績效管理與打造卓越執(zhí)行力

績效管理主講：熊星中國企業(yè)聯(lián)合會高級管理顧問2003年度深圳市十大金牌顧問2007年度中國十佳培訓(xùn)師美國人力資源協(xié)會會員三個重要結(jié)論1、管理是一門不精確的科學(xué)，因?yàn)楣芾淼膶ο笫紫仁侨?，人是不精確的。（東方文化精髓）2、如果過程不可控制，結(jié)果就不可控制。因此，管理的重點(diǎn)在于讓過程變得可控。（西方文化精髓）3、衡量管理水平的最重要指標(biāo)：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)合而為一的程度。（有學(xué)者認(rèn)為是唯一標(biāo)準(zhǔn)，華南理工大學(xué)商學(xué)院陳春花教授，培訓(xùn)，2008年9月）績效管理的時代背景1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然-外在要求-內(nèi)在需要2、理論上的科學(xué)性-目標(biāo)文化、承諾文化、改善文化的最佳實(shí)踐-過程管理，前、中、后控制的系統(tǒng)3、實(shí)踐中的成功經(jīng)驗(yàn)-500強(qiáng)企業(yè)96%已經(jīng)引入-企業(yè)的成功案例及數(shù)據(jù)電力企業(yè)為什么要推行？5、是造就優(yōu)秀員工的最佳途徑4、是落實(shí)上級要求的重大舉措3、是管理水平提升的重要手段2、是運(yùn)營方式變革的內(nèi)在要求1、是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的必然選擇推行績效管理兩個目標(biāo)統(tǒng)一思想，建立關(guān)于績效管理共識的語言體系。-是什么（原理）-為什么（目標(biāo)）統(tǒng)一行動，重點(diǎn)掌握績效實(shí)施的主要方法和關(guān)鍵行為。-如何做（方法）-誰來做（職責(zé)）課程綱要上篇：理念篇—知！目標(biāo)：澄清問題，建立正確的見解，掌握績效管理的基本原理。

中篇：方法篇—會！目標(biāo)：掌握有效的方法，檢討可能的問題及選擇正確的解決方法。下篇：實(shí)踐篇—能！目標(biāo)：通過管理者在實(shí)踐中的角色訓(xùn)練，掌握績效管理執(zhí)行的關(guān)鍵行為。對績效管理的最初認(rèn)識：“企業(yè)讓多干活，少給錢”。但真正的意圖是什么：“干有效的活，掙更多的錢”，不一定要多干活。1、干有效的活，不僅低頭拉車，也要抬頭看路。2、考量是否有效的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和要求，而不是自己的專長和認(rèn)識。3、有效性的兩個指標(biāo)：速度+有效工作的比例?？冃Ч芾碇写嬖诘膯栴}討論要點(diǎn)：結(jié)合本公司實(shí)際，在績效管理中，已經(jīng)存在或者可能存在的2-3個典型問題，并簡要分析原因。討論規(guī)則：

1、全班分N個組，每組選派1名組長，負(fù)責(zé)組織討論及提煉要點(diǎn)。

2、組長代表本組分享本組主要觀點(diǎn)/結(jié)論。

3、討論時間：10分鐘了解到的問題對體系缺乏完整的認(rèn)識;缺乏明確的目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn);指標(biāo)難以選擇;指標(biāo)難以量化;管理者不知道該怎么做;缺乏結(jié)果使用的制度體系。目標(biāo)：澄清問題，建立正確的見解，掌握績效管理的基本原理。

