企業(yè)資源計劃及其應(yīng)用

第六章

企業(yè)資源方案及其應(yīng)用第一節(jié)

企業(yè)信息化：

理論與模式一、ERP理論的形成1.傳統(tǒng)庫存理論傳統(tǒng)庫存理論產(chǎn)生于20世紀(jì)30年代，企業(yè)控制物料需求通常采用控制庫存物品數(shù)量的方法，為需求的每種物料設(shè)置一個最大庫存量和平安庫存量。基于一定的年需求量，訂貨點和訂貨批量是庫存控制模型的兩個主要參數(shù)。通常需要運用ABC法對物料分類并計算重要物料的“經(jīng)濟(jì)訂貨量〞。2.根本MRP階段

20世紀(jì)60年代，隨著計算機(jī)在管理中的應(yīng)用，產(chǎn)生了物料需求方案理論(MaterialRequirementPlanning：MRP)。根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多層次樹狀結(jié)構(gòu)對不同物料需求時間的不同，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)方案原理，按照物料需求的時間倒排物料需求方案，到達(dá)“在需要的時候提供需要數(shù)量的物料〞的目標(biāo)。MRP是以主生產(chǎn)方案(MPS)和物料需求方案是可行為前提的。3.閉環(huán)MRP階段根本MRP是一種單項信息流的系統(tǒng)，它沒考慮能力需求，如生產(chǎn)能力、供貨能力、運輸能力等等。因此，為了保證MRP的執(zhí)行，必須同時制定企業(yè)能力需求方案(CapacityRequirementsPlanning：CRP)，并根據(jù)CRP不斷修正MRP甚至主生產(chǎn)方案(MPS)，形成信息回流，這就是閉環(huán)MRP理論。4.MRPⅡ階段閉環(huán)MRP控制的對象主要是制造過程中的物流信息，它沒有考慮財務(wù)信息。1977年美國生產(chǎn)管理專家OliverW.wight給物流信息與資金流信息集成的系統(tǒng)取了一個新名字：制造資源方案(ManufacturingResourcesPlanning：MRPⅡ)。MRPⅡ以生產(chǎn)方案為主線，把企業(yè)制造過程中的物流、資金流、信息流進(jìn)行統(tǒng)一方案和控制。外表看是閉環(huán)MRP+財務(wù)系統(tǒng)，實際上是實現(xiàn)了系統(tǒng)從物料數(shù)量控制到物料本錢控制的質(zhì)的轉(zhuǎn)變。5.ERP階段MRPⅡ集成的是企業(yè)的制造資源，它(1)沒有集成整個企業(yè)(尤其是集團(tuán)企業(yè))其他的資金流、物流和信息流資源；(2)沒有集成企業(yè)內(nèi)外的資源。因而無法適應(yīng)20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)一體化、全球化的市場競爭環(huán)境。企業(yè)資源方案(EnterpriseResourcePlanning：ERP)應(yīng)運而生，由美國著名咨詢公司加特納集團(tuán)公司(GartnerGroup)于1990年提出。ERP以供給鏈管理(SCM)為主線，以財務(wù)本錢控制為目標(biāo)，通過精心設(shè)計的物流、資金流、信息流，把從原材料開始到產(chǎn)品效勞整個過程企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間、空間等資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理。ERP的組成和各子系統(tǒng)的目標(biāo)

支持企業(yè)整體開展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略經(jīng)營系統(tǒng)實現(xiàn)全球大市場營銷戰(zhàn)略與集成化市場營銷完善企業(yè)本錢管理機(jī)制，建立全面本錢管理〔TotalCostManagement〕系統(tǒng)應(yīng)用新的技術(shù)開發(fā)和工程設(shè)計管理模式建立敏捷后勤系統(tǒng)實施精益生產(chǎn)方式二、ERP的四大核心思想以業(yè)務(wù)流程重組〔BPR〕為先導(dǎo)以供給鏈管理〔SCM〕為重點以客戶關(guān)系管理〔CRM〕為中心全面整合企業(yè)內(nèi)外資源三、企業(yè)信息化的根本結(jié)構(gòu)1．前臺：建立電子商務(wù)應(yīng)用平臺〔1〕建立根底電子商務(wù)平臺企業(yè)的主頁企業(yè)產(chǎn)品的廣告宣傳企業(yè)形象的宣傳企業(yè)效勞內(nèi)容的介紹其他功能，包括電子郵件

