《微利時(shí)代下企業(yè)目標(biāo)成本管控》

q微利時(shí)代下企業(yè)目標(biāo)成本管控《周國(guó)海教授主講》第一講：成本管控的戰(zhàn)略考慮第二講：三大環(huán)節(jié)的成本管控第三講：兩大費(fèi)用的成本管控第四講：成本管控的制度落地

目錄CONTENTS第一講：成本管控戰(zhàn)略考慮PART01

一、花錢和省錢的正確方向

——成本削減的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

二、尋找成本削減空間

要進(jìn)行成本削減，就無法避免和老板溝通也必須與其它部門、與下屬公司溝通，爭(zhēng)取得到他們的理解和配合。一個(gè)人做事需要智商，一群人做事需要情商。導(dǎo)入：成本削減是一門情商課案例起因采購(gòu)員和司機(jī)老陳一起去提貨。貨物并不多，他們找了一家運(yùn)輸公司，報(bào)價(jià)60元。老陳想了想，眼采購(gòu)員說:“干脆咱何找一輛板車?yán)厝グ?，這60元的運(yùn)輸費(fèi)不就歸咱倆了嗎?結(jié)果采老陳一回到廠里就去找會(huì)計(jì)，準(zhǔn)備報(bào)銷30元。會(huì)計(jì)聽完老陳的講述，跟他說:“大叔，你拉板車的錢不能報(bào)?！薄皼]有發(fā)票，找誰也沒用！“案例：運(yùn)輸公司運(yùn)輸60元VS采購(gòu)員用板車?yán)瓐?bào)銷30元?jiǎng)趧?wù)費(fèi)A.不予報(bào)銷D.批評(píng)老陳C.批評(píng)會(huì)計(jì)B.讓老陳自己找發(fā)票再報(bào)銷案例起因銷售員拿下大訂單，昨天簽完合同，請(qǐng)客戶吃了飯。報(bào)銷發(fā)票讓經(jīng)理簽字。銷售經(jīng)理:“哎?你這筆招待費(fèi)超標(biāo)準(zhǔn)了，公司規(guī)定900元，你怎么花了1300元啊?“我先給你簽了，但是不知道財(cái)務(wù)給不給報(bào)銷，不行的話就回頭再說吧。結(jié)果銷售員拿著報(bào)銷單找到會(huì)計(jì)。會(huì)計(jì)一看，直接就說:“你這筆錢不能報(bào)銷。會(huì)計(jì)說:“超標(biāo)準(zhǔn)了。

