已完結實戰(zhàn)課四章

來樂凱學PMP，讓你“樂”在其中，“凱”旋而歸樂凱培訓學院項目整合管理案例分析

來樂凱學PMP，讓你“樂”在其中，“凱”旋而歸問題一項目經理前期未參與項目，立項后接受項目發(fā)現項目中坑比較多，一些技術參數或要求達不到，導致后續(xù)項目實施和驗收的困難。如何解決類似問題？分享人：劉亞師記錄項目中的問題和風險；考慮相關的應對措施，提出適當的處理方案；對所需變更書面記錄，溝通審批；按照新的決議推進實施。分享補充項目經理前期未參與項目，立項后接受項目發(fā)現項目中坑比較多，一些技術參數或要求達不到，導致后續(xù)項目實施和驗收的困難。如何解決類似問題？為什么會出現這個問題？這個問題的出現正常嗎？項目經理一般什么時候任命？小技巧：售前交底會議（招標文件、投標文件、合同等）。如何避免或者減輕類似的問題？問題二在項目實施過程中更換了項目經理，新項目經理如何接手？分享人：毛義軍了解前任項目經理被替換的原因，做好心理準備和交接工作；制定新項目的整體應對方案；檢查項目的推進情況，及時總結。分享補充在項目實施過程中更換了項目經理，新項目經理如何接手？注意相關的合同要求、法律法規(guī)如果涉及到資質的掛靠要謹慎處理問題三會議管理：項目中一般有哪些會議，哪些人參加，需要注意什么分享人：楊雯項目立項會：高層項目管理討論項目的合理性，對已做好的可行性研究進行討論，確認項目的項目經理項目計劃會：高層項目管理和項目經理開會。項目經理對項目計劃進行呈現項目啟動會：項目經理對項目的高層級需求進行講解和分析，明確愿景。同時安排具體分工，展示項目計劃。項目晨會：15min項目團隊成員參與，昨天做了什么，今天計劃做什么，遇到什么問題可單獨討論解決。每一位參與者都要有意識留意其他人的進展和問題項目周/月/季度進展：團隊內部溝通主要著眼于進度和問題，整合項目狀態(tài)后和甲方進行匯報溝通，增強其對項目的信心并有助于對項目方向進行及時調整項目復盤會議：提出亮點供復制、提出不足供借鑒并想以后類似問題解決方案、提出變化總結做法和借鑒榜樣的力量取長補短謀發(fā)展。分享補充會議管理：項目中一般有哪些會議，哪些人參加，需要注意什么明確每次會議的目的，議程，參與人員重要的議程會前要做好溝通小技巧：會前寫好會議紀要的目的結束前可以適當總結重視與客戶的第一次匯報會議，重視關鍵相關方的關注點問題四在項目執(zhí)行過程中，需要其他部門的配合，但是其他部門并不能很好配合。項目給客戶的業(yè)務部門增加了工作，業(yè)務部門不配合。怎么解決這個問題？分享人：孟旭1、與他們部門的負責人搞好關系，多與部門負責人溝通，同時，也與具體配合的相關人員多溝通。2、可以約上他們一起吃個便飯，參與一些體育活動（打球、KTV），有利于促進同事之間的關系。3、如果有一定的工作進度，項目經理需要通過郵件方式給予他們精神上的獎勵，郵件可cc給他們部門的負責人。4、也可以向配合部門提供一些力所能及的幫助，比如，可以幫采購人員催下供貨商設備到貨的進度等等分享人：董亮亮1、做好溝通，明確需要配合的工作2、給予獎勵，激勵他人3、協(xié)助參與，減輕工作量4、增強信任，描述愿景分享補充在項目執(zhí)行過程中，需要其他部門的配合，但是其他部門并不能很好配合。項目給客戶的業(yè)務部門增加了工作，業(yè)務部門不配合。怎么解決這個問題？別人為什么不配合？說到底，其實就是利益；借權力讓人妥協(xié)，用利益讓人支持；需要配合的工作應該明確相關要求，特別是時間點，并達成一致。問題五團隊成員不愿意分享知識，不愿意形成文檔，怎么促進這些事情？分享人：楊虎啟用賞罰措施。則按勞分配，多勞多得，少勞少得，不勞不得。采取積分制。積分高的優(yōu)先漲薪或升職。如果多個項目下來表現都很差則會考慮降薪甚至裁員。分享人：王璐獎金激勵，領導帶頭。正確引導，積極發(fā)起，不斷推動，讓分享-輸入-分享形成正向循環(huán)。對分享的人來說，為別人分享能為他帶來：幫助別人的成就感、自己的能力得到普遍認可（可能為自己帶來新機會）、對自身知識的總結復盤。同時不斷的分享可以不斷的更新知識。分享補充團隊成員不愿意分享知識，不愿意形成文檔，怎么促進這些事情？讓別人充分感覺到分享對自己是有利的；可以從“項目會診”的形式開始。要么能解決問題；要么能獲得“同情”。梳理成功的典型；建立信任的氛圍，多鼓勵；問題六部門的項目太多，項目助理如果要監(jiān)控各個項目的進展難度很大，有什么好的方法？分享人：楊雯使用自動化協(xié)作軟件；設置項目關鍵監(jiān)控點，明確必須要進行落實的內容以及其具體的標準；每個項目設置一名關鍵負責人對接，要善于樂于溝通并且了解項目細節(jié)動向的，約定其向上溝通需要解決的問題；定期召開項目討論會，嚴格控制時間，重點在于把控進度和解決問題。問題七（討論）在項目到貨的設備品牌由于各種原因與合同中的要求不一致，應該怎么處理事先與供應商明確品牌和型號如果到貨與合同不一致，原則上應直接拒收，不允許發(fā)生這樣的問題注意變更流程的規(guī)范，說明變更的理由到貨之前變更應先獲得批準按照新的要求，進行開箱檢查和到貨簽收問題八（討論）做項目的過程中增加了一部分功能，但是也砍到了一部分功能，項目驗收審計的時候遇到了麻煩，這種情況如何解決？注意變更流程的規(guī)范，說明變更的理由注意相關的法律法規(guī)及時與相關方溝通問題九（討論）甲方身份，項目實施以來組織架構不斷調整，業(yè)務部門也發(fā)生了變化，另外，合并了另一家公司，需要兩家公司的OA進行合并，甲乙雙方應該如何解決這個問題？可以功能變更可以新開項目雙方協(xié)商解決問題十（討論）項目已經驗收交付，但是客戶一直不付款，還會增加一些額外的工作，怎么解決？分享人：劉國成提交付款申請和發(fā)票，推進付款流程；評估新需求工作量，嘗試協(xié)商新開項目，投入資源處理；如果客戶強壓工作，需要評估客戶的類別（是否為核心客戶），妥善處理；補充：項目處于驗收階段，但是客戶還會增加一些額外的工作，怎么解決？問題十一（討論）項目已經驗收，項目經理已經去了新的項目，但是客戶有問題還是會找項目經理，項目經理的壓力