〔2〕建立電子商務(wù)應(yīng)用模式賣方解決方案

買方解決方案

第三方交易平臺模式2．后臺：建立以ERP為核心的集成系統(tǒng)ERPCIMS：CAD/CAMOACRMSCM企業(yè)信息化集成系統(tǒng)ECINTERNET第二節(jié)

企業(yè)實施信息化

工程的步驟一、業(yè)務(wù)流程重組的實施過程

BPR涉及企業(yè)流程和環(huán)節(jié)的根本性改變，是實現(xiàn)新管理思想、新組織結(jié)構(gòu)的過程。BPR生命周期由五個階段構(gòu)成：1．設(shè)想階段。高層領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一認(rèn)識，明確責(zé)任；確定需重組的核心企業(yè)過程；建立BPR性能評價指標(biāo)及目標(biāo)等。2．準(zhǔn)備階段。建立BPR實施小組；宣傳BPR思想；進(jìn)行職工培訓(xùn)；制定實施方案、經(jīng)費方案及目標(biāo)等。3．過程分析階段。進(jìn)行現(xiàn)有過程建摸與分析及企業(yè)問題診斷等。4．過程重組階段。進(jìn)行過程流的重組、組織與管理重組；建立新過程模型；BPR仿真和原型評價等。5．工程評價階段。進(jìn)行BPR工程評估，發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗等。二、企業(yè)資源方案的實施過程〔一〕工程實施前期準(zhǔn)備工作1．成立籌備小組工程籌備小組人員包括企業(yè)決策層成員，業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、IT部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)?；I備小組的主要任務(wù)和作用有：組織ERP根本原理知識的培訓(xùn)對企業(yè)實施的ERP工程進(jìn)行可行性研究調(diào)查同行業(yè)企業(yè)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用狀況明確企業(yè)對新系統(tǒng)的需求，提交需求分析報告同軟件商接觸，評價和推選軟件2．ERP知識培訓(xùn)主要對企業(yè)高中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行非操作層面的ERP知識培訓(xùn)3．可行性分析籌備小組要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀提出可行性分析報告。報告內(nèi)容包括：ERP根底知識介紹實施ERP所需資源〔包括管理環(huán)境、人員要求、資金預(yù)算和時間方案〕企業(yè)實施的必要性實施的目標(biāo)與實施中預(yù)計的困難等4．需求分析通過管理需求分析，找到目前企業(yè)管理中存在的無效或低效的環(huán)節(jié)，明確企業(yè)的規(guī)模、生產(chǎn)類型以及對ERP系統(tǒng)的特殊需求。主要解決兩個問題：實施ERP系統(tǒng)的時機(jī)對ERP系統(tǒng)的具體要求

5．選型或系統(tǒng)開發(fā)

