小公司日常管理績效考核與薪酬設計

圖書在版編目CIP數(shù)據(jù)

()

小公司日常管理績效考核與薪酬設計潘文富黃靜

:/,

著北京中國鐵道出版社有限公司

.—:,2022.5

ISBN978-7-113-28742-9

小潘黃中小企業(yè)企業(yè)績效

Ⅰ.①…Ⅱ.①…②…Ⅲ.①

企業(yè)管理中小企業(yè)企業(yè)管理工資管理

②Ⅳ.①F276.3

中國版本圖書館數(shù)據(jù)核字第號

CIP(2022)000667

書名:小公司日常管理:績效考核與薪酬設計

XIAOGONGSIRICHANGGUANLI:JIXIAOKAOHEYUXINCHOUSHEJI

作者:潘文富黃靜

責任編輯:陳胚編輯部電話:

(010)51873459

封面設計:宿萌

責任校對:苗丹

責任印制:趙星辰

出版發(fā)行:中國鐵道出版社有限公司北京市西城區(qū)右安門西街號

(100054,8)

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印刷:北京銘成印刷有限公司

版次:年月第版年月第次印刷

202251202251

開本:印張:字數(shù):千

710mm×1000mm1/1613157

書號:

ISBN978-7-113-28742-9

定價:元

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員工不是機器,不是輸入指令就能自動執(zhí)行的。因為人本身的狀態(tài)是不確

定的,是變化的,諸如:有著起伏不定的情緒,昨天熱血沸騰,認為能戰(zhàn)勝一切困

難,今天卻又偃旗息鼓,覺得這個也難那個也難;每個人的生活背景不一樣,價值

觀不一樣,對工作內容、對公司及個人發(fā)展等方面的理解不一樣,對應的執(zhí)行力

也就不一樣;人是有惰性的,很難一直保持較高的自覺性和責任心……

因為各種持續(xù)變化和不確定性,所以公司對員工的管理工作就要持續(xù),持續(xù)

地對員工進行觀察、提醒、強調、跟進、刺激、平衡、牽制……猶如和尚念經(jīng),日復

一日,又像工廠師傅對機器螺絲的每日檢查,每天都得緊一緊。

日常人事管理,雖然看起來是個重復性的工作,但在重復的基礎上,也需要

提煉一些關鍵點出來。

建立標準

1.

公司每個崗位包含的工作范圍,每件工作具體怎么做,流程是什么,每個執(zhí)

行動作的具體量化指標是什么,出現(xiàn)問題應該如何處理,甚至什么東西放在什么

地方等,都應該有一個統(tǒng)一的、明確的標準?；诖_定的標準,才能實施管理。

這里所說的標準,不是刻板的死規(guī)定,而是有效工作方法的集合與提煉。標準也不

是一成不變的,而是根據(jù)實際工作的變化和新問題的出現(xiàn),持續(xù)地增補和完善的。

建立預案機制

2.

公司運營不會一帆風順,各種變化、變故、問題、意外,乃至嚴重事故都會接二連

三地出現(xiàn)。對于這些可能出現(xiàn)的問題,公司應主動提前預判,并建立針對性的預防措

施,盡量把問題消除在預防階段。對一些無法預防的問題,也要提前建立好相關的處

理措施,一旦出事,公司能迅速按照既定預案處理,減少損失,避免事態(tài)擴大。

Ⅰ

小公司日常管理：績效考核與薪酬設計

對于一些沒有預知預防的問題,一旦出現(xiàn),公司除了迅速研究處理辦法,也要將

此類問題納入公司問題預案機制中,避免下次再出現(xiàn)同類事故。

利用機制來應對人的惰性

3.

員工不可能始終保持積極認真的工作態(tài)度和執(zhí)行力。老板也沒有那么多精力

來親自跟進每一個員工,那公司就得建立一些機制來應對人的惰性,即基于人與事之

間的內在規(guī)律,實現(xiàn)公司對人的半自動化管理。如利用電腦程序的自動提醒功能,提

醒某個員工,在某個時間點要處理某件工作;利用隨身佩戴的視頻記錄儀,來時刻督

促員工保持規(guī)范的行為舉止;利用內部輪崗機制,來消除員工的自我膨脹心理;利用

崗的建立以及請假時的替崗人機制,來促進員工之間的關系融合;利用外部第三

AB

方機構的神秘顧客機制,來防止店員的懈怠和違規(guī),等等。

形成習慣

4.