銷售員只好拿著報(bào)銷單回到辦公室。同事說:“你傻嗎?你不能開成兩張發(fā)票啊?”于是，銷售員先后通過兩張發(fā)票，報(bào)銷了1300元。案例：1000多萬的合同VS多出來的400元餐費(fèi)掙錢靠經(jīng)營(yíng)，省錢靠管理很多老板有一個(gè)特點(diǎn)——擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)，不擅長(zhǎng)管理。老板還有一個(gè)特點(diǎn)——即有能力讓機(jī)會(huì)最大化，但最后發(fā)現(xiàn)自己不掙錢。賺錢有兩個(gè)手段：開源和節(jié)流。開源靠經(jīng)營(yíng)，節(jié)流靠管理。預(yù)算是如何演變成推動(dòng)“花錢競(jìng)賽”的工具的”杰克·韋爾奇死結(jié)“杰克·韋爾奇是通用公司前總裁，他在通用公司發(fā)現(xiàn)了這個(gè)預(yù)算現(xiàn)象，對(duì)此深惡痛絕。他說預(yù)算是企業(yè)的禍根，有了預(yù)算等于給員工打造了一個(gè)討價(jià)還價(jià)的平臺(tái)，讓員工追求最小績(jī)效和最大資源。年初“搶指標(biāo)”，年末“搶花錢”工具模板預(yù)算是如何演變成推動(dòng)“花錢競(jìng)賽”的工具的招待費(fèi)表面上是控制了，可實(shí)際效果可能還不如不做預(yù)算。沒有預(yù)算時(shí)，銷售部門在招待方面不知道要花多少錢，所以花錢時(shí)小心翼翼。有了預(yù)算，他們理直氣壯地開始花錢。覺得自己花得一分錢不剩也是應(yīng)該的。于是成本管控演變成了年初“搶指標(biāo)”，年末“搶花錢”。案例案例：年底突擊花錢打算報(bào)6萬元，卻將預(yù)算表填寫為10萬元總經(jīng)理將預(yù)算改為了6萬元一月到十月，銷售部門招待費(fèi)只花了3.2萬元最后兩個(gè)月還剩下2.8萬元的招待費(fèi)預(yù)算現(xiàn)實(shí)情況是大部分企業(yè)的銷售部門都會(huì)選擇把剩下的錢花了。財(cái)務(wù)部門提出進(jìn)行預(yù)算控制。銷售部門去年花了4萬元，今年的銷售任務(wù)比去年翻一番，銷售經(jīng)理打算報(bào)6萬元。銷售副總一看預(yù)算表，跟銷售經(jīng)理說:“你不知道總經(jīng)理的風(fēng)格啊?報(bào)10萬元!”總經(jīng)理一看就火了:“瘋啦，搶啊?”于是，總經(jīng)理揮筆把預(yù)算改成了6萬元。企業(yè)與賺錢的關(guān)系什么是企業(yè)?企業(yè)是以營(yíng)利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。我們搜索一下：企業(yè)一般是指以營(yíng)利為目的，運(yùn)用各種生產(chǎn)要素(土地、勞動(dòng)力、資本、技術(shù)和老板才能等)，向市場(chǎng)提供商品或服務(wù)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的法人或其他社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)與賺錢的關(guān)系什么是營(yíng)利?營(yíng)利就是賺錢。顧名思義，企業(yè)就是“企圖成就一番事業(yè)”。不管是什么樣的企業(yè)，只要被稱為“企業(yè)”，被叫作xx公司，賺錢就是其脫不掉的“紅舞鞋”。財(cái)務(wù)人員真的沒有參與賺錢嗎企業(yè)要賺錢，誰來賺？全體員工。包括財(cái)務(wù)人員嗎？包括。現(xiàn)在是十一月了，到目前為止，你今年為企業(yè)賺了多少錢？不好說。讓財(cái)務(wù)人員去賺錢的可能性不大，財(cái)務(wù)人員做的是管理工作，管理不一定賺錢，但不管理肯定會(huì)賠錢。財(cái)務(wù)管理是推動(dòng)別人去賺錢。案例案例：推動(dòng)采購(gòu)員降低采購(gòu)成本一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，李強(qiáng)得知四環(huán)公司向其他客戶銷售同樣產(chǎn)品的價(jià)格比銷售給他們的價(jià)格要低15%為此公司多付出了360萬元的采購(gòu)成本但李強(qiáng)不打算將此事告訴公司財(cái)務(wù)管理如何推動(dòng)他為公司降低采購(gòu)成本？李強(qiáng)是某公司的采購(gòu)員，負(fù)責(zé)線束采購(gòu)。每年公司向四環(huán)公司采購(gòu)2400萬元的線束。錢只是財(cái)務(wù)管理的對(duì)象成本管控戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略，就沒有共識(shí)，企業(yè)發(fā)展永遠(yuǎn)是“叫花子打狗，邊打邊走”。成本戰(zhàn)略：成本就是花錢，戰(zhàn)略就是保證花錢方向的正確性共識(shí)：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)然也就沒有成本戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分成本戰(zhàn)略設(shè)計(jì)就是讓公司決策層形成一個(gè)制度性共識(shí)哪些地方該花錢？哪些地方不該？哪些地方猛花錢？哪些事該做，哪些事永遠(yuǎn)不該做？成本戰(zhàn)略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)將獎(jiǎng)金與經(jīng)濟(jì)職責(zé)掛鉤行政職責(zé)VS經(jīng)濟(jì)職責(zé)勞動(dòng)合同中規(guī)定了員工的行政職責(zé)以及相關(guān)待遇，卻沒有規(guī)定經(jīng)濟(jì)職責(zé)。責(zé)任下沉