〔二〕工程實施步驟1．成立三級工程組織工程指導(dǎo)委員會工程實施小組工程應(yīng)用組工程指導(dǎo)委員會：工程指導(dǎo)委員會對工程方案的執(zhí)行情況進(jìn)行定期審查，及時地解決問題，協(xié)調(diào)矛盾，確保工程實施順利進(jìn)行。其成員包括企業(yè)負(fù)責(zé)人和專職工程負(fù)責(zé)人，應(yīng)正式指定總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理作為指導(dǎo)委員會的主持人。工程實施小組：由工程咨詢參謀和企業(yè)各業(yè)務(wù)部門主管、業(yè)務(wù)骨干組成。主要工作有：制定工程方案；報告方案的執(zhí)行情況；發(fā)現(xiàn)實施過程中的問題和障礙；適時做出關(guān)于任務(wù)優(yōu)先級、資源重新分配等問題的決定；必要時向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提出建議；為保證ERP成功地實施而需要的任何操作級上的工作。工程應(yīng)用組：是指各個具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行組成人員。一般由各個部門的主要業(yè)務(wù)操作人員組成，完成部門的ERP工程實施工作。實施小組的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)部門工作的特點，制定出本部門的ERP工程實施方法與步驟，熟練掌握與本部門各業(yè)務(wù)工作點有關(guān)的軟件功能。2．制定工程實施方案工程的實施方案一般由經(jīng)驗豐富的咨詢公司制定，或在其指導(dǎo)下制定。由企業(yè)工程實施小組根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行討論、修改，最后由工程指導(dǎo)委員會批準(zhǔn)。工程實施方案一般分兩類，工程進(jìn)度方案與業(yè)務(wù)改革方案。3．調(diào)研、咨詢與業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)的ERP業(yè)務(wù)管理需求進(jìn)行全面調(diào)研，并根據(jù)企業(yè)的管理情況提出管理改革方案，決定業(yè)務(wù)流程重組的規(guī)模、深度。實施方案要經(jīng)實施小組與指導(dǎo)委員會的討論并通過。內(nèi)容通常包括以下幾個局部：企業(yè)現(xiàn)狀描述；ERP管理方式；業(yè)務(wù)實現(xiàn)與改革；到達(dá)的效果。4．系統(tǒng)軟件安裝5．開始培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革培訓(xùn)的類型有理論培訓(xùn)、實施方法培訓(xùn)、工程管理培訓(xùn)、系統(tǒng)操作應(yīng)用培訓(xùn)、計算機(jī)系統(tǒng)維護(hù)培訓(xùn)等。經(jīng)過培訓(xùn)，指導(dǎo)委員會、實施小組就可以對業(yè)務(wù)改革提出更為詳細(xì)的執(zhí)行6．準(zhǔn)備測試數(shù)據(jù)目的是用于實際操作培訓(xùn)，并檢驗測試軟件的處理結(jié)果。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)主要分為三類，即初始靜態(tài)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)輸入數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)。7．原型測試原形測試的目的是:深入理解ERP系統(tǒng)，分析它與現(xiàn)行系統(tǒng)的差異；熟悉系統(tǒng)提供的各項功能，掌握ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)處理的方法和流程檢驗數(shù)據(jù)處理結(jié)果的正確性理解各項數(shù)據(jù)定義、標(biāo)準(zhǔn)的重要性與作用，弄清各種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系學(xué)會查詢、分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)根據(jù)原型測試中發(fā)現(xiàn)的問題，提出二次開發(fā)的需求；為進(jìn)行最終用戶培訓(xùn)做好準(zhǔn)備。8．用戶化與二次開發(fā)二次開發(fā)重點放在報表與特殊業(yè)務(wù)的需求上。二次開發(fā)會增加企業(yè)的實施本錢和實施周期，應(yīng)慎重。當(dāng)二次開發(fā)或用戶化完成后，要組織人員進(jìn)行實際數(shù)據(jù)的模擬運行，通過處理過程及輸出結(jié)果的檢驗，確認(rèn)成果。9．建立工作點工作點就是ERP的業(yè)務(wù)處理點、電腦用戶端及網(wǎng)絡(luò)用戶端。建立工作點時要考慮ERP的各個模塊的業(yè)務(wù)處理功能、企業(yè)的硬件分布和企業(yè)的管理狀況。建立工作點后，要對各個工作點的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做出規(guī)定，即確定ERP的工作準(zhǔn)那么，形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)管理文檔。10．并行與正式運行新舊系統(tǒng)并行是指新的ERP系統(tǒng)與原有的手工系統(tǒng)或舊的計算機(jī)系統(tǒng)同步運行，保存兩個系統(tǒng)的賬目資料與輸出信息。新舊系統(tǒng)并行的主要目的是檢驗新舊系統(tǒng)的運行結(jié)果是否一致。經(jīng)過一段時間的并行，驗證了新系統(tǒng)能正確處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并輸出滿意的結(jié)果，新的業(yè)務(wù)流程也進(jìn)行順利，經(jīng)工程組雙方簽字確認(rèn)后，新系統(tǒng)就可以開始獨立正式運行了。第三節(jié)