大綱：一、什么是績效管理（是什么）二、開展績效管理的意圖（為什么）上篇：理念篇—知！一、什么是績效管理績效（Performance)也稱為業(yè)績、成效，反映的是組織或個人從事某一活動所產(chǎn)生的成績及效率。績效管理是對工作業(yè)績和效率進(jìn)行全面管理的過程，包含戰(zhàn)略溝通、指標(biāo)/目標(biāo)確認(rèn)、規(guī)劃/計劃、評估反饋、結(jié)果運(yùn)用等行為及制度保障?？冃У臉?gòu)成要素結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)+“績”（做了什么)“效”(怎么做的)=“績效”1、分解/落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)2、提高組織/個人的效率3、持續(xù)改善員工技能三大要點(diǎn)：1、結(jié)果與目標(biāo)的差異？2、好的原因，不足的原因？3、如何改善？二、為什么要搞績效管理中篇：方法與工具目標(biāo)：掌握有效的方法，檢討可能的問題及選擇正確的解決方法。大綱：一、績效管理的核心流程二、績效管理的主要方法三、績效管理的策略與工具四、績效管理的案例分享五、績效考核的誤區(qū)溝通/改善1戰(zhàn)略溝通2指標(biāo)/目標(biāo)3計劃/輔導(dǎo)4評估/反饋5酬報/發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化目標(biāo)文化、承諾文化與改善文化為土壤一、績效管理的核心流程指標(biāo)/目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）：1、選擇考核內(nèi)容2、確定成果標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略溝通（職責(zé)/任務(wù)）：1、組織目標(biāo)/重點(diǎn)2、領(lǐng)導(dǎo)期望/意圖評估/反饋：1、記錄/評估2、面談/確認(rèn)計劃/輔導(dǎo)：1、執(zhí)行方案2、計劃/布局溝通/改善報酬/發(fā)展：1、獎懲兌現(xiàn)2、規(guī)劃/培訓(xùn)關(guān)鍵行為解碼戰(zhàn)略戰(zhàn)略的通俗解釋：1、我是誰（環(huán)境分析及定位）？2、我要去哪里（方向及目標(biāo)）？3、我如何去（路徑及策略）？企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容：1、定性的戰(zhàn)略：使命、愿景、價值觀、經(jīng)營理念、經(jīng)營方針等2、定量的戰(zhàn)略：發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)工程（項(xiàng)目）等3、相關(guān)子戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、HR戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等常規(guī)目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)策略目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化選擇性考核重點(diǎn)考核主要考核目標(biāo)選擇的原則高層崗位中層崗位基層崗位常規(guī)目標(biāo)：20%策略目標(biāo)：40%發(fā)展目標(biāo)：40%常規(guī)目標(biāo)：40%策略目標(biāo)：30%發(fā)展目標(biāo)：30%常規(guī)目標(biāo)：80%策略目標(biāo)：10%發(fā)展目標(biāo)：10%目標(biāo)分布重點(diǎn)是確定目標(biāo)目標(biāo)的價值：1、明確任務(wù)（方向明確，層層分解）2、考核的依據(jù)明確（客觀標(biāo)準(zhǔn)，事實(shí)依據(jù)）3、激發(fā)下屬的承諾和工作主動性（自我承諾）4、控制有效（發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正的依據(jù)）5、集中資源使“勁往一處使”（聚焦及合力）6、下屬的能力提升（管理者成為教練）目標(biāo)設(shè)定的SMART原則原則正確做法錯誤做法

