人力規(guī)劃課后閱讀2-人才盤點會是繼任規(guī)劃的內在引擎

人力資源管理師——規(guī)劃模塊課后閱讀人才盤點——繼任規(guī)劃的內在引擎當世界著名管理學家吉姆·克林斯向富國銀行（WellsFargo）的前CEO迪克·庫利請教基業(yè)常青的秘密時，他說：“以人為先。我不懂業(yè)務沒有關系，但是我知道當業(yè)務出現(xiàn)問題的時候到哪里去找到合適的人?！备粐y行在過去二十多年中，通過每年細致的人才盤點建立了強大的人才儲備庫。在GE，公司的運營體系除了包括那些戰(zhàn)略會議外，還包括組織與人才發(fā)展會議，即著名的SessionC，用于人才盤點，也正是基于這一機制，公司源源不斷地識別和培養(yǎng)出一流的管理人才，包括現(xiàn)任CEO伊梅爾特自己。當很多國內企業(yè)還不知道繼任規(guī)劃為何物時，聯(lián)想集團已經持續(xù)五年開展了以組織與人才盤點為核心的繼任規(guī)劃。對于大多數全球財富500強企業(yè)而言，繼任規(guī)劃不僅僅是為CEO找到接班人，也不僅僅是識別人，而是為整個組織選拔和培養(yǎng)人才。繼任規(guī)劃與人才盤點從繼任規(guī)劃的成熟度來看，可以分為四個發(fā)展階段（如圖1所示），每個階段的特點及工作側重點都不相同。從繼任規(guī)劃的工作流程及內容來看，一個完整的繼任規(guī)劃由四個核心部分組成，包括能力評價、人才盤點、制定個人發(fā)展計劃、設計培養(yǎng)項目支撐個人和組織能力提升。能力評價的目的是識別個人能力的優(yōu)勢和待發(fā)展的維度，而人才盤點階段則是把個人放到組織當中，分析個人能力與組織需求的匹配度。人才盤點的模式有兩種，即封閉式盤點和開放式盤點。所謂封閉式盤點，即所有人才評價和盤點的結果僅有很少的一部分人知曉，通常盤點的成果是一份數十頁的報告，鎖在CEO的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，這種模式在繼任規(guī)劃的前兩個階段較為多見。而對于開放式盤點模式來說，盤點的參與者較廣，通常以人才盤點會（TalentReviewMeeting,TRM）的形式，分層分級進行，公開討論人才與組織的匹配情況，形成的評價結論也在一定范圍內共享，上級與員工也愿意談論個人發(fā)展，這種模式把人才盤點轉變成為組織梯隊建設的內在引擎。那些卓越的企業(yè)在解決人才繼任的問題時，都使用了這種模式，但國內大多數企業(yè)對人才盤點會還非常陌生。人才繼任，尤其是高層的繼任比想象中的還要困難。國際著名人力資源咨詢機構企業(yè)領導力委員會（CorporateLeadershipCouncil,CLC）2004年的調查發(fā)現(xiàn)，僅有20%的企業(yè)對高管繼任流程感到滿意。在GE，杰克·韋爾奇從22萬名員工中選出24名候選人，通過6年的不斷比較和淘汰，最終才選出了伊梅爾特。我們不妨把自己想象成CEO，當你去考慮未來自己的接班人時，你的腦海中可能會冒出上百張面孔，究竟誰更合適？要回答這個問題，組織必須構建一個機制來保證對候選人有著客觀真實的評價，能夠源源不斷地產生新的候選人，并推動他們持續(xù)成長。這一機制不是為了形成綜合交錯的接班人樹圖，而是形成一個與公司業(yè)務規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)流程；這一過程需要CEO的親自參與，并愿意耗費大量的時間；這一過程不是僅僅覆蓋幾個核心副總裁，而是深入到一線經理，甚至會涉及每一名員工；這一過程不是一次性的工作，而是堅持不懈的每年必須完成的戰(zhàn)略工作；這一過程的核心就是人才盤點會，一個有效的人才盤點會能夠成為人才培養(yǎng)的發(fā)動機。這個會議背后可以列出所有優(yōu)秀公司的名字——GE、戴爾、陶氏化學、湯姆遜、德事隆、高露潔、美洲銀行、富國銀行、聯(lián)想集團、李寧公司……明晰五個前提條件并不是任何一家企業(yè)都適用以人才盤點會的方式選拔和培養(yǎng)人才，需要有一定的前提條件，這里列出了五個核心問題，如果對這些問題的回答是肯定的，那么后面的內容對你來說就是有價值的。1.CEO是否會親自參加和主持人才盤點會，并作為組織人才發(fā)展的第一責任人。2.組織是否足夠開放，鼓勵公開地與下屬談論和反饋個人優(yōu)劣勢和發(fā)展。3.人力資源團隊是否有足夠的專業(yè)性和影響力，能夠理解業(yè)務并與各級管理者對話。4.各部門或事業(yè)部的一把手是否普遍關注下屬團隊的發(fā)展。5.組織是否有承諾的文化，能夠說到做到。