企業(yè)信息化：

風(fēng)險與對策

一、企業(yè)實施信息化的風(fēng)險據(jù)統(tǒng)計，我國企業(yè)信息化實施成功的比例為15%，沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或局部實現(xiàn)系統(tǒng)集成的比例為35%，實施失敗的比例為50%。根據(jù)美國史坦迪公司的調(diào)查數(shù)據(jù)，企業(yè)信息化的成功率為26%。不成功的因素包括：“撤項〞、“降低工程目標(biāo)〞、“資金超出預(yù)算(平均超178%)〞、“工程周期無限拖長(平均超230%)〞。由于國內(nèi)后兩項通常不判定為失敗，因此按國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)美國信息化的成功率為60%左右。1．財務(wù)風(fēng)險信息化工程投資少那么上百萬，多那么數(shù)千萬。包括ERP軟件費、網(wǎng)絡(luò)硬件費、實施效勞費(費用比大致為1:2:3)。2．實施風(fēng)險包括ERP軟件選型、實施效勞商選擇、實施進(jìn)度控制、實施本錢控制等風(fēng)險。３．業(yè)務(wù)風(fēng)險包括業(yè)務(wù)量增加、業(yè)務(wù)流程混亂、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)混亂、業(yè)務(wù)處理錯誤等風(fēng)險。４．管理風(fēng)險包括組織結(jié)構(gòu)不合理、管理思想混亂、管理職能虛化、員工凝聚力下降等風(fēng)險。５．環(huán)境風(fēng)險包括系統(tǒng)平安風(fēng)險、關(guān)聯(lián)方業(yè)務(wù)合作風(fēng)險等。二、企業(yè)信息化失敗的常見因素１．工程定位不合理２．軟件選型與實施咨詢商選擇不當(dāng)、實施方案不科學(xué)３．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視不到位、工程組成員組成不科學(xué)、缺乏有效的制度標(biāo)準(zhǔn)和鼓勵機(jī)制４．企業(yè)缺乏信息化工程管理的知識、方法５．根底數(shù)據(jù)混亂三、企業(yè)實施信息化的假設(shè)干經(jīng)驗清晰準(zhǔn)確的工程目標(biāo)強(qiáng)有力的工程團(tuán)隊實行工程監(jiān)理制度改造企業(yè)IT部門實施企業(yè)信息化要循序漸進(jìn)四、成功實施ERP的忠告著重強(qiáng)調(diào)人的因素高度重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性培訓(xùn)是貫徹始終的一項工作確定系統(tǒng)的目標(biāo)并對照衡量系統(tǒng)的性能有效的工程管理尋求專家的幫助不要把手工系統(tǒng)的工作方式照搬到計算機(jī)系統(tǒng)中既要沉著，又要緊迫分步實施策略ERP不能“醫(yī)治百病〞第五節(jié)

ERP軟件及其應(yīng)用

一、ERP系統(tǒng)的適用范圍涵蓋ERP模塊的ERP軟件的適用范圍大型企業(yè)有各地子公司的企業(yè)跨國公司一家中心公司有多家衛(wèi)星式協(xié)作公司的企業(yè)擁有雄厚資金的企業(yè)擁有優(yōu)良人力資源的企業(yè)涵蓋MRPII模塊的ERP軟件的適用范圍中型企業(yè)對財務(wù)管理有嚴(yán)格要求的公司擁有較充裕資金的企業(yè)擁有良好培訓(xùn)環(huán)境的公司涵蓋MRP模塊的ERP軟件的適用范圍小型企業(yè)對財務(wù)核算制度要求相對較低的企業(yè)產(chǎn)品周期較短的企業(yè)希望借助管理軟件來提高與制造流程相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)在硬件系統(tǒng)的配置上不想投入較大資金的企業(yè)沒有充分的系統(tǒng)專業(yè)人員支持的企業(yè)二、ERP選型策略定制開發(fā)優(yōu)勢最為貼近企業(yè)實際且簡單易用可以鍛煉一支IT隊伍劣勢耗時過長往往起點較低購置商品化ERP管理軟件國外軟件優(yōu)勢：全面集成、技術(shù)穩(wěn)定、功能靈活和系統(tǒng)開放劣勢：設(shè)計過于復(fù)雜、費用較高、用戶化與二次開發(fā)的工作量大，軟件文檔或資料漢化不徹底國內(nèi)軟件優(yōu)勢：費用相對較低、用戶化工作量會很少，企業(yè)資金投入的壓力小、符合國人的使用習(xí)慣、軟件復(fù)雜程度低、易學(xué)易用、支持網(wǎng)點眾多劣勢：復(fù)雜程度低、技術(shù)不夠穩(wěn)定等三、ERP軟件選型原那么選擇一個適用的軟件產(chǎn)品兼顧軟件的功能和技術(shù)選擇有成功用戶先例的軟件產(chǎn)品既不能操之過急，也不要拖延太久考慮為了補(bǔ)充缺乏的