這里說的習慣,就是不假思索的執(zhí)行。

公司對員工的執(zhí)行能力培養(yǎng),更多的是在培養(yǎng)員工養(yǎng)成特定的習慣,通過特

定動作的反復演練,特定階段的高壓力,嚴格的監(jiān)管處罰措施,使得員工在一定

時間內,對某類工作的思維方式和執(zhí)行方式,被反復鍛煉成習慣,同時,消除員工

身上已有的不良習慣。在今后的實際工作場景中,在沒有老板監(jiān)管的情況下,員

工也能習慣性地執(zhí)行相關工作。

中層干部的培養(yǎng)

5.

公司起步階段,是老板親自管理員工,當員工數(shù)量達到一定程度之后,老板

就管不過來了。這時,公司就需要通過設置中層干部崗位,來為老板分擔一定的

管理事務。所以,在日常管理的過程中,還得要保持觀察,看哪些員工可以被提

拔成為管理者,今后來接替自己的部分管理職能。

以上這些是公司日常管理提煉的幾點心得,在這里寫出來希望對一些公司

的管理工作能有一些啟發(fā)和幫助。

《糖煙酒周刊》創(chuàng)辦人

華糖云商營銷傳播股份有限公司總經(jīng)理

Ⅱ

員工上班為老板干活,老板給員工發(fā)工資。

這件事看上去很簡單,也可以是個雙贏的結果,不過,現(xiàn)實中在很多中小公

司里卻搞成了雙輸。

大公司有自己的薪酬考核體系,而小公司多則幾十上百人,少則幾個人,沒有

能力建立和維持一套復雜的薪酬考核體系,且復雜的體系并不一定適合自己的公

司。小公司所需要做的就是能找到適合自己的且成本較低的薪酬考核體系。

一些公司老板感到公司人事成本越來越高,而有些員工的工作態(tài)度和執(zhí)行

力卻不行,自己工作能力沒進步,卻要求公司加工資;而有些員工則認為自己工

作那么努力,才得到這么點工資,自己的付出和回報不成正比。

其實,公司老板也不是怕花錢,怕的是錢花下去沒有回報;而員工也不是純

粹的不負責,工作能力是可以加強的,更好的業(yè)績也是可以做出來的。

雙方在工資方面的矛盾,從根本上說也就是三個方面的原因。

雙方對工資的認知不一樣

1.

工資究竟是什么?如何對員工的工作進行考核?員工薪酬發(fā)放中又涉及哪

些問題?工資水平的高低究竟是老板來評判,還是基于當?shù)氐男匠晷星閬碓u判

……

這些問題,站在老板和員工的角度,看法都不一樣,也很難達成一致意見。

發(fā)工資的鋪墊措施

2.

有些老板認為,員工的薪酬設計與發(fā)放很簡單,員工干多少活拿多少工資就

是了。但現(xiàn)實卻是,員工薪酬的核算與發(fā)放,除了按勞取酬外,還涉及許多因素,

諸如當?shù)氐男匠晷星?老板自身的信譽,員工創(chuàng)造的價值及帶來的成本浪費,員

Ⅰ

小公司日常管理：績效考核與薪酬設計

工工作能力提升與工作成績之間的關系,公司進步與員工個人提升的內在關系,

員工家人以何種方式共享員工工作收益等。

之所以要考慮這么多事情,是因為員工看待工資本身就是復雜的,公司必須

要有應對,只有滿足了員工的各種需求與想法,才能更好提升員工的工作積極性

和效率,才能達到雙贏。

誰先誰后的問題

3.