Specific：具體的

Measurable：可度量的

Attainable：可實(shí)現(xiàn)的

Realistic：現(xiàn)實(shí)的

Time-bound：有時限的切中目標(biāo)、適度細(xì)化、隨情境變化數(shù)量化的、行為化的、數(shù)據(jù)或信息具有可得性在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)、在適度的時限內(nèi)實(shí)現(xiàn)可證明的、可觀察的使用時間單位、關(guān)注效率抽象的、未經(jīng)細(xì)化、復(fù)制其他情境中的目標(biāo)主觀判斷、非行為化描述、數(shù)據(jù)或信息無從獲得過高或過低的目標(biāo)、期間過長假設(shè)的、不可觀察或證明的不考慮時效性、模糊的時間概念難點(diǎn)是制定計劃1、計劃要以目標(biāo)為導(dǎo)向2、計劃要結(jié)合員工實(shí)際及企業(yè)資源3、計劃要明確以下要素：5W2H-what-why-where-when-who-howto-howmuchA、目標(biāo)考核法B、關(guān)鍵事件法C、事實(shí)等級法二、績效考核的主要方法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)值指標(biāo)權(quán)重考核周期考核方式考核標(biāo)準(zhǔn)電費(fèi)解交率100%5%月統(tǒng)計每降低1個百分點(diǎn)扣1分電費(fèi)回收率98%20%月統(tǒng)計每降低0.5個百分點(diǎn)扣2分應(yīng)收電費(fèi)余額2.2萬元10%季統(tǒng)計每低于目標(biāo)值1%扣2分計劃檢修率90%10%季統(tǒng)計每降低10個百分點(diǎn)，扣3分目標(biāo)考核法舉例A、目標(biāo)考核法步驟：1、根據(jù)公司或者部門目標(biāo)、崗位核心職責(zé)設(shè)定工作業(yè)績目標(biāo)。2、將目標(biāo)定量化，確定衡量方法（定義/公式）及績效標(biāo)準(zhǔn)。3、按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)與下屬共同檢討每一個目標(biāo)完成程度。范圍：適用于部門、員工考核及下屬企業(yè)考核。來源：1、歷史數(shù)據(jù)2、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)3、客戶要求4、公司期望特點(diǎn)：數(shù)據(jù)/比例正常區(qū)域人績效減分行為加分行為顧客表彰競賽獲獎顧客投訴抽查違規(guī)關(guān)鍵事件法舉例步驟：1、規(guī)定最有利和最不利的記錄標(biāo)準(zhǔn)（限度事例），只要判斷是否出現(xiàn)。2、在日常工作中記錄并保存限度事例，如獎勵、違規(guī)、投訴等。3、根據(jù)保存的記錄，對員工進(jìn)行評價。范圍：適合獎懲為目的的考核，如操作類、服務(wù)類的崗位。來源：1、崗位操作/作業(yè)指南。2、行為規(guī)范。3、跨部門/崗位協(xié)作備忘錄。B、關(guān)鍵事件法特點(diǎn)：次數(shù)/事例任務(wù)—加強(qiáng)與下屬溝通：希望通過定期例會，不定期座談、個別溝通，達(dá)到相互理解（對目標(biāo)/要求，對問題），以免出現(xiàn)因溝通不暢而引起的員工投訴。等級超過期望達(dá)到期望因客觀低于期望因主管低于期望關(guān)鍵事實(shí)1）定期例會，2）座談會，3）個別溝通，4）無投訴，5）員工贊賞1）定期例會，2）座談會，3）個別溝通，4）無投訴1）定期例會，2）座談會，3）臨時任務(wù)耽誤員工投訴評估1.21.00.80.6/0事實(shí)等級法舉例C、事實(shí)等級法步驟：1、將工作期望明確成一個具體的事實(shí)或者項(xiàng)目。