注會速記手冊《公司戰(zhàn)略與風險管理》

第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理產(chǎn)品創(chuàng)新指組織提供的產(chǎn)品和服務的變化流程創(chuàng)新指產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)和交付方式的變化產(chǎn)品創(chuàng)新指組織提供的產(chǎn)品和服務的變化流程創(chuàng)新指產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)和交付方式的變化定位創(chuàng)新指產(chǎn)品和服務進入市場的環(huán)境的變化范式創(chuàng)新指影響組織業(yè)務的潛在思維模式的變化二、戰(zhàn)略創(chuàng)新的不同方面1、創(chuàng)新的新穎程度--漸進性還是突破性2、創(chuàng)新的基礎產(chǎn)品和產(chǎn)品家族3、創(chuàng)新的層面--在組件層面還是架構層面4、創(chuàng)新的時機--創(chuàng)新生命周期三、戰(zhàn)略創(chuàng)新的情景搜索階段如何找到創(chuàng)新的機會選擇階段要做什么以及為什么實施階段搜索階段如何找到創(chuàng)新的機會選擇階段要做什么以及為什么實施階段如何實現(xiàn)創(chuàng)新獲取階段如何獲得利益第二章 戰(zhàn)略分析2宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境因素具體內(nèi)容政治和法律因素（P）政治和法律因素分析包括以下方面：政局穩(wěn)定狀況；政府對組織發(fā)展及其作用所持的具體態(tài)度和推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性；各政治利益集團對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的影響政府制定的法律、法規(guī)等（法律因素）經(jīng)濟因素（E）（國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）與狀況；；社會和文化因素（S）社會和文化因素分析包含以下方面：人口因素；社會流動性；；生活方式變化；文化傳統(tǒng)；價值觀技術因素（T）技術因素分析包含以下方面：國家科技體制；科技發(fā)展趨勢核心考點3產(chǎn)品生命周期一、產(chǎn)品生命周期各階段特征1、導入期戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略路徑產(chǎn)品特征兼并情況產(chǎn)品利潤擴大市場份投資于研究較低與開發(fā)和技始，玩家不領頭羊多）產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略路徑產(chǎn)品特征兼并情況產(chǎn)品利潤爭取最大市充分的市場差異化開始出現(xiàn)兼最高場份額，堅持營銷，提升品并的情況到成熟期的牌形象到來戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略路徑產(chǎn)品特征兼并情況產(chǎn)品利潤鞏固市場份報酬率降本增效同質(zhì)化較多兼并開始下降4、衰退期戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略路徑產(chǎn)品特征兼并情況產(chǎn)品利潤取割最后一波韭菜）維持正的現(xiàn)采取撤退戰(zhàn)（無利可圖早點撤）幾乎無差異期該兼并的）很低【考呀呀提示】市場所接受，所以風險較高）（新公司資金來源大多上市籌資等，財務風險開始升高）的手機，已無實質(zhì)性差別）二、產(chǎn)品生命周期局限性不同而不同，并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪—階段通常不易判斷2、與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。3、產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“S”形4、公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位,來影響增長曲線的形狀背誦口訣：不同屬性，S4戰(zhàn)略群組分析義能一個公司就是一個群組）作用1、有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處同。2、有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”3、有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點4、利用戰(zhàn)略群組圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會（突破群組邊界可以進入藍海市場）國家競爭優(yōu)勢（鉆石模型）41、生產(chǎn)要素3、相關支持性產(chǎn)業(yè)資源的稀缺性便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源資源的稀缺性便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源仿性1、物理上獨特的資源（地理位置，比如維多利亞港的風景）價值）狼性文化））代性擁有不可替代性資源的企業(yè)能獲得競爭優(yōu)勢資源的持久性組織資源則很難確定其貶值速度7價值鏈分析（五基四支）一、基本活動名稱解釋具體活動形式內(nèi)部后勤（原材料采購環(huán)節(jié)）與產(chǎn)品投入有關的進貨、倉儲和分配等活動生產(chǎn)經(jīng)營（生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)）將投入轉化為最終產(chǎn)品的活動機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等外部后勤（倉儲、運輸環(huán)節(jié)）與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關的活動最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等市場銷售（銷售環(huán)節(jié)）與促進和引導購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動廣告、定價、銷售渠道等服務（售后服務環(huán)節(jié)）與保持和提高產(chǎn)品價值有關的活動培訓、修理、零部件的供應和產(chǎn)品的調(diào)試等名稱解釋名稱解釋具體活動形式企業(yè)的組織結構、慣等活動企業(yè)高層管理人員設施采購采購企業(yè)所需投入品管理的投入品本身設計、法律咨詢等都屬于采購人力資源管理理和退休等各項管理活動動廣義的概念，既包括生產(chǎn)性技術，也包括非生產(chǎn)性技術。