管理的誤區(qū)與克服的方法

優(yōu)化性管理1企業(yè)戰(zhàn)略最終解決兩個方面的問題，一個是方向性問題，另一個是優(yōu)化性問題(戰(zhàn)術性)。事實上最常見的問題來自于優(yōu)化的需要；如何系統(tǒng)地提高組織的效率和工作表現(xiàn)？如何提高信息在企業(yè)中的共享？家族治理的企業(yè)如何實現(xiàn)管理上的突破？如何提高高度分散性組織的管理效率？如何更好地控制多元化企業(yè)的成長？如何系統(tǒng)地提高產(chǎn)品和效勞的競爭能力？如何更好的設計產(chǎn)品或效勞的價格體系？優(yōu)化性常出現(xiàn)的問題〔A〕優(yōu)化性常出現(xiàn)的問題〔B〕如何提高銷售渠道的信息反響速度？如何提高研究-設計-制造-銷售過程的速度？如何更有效的對應競爭對手的咄咄逼人的競爭？如何實施差異化戰(zhàn)略？如何更好的控制本錢？審視業(yè)務流程，提高工作效率和降低本錢。如何讓企業(yè)成功地實施變革？規(guī)劃階段

-市場戰(zhàn)略和策略研究

-目標市場細分研究

-市場定位研究

-市場潛力和開展趨勢研究

-產(chǎn)品/效勞的概念測試

-競爭環(huán)境研究執(zhí)行階段

-目標消費者態(tài)度和行為研究

-產(chǎn)品的功能、包裝、傳播概念測試

-廣告測試

-價格研究

-通路研究

-營銷傳播策略研究評估和控制階段

-廣告和促銷活動跟蹤評估

-知名度調查

-品牌形象研究

-客戶結構研究和滿意度調查

-行業(yè)競爭水準研究

-銷售和市場份額研究管理的誤區(qū)〔A〕過度自信

人過度自信是很自然的。這可能是一件好事，例如一個人必須非常有自信心，才能創(chuàng)立新事業(yè)。但只有極少數(shù)新創(chuàng)事業(yè)成功地存活下來。如果不鼓舞我們對自己的能力充滿信心，我們將一事無成。然而在制定策略及評估策略優(yōu)缺點時，過度自信卻成為一大誤區(qū)。

任何策略的主要前提，都是“可能發(fā)生的情況〞。但大多數(shù)時候，人們都不理性地、過份自信且樂觀地認為，某些事不會發(fā)生，某些事會發(fā)生。

克服過度自信的方法：

1.以涵蓋范圍更寬廣的情境。2.在最悲觀情境中，再增加百分之二十到二十五的悲觀因素。由于一般人都比較樂觀，因此錯估悲觀結果帶來的風險，通常遠大于錯估樂觀結果帶來的風險。3.在策略中多參加一些彈性與選擇，不確定因素排除后，才能順勢擴充規(guī)?；蚍怕_步。至于那些以確定因素為根底的策略，經(jīng)理人仍需存疑。管理的誤區(qū)〔B〕心中有數(shù)

定義：“根據(jù)金錢的來源、保存方法與花費方法來處理與區(qū)分金錢的種類的心理狀態(tài)。〞以最后輸光所有贏來的錢的賭徒為例，盡管他們總覺得自己沒有輸，但事實上如果他們見好就收，可能比現(xiàn)在更富有。“心中有數(shù)〞充滿于各大企業(yè)，不管企業(yè)向以保守或作風大膽著稱。以下是一些實例：人們比較關切直接反映到盈虧的費用，比較不在意用于組織重整的花費。對核心事業(yè)的本錢控制較嚴，并訂定本錢上限(costcaps)，新創(chuàng)事業(yè)的花費卻幾乎不受限制。巧立一些支知名目，例如“營收投資費用〞、或“策略性投資〞。上述所有的費用，因受分類方式影響，監(jiān)督較為寬松；事實上，它們全是不折不扣的本錢。這些錯覺可能帶來嚴重的策略性后果。克服的方法：防止掉入“心中有數(shù)〞陷阱的方法其實不難，只要你堅守一個原那么：不管費用如何分類，一塊錢就是一塊錢。既然錢的價值是一樣的，務必用一致的標準去衡量所有投資，假設經(jīng)重新分類，更應小心其花費。冠上“策略性〞的會計科目，企業(yè)領導者尤其應當特別留意。