2、對相對定性的期望，規(guī)定達(dá)成的等級，如每個等級的關(guān)鍵結(jié)果/行為/里程碑。3、為這些期望提供可以參考的案例/文獻(xiàn)或者建議具體關(guān)鍵行為。4、根據(jù)執(zhí)行的直接結(jié)果，或者關(guān)鍵行為/例外，或者項(xiàng)目里程碑目標(biāo)來進(jìn)行評價。范圍：適用于對專項(xiàng)工作任務(wù)（項(xiàng)目），工作態(tài)度，團(tuán)隊協(xié)作及具體工作/管理改善的某個特定領(lǐng)域的考核。來源：1、基于事實(shí)的等級評估，可以一定程度將主觀相對客觀化。2、可以實(shí)現(xiàn)的期望，就一定可以明確描述。3、一定統(tǒng)計意義的主觀，就是客觀（統(tǒng)計學(xué)原理）。

事實(shí)等級法評估等級定義達(dá)成程度與例外原因權(quán)重系數(shù)a優(yōu)秀實(shí)際完成情況超過預(yù)期計劃/目標(biāo)，成績非常突出。1.2b良好實(shí)際完成情況達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)，成績比較好。1.0c一般沒有完成預(yù)期計劃/目標(biāo)，但存在客觀方面原因。0.8d較差沒有完成預(yù)期計劃/目標(biāo)，而且主觀方面原因造成的。0.6績效考核工具考核類別考核方法考核人/機(jī)構(gòu)A類指標(biāo)（按目標(biāo)考核）實(shí)際完成量/目標(biāo)量*權(quán)重分?jǐn)?shù)職能部門提供信息，統(tǒng)計數(shù)量或者比例B類指標(biāo)（按例外考核）出現(xiàn)一次例外B1（操作差錯）扣2分，B2（態(tài)度差錯）扣3分職能部門提供信息，統(tǒng)計出現(xiàn)頻率及真實(shí)性C類指標(biāo)（按事實(shí)考核）由評價人/機(jī)構(gòu)對指標(biāo)達(dá)成做出評價，分四檔：a：超出計劃/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*1.2b：達(dá)成計劃/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*1c：因不可抗力未達(dá)成計劃/期望：權(quán)重分?jǐn)?shù)*0.8d：因其他因素未達(dá)成計劃/期望：0.6委員會/上司評價序號KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值/定義（略）指標(biāo)類別1部門工作計劃完成率15考核期內(nèi)部門工作計劃完成率達(dá)100%A2部門費(fèi)用控制10考核期內(nèi)部門費(fèi)用控制在預(yù)算范圍？之內(nèi)A3安全頻率5考核期內(nèi)安全的次數(shù)不低于？次/周B4全年連續(xù)安全生產(chǎn)天數(shù)15考核周期內(nèi)安全生產(chǎn)？天數(shù)無中斷B5生產(chǎn)人身死亡及重傷事故10考核周期內(nèi)控制為0次B6安全隱患整改率15考核期內(nèi)在？%以上A7公司安全規(guī)范考試合格率10考核期內(nèi)在？%以上A8臨檢、非計劃停運(yùn)次數(shù)10考核周期內(nèi)控制為0B9安全培訓(xùn)覆蓋率5考核期內(nèi)安全培訓(xùn)覆蓋率達(dá)100%A10員工管理5考核期內(nèi)部門員工績效考核的平均分在？分以上C安全監(jiān)察部經(jīng)理KPI