企業(yè)中每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都包含著技術，只不過其技術的性質(zhì)、開發(fā)的程度和使用的范圍不同而已。有的屬于生產(chǎn)方面的工程還有的屬于領導的決策技術二、價值鏈分析的作用1、明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系8波士頓矩陣1、明星業(yè)務（高增長、高占有）現(xiàn)金流對策組織結構及人才選拔者，需要大量投資采用發(fā)展戰(zhàn)略：短期內(nèi)支持其繼續(xù)發(fā)展采用事業(yè)部形式，選用在行的人才2、現(xiàn)金牛業(yè)務（低增長、高占有）現(xiàn)金流對策組織結構及人才選拔企業(yè)提供大量資金化為限1、壓縮投資干市場最后的利益）現(xiàn)金流對策組織結構及人才選拔現(xiàn)金流最差采用選擇性投資戰(zhàn)略：與扶持方案列入企業(yè)的中長期計劃中才）現(xiàn)金流對策組織結構及人才選拔現(xiàn)金流較差采用撤退戰(zhàn)略：批量減最好將“瘦狗”業(yè)務和少、逐步撤退，對于市其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一場增長率和市場占有率管理都很低的業(yè)務應立即淘汰第三章 戰(zhàn)略選擇9發(fā)展戰(zhàn)略一、發(fā)展戰(zhàn)略-一體化戰(zhàn)略1、縱向一體化優(yōu)勢缺勢風險游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本②控制稀缺資源投入的質(zhì)量企業(yè)的內(nèi)部管理成本規(guī)模并非越大越好新業(yè)務領域帶來的風險資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強,加大了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本④獲得新客戶【考呀呀提示】分為：前向一體化和后向一體化2、前向一體化和后向一體化名稱優(yōu)勢適用條件體化掌握市場變化的敏感性場適應性和競爭力①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大②企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等③企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高后向一①有利于企業(yè)有效控①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大體化制關鍵原材料等投入靠性活動穩(wěn)步進行②企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等③企業(yè)現(xiàn)有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求④供應環(huán)節(jié)的利潤率較高⑤供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關鍵3、橫向一體化名稱目的適用條件體化競爭優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大②企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)竟爭較為激烈④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著反壟斷法律法規(guī),能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位名稱采用原因名稱采用原因適用條件適用條件（5）①整個市場正在增長市場采用原因（0）略②一家企業(yè)決定將利益局限于現(xiàn)有市場或滲透產(chǎn)品③其他企業(yè)由于各種原因離開了市場④企業(yè)擁有強大的市場地位、并且能夠利勢較低、管理者參與程度較高,且需要投資相對較低的時候采用原因（3）①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導致難以此他們希望能開發(fā)其他市場開發(fā)結合在一起③現(xiàn)有市場或細分市場競爭對手去尋找新的市場適用條件（6）①存在未開發(fā)或未飽和的市場②企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功③可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)采用原因（4）的了解不足中尋求新的機會的領先地位安全的地位適用條件（5）①企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段④主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品度和顧客滿意度【考呀呀提示】密集型戰(zhàn)略背誦口訣：原適原適053645（05對應市場滲透，36對應市場開發(fā)，45對應產(chǎn)品開發(fā)），對照關鍵詞。