繼任計劃所關注的對象不僅僅是CEO，而是為了完成發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)CEO或高層的接班人，而對組織中所有富有潛力的員工的盤點。這不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統(tǒng)的，所以人才盤點的第一責任人CEO責無旁貸。

但并不是一把手愿意負責就能夠采取人才盤點會的形式，還要看組織是否有公開談論個人能力發(fā)展的文化。在筆者為其提供過人才盤點服務的知名組織中，有的CEO明確表示，其目的就是要把人才盤點作為選拔干部的尺子，而究竟誰符合要求，不需要告訴別人，只需要他自己知道；但也有老總會跟管理團隊坦言項目的目的就是要選拔和培養(yǎng)他的繼任者，并希望大家能在項目中有好的表現(xiàn)。這是兩種完全不同的文化，筆者更欣賞后者。

人力資源管理部門的能力同樣非常重要。在人才盤點會中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數據和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，具備與業(yè)務一把手甚至CEO的對話能力。HR本身有著其他業(yè)務部門所不具備的優(yōu)勢，他們更容易跳出業(yè)務去看待作為活生生的人的員工的能力和發(fā)展，能夠把人才放到整個組織當中去比較，同時也容易從外部學習最佳實踐。在聯(lián)想集團，每個業(yè)務單元的HR都會作為非常核心的角色參與到人才盤點會的整個流程中，為副總裁們提供人才潛力評價的建議。

以上三個方面的條件是最為核心的，最后兩個條件雖然重要，但并非不可或缺，可以逐步彌補。有不少事業(yè)部的一把手關注業(yè)務多于關注人，但在CEO的影響下可以逐步改善；有的組織擔心后備人才因為組織變化不大而無法“轉正”成為繼任者，因此不愿采用開放式的人才盤點，這在國有企業(yè)中比較普遍，但事實上，這都有賴于一把手理念的改變。比如，國有大型企業(yè)中糧集團除了最高層的幾位老總需要國資委任命外，下面的干部全部由企業(yè)自己決定任用，而中糧爆發(fā)式的增長其實已經為眾多的管理者提供了成長的空間。做好三項充分準備不論做任何工作，前期的準備必不可少，準備越充分，開展起來就會越順利。實施人才盤點會之前需要做好三個方面的準備工作。

1．確認評價標準并收集評價結果

每個組織都有對于領導者的評價標準，這個標準可能就是領導力素質模型，也有可能在此基礎上增加其他維度的評價指標。比如，中英人壽繼承其母公司Aviva的衣缽，采用了長期績效與學習敏捷性組合的方式評價管理者。而在阿迪達斯，則使用潛力和績效兩個維度評價管理者。在聯(lián)想集團，則通過績效和崗位經驗評價共同形成對管理者潛力的評價。不同的公司選擇的評價維度有所不同。凱洛格提出了人才評價的3P模型，包括潛力（Potential），業(yè)績（Performance）和崗位經驗（Position）。其中，潛力為領導風格（Leadershipstyle）、學習能力（Learningability）、動機（Motive）、價值觀（Value）和情商（EQ）等五個方面的評價之和，這涵蓋了管理者特質和行為風格的主要方面，能夠很好地判斷一個人是否擁有成為CEO的特質。崗位經驗是另外一個非常重要的因素，它決定了這個人什么時候才能成為CEO。只有那些盡早且較多經受過實踐歷練的管理者才有可能成為CEO。比如，聯(lián)想集團2009年遍訪了公司內約20位全球高級副總裁，把這些人的成長經驗歸納為9類，如新市場的開拓、對某個產品或業(yè)務承擔最終損益的責任、國際外派、多職能輪崗等，這些經驗已經成為一個聯(lián)想人從基層成長為高層必須具備的歷練，并納入到每個人的發(fā)展計劃之中。2．設計一套非常簡單有效的表格用于盤點會