管理的誤區(qū)〔C〕保持現(xiàn)狀傾向大多數(shù)企業(yè)領導者情愿保持現(xiàn)狀，原因之一可能是想要防止損失，人們關心潛在的損失風險，更甚于潛在的利得。這種想法，反而使得他們不去作理性的選擇，即重新平衡他們的資本組合。贈與效應(endowment-effect)是人的另一個類似的傾向，是指人強烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定物事的事實，使得該物事對擁有者更有價值。促使人們躲避損失的保持現(xiàn)狀傾向，連同贈與效應，都有可能讓人們制定出差勁的策略。保持現(xiàn)狀傾向也讓公司難以重新分配資產(chǎn)。克服的方法：1.這并不代表保持現(xiàn)狀一定不對。策略制定者面臨的挑戰(zhàn)，是如何分辨現(xiàn)狀是真正正確的選擇，還是只是讓自己覺得更平安的一種心理傾向。為作出正確抉擇，策略制定者可采取兩種方法：1.徹底檢視投資組合內容，再作出決定。視所有事業(yè)為“可出售的〞，再決定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個分支機構汲取最大價值？不要視事業(yè)分割為一種失敗作為，視事業(yè)分割為重整投資組合的健康做法。2.推動改革之前所做的風險分析，保持現(xiàn)狀的決定也要接受同樣的風險分析。大多數(shù)策略制定者善于確認新策略的風險，卻不長于找出不作改革的風險。管理的誤區(qū)〔D〕固著(anchoring)固著可以變成策略制定者一個強有力的工具。談判過程中，先為待售事業(yè)提出一個較高的價碼，對賣方特別有利，因為買方的出價，可能會固著于之前被提及的價格。作廣告時，固著也很有用。許多為客戶操作的工程經(jīng)理人打廣告時，常以過去的良好績效作為宣傳重點，這一招通常很有效。事實上，卻能在消費者心目中建立一個印象：此人過去表現(xiàn)優(yōu)異，未來表現(xiàn)當然不差。盡管如此，固著(特別是固著于過去)可能非常危險。這就是企業(yè)領導者固著于過去的經(jīng)驗。倘假設改革腳步跟不上新時代的要求，有些企業(yè)一定會宣布關門大吉?？朔姆椒ǎ撼吮仨氈斏餍⌒?，不要上了他人運用固著技巧的當外，策略制定者還應學習從長期歷史角度看事情。例如，不要把眼光放在過去二、三年，而應學習觀察過去二十年或三十年的歷史趨勢；某些經(jīng)濟指針，例如股票投資報酬率或利率，甚至應追溯五十年或七十五年前的數(shù)字。某些評論家就是因為比對前幾波的科技泡沫熱潮，而發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡泡沫的趨勢，例如他們發(fā)現(xiàn)一九二○年代收音機制造商的股價趨勢，和一九九○年代網(wǎng)絡股飆漲的情形，彼此之間有不尋常的關聯(lián)性。管理的誤區(qū)〔E〕沉入本錢效應與投資有關的另一個類似問題，稱為沉入本錢效應(sunk-costeffect)，有人把這種行為描述為“越補越大洞〞。當某個大型工程已失控，進度嚴重落后，預算一直超支，最初的本錢效益分析顯然已不適用，但許多公司仍繼續(xù)砸錢投資，希望完成該工程。許多金融效勞機構花大錢引進大型信息科技系統(tǒng)，即常碰到這種進退維谷的情境。大多數(shù)公司吃了悶虧后，多半以家丑不外揚為由，選擇不對外張揚。負責制定策略性投資決策的主管，也很容易陷入沉入本錢的陷阱。為何經(jīng)理人如此難以防止此一陷阱呢？防止損失是其中一個解釋：我們情愿再投資一千萬元，去完成一個總值一億一千萬元的賠錢貨，也不愿意馬上認輸，讓帳面上出現(xiàn)一億元的虧損。固著因素作祟是另一個解釋：既然企業(yè)領導者已固著于先前投入的一億元，再花個一千萬元似乎不算什么?？朔姆椒ǎ?.以最嚴格的投資分析，看待遞增的投資，把注意力完全放在遞增的本錢與營收。教科書即以此法教導人們對付沉入本錢的誤謬，教科書是對的。2.為及早取消策略性實驗行動作好準備。未來的世界越來越不確定，公司經(jīng)常同時在追求達成好幾個策略性目標。成功經(jīng)理人懂得如何管理對公司最有利的投資組合，這代表公司隨時必須拋棄賠錢貨。