0：5：增長局限離開強大風險3、轉產(chǎn)結合對手6、開發(fā)十分渠道資金過剩全球化4、了解不足領先安全5、研發(fā)創(chuàng)新增長更高度度采用原因優(yōu)勢采用原因優(yōu)勢風險①企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務擴張所需要的資金②與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中味著更高的利潤續(xù)經(jīng)營并不能達到目標①分散風險得融資況下找到新的增長點資源⑤運用盈余資金利益⑦運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)形象和聲譽進入另一個市場產(chǎn)業(yè)的風險整體風險整合風險進入風險退出風險10收縮戰(zhàn)略方式特點具體做法集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利子；重新制定新的政策和管理控制系潤下滑，以期立即產(chǎn)生效統(tǒng)，以改善激勵機制與約束機制等。果②財政和財務戰(zhàn)略的財務控制系統(tǒng)，嚴格控制現(xiàn)金流量；緊縮與集中戰(zhàn)略（如把貸款轉換成普通股或優(yōu)先股）等。能部門的規(guī)模轉向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)經(jīng)營方向的改變①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務等環(huán)節(jié)推出新的舉措放棄放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的①特許經(jīng)營戰(zhàn)略一個或幾個主要部門轉②分包讓、出賣或停止經(jīng)營。放③賣斷棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公④管理層與杠桿收購司）產(chǎn)權的變更，與前面⑤拆產(chǎn)為股／分拆兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹⑥資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易底的撤退方式11公司層戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑一、外部發(fā)展（并購）1、分類橫向并購（橫向一體化）縱向并購（縱向一體化——前/后）多元化并購處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購（多元化）分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在購敵意并購又叫惡意并購類并購方為非金融企業(yè)并購方為投資銀行或非銀行金融機構（如金融投資企業(yè)、私募基金、風險投資基金等）2、并購的動機避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險?；蚪?jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。（個體理性導致集體非理性：競爭往往會導致兩敗俱3、并購失敗的原因①跨國并購的政治風險②決策不當③并購后不能很好的進行整合類型戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因①促進技術創(chuàng)新類型戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因①促進技術創(chuàng)新①合資企業(yè)②避免經(jīng)營風險②相互持股③避免或減少競爭③功能協(xié)議④實現(xiàn)資源互補優(yōu)勢①形成進入障礙②優(yōu)勢①形成進入障礙②增強討價還價能力③保持領先的競爭地位④降低替代品的威脅風險注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿菽７禄蛘咭愿呒夹g水平設施的投資能力,達到同樣的甚至更低的產(chǎn)品成本③技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷適用條件①價格競爭是市場競爭的主要手段,消費者的轉換成本較低標準化的產(chǎn)品,產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化③購買者不太關注品牌,大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品④產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶或能力①提高生產(chǎn)率裝備相應的生產(chǎn)設備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品設計各種成本利用程度組織形式⑦重點集聚優(yōu)勢①形成優(yōu)勢①形成進入障礙②增強討價還價能力③抵御替代品威脅④降低顧客敏感程度風險①市場需求發(fā)生變化②企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高③競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向適用條件多樣化的差異化③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快或能力先進技術和建立完善分銷渠道的能力②具有強大的研發(fā)能力③具有很強的市場營銷能力創(chuàng)造性文化三、集中化戰(zhàn)略優(yōu)勢①能夠抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的威脅②由于集中戰(zhàn)略避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增強它們相對的競爭優(yōu)勢。