老板希望員工先好好工作,員工做出成績后,老板自然會考慮給員工加工

資。而員工則希望老板先把工資給提起來,才有信心來工作。

雙方都在等對方的主動,等待對方先付出。這件事本身沒有什么深奧的道

理,只是雙方都站在自己的角度來看待問題。一直耗下去,雙方都吃虧,且老板

吃的虧要更大些。所以,工資問題的解決,還得要老板主動調整,主動研究員工

對工資的看法,健全薪酬考核制度的配套措施。

本書即是針對中小公司績效考核與薪金發(fā)放中出現(xiàn)的各種問題,從公司老

板對員工薪酬的認知,員工薪酬的結構設計,員工績效考核的優(yōu)化,薪酬發(fā)放的

細節(jié)與注意事項,一些常見問題與解決方案等方面來講述,力求將筆者多年管理

公司的經(jīng)驗呈現(xiàn)給大家,希望對讀者能有一點啟發(fā)和幫助,找到適合自己公司的

薪酬考核體系。

Ⅱ

第一章

作為公司老板,該如何看待員工工資

按勞取酬與員工激勵/2

工資是一種單向的風險投資/5

多勞多得不是那么簡單/8

工資中的等待/12

員工工資的多與少是比出來的/14

工資是發(fā)給員工一家人的/19

與薪酬匹配的還有什么/24

漲工資與漲效能/27

第二章

員工薪酬結構設計

老板對工資設計的主觀思維/32

工資設計的基本要素/37

員工底薪的設計概要/43

員工獎金設置的關聯(lián)因素/47

銷售/業(yè)務人員工資的設計概要/51

物流配送人員工資的設計概要/57

Ⅰ

小公司日常管理：績效考核與薪酬設計

財務人員工資的設計概要/61

員工年終獎的設計概要/65

關于漲工資/69

交換式工資調整/77

工齡津貼設置的優(yōu)化/82

第三章

公司績效考核與優(yōu)化

考核之前的基礎工作健全了嗎/88

考核制度設計的誤區(qū)/94

不同崗位的考核導向/99

公司進行員工考核的基本次序/102

考勤制度的設計/107

對銷售/業(yè)務人員考核的四個階段/110

銷售考核的計算標尺/113

新客戶開發(fā)的分步驟考核/117

年底沖刺階段的考核/119

公司中層干部考核的設置/122

第四章

薪酬發(fā)放細節(jié)及注意事項

發(fā)工資時易犯的低級錯誤/134

發(fā)工資的四種模式/137

發(fā)工資的頻率/140

Ⅱ

目錄

工資發(fā)放日期的設計/143

工資發(fā)放時的細節(jié)改善/144

合理化建議的獎金怎么發(fā)/151

公司年終獎發(fā)放之前的平衡措施/155

工資中不建議發(fā)的三種錢/157

考勤扣罰制度的優(yōu)化調整/160

罰錢的學問/164

第五章

員工薪酬設置中的問題及應對方法

工資行情因素/170

員工的全程職業(yè)技術評估/173

對員工薪酬意見的調研/180

員工成本消耗的核算/188

員工嫌工資少時公司的應對措施/192

新老員工的薪酬平衡/195

Ⅲ

第一章

作為公司老板,該如何看待員工工資

按勞取酬與員工激勵

工資究竟是什么

?

站在老板的角度可將員工工資劃分為兩種不同的定位

,:

一是按勞取酬就是干多少活拿多少錢

,,;

二是員工激勵工資是激勵員工的工具

,。

那么作為公司老板你會選擇哪一種

,,?