這套表格應該足夠簡潔、直觀且便于討論。Dell最早使用的表格頗為復雜，但在實施中卻發(fā)現(xiàn)過多的信息會導致最終不能聚焦于關鍵問題上，后來對表格作了大幅削減，最終剩下不到10頁的PPT。Dell在人才盤點會上具體使用的表格包括：目前的組織結構、未來6—12個月的組織結構、對高級副總裁直接匯報的盤點圖、每個直接匯報的個人評價數據表、高潛力人員列表、繼任計劃樹圖、未來6—12個月的行動計劃等。

湯姆森是全球性媒體巨頭，每年6月該企業(yè)都會召開年度人才盤點會，公司的CEO、CFO和人力資源的高級副總裁組成3人小組，會花上整整8天的時間聽取高管層關于他們的最佳候選人的報告。他們所使用的表格并不多，但這個3人小組需要所有的數據都要有實例支撐，例如，當談到某個總監(jiān)善于發(fā)掘人才時，需說明他究竟培養(yǎng)了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷等。

對于HR來說，表格設計并不難，難的是填寫內容，大多數的內容需要由各級管理者提供，并需跟他們的上級確認。3．做好溝通說明會

上述準備工作做起來要比聽上去難，對HR的能力也頗有挑戰(zhàn)。但很多時候這些挑戰(zhàn)并不是因為這些表格本身造成的，而是因為信息傳遞不暢所致。人才盤點的意義和必要性往往停留在高層的腦子里，而忽略了往下傳遞，或者傳遞不暢。這一點筆者頗有感觸。幾年前筆者在聯(lián)想集團作為職能部門的HRPartner推進該系統(tǒng)的組織與人才盤點工作，盡管公司具有高執(zhí)行力的特點，但第一次實施這么大的系統(tǒng)工程仍然存在信息傳遞不清晰的問題。不少總監(jiān)和經理認為該項工作僅僅是人力資源的一項任務，這就容易導致信息的有效性不高等問題，需要不斷地檢查和反復地修改。