部門KPI的來源組織戰(zhàn)略（階段性目標(biāo)、重點(diǎn)工程）客戶需求（含內(nèi)部協(xié)作）部門職能定位領(lǐng)導(dǎo)期望（專項(xiàng)工作任務(wù)）管理/團(tuán)隊績效崗位KPI指引6、工作態(tài)度（出勤，服從）5、滿意度（溝通協(xié)作，投訴）3、成本（損耗，預(yù)算控制）4、效率（及時性）2、品質(zhì)（準(zhǔn)確，合格，是否差錯）1、工作量（業(yè)績，工作任務(wù)達(dá)成）結(jié)果過程為什么對指標(biāo)進(jìn)行定義各類KPI定義舉例全員勞動生產(chǎn)率（人均產(chǎn)值）定義：指企業(yè)一定時期內(nèi)營業(yè)收入凈額與投入員工平均人數(shù)的比例，是反映企業(yè)配置人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、員工受到培訓(xùn)程度以及人力資源效率的綜合考核指標(biāo)。公式：營業(yè)收入凈額/考核期內(nèi)平均員工數(shù)量適宜考核對象：經(jīng)營班子，人力資源部門經(jīng)理等適宜考核周期：季度或者年度提煉崗位指標(biāo)規(guī)則：1、全班分為6個組，每組一個任務(wù)，由小組統(tǒng)一確定，以最熟悉、且有代表性為原則。2、以本公司實(shí)際崗位背景，各組任務(wù)：第一組：設(shè)計？崗位考核指標(biāo)第二組：設(shè)計？崗位考核指標(biāo)第三組：設(shè)計？崗位考核指標(biāo)……3、簡要描述指標(biāo)內(nèi)容，注明指標(biāo)類別A、B、C，模擬分布權(quán)重。4、討論流程：小組介紹—其他組提問—回答與補(bǔ)充評估及獎勵規(guī)則：切合實(shí)際的程度：20分可操作性：20分體現(xiàn)公平性：20分討論參與程度：20分展示及回答疑問：20分獎勵：獲得第一名的小組，將有特別獎品。三、考核策略1、考核什么？“員工做什么，企業(yè)才能考核什么”的策略。2、誰來考核？“誰看得最清楚，就由誰來考核”的策略?？己瞬呗?、多長時間考核一次？“完成核心業(yè)務(wù)的工作周期多長，就多長時間評價一次”的策略和原則。如：企業(yè)經(jīng)營者、事業(yè)部經(jīng)理——1次/年職能部門、后勤部門——1次/季業(yè)務(wù)部門、銷售人員——1次/月一線工人、服務(wù)人員——1次/周或1次/天KPI構(gòu)成的成功經(jīng)驗(yàn)1、指標(biāo)數(shù)控制在5-10個之間（以免分散注意力）；2、每個KPI權(quán)重一般不低于5%，也不高于30%（以免抓大頭放小頭，如果工作項(xiàng)目單一的崗位例外）；3、權(quán)重一般取5的整數(shù)倍（簡化計算）；4、得分一般分段進(jìn)行計算（簡化計算難度）。結(jié)果等級定義等級等級評價說明示例A出色工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價。B優(yōu)良工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意。C常態(tài)工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意。D需改進(jìn)工作績效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴。E不良工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。對考核指標(biāo)，評價標(biāo)準(zhǔn)原則上分為5級：針對可以進(jìn)行定量評價的指標(biāo)，設(shè)定量化的評價標(biāo)準(zhǔn)針對難以進(jìn)行定量評價的指標(biāo)，采用定性的方式進(jìn)行評價部門考核結(jié)果部門員工績效考核結(jié)果分布ABCDEA不高于8%不高于15%--可為0%B不高于6%不高于14%--可為0%C不高于4%不高于12%--不低于2%D不高于2%不高于8%--不低于5%E0%不高于5%--不低于5%部門與崗位等級捆綁四、應(yīng)用舉例160臺話務(wù)員考核：結(jié)果指標(biāo)：1、每天接聽電話300個；A2、每天通話時長不低于260分鐘；A過程指標(biāo)：1、10分鐘監(jiān)聽電話無流程違規(guī)；B2、客戶投訴記錄；B3、考勤及態(tài)度。C考核結(jié)果應(yīng)用結(jié)果指標(biāo)：工資=2000元X（50%X月通話次數(shù)累計/300N+50%X通話時長總和/260N）過程指標(biāo)：獎金=1000元X（100分—扣分）/100扣分規(guī)則：違規(guī)1次，扣3分；有效投訴1次，扣5分；考勤及態(tài)度分?jǐn)?shù)每次扣1分，最高扣分10分。五、績效管理的誤區(qū)以考代管，忽略過程管理和改善。目標(biāo)單一，只為了獎懲而做考核。形式主義，關(guān)注方法而不是內(nèi)容。當(dāng)老好人，無法推動工作有效性。依賴公司，錯誤地理解是HR工作。溝通不足，錯誤領(lǐng)會公司的意圖?！缕簩?shí)踐篇—能！一、案例與角色訓(xùn)練狀況：最近，部門員工都非常清楚工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，但是，下屬普遍感覺預(yù)期與實(shí)際有所差異，工作績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上還存在一些能力與技巧上的困難。因此，團(tuán)隊士氣急劇下降。此時，你會：A、安排一次專業(yè)課程，以彌補(bǔ)能力和技巧上的不足。B、依據(jù)下屬能力，恰當(dāng)調(diào)低績效目標(biāo)，以使成員增進(jìn)達(dá)成的信心。C、了解下屬能力方面的具體困難，依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)，給予必要的協(xié)助。D、舉辦情感交流活動（如聚餐），肯定下屬的辛勞，激勵士氣。E、集思廣益，與下屬一起召開腦力激蕩討論會以做改善。案例點(diǎn)評二、績效管理的基礎(chǔ)績效管理是企業(yè)倡導(dǎo)目標(biāo)文化、承諾文化、改善文化的最佳實(shí)踐，其有效推行，可以極大地提高運(yùn)營效率、降低管理成本、控制經(jīng)營風(fēng)險和提高員工技能。目標(biāo)文化：只有清晰的戰(zhàn)略定位及可以量化的目標(biāo)，才能將企業(yè)局部的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為整體勝勢。承諾文化：只有每個員工發(fā)自內(nèi)心承諾，才能極大地發(fā)揮創(chuàng)造力，并因此獲得成就。改善文化：只有科學(xué)的測量，定期對照目標(biāo)進(jìn)行檢討，改善才有可以參照的依據(jù)。三、績效管理中的角色企業(yè)常見現(xiàn)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喊落實(shí)，人力資源唱主角，部門主管重平衡，員工年底到處跑。提問：正確的定位該如何？請將4個句子的主語進(jìn)行調(diào)整。NCB績效管理委員會NCB業(yè)務(wù)部門A績效管理辦公室B下屬單位A管理者下屬、員工績效管理中的角色績效管理委員會NCB業(yè)務(wù)部門A績效委員會辦公室（人力資源部）管理者（被考核者）考核者員工被考核者B下屬單位A