企業(yè)并沒有把賺錢的責(zé)任下沉下去，變成每個(gè)員工的責(zé)任。老板把賺錢的責(zé)任和員工的獎(jiǎng)金掛鉤，誰替公司賺錢就獎(jiǎng)勵(lì)誰，誰降低成本就獎(jiǎng)勵(lì)誰。案例案例：2元一瓶水VS1.6元一瓶水老板要求采購(gòu)員去買一瓶水，采購(gòu)員保質(zhì)、保量、及時(shí)地把這瓶水買來了。到了年底，老板該不該給員工發(fā)年終獎(jiǎng)金？采購(gòu)員及時(shí)、準(zhǔn)確、保質(zhì)、保量地完成任務(wù)，這是他應(yīng)該做的，這叫履行行政職責(zé)。以前一瓶水2元，采購(gòu)員想辦法把2元變成了1.8元、1.7元、1.6元，這叫履行經(jīng)濟(jì)職責(zé)。他的獎(jiǎng)金應(yīng)該從他為公司省下的這筆錢里出。企業(yè)管理其實(shí)是管兩樣：一是管人，把事情做起來；二是管錢，把錢賺回來。財(cái)務(wù)VS會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理的任務(wù)在大家的認(rèn)知中似乎是記賬、算賬、報(bào)賬，其實(shí)那是會(huì)計(jì)的職責(zé)，并不屬于財(cái)務(wù)的職責(zé)，財(cái)務(wù)后面一定得跟兩個(gè)字——管理。管理就是節(jié)流，就是成本削減。財(cái)務(wù)人員要想由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，就要學(xué)會(huì)用管理會(huì)計(jì)的工具去控制成本，而不是用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的方法去控制成本。財(cái)務(wù)管理的主題是經(jīng)濟(jì)職責(zé)財(cái)務(wù)經(jīng)理為何是成本削減中的“大惡人”作答正常使用主觀題需2.0以上版本雨課堂互動(dòng)討論10分24多元化如果企業(yè)走多元化道路，就應(yīng)該抓住一切機(jī)會(huì)賺錢。同時(shí)由集團(tuán)組織專門的隊(duì)伍去做，盡量避免不擅長(zhǎng)帶來的成本代價(jià)，讓項(xiàng)目利潤(rùn)最大化。專門化如果企業(yè)有一技之長(zhǎng)，持續(xù)投入并發(fā)揚(yáng)光大，將來不僅是一家賺錢的企業(yè)，還是一家偉大的企業(yè)“多元化”永遠(yuǎn)沒有低成本通常企業(yè)賺錢歸類為兩個(gè)模式：一是多元化，二是專業(yè)化。項(xiàng)目決策的關(guān)鍵在于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成本戰(zhàn)略。案例案例：巨人集團(tuán)案例剖析史玉柱下海后首先選擇了自己熟悉的行業(yè)，從硬件開始，研發(fā)了巨人漢卡。20世紀(jì)80年代，人們開始注重保健，史玉柱果斷推出保健品！當(dāng)時(shí)人們都喜歡黃金，于是他給產(chǎn)品起名“腦黃金”。在“腦黃金”賣得很火的時(shí)候，史玉柱發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)行業(yè)更賺錢，于是又開始做房地產(chǎn)。案例案例：巨人集團(tuán)案例剖析史玉柱反思自己，總結(jié)自己的錯(cuò)誤所在：第一條就是應(yīng)該干一行專一行，不應(yīng)該多元化。案例案例：巨人集團(tuán)案例剖析史玉柱：反思自己，總結(jié)自己的錯(cuò)誤所在；第一條就是應(yīng)該干一行專一行，不應(yīng)該多元化。李嘉誠(chéng)：產(chǎn)業(yè)涉及上千個(gè)行業(yè)，賺了很多錢；顯然多元化并不是巨人集團(tuán)的“死因”。28下游企業(yè)收購(gòu)上游企業(yè)，名義上是“打造產(chǎn)業(yè)鏈”，實(shí)際上是打造一個(gè)掙不脫的高成本、低效率、壞結(jié)果的鎖鏈?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心是競(jìng)爭(zhēng)，上游企業(yè)一旦被控股，下游企業(yè)沒有選擇的可能，不管價(jià)格和質(zhì)量如何，必須向上游企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品這樣會(huì)導(dǎo)致下游企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的價(jià)格不會(huì)最優(yōu)，上游企業(yè)由于不會(huì)被淘汰，生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量也難以保證。名義上是打造了產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)際上整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)“養(yǎng)尊處優(yōu)”，更沒有競(jìng)爭(zhēng)力。打造“產(chǎn)業(yè)鏈”就是打造成本掙不脫的鎖鏈核心價(jià)值營(yíng)銷渠道客戶關(guān)系品牌技術(shù)創(chuàng)新成本削減不可以危害核心價(jià)值某些歐美的跨國(guó)企業(yè)可口可樂金融國(guó)美電器企業(yè)的核心價(jià)值就是“無中生有，有中生優(yōu)”01培育期03成熟期05衰敗期02成長(zhǎng)期04平臺(tái)期成本削減要與企業(yè)生命周期合拍06轉(zhuǎn)型期企業(yè)的幼年和童年是培育期，企業(yè)的青年是成長(zhǎng)期，企業(yè)的壯年是成熟期，企業(yè)的中年是平臺(tái)期，企業(yè)的老年是衰敗期和轉(zhuǎn)型期。成本削減要與企業(yè)生命周期合拍2）成本管控的墨菲陷阱一件事情可能會(huì)出現(xiàn)，后來這件事情果然如你所料地出現(xiàn)了，繼而誘導(dǎo)你繼續(xù)去追求這個(gè)結(jié)果，誘導(dǎo)你繼續(xù)做下去，直到無路可走。