所以，為了避免信息傳遞不暢問題，在準備階段至少還必須完成一項工作，即溝通說明會。說明得越充分，就越能減少后續(xù)推廣的壓力。在聯(lián)想，這項工作也由HRPartner主導完成，他們在各自所支持的事業(yè)單元與管理者就框架和細節(jié)進行溝通和說明，優(yōu)秀的Partner會根據每個部門的現(xiàn)狀提供操作建議，這正是體現(xiàn)HR價值之處。令人欣慰的是，經過幾年的不斷推進，聯(lián)想集團的很多管理者目前已經徹底改變了對這個項目的最初看法，認為盤點工作的確能夠幫助他們培養(yǎng)人才，甚至還主動找到公司負責組織發(fā)展的團隊討論如何更好地通過這個項目幫助團隊發(fā)展。精心實施人才盤點做好了前期準備就進入了實施階段。人才盤點會可分為預盤點和最終盤點，前者往往指在某個事業(yè)單元內部的盤點，后者則指由CEO參加的年度最終盤點。為了便于理解，我們從最終盤點階段開始介紹（見圖2）。最終的人才盤點會通常每年舉行一次，分業(yè)務單元進行，每個業(yè)務單元的高級副總裁將帶領其直接下屬向CEO做該業(yè)務單元組織與人才發(fā)展的匯報。這一最終匯報并不是由該業(yè)務單元的高級副總裁完成，而是由其下屬副總裁們逐個完成，即每個副總裁需要向CEO當面陳述所負責團隊的組織結構和人才梯隊現(xiàn)狀，并強調與組織戰(zhàn)略的一致性。在此過程中，高級副總裁只在必要的地方給予輔助說明，整體上是副總裁與CEO之間的跨級對話。CEO會關注副總裁下屬團隊的組織結構合理性，人才隊伍的建設情況，關鍵崗位的人員準備度，以及與全年戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相關的人才問題等等，并提出很多尖銳、敏感的話題，副總裁們要當場回答問題，并承諾改進計劃。在此之后，該業(yè)務單元的所有副總裁們都離開，只剩下該業(yè)務單元的高級副總裁、CEO和HR高級副總裁在場，討論剛才的副總裁們的發(fā)展?jié)摿凸ぷ靼才拧＿@是一場高層間真知灼見的較量，比拼的是誰對這個組織更有洞察力和遠見。如此每年一次的人才盤點，對于所有高管來說都是極其重要的，其正式程度足以讓每個參與者把人才發(fā)展的觀念深深地烙印在自己的思想中。在每個業(yè)務單元盤點后，都會形成一套行動計劃，作為當年人才培養(yǎng)的實施重點。為了準備最終的人才盤點會，各副總裁們需要與他們各自的下屬團隊預先做一次小型人才盤點會，即每個總監(jiān)要向副總裁匯報他所帶領團隊的人才儲備和組織結構狀況。為了能夠真正做好人才管理工作，越早舉行這樣的會議，越有利于最終的結果。因此，每一個管理者都會被驅動著關注人才培養(yǎng)和發(fā)展。德士隆是全球500強公司之一，它的事業(yè)單元內部盤點會被安排在每年的1—4月間，而在5—6月則舉行最終盤點會。在GE，除了鼓勵各個事業(yè)單元召開各自的預盤點之外，還要做一項被稱作“多級評估（TandemAssessment）”的工作，每年GE都會選出20-25名可能的高層繼任者，每個被挑選出來的候選人都需要與自己事業(yè)單元以外的兩個人力資源總監(jiān)面談，時間長達3—4小時。人力資源總監(jiān)們會了解到候選人在其成長每個階段的主要經歷，甚至包括父母對他們的影響。然后，人力資源總監(jiān)們會展開詳盡的調查，與他們的上級、下級、同級、客戶進行360度的面談，重點關注那些客觀的可被衡量的績效。最后形成一份幾十頁的詳細報告，深入細致、客觀公正地描述候選人的方方面面。這種方式有點類似國家考核干部的方式，對企業(yè)的文化頗有挑戰(zhàn)，如果沒有公開透明的文化，效果可能不佳。在最終的盤點會上要產生兩項重要的成果。第一項是形成關鍵人才庫。究竟哪些人能夠繼任關鍵崗位是人才盤點會要回答的最主要的問題。會議上每個副總裁都會對自己的繼任者給出分析，而CEO會與副總裁們確認他們每個可能的繼任者的優(yōu)劣勢和發(fā)展?jié)摿?。HR將針對這些確認后的信息再提供一個供決策的盤點信息，通常可以用兩種方法盤點，一種是九宮格，例如阿迪達斯的人才盤點圖頗有新意（見圖3）。另外一種是人崗匹配度模式（見圖4）。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同候選人的準備度。準備度通常可以劃分為三級：已經準備好、需要1—2年、需要3—5年。根據不同的人才準備度，則可進一步形成關鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，也可采用圖5的模式來展現(xiàn)。人才盤點會的第二項重要的成果是幫助每個組織形成未來6-12個月的行動計劃。這項計劃必須有詳細且可衡量的目標，同時有關鍵的責任人落實此事。在下一年度的人才盤點時，首先的工作就是回顧每個組織上一個周期的行動計劃是否已經落實，執(zhí)行的情況如何。這些工作可能會包含晉升、輪崗、外派、培訓、淘汰等內容，它們是否能夠落實也反映了公司是否重視承諾。更重要的是，前面所有的人才盤點的工作都是“紙上談兵”，只有行動計劃才會真正觸及組織和個人的變化，究竟是“真盤點”還是“假盤點”，也由此而生。當管理者們發(fā)現(xiàn)這些盤點只不過是滿足CEO的權力欲望而沒有任何真正行動時，盤點將沒有任何價值。

高度關注后續(xù)跟進

在最終的人才盤點會后，將會產生一系列的重要決策，包括很多關鍵人員的調整、晉升、輪崗、外派，以及組織結構的調整等等。該結果的應用涉及到整個人力資源的方方面面，這里選取聯(lián)想集團的兩個典型案例對此作一介紹。

形成高潛人才庫

在聯(lián)想集團，每個業(yè)務單元在人才盤點會上匯報完后，都會形成一個高潛人才庫，其中包含了這個業(yè)務單元最為關鍵的人才。公司會把兩個相關性較強的業(yè)務單元的高管們安排到一起開會，各自展示自己的關鍵崗位和關鍵人才的現(xiàn)狀，包括這些人才下一步的發(fā)展計劃，然后這些高管們相互討論關鍵人才是否有可能進行不同業(yè)務單元間的輪崗。例如，有可能對于臺式電腦單元的一位高級總監(jiān)來說，他所缺乏的管理經驗正好是關于供應鏈的，而供應鏈業(yè)務相關關鍵崗位剛好有空缺。會議當場就會做出某些關鍵決策，并要求在未來12個月內必須實施這項決定。這樣的交流，大大增加了人才的曝光率和發(fā)展空間。當某個關鍵人才的使用出現(xiàn)了多方爭相需要的情況，則以公司整體最優(yōu)的原則進行調配。重在發(fā)展反饋

繼任規(guī)劃工作已經在聯(lián)想集團持續(xù)了近三年，目前已與人才盤點的結果更加緊密地結合起來，要求凡是在盤點中表明具備高潛能的人才（副總裁及以上），都需要完成一次由全球高管（高級副總