行評估,給出一個準(zhǔn)確的說法,使結(jié)果更公平、公正.另外,對目標(biāo)管理結(jié)果的獎懲必須及時兌現(xiàn),將激勵發(fā)揮到恰到好處,保持和強(qiáng)化對目標(biāo)實現(xiàn)有利的行為和結(jié)果.同時,對評估結(jié)果的反饋也是至關(guān)重要,反饋不僅看結(jié)果值,而且需要上下級一起總結(jié)成功與失敗,總結(jié)對工作的掌控技巧.〔三以某公司電煤銷售部業(yè)務(wù)人員A為例,說明目標(biāo)管理體系在績效管理中的運(yùn)用.每季初〔每季度第一個月的上旬,由人力資源部組織發(fā)放電煤銷售部門的季度績效考核計劃表.業(yè)務(wù)人員A與其直接上級業(yè)務(wù)主管在總結(jié)上期績效的基礎(chǔ)上,結(jié)合當(dāng)前的工作重點,經(jīng)充分溝通,共同確定本期的績效目標(biāo).根據(jù)部門銷售目標(biāo)總量可分解出每位業(yè)務(wù)人員需完成的具體銷售目標(biāo).該目標(biāo)包括：業(yè)務(wù)量、回款額、客戶開發(fā)情況、收益率、呆賬率五項,每項目標(biāo)的具體額度依據(jù)煤炭銷售的淡旺季確定.同時將季度績效考核計劃表中的相關(guān)內(nèi)容填寫完整.若在目標(biāo)完成期內(nèi)需要調(diào)整計劃,可向主管請示.每季末〔每季度最后一個月的下旬,業(yè)務(wù)員A根據(jù)季初設(shè)定的績效目標(biāo),對績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行自我總結(jié),并將具體完成的內(nèi)容填寫至季度績效考核計劃表中.業(yè)務(wù)主管對業(yè)務(wù)員A的績效考核計劃表中的內(nèi)容進(jìn)行核實,并根據(jù)目標(biāo)完成情況,依據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn),對A的各項績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評分,并將各項評分加總,作為業(yè)務(wù)員A的季度工作績效考評成績,填寫至考評表中.對工作績效的考評結(jié)束后,業(yè)務(wù)主管還需對該季度業(yè)務(wù)員A完成目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的工作能力〔指標(biāo)為專業(yè)知識、市場反應(yīng)能力、溝通能力、創(chuàng)新能力與工作態(tài)度〔指標(biāo)為服務(wù)意識、責(zé)任心、團(tuán)隊合作、職業(yè)品德作出評價,依據(jù)評分標(biāo)準(zhǔn)打分填寫至考評表中,以實現(xiàn)結(jié)果考核與過程考核兼顧的公正性.業(yè)務(wù)主管對業(yè)務(wù)員A的評分結(jié)束后,依據(jù)工作績效、工作能力、工作態(tài)度三項所占的不同比重計算出A的最終分?jǐn)?shù),同時還需指出業(yè)務(wù)員A本季度工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點所在,并填寫至A的季度績效考評表中.績效考評結(jié)束后,業(yè)務(wù)員A如果對考評結(jié)果持有疑異,應(yīng)收先通過與直接上級溝通的方式解決.解決不了時,被考評者A有權(quán)向人力資源部提出申訴.人力資源部通過調(diào)查與協(xié)調(diào),在十日內(nèi),向申訴者答復(fù)最終結(jié)果.如果員工的申訴成立,必須改正申訴者的績效考評結(jié)果,同時考評者業(yè)務(wù)主管個人的考評結(jié)果將因此受到影響..命題論文3：某建筑企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡的實踐平衡計分卡導(dǎo)入的環(huán)境與戰(zhàn)略目標(biāo)分析需要回答的問題我們的客戶是誰？主要競爭對手是誰？我們的核心能力是什么？核心業(yè)務(wù)是什么？5~10年的戰(zhàn)略規(guī)劃如何？年度發(fā)展重點是什么？我們的愿景如何？SWOT分析帶著上述問題,運(yùn)用SWOT分析方法研究行業(yè)和企業(yè)的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和劣勢發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略：不斷提升競爭能力,提高市場知名度；向客戶提供迅速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；確保公司的長期可持續(xù)發(fā)展；年度目標(biāo)和主要發(fā)展計劃近期發(fā)展目標(biāo)：年營業(yè)額10億元以上,利潤4000萬元以上；員工收入達(dá)到同行業(yè)較高水平；多元化實業(yè)經(jīng)營并舉的工程總承包公司；主營業(yè)務(wù)目標(biāo)：石