你越早叫停，將沉入本錢減至最低，越容易抽身。3.以“階段性投資法〞(gatedfunding)對待策略性投資：策略性投資達成每一階段目標后，公司才準動用下一階段的預算。管理的誤區(qū)〔F〕一窩蜂直覺這種企圖與他人采一致做法的行為，原本是人類的根本特質，也是心理學認同的法那么。投資大師巴菲特(WarrenBuffett)卻點出此種行為的缺陷，他在書中寫道：“依傳統(tǒng)方式失敗是個可行的做法。整體而言，北歐產(chǎn)的旅鼠(lemming)人人喊打，但從來沒有人指認得出哪一只旅鼠特別壞。〞對大多數(shù)CEO而言，比犯了重大策略性錯誤更嚴重的事只有一個：你是整個產(chǎn)業(yè)唯一犯錯的人?？朔姆椒ǎ寒敶蠡飪簾崃易非筇囟ú呗在厔荩移仁蛊渌烁罕娮邥r，你很難依照個人信息與分析作決策。然而，最正確策略往往是與眾不同的策略。當然有時企業(yè)必須跟得上競爭者的腳步，試想，一家不設置自動柜員機或網(wǎng)絡效勞的銀行，如何能生存？但這些作為，顯然不是建立獨特策略性優(yōu)勢的來源；而擬定策略的目的，就是要找到這些來源。“模仿他人〞的策略，常被證明是差勁的策略。因此，策略制定者本來就應努力去尋求不落俗套的新方向。與其一味模仿市場領導者的做法，還不如觀察“周邊〞業(yè)者，或到本業(yè)以外的領域尋找創(chuàng)新設想。一開始，創(chuàng)新策略可能會引來產(chǎn)業(yè)專家的質疑。他們可能是對的，但只要你及早停止失敗的策略，你的損失將降至最低。如果他們錯了，你將獲得巨大的報酬。管理的誤區(qū)〔G〕錯估未來快樂情境 何謂錯估未來快樂情境？簡單的說，企業(yè)領導者并不長于預估一旦環(huán)境急遽改變，他們會多么快樂或多么痛苦。社會科學家也證實，當人們經(jīng)歷重大環(huán)境變動，他們的生活既不如預期糟，亦不如預期好，這再一次證明人類的預測能力很差。然而，人類卻能很快調適自己應付變動的環(huán)境。一般來說，事件過后，人們的愉快程度(快樂情境)即恢復到原來的水準。企業(yè)領導者拙于判斷未來商場世界的快樂情境，可從企業(yè)領導者對喪失獨立經(jīng)營權的反響看得出。克服的方法：我們確實拙于預測環(huán)境發(fā)生大變動(企業(yè)所有權改變、個人身體健康變化、個人財富增減)時，我們會有何感受。策略制定者應如何防止掉入此一陷阱呢？1.以冷靜、理智的態(tài)度對待公司面臨被購并的情境。說來容易做來難，特別是管理團隊多年獻身于一家公司，公司能否維持現(xiàn)狀對個人而言影響十分深遠。反而非主管可能比較容易從局外人的角度看事情。2.保持客觀態(tài)度。對于顯然已無救的策略性威脅無需作過度反響，聽到好消息也無需太過興奮。對任何一個想要帶著企業(yè)度過危機，卻難免受個人情緒與士氣影響的策略制定者來說，這都是一個很好的指引。管理的誤區(qū)〔H〕錯誤共識人們通常會高估他人認同其觀點、信念與經(jīng)驗的程度，此為錯誤共識效應(false-consensuseffect)。原因包括：強化信念傾向：尋求支持個人信念及假設意見與事實的傾向。選擇性記憶：只記得可強化自身假設的事實與經(jīng)驗的習慣。有偏見的評估：迅速接受支持個人假設的事證，同時讓不利于己的證據(jù)接受嚴格檢驗，目的就是要排斥它們；群體思考：在注重團隊精神的文化里，成員有壓力必須認同他人意見?？朔姆椒ǎ哄e誤共識被公認為是最有害的誤區(qū)之一，它可能讓策略制定者忽略公司面臨的重大威脅，或繼續(xù)執(zhí)行注定會失敗的策略。如果當初提出策略的人是組織里的模范，人們將更不容易看到錯誤共識的盲點。人們很容易受重要人物的影響，且會想方法模仿他們。如果模范是正面的，模仿當然是一件好事；但，如果模范是負面的，企業(yè)將無可防止地一直犯策略性的錯誤。企業(yè)領導者可采取以下措施，以減少錯誤共識的危險：1.塑造質疑式文化。在策略辯論的過程中，高階主管應重視公開且具建設性的批評。公開批評同僚提出的策略應被視為一種有幫助，而非惡意的表現(xiàn)。執(zhí)行長與策略參謀應設法了解既定策略之反面意見，甚至應主動尋找與產(chǎn)業(yè)趨勢有沖突的觀點；必要的話，也應確保反面意見受到嚴謹研究