麥肯錫（Mckinsey）：金融機(jī)構(gòu)敏捷轉(zhuǎn)型白皮書：從形似到神似-敏捷轉(zhuǎn)型成功之道（上）

麥肯錫（Mckinsey）：金融機(jī)構(gòu)敏捷轉(zhuǎn)型白皮書：從形似到神似——敏捷轉(zhuǎn)型成功之道（上）曲向軍、容覺生、韓峰、徐海超、胡藝蓉、鄭偉鵬發(fā)布時(shí)間:2024-01-05前言在當(dāng)今的VUCA時(shí)代（Volatility動蕩、Uncertainty無常、Complexity復(fù)雜、Ambiguity模糊），金融機(jī)構(gòu)因應(yīng)新常態(tài)的能力與速度決定了機(jī)構(gòu)長期的競爭力。后疫情時(shí)代，越來越多的金融機(jī)構(gòu)認(rèn)識到組織敏捷的重要性，并期望通過全面應(yīng)用敏捷工作方法提升組織敏捷性。具有敏捷性的組織能夠更快察覺環(huán)境與市場變化，并快速作出調(diào)整來回避損失，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、提高獲利能力。因此在面對環(huán)境的變化時(shí)具有更高的韌性，能夠承受變化沖擊的程度更高，在機(jī)會出現(xiàn)時(shí)也能領(lǐng)先創(chuàng)占先機(jī)。然而，許多機(jī)構(gòu)在引入敏捷后卻遭遇形似而神不似、無法擴(kuò)大規(guī)模、效益不如預(yù)期等狀況。麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)不同機(jī)構(gòu)推動敏捷轉(zhuǎn)型帶來的效益呈現(xiàn)巨大的差異。組織敏捷本質(zhì)是組織運(yùn)作模式的全面革新，如果僅僅引入容易進(jìn)行的敏捷實(shí)踐而不落地配套機(jī)制的調(diào)整，往往難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成果。敏捷轉(zhuǎn)型涉及組織的各個(gè)領(lǐng)域，而每個(gè)領(lǐng)域的變革都會面臨多重不同的挑戰(zhàn)，這使得許多企業(yè)卻步，只做簡易的實(shí)施而犧牲整體效益，因此在大中華區(qū)大部分金融機(jī)構(gòu)的敏捷轉(zhuǎn)型往往停留在“口號”、架構(gòu)和工作方法的簡單調(diào)整，在戰(zhàn)略、運(yùn)營流程、人才管理、技術(shù)底層等關(guān)鍵領(lǐng)域的調(diào)整未能有效展開，在組織架構(gòu)上也無法突破僵固性，無法以價(jià)值為導(dǎo)向重塑團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方法并賦能團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致成效不明顯或無疾而終。本白皮書著重剖析了敏捷轉(zhuǎn)型的重要意義和不同機(jī)構(gòu)推動轉(zhuǎn)型的成效情況，揭露國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)敏捷實(shí)施常見的六大挑戰(zhàn)，并基于麥肯錫全球敏捷實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，引入一套體系化敏捷轉(zhuǎn)型實(shí)施方法，包含六大策略：制定轉(zhuǎn)型目標(biāo)、敏捷領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型、目標(biāo)與預(yù)算管理流程、考核體系、人才培育與轉(zhuǎn)型管理，以助力金融機(jī)構(gòu)從做敏捷“DoingAgile”走向組織敏捷“BeingAgile”。第一章敏捷轉(zhuǎn)型，方興未艾：敏捷轉(zhuǎn)型的趨勢與挑戰(zhàn)一、組織敏捷與韌性是疫情時(shí)代的制勝關(guān)鍵新冠疫情幾乎讓全球所有組織都面臨不可預(yù)見的沖擊與前所未有的挑戰(zhàn)。麥肯錫通過近兩年對全球2000多家企業(yè)的問卷調(diào)查，得出了一個(gè)重要結(jié)論：敏捷企業(yè)在疫情時(shí)代更能夠保持韌性并提升效益。根據(jù)我們的測算，韌性較強(qiáng)的企業(yè)在顧客滿意度、員工積極度、運(yùn)營效率等方面平均提升了30%，而創(chuàng)新速度則呈現(xiàn)5-10倍的增長，其中65%的企業(yè)認(rèn)為敏捷轉(zhuǎn)型會對財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生重大貢獻(xiàn)（見圖1）?