砍掉30%的費(fèi)用，公司的經(jīng)營(yíng)狀況馬上就會(huì)得到改善，但是造成的危害并不會(huì)馬上顯現(xiàn)。在這個(gè)虛假改善的誘導(dǎo)下，企業(yè)會(huì)繼續(xù)采取相同方式對(duì)成本和費(fèi)用進(jìn)行管控。然后，危害就逐漸出現(xiàn)了。無路可走工具模板成本削減要與企業(yè)生命周期合拍2）成本管控的馬太陷阱企業(yè)處于成長(zhǎng)期時(shí)，業(yè)務(wù)部門都有花錢的沖動(dòng)，因?yàn)闃I(yè)績(jī)好，就理直氣壯地花錢，掙得多花得多。這樣公司的資源配置就會(huì)掉進(jìn)“馬太陷阱”。一個(gè)人業(yè)績(jī)好跟能力和努力固然有關(guān)系，但跟他的平臺(tái)也有很大的關(guān)系。企業(yè)不給平臺(tái)差的項(xiàng)目花錢，投入越少，收成就越不好。富者越富，窮者越窮工具模板企業(yè)在什么時(shí)期最“燒錢”？作答正常使用主觀題需2.0以上版本雨課堂互動(dòng)討論10分04平臺(tái)期降成本有四件事不能做不能通過傷害利益共同體來換取成本降低。利益共同體第一個(gè)就是客戶，第二個(gè)是供應(yīng)商，第三個(gè)是員工，第四個(gè)是股東不能在弱勢(shì)群體中尋求低成本。弱勢(shì)群體本來就沒有多少資產(chǎn)，生存得很艱難，如果企業(yè)還向他們轉(zhuǎn)嫁成本，會(huì)反噬得企業(yè)活不下去。成本削減不能傷害利益共同體降成本有四件事不能做不能迷失主主流價(jià)值方向。主流價(jià)值就是企業(yè)的核心價(jià)值?；ǖ腻X也許不對(duì)，但是培育核心價(jià)值是有好處的。即使多花了錢，也不是方向性的錯(cuò)誤。不能過分追求低成本。成本管控是讓代價(jià)越來越小，收益越來越大。但是代價(jià)即使再小必然也是存在的?？刂瞥杀臼怯邢薅鹊?，不是沒完沒了地控制下去。成本削減不能傷害利益共同體如何保證做一件事得到正確的結(jié)果？需要有正確的觀念、正確的方向和正確的方法。樹立了成本削減的正確觀念和正確方向，但沒有正確的方法，仍然不能到達(dá)正確的彼岸。要想做好成本削減工作，首先必須先搞清楚什么是成本、什么是費(fèi)用。尋找成本削減空間示例分析出租車運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)表成本是實(shí)現(xiàn)功能的代價(jià)，費(fèi)用是經(jīng)營(yíng)功能的代價(jià)成本是為實(shí)現(xiàn)某種產(chǎn)品和服務(wù)的特定功能而付出的代價(jià)。1）修理費(fèi)。車壞了，就無法提供特定功能了，所以必須修。2）保險(xiǎn)費(fèi)。車撞壞了就無法提供功能，保險(xiǎn)費(fèi)可以讓功能再生。3）折舊費(fèi)。車報(bào)廢了，就無法買新車了，折舊是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的需要。4）餐費(fèi)。司機(jī)的餐費(fèi)是功能的一部分，其余人的餐費(fèi)是費(fèi)用，因?yàn)楦δ軟]有直接關(guān)系。5）管理費(fèi)。不交這筆費(fèi)用，雖然會(huì)失去出租車生意的經(jīng)營(yíng)權(quán)，但還是可以繼續(xù)開車。6）營(yíng)運(yùn)證費(fèi)。沒有營(yíng)運(yùn)證照樣可以開車，但不能經(jīng)營(yíng)，所以營(yíng)運(yùn)證費(fèi)是費(fèi)用。7）汽油費(fèi)。沒有汽油，車就啟動(dòng)不了，就沒有服務(wù)功能了。8）貸款利息。車是貸款買的。沒有貸款利息就沒有貸款，沒有貸款就沒有車，沒有車就沒有功能。每個(gè)產(chǎn)品都具備功能出租車具備什么功能？為客人提供運(yùn)輸服務(wù)。示例分析出租車運(yùn)營(yíng)的利潤(rùn)表示例分析成本要素何時(shí)費(fèi)用化？之前說貸款利息是成本，但是在利潤(rùn)表里為什么又把它放到費(fèi)用里去？示例分析成本要素何時(shí)費(fèi)用化？歷史成本原則建筑成本配比原則貸款利息是成本要素，但約定計(jì)入費(fèi)用核算如果一棟大樓建設(shè)時(shí)用了貸款，那么在建設(shè)過程中的貸款利息屬于建筑成本?？⒐ひ院罄^續(xù)支付貸款利息，按理應(yīng)繼續(xù)計(jì)入建筑成本，但大樓建設(shè)已經(jīng)結(jié)束，工程竣工就不能再計(jì)入建筑成本。大樓投入使用后創(chuàng)造了價(jià)值，帶來了收入，但是大樓產(chǎn)生的支出卻不由經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)，才會(huì)違背配比原則。尋找成本削減的空間毛利率是財(cái)務(wù)決策的重要指標(biāo)，它受到銷量、產(chǎn)量、銷售價(jià)格、成本等多種因素的影響，因此把它的高低只與其中的一種指標(biāo)關(guān)聯(lián)起來并不準(zhǔn)確。邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動(dòng)成本邊際貢獻(xiàn)率=邊際貢獻(xiàn)÷銷售收入毛利率邊際貢獻(xiàn)示例分析出租車運(yùn)營(yíng)的成本習(xí)性劃分成本的劃分成本固化率=固定成本÷總成本=7135÷10135=70%成本可控率=可控成本÷總成本=3510÷10135=35%成本變動(dòng)率=變動(dòng)成本÷總成本=3000÷10135=30%成本剛化率=不可控成本÷總成本=6625÷10135=65%一半變動(dòng)一半固定的叫混合成本（MixedCost）。對(duì)于混合成本，如果金額比較大，對(duì)財(cái)務(wù)決策有顯著影響，可以按比例進(jìn)行分解；如果金額不大，通常按照固定成本認(rèn)定。修理費(fèi)顯然不是有顯著影響的項(xiàng)目，將其視為固定成本，有利于日后管控。準(zhǔn)確計(jì)算產(chǎn)品毛利