圍繞職責(zé)與任務(wù)與上級進(jìn)行主動的溝通，明確自己的業(yè)績目標(biāo)與上級協(xié)商簽署績效協(xié)議，承諾對企業(yè)的責(zé)任，創(chuàng)造性地完成業(yè)績目標(biāo)及時反饋績效執(zhí)行中問題與障礙，爭取上級支持，配合團(tuán)隊成員共同達(dá)成業(yè)績目標(biāo)客觀進(jìn)行自我業(yè)績評價，對存在的不足進(jìn)行及時改善設(shè)定績效目標(biāo)取得員工承諾幫助指導(dǎo)員工完成績效目標(biāo)實(shí)施考核通過溝通發(fā)現(xiàn)問題輔導(dǎo)員工的業(yè)績改善與發(fā)展針對績效考核向HR提供反饋開發(fā)績效管理系統(tǒng)為考核/被考核者提供培訓(xùn)監(jiān)督管理系統(tǒng)實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展薪資調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展職務(wù)升遷績效工資工作指導(dǎo)人崗匹配人員評價管理溝通······四、績效結(jié)果的應(yīng)用五、KPI的功能及原則功能：

“績效是個指揮棒，照到那里那里亮”。指標(biāo)具有導(dǎo)向性，反映公司的重點(diǎn)領(lǐng)域。20與80原則：員工做了10件事情，只考核2件事情。為了做好2件事情，必須要做好8件事情；如果沒有做好2件事情，即使做了8件事情，也沒有意義。溝通的作用□讓員工及時了解真相，便于理解和執(zhí)行?！跫皶r反饋員工行為上的偏差，便于糾正，從而提高績效?！踝寙T工獲得信任，主動性、積極性提高，從而減輕工作壓力?！踝寙T工獲得及時的方法、資源支持。□有效溝通，是激勵員工動力的最有效手段之一。績效面談策略水晶球原理透明：事實(shí)與數(shù)據(jù)，平時記錄，及時反饋；剛性：標(biāo)準(zhǔn)及要求明確，沒有彈性；圓滑：注意角度，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威及氣勢?？冃贤ǖ奈鍌€技巧信任聽問-清楚說明面談的目的，避免對立和沖突-尊重員工，換位思考-多問，傾聽，適當(dāng)記錄，80%的時間給員工-自己的時間80%用來發(fā)問，20%用來“指導(dǎo)”-指出不足用“我們”，贊揚(yáng)多用“你”、“你們”對事-盡量陳述具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)-具體指出不足和差距在哪里，優(yōu)點(diǎn)在哪里-集中在績效事實(shí)上，而不是個人性格上-關(guān)注能改的，尊重不能改的

鼓勵探討績效溝通的五個技巧-指出不足，分析原因，客觀描述后果，但不指責(zé)-對事不對人，指出問題，不涉及人格問題-重在輔導(dǎo)與支持，解決問題，提供資源和幫助-著眼于未來，制定具體的績效改進(jìn)計劃-引導(dǎo)員工自己提出下一階段目標(biāo)與承諾-讓員工滿懷信心地離開績效改進(jìn)計劃確定績效改進(jìn)目標(biāo)：工作績效改進(jìn)目標(biāo);個人技能改善計劃。注意：目標(biāo)要具體，難度要適當(dāng)；容易改的先改，容易見效的先改；技能改善，每次1-2項(xiàng)，不要圖快。個人技能改善計劃計劃必須符合以下五個條件：1、改善主題2、改善措施3、改善標(biāo)準(zhǔn)4、完成時間5、誰來監(jiān)督秉承的信念主講：熊星中國企業(yè)聯(lián)合會高級管理顧問2003年度深圳市十大金牌顧問2007年度中國十佳培訓(xùn)師美國人力資源協(xié)會會員打造卓越執(zhí)行力我的目標(biāo)：1、建立管理者執(zhí)行力的共同語言系統(tǒng)。2、尋找提升組織及個人執(zhí)行力的方法。

我的承諾：1、心態(tài)歸零，全身心投入學(xué)習(xí)與交流。2、積極參與，分享自己的心得與經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)略、執(zhí)行與執(zhí)行力戰(zhàn)略：就是企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，或企業(yè)明天是什么。執(zhí)行：就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體行動過程。執(zhí)行力：就是完成執(zhí)行的能力、方法和手段。某電廠對管理者的評價有的抓不住工作的主要矛盾，工作缺乏原則性、系統(tǒng)性和預(yù)見性。有的市場意識不強(qiáng)，思想觀念滯后于企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，找不到解決問題的新辦法。有的不注重調(diào)查研究，對部門實(shí)際情況和存在的問題缺乏系統(tǒng)的把握，缺乏應(yīng)有的敏銳性，工作常常處于被動狀態(tài)。有的工作責(zé)任心不強(qiáng)，精神不振，缺少知難而進(jìn)的勇氣。有的不注重學(xué)習(xí)和提高，缺乏必要的業(yè)務(wù)知識和崗位所要求的管理能力、專業(yè)能力。某電廠領(lǐng)導(dǎo)寄語送給中/基層管理者16個字：“眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，精誠團(tuán)結(jié)”。