；谡{(diào)研，我們總結(jié)了強(qiáng)化企業(yè)韌性的三大關(guān)鍵要素：-預(yù)判未來，因勢而動：主動分析宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢、產(chǎn)業(yè)格局變化，及時(shí)順應(yīng)環(huán)境變動調(diào)整頂層戰(zhàn)略。-業(yè)務(wù)突破，砥礪前行：敢于推動業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型，并平衡短期與長期決策。短期聚焦于優(yōu)化組織效能和資本支出，并降低杠桿；長期聚焦于精細(xì)化管理、資源分配與回報(bào)管理。-匯聚英才，應(yīng)對變革：持續(xù)優(yōu)化組織對人才的吸引力，打造韌性強(qiáng)、主動創(chuàng)新求變的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體與工作隊(duì)伍。組織力即企業(yè)競爭力在經(jīng)濟(jì)增長放緩的壓力下，許多企業(yè)CEO會尋求縮減成本，以平穩(wěn)度過寒冬，但這種被動做法通常不可持續(xù)。優(yōu)秀的CEO應(yīng)主動思考如何推動組織再造，以解鎖新的內(nèi)生動力，在穿越周期后成為新一代領(lǐng)先企業(yè)。此時(shí)，CEO思考的關(guān)鍵問-如何改變組織流程與架構(gòu)，提升市場敏銳度及敏捷反應(yīng)力?-如何讓大公司煥發(fā)如初創(chuàng)公司一般的創(chuàng)新能力?-如何在此時(shí)招募一些稀缺的優(yōu)秀人才?要回答上述問題實(shí)屬不易，CEO們需要在組織上找尋根源。許多CEO會問兩個(gè)關(guān)鍵問題：一、哪些因素在制約公司發(fā)展?jié)摿?二、哪些轉(zhuǎn)變能釋放公司被封印的價(jià)值?只有明確這些問題的答案，CEO才能正視組織沉疴、破局前行。麥肯錫在202年問卷調(diào)查了838家曾經(jīng)或正在經(jīng)歷敏捷轉(zhuǎn)型的企業(yè)。所有受訪企業(yè)高管都需要在顧客滿意度、員工積極度、運(yùn)營效率、創(chuàng)新速度、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等維度進(jìn)行評量。麥肯錫對評量結(jié)果進(jìn)行分群，將表現(xiàn)前30%的受訪企業(yè)定為"成功轉(zhuǎn)型"的案例，其余則屬于"轉(zhuǎn)型不太成功"的案例二、金融機(jī)構(gòu)推進(jìn)敏捷轉(zhuǎn)型的六大關(guān)鍵挑戰(zhàn)基于麥肯錫在過去五年幫助多家國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)建立敏捷、提升韌性的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，難以通盤落實(shí)敏捷轉(zhuǎn)型的金融機(jī)構(gòu)往往存在六大挑戰(zhàn)：挑戰(zhàn)一：缺乏量化、可衡量、上下一致的共同目標(biāo)大部分機(jī)構(gòu)推進(jìn)敏捷轉(zhuǎn)型時(shí)往往缺乏從整體到局部、自上而下、清晰明確的目標(biāo)，特別是在經(jīng)營、交付效率等方面的量化指標(biāo)。敏捷涉及組織、流程、人員管理等多維度轉(zhuǎn)型，需要以先行團(tuán)隊(duì)的速贏在組織內(nèi)建立信心。如果缺乏明確目標(biāo)、難以建立共識，那么敏捷轉(zhuǎn)型成功與否也就無從衡量。挑戰(zhàn)二：管理層的思維、領(lǐng)導(dǎo)方式與技能尚未轉(zhuǎn)變敏捷組織經(jīng)常遭遇的挑戰(zhàn)是管理層在思維和能力上未能滿足轉(zhuǎn)型要求，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。在敏捷成熟的組織中，管理層從權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型領(lǐng)導(dǎo)，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)、方案迭代的授權(quán)下放，推動賦能式管理，鼓勵(lì)敏捷團(tuán)隊(duì)自主決策。然而，在我們觀察的多數(shù)組織中，管理層仍習(xí)慣給出“如何做”的要求，而不是以“做成什么”為導(dǎo)向，并對團(tuán)隊(duì)行為進(jìn)行指導(dǎo)與約束，而非管理最終成果。這些行為都會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)本身缺乏主觀能動性，事事向上匯報(bào)，得到許可方才推進(jìn)，不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，最終難以支持敏捷組織轉(zhuǎn)型。