示例分析出租車運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用分解表拼價(jià)格就是拼變動(dòng)成本在企業(yè)，尤其是制造企業(yè)里，成本如果是100元，通常有80%～85%的成本是變動(dòng)成本。要點(diǎn)：變動(dòng)成本一旦被抬高，邊際利潤(rùn)率就會(huì)下降，就直接影響到企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在大多數(shù)情況下，一家企業(yè)里的變動(dòng)成本都是由研發(fā)和設(shè)計(jì)部門規(guī)定的。如果用了不該用的材料，用了不必要的工藝，用了不該用的規(guī)格，用了不該用的設(shè)備，這些都會(huì)直接抬高變動(dòng)成本。這兩家公司哪一家具有成本優(yōu)勢(shì)？哪一家可以率先降低價(jià)格呢？案例九林公司和道康公司盈利對(duì)比項(xiàng)目/公司九林公司道康公司銷量（臺(tái)）2000060000銷售價(jià)格15001500單位變動(dòng)成本600750固定成本總額42000002400000單位成本810790營(yíng)利1380000042600000這兩家公司哪一家具有成本優(yōu)勢(shì)？哪一家可以率先降低價(jià)格呢？這兩家公司哪一家具有成本優(yōu)勢(shì)？哪一家可以率先降低價(jià)格呢？案例九林公司和道康公司盈利對(duì)比項(xiàng)目/公司九林公司道康公司銷量（臺(tái)）2000060000銷售價(jià)格800800單位變動(dòng)成本600750固定成本總額42000002400000單位成本810790營(yíng)利-200000600000如果道康公司的手機(jī)售價(jià)由1500元降到800元這兩家公司哪一家具有成本優(yōu)勢(shì)？哪一家可以率先降低價(jià)格呢？案例九林公司和道康公司盈利對(duì)比項(xiàng)目/公司九林公司道康公司銷量（臺(tái)）2000060000銷售價(jià)格700700單位變動(dòng)成本600750固定成本總額42000002400000單位成本810790營(yíng)利