當然不同的選擇就會相應出現(xiàn)不同的工資設計模式發(fā)放模式我相

,,、。

信大多數(shù)老板都會選擇按勞取酬的模式因為這種模式設計簡單計算方便

,,,。

只要設定考核標準員工照此執(zhí)行即可公司按照員工的工作成果來計算工

,;

資誰也不吃虧但是站在員工的角度這事可沒那么簡單員工會很自然地

,。,,,

想到這幾個問題

:

按勞取酬一定會涉及相關的核算標準這些標準的起草權一定是在公

(1),

司老板手里公司老板起草的標準一定是最大化有利于公司的對員工往往

;,、,

2

第一章作為公司老板，該如何看待員工工資

是不利的或是標準定得過于苛刻按照這個標準員工是會吃虧的并且很

;,,。

多老板不會與員工商議確定相關工資的核算標準

。

按勞取酬一定是先勞再酬員工得先要付出先做出成果然后公

(2)。,,

司才能給予一定的酬勞這里又存在兩個問題一是從付出到得到回報之

。,

間的時間距離有多長月底還是年底當前很多私營企業(yè)是將年終獎金作

,。

為年度主要收入的每月的工資額不是很高也就意味著付出和回報之間

(),,

的時間過程長達數(shù)月甚至是一年二三月份做出的成績要到年底才能兌

,。,

付相關的酬勞作為員工心里是極不愿的二是在這期間會不會有變故

,。,,

老板是不是一位誠實守信的人中途會不會因為員工的一些問題用其過失

,,

來抵銷前期的業(yè)績成果當然也許公司老板壓根就沒有這些意思但員工

。,,

心里想的可能會不一樣

。

即便員工很認真地工作但認真的付出不一定就會有好的工作成績

(3),。

畢竟在工作中有很多不確定因素如有許多無法掌控的外部客觀因素對于

,,。

員工來說自己的辛苦付出往往因為某些客觀因素而沒有得到對應的產(chǎn)出和

,,

結果也就沒有對應的薪酬回報感覺很吃虧

,,。

所以公司老板以按勞取酬為定位所設計出來的薪酬體系在員工看來并

,,

沒有多大的吸引力有些老板看到當前的薪酬體系作用不大又會不停地更

。,

換考核方式勞心費力其實只要是沒有脫離這個定位再怎么換效果都是

,。,,

一樣

。

那是不是按勞取酬的定位就一定不好呢答案也不是按勞取酬的工

?,

資設計定位更適合在生產(chǎn)型崗位上使用也就是針對生產(chǎn)工人因為在生

,,。

產(chǎn)型崗位上工資的計算標準很大程度上會遵循行業(yè)薪酬標準各公司間的

,,

差異不大員工不論到哪家干都是這個水平行情較為透明同時生產(chǎn)工

,,。,

3

小公司日常管理：績效考核與薪酬設計

人的工資結算周期短一般按照月或是按照周來計算很快就能兌現(xiàn)員工

,,,

并不是很擔心最后一點也是最重要的一點生產(chǎn)工人的工作方式中過程

。,,

和結果都是可以量化的過程與結果之間的關系較為對等每個工序和零

,。

件的生產(chǎn)質量直接等于產(chǎn)出結果所以員工有付出就會有回報結果較

,。,,

少受到外部客觀因素的影響

。

但若是公司銷售類型的機構或是部門用按勞取酬的工資定位很顯然不

,

太合適公司還應該考慮使用員工激勵的定位

,。

一般來說員工激勵包括的內容有以下方面

,:

將工資定位成商品不是簡單地發(fā)給員工而是將其打好包裝附上說

(1),,,

明書恭恭敬敬地送給員工

,。

一方面縮短員工付出與得到回報的時間另一方面在部分環(huán)節(jié)上提前

(2),

發(fā)放

。

老板將工資看成風險投入要在前期先投入而不是將工資看成是事

(3),;

后的對應結算

。

工資不再是發(fā)給員工一個人的而是通過多種形式發(fā)給員工一家

(4),

人的

。

不一定都采取傳統(tǒng)的掙錢模式告訴員工工作目標然后在員工實

(5)“”(,

現(xiàn)后再給付工資而是可采取保錢模式先給員工工資再向員工提要求

),“”(,;