執(zhí)行力可能的問題目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)：是否有？是否清晰？是否一致觀念/方法：是否愿意？是否能夠態(tài)度/習(xí)慣：是抱怨還是積極思考？是說的多還是行動多？立場/角度：是否正確理解領(lǐng)導(dǎo)意圖？是否準(zhǔn)確把握客戶需求？角色/職責(zé)：是否在關(guān)注工作的同時，能夠關(guān)注人見解先行“世界上最沒有成效的事情，就是以最高的效率做最沒有用的事情”?！卖斂耍蹲坑谐尚У墓芾碚摺贰安辉谟趯ふ掖鸢付菃栒_的問題，管理者在問題分析之前，正確的見解比答案和任何信息更加重要”?！卖斂?，《卓有成效的管理者》執(zhí)行力的切入點(diǎn)兩個“兩手抓，兩手都要硬”！1、做對的事情（執(zhí)行的方向），把事情做對（執(zhí)行的方法）。2、一手抓工作目標(biāo)，一手抓隊伍建設(shè)。主題大綱一、管理者的角色與職責(zé)二、執(zhí)行力的關(guān)鍵要素三、提升執(zhí)行力的方法管理是什么管理就是通過建立和改善生產(chǎn)關(guān)系，從而提高生產(chǎn)力的一種活動（輔助性的）；管理是通過配置資源，體現(xiàn)效益和價值；企業(yè)管理的最終目標(biāo)是完成經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理如果不是最終服務(wù)于實(shí)現(xiàn)客戶價值和員工價值，從而達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)，那么就會成為企業(yè)和員工包袱，而一錢不值！企業(yè)價值從哪里來？基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論：產(chǎn)出–投入=附加值觀點(diǎn)：任何企業(yè)，存在的最核心價值—為顧客和社會回報附加值。產(chǎn)出：產(chǎn)品、服務(wù)等投入：人、財、物、時間、信息等管理者的角色高層管理者：基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)體系；中層管理者：基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的管理體系；基層管理者：基于標(biāo)準(zhǔn)和流程的執(zhí)行體系！不同層級管理者職能一般作業(yè)管理工作理念戰(zhàn)略基層主管中層主管高層主管建立愿景與共識制訂戰(zhàn)略與組織匯集與分配資源建立與維持文化焦點(diǎn)能量（維持焦點(diǎn)匯集能量）基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)體系！高層主管職能中層主管職能

建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建立程序與標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施管理與考核培育與激勵部屬