③對于大企業(yè)集中化戰(zhàn)略的實施也能夠避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶風險①競爭對手的進入和競爭②狹小的目標市場導致的風險③購買者群體之間需求差異變小適用條件有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或差異化，只能選定個別細分市場具有相對的吸引力③在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略④購買者群體之間在需求上存在著差異零散原因①進入障礙低而退出障礙高②市場需求多樣導致產(chǎn)品高度差異化③不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到規(guī)模經(jīng)濟零散原因①進入障礙低而退出障礙高②市場需求多樣導致產(chǎn)品高度差異化③不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到規(guī)模經(jīng)濟戰(zhàn)略選擇①克服零散②增加附加值③專門化略陷阱①避免尋求支配地位②避免過分集權化③避免對新產(chǎn)品做出過度反應④保持嚴格的戰(zhàn)略約束力⑤了解競爭者的戰(zhàn)略目標和管理費用一、新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展障礙①專有技術選擇、獲取、應用的困難②缺少承擔風險的能力和膽略③原材料、資金與其他供給不足④顧客的困惑、等待和觀望⑤被替代品的反應戰(zhàn)略選擇①塑造產(chǎn)業(yè)結構14藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略重建市場邊界的路徑：①審視他擇產(chǎn)業(yè)（外賣產(chǎn)業(yè)興起對方便面產(chǎn)業(yè)的沖擊）②跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體（小米開始進軍高端）③重新界定買方群體（藥廠不再把患者當顧客，而把醫(yī)院當顧客）④放眼互補性產(chǎn)品或服務（買手機送貼膜和手機殼）⑤重設產(chǎn)業(yè)的功能和情感導向（房子除居住外，多了學區(qū)、投資屬性）⑥跨越時間參與塑造外部潮流（抖音的興起）是放在為顧客和企業(yè)自身創(chuàng)造價值上，并由此開創(chuàng)新的市場空間1.市場細分把某一產(chǎn)品的市場整體劃分為若干消費群的市場分類過程。消費者市場細分的依據(jù)：地理細分地形氣候、交通運輸?shù)龋﹣砑毞窒M者市場人口細分（包括年齡、性別、收入、職業(yè)、教育水平、家）來細分消費者市場心理細分按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細分消費者市場行為細分使用者情況、消費者對某種產(chǎn)品的使用率、消費者對品牌（或商店）的忠誠程度、消費者待購階段和消費者對產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來細分消費者市場廣告促銷廣告促銷廣告促銷要仔細考慮廣告的地點、時間、頻率和形式營業(yè)推廣如，試用品、折扣、禮品等方式都已被許多企業(yè)所采用公關宣傳通常是指宣傳企業(yè)形象，為企業(yè)及其產(chǎn)品建立良好的公眾形象人員推銷示產(chǎn)品的用途16財務戰(zhàn)略一、企業(yè)在產(chǎn)品生命周期不同發(fā)展階段的經(jīng)營特征項目產(chǎn)品生命周期階段導入期成長期成熟期衰退期經(jīng)營風險非常高高中等低財務風險非常低低中等高資本結構權益融資權益融資為主融資并重主資金來源風險資本私募或公募股票）務債務股利不分配少分配多分配全部分配價格/盈余倍）非常高高中低股價迅速增長增長并波動穩(wěn)定下降并波動二、產(chǎn)品生命周期不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略發(fā)展階段資本結構資金來源策的財務戰(zhàn)略由于導入期的經(jīng)營風險很戰(zhàn)略，應盡量使用權益籌資，避免使用負債投資者股利支付率大多為零的財務戰(zhàn)略由于此時的經(jīng)營風險雖然比例私募或公募政策的財務戰(zhàn)略大負債籌資的比例負債和權益采用高股利政策或作為替代進行股票回購的財務戰(zhàn)略應設法進一步提高負債籌的好處選擇負債籌資采用高股利政策發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動因①尋求市場②尋求效率（降低成本）③尋求資源（指自然資源）④尋求現(xiàn)成資產(chǎn)（工藝、技術、人才）18新興市場企業(yè)戰(zhàn)略躲閃者①與跨國公司建立合資、合作企業(yè)②出售企業(yè)給跨國公司③重新定義核心業(yè)務，避免與跨國公司直接競爭④根據(jù)本土優(yōu)勢專注于細分市場，業(yè)務重心轉向價值鏈某些環(huán)節(jié)抗衡者①不要拘泥于與成本競爭，比照行業(yè)領先公司來衡量自己實力②找到一個定位明確又易防守的市場③在全球化產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口④學習從發(fā)達國家獲取資源,克服自身不足和資本匱乏防御者客戶②頻繁調(diào)整產(chǎn)品和服務，適應本土甚至是獨一無二的需求③加強分銷管理,緩解競爭對手的壓力手的戰(zhàn)略擴張者注意尋找在消費者偏好、地緣關系、分銷渠道或政府管制方面與本國類似的市場,有效利用自己的資源第四章 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略與組織結構-橫向分工結構類型優(yōu)點缺點職能制單一部門內(nèi)所有②有利于培養(yǎng)職能專家協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧③任務為常規(guī)和重復性任務，③等級層次以及集權化的決策機工作效率得到提高制會放慢反應速度④董事會便于監(jiān)控各個部門④導致職能間發(fā)生沖突而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部①能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策①管理成本的重復;②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事②建立地區(qū)工廠或辦事處會務削減成本費用③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不①管理成本的重復同職能活動和工作可以通過②為爭奪資源產(chǎn)生摩擦事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)產(chǎn)③難以協(xié)調(diào)數(shù)量較多的產(chǎn)品事業(yè)品事業(yè)部調(diào)和配合部不善④高級管理層會缺乏整體觀念的事業(yè)部M①每一個事業(yè)部都有高層戰(zhàn)輕。