員工無法達成時抽回公司前期所給的工資

,)。

在工資的核算上公司可以進行局部模糊化處理尤其在一些小錢上

(6),,

主動放松例如發(fā)工資時可以將幾十元錢的尾數(shù)直接加補成一百元整數(shù)發(fā)放

,,

給員工等

。

將工資的發(fā)放作為老板和員工之間的溝通機會

(7)。

4

第一章作為公司老板，該如何看待員工工資

在給員工核算工資的同時也可以向員工核算一下每人工作中所消耗

(8),

的經(jīng)營成本以及帶來的額外成本和問題

,。

不一定全部按照結果來給員工核算工資有些工作員工只要做好過

(9),

程無論結果如何公司都應該對其有對應的回報

,,。

嚴格來說生產(chǎn)工人和銷售業(yè)務人員的工作性質不一樣應該用不同的

,/,

薪酬考核模式但是很多企業(yè)的人事管理體系絕大多數(shù)來自生產(chǎn)制造企業(yè)

。,,

相關的管理方式其實都是用來管理生產(chǎn)工人的沒有針對銷售業(yè)務人員的工

,/

作特性來設計薪酬體系用管理生產(chǎn)工人的辦法管理業(yè)務人員結果可想

。,

而知

。

工資是一種單向的風險投資

在公司老板的眼里工資就是公司的直接經(jīng)營成本而且現(xiàn)在這個成本越

,,

來越高了

。

工資一定不能白給也不能多給按勞取酬是應該的老板不能讓員工吃

,,,

虧員工也不能讓老板吃虧公司發(fā)工資給員工員工得要拿工作成果來交

,。,

5

小公司日常管理：績效考核與薪酬設計

換在老板看來員工在拿工資之前自然先要把成績做出來成績越好工資

。,,,,

自然也會給得痛快些也給得多些不過若是員工沒有一個好的成績交上

,。,

來或是老板在不確定員工是否有成績的前提下只能先給員工一點基本工

,,

資根據(jù)員工后期的實際工作表現(xiàn)和成績情況再來逐漸增加這個機制可以

,,。

使公司的風險不至于過大同時也在一定程度上兼顧員工的收益所以在工

,。,

資的核算問題上老板希望員工最好具備一定的自覺主動意識即先不提工資

,,

待遇老板給什么待遇就先接受什么待遇先集中精力把工作做好把成績做

,,,

出來等有工作成績出來老板自然會考慮給員工提職加薪的其實在員工

。,。,

看來可不是這么回事絕大多數(shù)員工會考慮下面一些問題

,,。

1.工資的行情因素

某類崗位的工資在當?shù)乇厝挥袀€范圍這些行情信息是公開透明的

,。。

雖然行情是有高有低的但是從員工個人感覺來說所瞄準的行情標準往往是

,,

就高不就低老板在面對新員工開列待遇標準時一般都不會一步到位給到

。,

最高值這會讓員工在比較行情時心里多少有些不滿

,,。

2.付出與回報的次序

付出與回報必然是有前后次序關系的員工究竟是先付出再等待回報

,。,

還是先得到或是明確足夠的回報再來決定自己的付出這是一個問題

,。

大多數(shù)員工想的是先確定公司所給的回報再決定自己的付出這個

:,。

思維是沒有錯的可是老板們想的卻是先確定員工的付出再來決定給員

,,,

工的回報這里就形成了一個矛盾雙方都希望對方先付出然后再確定自

。,,

己的付出這就形成了雙方的等待狀態(tài)都在等待對方先付出很少有員工

,,。

能突破這個思維模式主動先付出先做出成績而都是在等待老板先把待

,,,

6

第一章作為公司老板，該如何看待員工工資

遇提升起來

。

3.公司老板是否值得信任

當然老板一般都會表態(tài)先好好干后期不會虧待大家這話說得沒

,:“,?！?/p>

錯老板們在看到成績之后按說也不會不兌現(xiàn)但是在員工看來公司老板

,,。,,

說的話究竟能不能當真主要還是得看這個老板是否值得信任在沒有建立

,,。

足夠的信任之前公司所給的承諾員工會認為可能是空頭支票

,,。

公司老板也在考慮這個員工是否值得信任萬一開始就給予足夠高的待

,,

遇后期的實際表現(xiàn)不盡人意那豈不是公司吃虧了在員工沒有獲得老板的

,,。

足夠信任之前老板也會采取安全措施先給員工一個差不多的工資待遇等

,,,

其實際的工作成績做出來之后再說

。

現(xiàn)在我們站在中立的位置從一個客觀的角度來分析這個問題

,。

嚴格來說工資問題是一個結或者說是公司和員工雙方之間的一個獨立

,,

橋公司在這頭員工在那頭雙方都希望對方先讓一步老板希望員工先不

,,,。

要計較待遇先把工作做好把成績拿出來員工希望老板先把待遇提升先讓

,,;,

自己拿到實實在在的工資收入雙方都在等待對方一直在等其實老板完

。,。,

全可以給員工多提高一些待遇員工也可以先把工作做好在態(tài)度和技術上不

;,

成問題不然的話這種被動思想會加劇雙方的敵對情緒在一定程度上形成

。,,

惡性循環(huán)