系統(tǒng)可控

建立標(biāo)準(zhǔn)是第一責(zé)任，流程大于權(quán)力！基于事實(shí)與數(shù)據(jù)的管理體系！

完成上級交辦任務(wù)完成個人崗位職責(zé)工作總結(jié)與改善

落實(shí)進(jìn)步

職業(yè)化的最高境界是—“以此為生，精于此道”！基于標(biāo)準(zhǔn)和流程的執(zhí)行體系！基層主管職能中國企業(yè)常見問題1、治理結(jié)構(gòu)中的抱怨如何到位，但不越位？董事長和總經(jīng)理，如何分工？2、公司/部門的抱怨如何到位，但不越位？正職和副職，如何分工？優(yōu)秀企業(yè)選擇萬科、聯(lián)想等企業(yè)的選擇：1、董事長與總經(jīng)理董事長：負(fù)責(zé)沒有確定的事情（規(guī)劃與方向）；總經(jīng)理：負(fù)責(zé)確定的事情（計劃與執(zhí)行）。2、正職與副職正職：負(fù)責(zé)出題、預(yù)算及人員管理；副職：負(fù)責(zé)解題、項(xiàng)目及業(yè)務(wù)管理。討論領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么樣的下屬？1、2、3、下屬喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)？1、2、3、二、執(zhí)行力的關(guān)鍵要素盡可能了解你的員工（人本管理）；正確領(lǐng)會公司／領(lǐng)導(dǎo)意圖（正確見解）；聚焦重要但不緊迫的工作（時間管理）；堅持以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)；制訂清晰的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序；將流程和指令清晰化、簡化；及時對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行獎勵（團(tuán)隊管理）；提高員工的能力和素質(zhì)（三個典范）；了解你自己（優(yōu)勢理念及執(zhí)行力測試）。人本管理尊重人的人格；肯定人的長處；服務(wù)人的需要；開發(fā)人的潛能。專家點(diǎn)評：“人力資源管理應(yīng)從保健性和純事務(wù)性的工作中走出來，從事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，更多地從事改變?nèi)藗兯枷牒陀^念的工作?！贝偈箚T工忠心的因素開放忠誠的溝通（及時、真實(shí)反饋，不做簡單指示）緊密的團(tuán)隊合作（發(fā)揮優(yōu)勢，做好本職，主動協(xié)作）肯定，表揚(yáng)員工（就具體事情，“求求你，表揚(yáng)我”）獎勵合適的人才（單項(xiàng)冠軍也很有價值）明確的價值觀（希望什么，不希望什么？）尊重員工的價值（馬云的故事）多樣化的工作合理的回報同事的才能優(yōu)秀的主管雇主的品牌……把支部建到連隊員工之所以加入公司，可能是因?yàn)楣镜钠放?、薪酬待遇，但員工在公司能夠呆多久、是否有良好績效及得到發(fā)展，主要不是取決于公司，而是直接主管。企業(yè)的中/基層管理者，既要做好業(yè)務(wù)帶頭人，還要做好員工思想工作的“指導(dǎo)員”、“班主任”。時間分配討論+重要-+緊急-要求：結(jié)合實(shí)際，把與工作相關(guān)的內(nèi)容列入4個象限中。時間管理典范李嘉誠57年商業(yè)經(jīng)營管理的秘訣：“好謀而成，分段治事，不疾而速，無為而治”。觀點(diǎn)：在資源中，我們最能夠把握、而且有一定彈性的資源只有時間，如何做有效的事情？必須讓資源聚焦公司目標(biāo)和價值的工作。改善建議增加2象限刪除4象限控制3象限逐步減少1象限三、提升執(zhí)行的方法執(zhí)行四要素：凡事有標(biāo)準(zhǔn)凡事有章可循凡事有人負(fù)責(zé)凡事有結(jié)果執(zhí)行的典范“先開槍，再瞄準(zhǔn)”（HP：在戰(zhàn)略執(zhí)行上的緩慢，被IBM和DELL超出；80分的項(xiàng)目就必須推向市場，而不是追求100分；發(fā)展中的問題，在發(fā)展中來解決；0.1>0）；“認(rèn)同第一，創(chuàng)新第二”（華為：學(xué)習(xí)IBM的流程化管理。如果我們不能把企業(yè)的決策，簡單而重復(fù)地執(zhí)行下去，而是停留在區(qū)分對錯，我們將失去爭取發(fā)展和改善的機(jī)會）；“整體第一，個人第二”（展辰：永遠(yuǎn)牢記，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)大于團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)大于個人標(biāo)準(zhǔn)；考核經(jīng)理的唯一指標(biāo)是團(tuán)隊是否優(yōu)秀，人均效率/效益是否改善）。結(jié)果提前，自我退后執(zhí)行誤區(qū)：1、強(qiáng)調(diào)素質(zhì)，而不是業(yè)績表現(xiàn)。2、習(xí)慣做個性演員，而不是職業(yè)演員。企業(yè)需求：為組織創(chuàng)造價值（為客戶、員工、股東），而不是滿足自己的成就感！鎖定目標(biāo)，專注重復(fù)決心第一，成敗第二執(zhí)行誤區(qū)：1、執(zhí)行力弱的下屬（團(tuán)隊），通常假設(shè)是不可能的。2、他們通過“努力”，將結(jié)果導(dǎo)向不可能，并因此證明自己是正確的。理論與實(shí)踐表明，成敗決定的因素：1、假設(shè)及努力的動機(jī)（意愿）2、采取的方式及方法（技能）3、機(jī)會和條件（環(huán)境）勝利第一，理由第二執(zhí)行誤區(qū)：1、只看到成績，而忽略奮斗的過程。2、害怕?lián)?zé)任，找理由而不是方法。執(zhí)行的典范：華為公司1、1996年，1200名