②便于企業(yè)的持續(xù)成長③職權被分派到每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派①分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性②會產(chǎn)生競爭和摩擦③相互確定轉移價格會產(chǎn)生沖突④更易對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較①降低總部控制跨度①引發(fā)競爭和摩擦，對企業(yè)總體績②控制幅度的降低減輕了總效產(chǎn)生不利影響部的信息過度②疏遠了總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層戰(zhàn)略業(yè)③無須在事業(yè)部之間分攤成務單位本,易于監(jiān)控各自績效④使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部能夠更好協(xié)調(diào)①協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能增加時間成本產(chǎn)品和市場的關注,避免職能和財務成本，導致決策時間過型結構對產(chǎn)品和市場的關注長不足②易使管理者產(chǎn)生沖突②項目經(jīng)理與項目的關系更③管理層可能難以接受混合型結構,會產(chǎn)生危機感相關戰(zhàn)略,激發(fā)其成功動力④權力劃分不清晰，職能工作和項矩陣制③與產(chǎn)品主管和職能主管之間的聯(lián)系目工作產(chǎn)生沖突更有質(zhì)量的決策④雙重權力使得企業(yè)具有多重定位,這樣職能專家就不會只關注自身的業(yè)務范圍⑤實現(xiàn)各部門間協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融20公司戰(zhàn)略與數(shù)字化技術①大數(shù)據(jù)（大量性、多樣性、高速性、價值性）②人工智能③移動互聯(lián)網(wǎng)響影響：化轉型的融合結構③以新型組織結構為主要形式影響影響影響③消費者參與的影響影響1、技術變革建設2、組織變革①組織架構②數(shù)字化人才3、管理變革務1、公司數(shù)字化戰(zhàn)略轉型面臨的困難、公司數(shù)字化戰(zhàn)略轉型的主要任務①構建數(shù)字化組織設計、轉變經(jīng)營管理模式②加強核心技術攻關，夯實技術基礎③打破“數(shù)據(jù)孤島”，打造企業(yè)數(shù)字化生態(tài)體系④加快企業(yè)數(shù)字化建設⑤利用新興技術，提升公司網(wǎng)絡安全水平第五章 公司治理21三大公司治理問題一、經(jīng)理人對股東的“內(nèi)部人控制”問題表現(xiàn)1、過高在職消費，過度投資，經(jīng)營行為短期化2、工資、獎金增長過快，侵占利潤3、侵占資產(chǎn)、資產(chǎn)轉移6、建設個人帝國成因1、所有權與經(jīng)營權分離制度帶來的必然結果2、公司治理機制不完善對策1、完善公司治理體系,加大監(jiān)督力度2、強化監(jiān)事會的監(jiān)督功能，形成企業(yè)內(nèi)部權利制衡體系中表現(xiàn)濫用公司資源表現(xiàn)濫用公司資源占用公司資源：1、直接占用2、通過關聯(lián)交易進行利益輸送3、掠奪性財務活動成因之間的利益沖突益、責任不匹配對策1、累積投票制2、建立有效的股東民事賠償制度3、建立表決權排除制度4、完善小股東的代理投票權5、建立股東退出機制第六章 風險與風險管理22外部風險-市場風險①產(chǎn)品或服務的價格及供需變化帶來的風險③主要客戶、主要供應商的信用風險④稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風險⑤潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險內(nèi)部風險-運營風險需要考慮的方面①新市場開發(fā)，市場營銷策略方面可能引發(fā)的風險識結構、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風險⑤質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險⑥企業(yè)現(xiàn)有力方面引發(fā)的風險⑦因企業(yè)內(nèi)外部人員的道德風險或業(yè)務控制系統(tǒng)失靈導致的風險⑧給企業(yè)造成損失的自然災害等風險組織架構能導致企業(yè)經(jīng)營失敗,難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略②內(nèi)部機構設計不科學,權責分配不合理,可能導致機構重疊、職組織架構能導致企業(yè)經(jīng)營失敗,難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略②內(nèi)部機構設計不科學,權責分配不合理,可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮,運行效率低下發(fā)展戰(zhàn)略盲目發(fā)展,難以形成競爭優(yōu)勢,喪失發(fā)展機遇和動力激進,脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè),可能導致企業(yè)過度擴張,甚至經(jīng)營失?、郯l(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動,可能導致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展人力資源過剩、結構不合理、開發(fā)機制不健全，可能導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)機密泄露③人力資源退出機制不當,可能導致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損社會責任響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定能導致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁,甚至停業(yè)象受損,甚至破產(chǎn)④安全生產(chǎn)措施不到位,責任不落實，可能導致企業(yè)發(fā)生安全事故企業(yè)文化認同感,企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力創(chuàng)新、團隊協(xié)作和風險意識,可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現(xiàn),影響可持續(xù)發(fā)展③忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突,可能導致并購重組失敗守信的經(jīng)營理念,可能導致舞弊事件的發(fā)生,造成企業(yè)損失,影響企業(yè)信譽資金活動決策不當,引發(fā)資本結構不合理或無效融資,可能導致企業(yè)籌資成本過高或債務危機鏈斷裂或資金使用效益低下不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境或資金冗余④資金活動管控不嚴，可能導致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐采購業(yè)務①供應商選擇不當，采購機制不科學,授權審批不規(guī)范,可能導致采購物資質(zhì)次價高,出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐安排不合理,造成庫存短缺或積壓，可能導致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費③采購驗收不規(guī)范,付款審核不嚴,可能導致采購物資、資金損失或信用受損資產(chǎn)管理更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產(chǎn)能過或資源浪費或短缺,可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產(chǎn)中斷③無形資產(chǎn)缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患,可能導致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力銷售業(yè)務管理不到位,結算方式選擇不當,賬款回收不力等,可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐策略不當,市場預測不準確,銷售渠道管理不當?shù)?可能導致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼③銷售過程存在舞弊行為,可能導致企業(yè)利益受損研究開發(fā)過高、舞弊或研發(fā)失敗論證或論證不充分,可能導致創(chuàng)新不足或資源浪費③研究成果轉化應用不足、保護措施不力,可能導致企業(yè)利益受損工程項目目上馬,可能導致難以實現(xiàn)預期效益或項目失?、陧椖空袠税迪洳僮?存在商業(yè)賄賂,可能導致中標人實質(zhì)上難以承擔工程項目、中標價格失實及相關人員涉案導致項目投資失控不規(guī)范,最終把關不嚴，可能導致工程交付使用后存在重大隱患⑤工程物資質(zhì)次價高,工程監(jiān)理不到位,項目資金不落實，可能導致工程質(zhì)量低劣,進度延遲或中斷擔保業(yè)務調(diào)查不深、審批不嚴或越權審批,可能導致企業(yè)擔保決策失誤或遭受欺詐監(jiān)控不力,應對措施不當,可能導致企業(yè)承擔法律責任③擔保過程中存在舞弊行為,可能導致經(jīng)辦審批等相關人員涉案或企業(yè)利益受損業(yè)務外包調(diào)查不深、審批不嚴或越權審批,可能導致企業(yè)擔保決策失誤或遭受欺詐監(jiān)控不力,應對措施不當,可能導致企業(yè)承擔法律責任③擔保過程中存在舞弊行為,可能導致經(jīng)辦審批等相關人員涉案或企業(yè)利益受損財務報告利用財務報告,難以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，可能導致企業(yè)財務和經(jīng)營風險失控違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準則制度,可能導致企業(yè)承擔法律責任和聲譽受損③提供虛假財務報告,誤導財務報告使用者,造成決策失誤，干擾市場秩序全面預算①預算目標不合理、編制不科學,可能導致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴,可能導致預算管理流于形式③不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營合同管理①未訂立合同、未經(jīng)授權對外訂立合同、合同對方主體資格未受到侵害履行或監(jiān)控不當，可能導致企業(yè)訴訟失敗、經(jīng)濟利益受損③合同糾紛處理不當，可能損害企業(yè)利益、信譽和形象傳遞缺失、功能不健全、內(nèi)容不完整,可能冕影響生產(chǎn)經(jīng)營有序運行通暢、不及時，可能導致決策失誤、相關政策措施難以落實③內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密，可能削弱企業(yè)核心競爭力信息系統(tǒng)維護和安全措施不到位,可能導致信息泄露或毀損,系統(tǒng)無法正常運行符合內(nèi)部控制要求,授權管理不當,可能導致無法利用信息技術實施有效控制③信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理,可能造成信息孤島或重復建設,導致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下內(nèi)控五要素1.控制環(huán)境①不相容職務分離控制審批控制系統(tǒng)控制保護控制⑤預算控制⑥運營分析控制⑦績效考評控制4.信息與溝通5.監(jiān)控頭腦風暴法適用范圍主要優(yōu)點頭腦風暴法適用范圍主要優(yōu)點方案；通；速度較快并易于開展局限性的建議；由于頭腦風暴法相對松散，因此較難保證過程的全面性；的人保持沉默而其他人成為討論的主角；實施成本較高，要求參與者有較高的素質(zhì)，這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果2、德爾菲法德爾菲法實施范圍性分析主要優(yōu)點歡迎的看法；的問題；專家不必一起聚集在某個地方，比較方便；這種方法具有廣泛的代表性局限性權威人士的意見影響他人的意見；見；出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。德爾菲法的主要缺點是過程比較復雜，花費時間較長失效模式影響和危害度分析法