。

究竟是員工先把工作做好還是公司老板先把待遇提起來雙方所想都有

,,

道理可是麻煩也就在這里人之所以爭吵大多都是認為自己是有道理的

,。,,

真理在自己這一方

。

在這里筆者的看法是老板得要主動退一步道理很簡單在雙方僵持

,,,,

等待的狀態(tài)下雙方都有損失但公司的損失會更大些當然公司主動提

,,。,

7

小公司日常管理：績效考核與薪酬設計

升員工的待遇是存在一定風險的有些員工拿到高收入之后活干得也不怎

,,

么樣對不起公司給的高待遇不過老板得從全局來看不能因為一些低

,。,,

產(chǎn)出的員工就否定所有的員工而采取保守的被動模式其實這樣的結果

,,,

會更糟糕

。

對于老板來說在工資這個問題上要把其當成一種風險投資而且是

,,,

主動的單向的風險投資畢竟不能確定所有員工的產(chǎn)出所以說是有風險

、。,

的這個風險也是一個老板生意運營所必然要承擔的風險之一做生意

。,。,

這點氣魄是要有的要假定所有的員工是值得信任的相信他們在獲得高收

,,

入之后會好好工作千萬不能等待老板等不起等下去的成本會更高前

。,,。

期投入有風險但可能有收獲沒有前期投入雖然沒有了風險但也沒有了

,;,,

收獲

。

多勞多得不是那么簡單

員工進公司來上班不是來幫助老板實現(xiàn)偉大夢想的也不可能像老板那

,,

樣對公司盡心盡力至于職業(yè)發(fā)展快樂工作乃至個人價值的體現(xiàn)等都是后

。、,

8

第一章作為公司老板，該如何看待員工工資

來的事情

。

對于公司的老板來說也不是不舍得給員工工資只要員工肯認真干活

,,,

能出成果工資是不會少的并且其他相關的待遇公司也有量化標準諸如什

,;,,

么樣的產(chǎn)品幾個點的提成不同的完成率對應的核算方法等在老板看來

、、。,

員工考核本質不復雜就是多勞多得少勞少得不勞不得老板出錢員工干

,、、。,

活在利益驅動下員工能自主自發(fā)地工作的確這道理很簡單理論上的邏

,,。,,

輯關系也成立但是實際運用中卻沒有這么簡單老板舍得給錢公司也建

。,:,

立了標準員工的工作質量和成果卻是不盡如人意

,。

人事管理上出問題先得找管理者的原因簡單的多勞多得制度之所以貫

,,

徹不下去主要原因也是出在老板的身上

,。

1.員工對公司老板是否信任

有時候老板對員工的許諾在員工看來都是空頭支票當然不是說空

,,。,

頭支票不能開而是老板有沒有配套的信任度若是老板在員工面前沒有足

,。

夠的信譽作為支撐員工不怎么信任這個公司的老板那么任何薪酬考核方案

,,

都很難起到激勵效果老板在員工面前是否有足夠的信譽是薪酬方案能否

。,

實施的首要條件

。

2.工資是否符合當?shù)氐男匠晁?/p>

員工在入職之前一般會去打聽當?shù)赝惞就悕徫坏男匠晁讲⑶?/p>

、,

根據(jù)收集到的薪酬信息在心理上會對自己的薪酬有就高不就低的預期一

,。

旦公司給的工資水平低于行業(yè)平均值員工就認為自己在這公司吃虧了公司

,,

所實施的薪酬體系也就沒法發(fā)揮激勵效果所以公司在制定薪酬標準的時

。,

候一定要參考當?shù)乇拘袠I(yè)的薪酬水平對于其他同類公司的高收入需要主

,。,

9

小公司日常管理：績效考核與薪酬設計

動向員工說明情況別家公司的高薪酬對應的是什么條件和要求避免員工

,。

只看到高收入沒看到高要求

,。

3.薪酬體系能否照顧到員工的工作過程

沒有過程就沒有結果這個道理老板們都懂但是有些公司在制定員工

,。,

考核方案的時候卻沒有體現(xiàn)員工的工作過程而是直接考核銷售業(yè)務人員的

,/

銷售業(yè)績或回款對于相關的過程工作如新網(wǎng)點開發(fā)客戶了解檔案制作

。,、、、

信息傳遞基礎客情產(chǎn)品陳列增值服務等卻視而不見作為基層員工業(yè)務

、、、。,

水平和全局觀都較為有限公司考核結果業(yè)務員就會直奔結果缺乏對過程

,,,

工作的關注和執(zhí)行在沒有足夠過程工作支撐的前提下直接要結果效果可

。,

想而知

。

公司的考核方向應是先從員工的工作過程開始引導員工做好過程在

,。

過程工作到位的基礎上才能考核工作結果在結果穩(wěn)定的基礎上再來考核工

;,

作創(chuàng)新這是一個循序漸進的過程不是直奔結果那么簡單

。,。

4.公司后臺系統(tǒng)支持是否到位

在小微公司銷售業(yè)務人員都是全能型的甚至一個人能搞定所有的事

,/,

情從新網(wǎng)點開發(fā)到送貨再到結算最后到客情但是公司規(guī)模一旦擴大

。,,。,,

需要有更高的效率和產(chǎn)出時就得進行內部專業(yè)化分工建立各個部門設立

,,,

專業(yè)崗位員工各司其職通過管理體系進行整合發(fā)揮的員工工作

,,,1+1>2

效能

。

目前很多公司的考核模式還只是針對員工個人的考核沒有從公司的角

,,

度系統(tǒng)地來考慮沒有充分考慮到員工的工作績效這很大程度是因為公司

,。

沒有后臺系統(tǒng)給予支持光靠員工個人的能力發(fā)揮作用力是非常有限的

。,。

10

第一章作為公司老板，該如何看待員工工資

在系統(tǒng)健全的競爭對手面前必然處處被動

,。

在考核員工之前老板要先看看公司后臺系統(tǒng)的建立是否到位是否已經(jīng)

,,

發(fā)揮對員工的支持作用

。

5.工資兌現(xiàn)模式

在絕大多數(shù)公司里老板對員工的工資待遇的兌現(xiàn)方式都是后兌現(xiàn)模

,

式也就是員工先干活后期才能兌現(xiàn)相關的工資待遇這里涉及兩個問

,,。

題一是員工對公司及老板的信任問題二是兌現(xiàn)期對員工激勵作用的衰減

:;

問題

。

信任問題前面已經(jīng)說過了這里只說兌現(xiàn)期的激勵衰減問題一般來說

,。,

兌現(xiàn)期越長薪酬對員工的激勵效果越弱當前一些公司的薪酬兌現(xiàn)模式中

,。,

大多是以年度為兌現(xiàn)單位到年底的時候公司才給員工兌現(xiàn)年度獎金這

。,。

個做法很傳統(tǒng)已經(jīng)不符合當前后為主的員工群體后員工平均在

,“90”。“90”

職時間短個人儲蓄少喜歡薪酬的快速兌現(xiàn)這與傳統(tǒng)的年終獎金模式存在

,,,

沖突

。

結合后員工的實際工作特點公司要縮短對其的薪酬兌現(xiàn)期限從

“90”,,

年度獎金兌現(xiàn)