挑戰(zhàn)三：目標(biāo)設(shè)置與資源分配僵化，未能彈性調(diào)配許多機(jī)構(gòu)在敏捷轉(zhuǎn)型時(shí)未充分落實(shí)OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）、QBR（季度業(yè)務(wù)審查）等敏捷規(guī)劃流程。特別是在QBR實(shí)施過程中，僅進(jìn)行形式化的結(jié)果復(fù)盤和目標(biāo)設(shè)定，未能平衡跨團(tuán)隊(duì)資源依賴，資源配置規(guī)劃、考核管理也沒有配合QBR進(jìn)行必要調(diào)整，直接導(dǎo)致QBR流于形式，未能對管理產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，徒然增加團(tuán)隊(duì)成員的會議時(shí)間，而沒有產(chǎn)生相應(yīng)成挑戰(zhàn)四：敏捷團(tuán)隊(duì)缺乏配套的考核與績效管理許多組織雖然組建了跨職能團(tuán)隊(duì)，但仍停留在以兼職成員為主、虛線匯報(bào)敏捷團(tuán)隊(duì)的“弱組織形態(tài)”（臨時(shí)工作組）。團(tuán)隊(duì)成員的績效仍以原匯報(bào)條線為主，日常工作的優(yōu)先順序與目標(biāo)也以滿足原部門或領(lǐng)導(dǎo)的要求為先。這樣的“弱組織”即使有團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，也與成員個(gè)人關(guān)聯(lián)度過低，成員往往缺乏動力來更好地滿足用戶，自然也無法切身感受和理解用戶需求。與此同時(shí)，這樣的團(tuán)隊(duì)由于決策權(quán)過低，難以自主改善流程、實(shí)踐和工具等，通常無法充分實(shí)現(xiàn)當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)。挑戰(zhàn)五：敏捷轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)規(guī)模與能力未能匹配組織轉(zhuǎn)型需要大幅提高能力建設(shè)的廣度與深度，特別是關(guān)鍵轉(zhuǎn)型角色，如PO（產(chǎn)品負(fù)責(zé)人）、SM（ScrumMaster）等需要縱覽全局、具備敏捷管理能力的新角色。因此，完整構(gòu)建體系化的敏捷培訓(xùn)體系，多維度推動能力建設(shè)，才能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模團(tuán)隊(duì)賦能。挑戰(zhàn)六：缺乏完善的變革管理機(jī)制，敏捷止于局部試點(diǎn)許多組織的敏捷轉(zhuǎn)型都是由團(tuán)隊(duì)發(fā)起，借鑒同業(yè)或成員經(jīng)驗(yàn)，在一個(gè)或幾個(gè)團(tuán)隊(duì)落實(shí)。這樣的做法有時(shí)也能取得成效，然而在擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，往往會面臨配套資源、機(jī)制和能力不到位的問題，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型無法持續(xù)。雖已積累成功經(jīng)驗(yàn)，但敏捷轉(zhuǎn)型止步于少數(shù)團(tuán)隊(duì)或部落，而未能擴(kuò)大至整個(gè)組織。第二章實(shí)現(xiàn)敏捷組織轉(zhuǎn)型的六大關(guān)鍵成功要素麥肯錫基于服務(wù)全球金融機(jī)構(gòu)推動組織敏捷轉(zhuǎn)型的多年經(jīng)驗(yàn)，提出六大策略（見圖2一、高層明確轉(zhuǎn)型愿景，目標(biāo)上下對齊、形成共識為確保敏捷轉(zhuǎn)型的成功，管理層必須自上而下確立轉(zhuǎn)型的愿景和目標(biāo)，并推動組織層面達(dá)成共識。轉(zhuǎn)型目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備清晰明確、可溝通、可實(shí)施、可衡量等四大特點(diǎn)，并通常會圍繞著四大方面來設(shè)定，即客戶滿意度（如凈推薦值NPS）、員工積極度（如員工推薦值eNPS）、運(yùn)營效率（如盈利能力）和創(chuàng)新速度（如新產(chǎn)品開發(fā)速度）。在敏捷組織中，機(jī)構(gòu)、部落、小隊(duì)的目標(biāo)會頻繁調(diào)適，以回應(yīng)現(xiàn)狀與變化，因此需要自上而下持續(xù)對齊目標(biāo)來確保方向一致性。由目標(biāo)設(shè)定著手，層層往下分解，自上而下地貫穿部落、小隊(duì)乃至個(gè)人，進(jìn)而取得自下而上的支持與對齊。例如，機(jī)構(gòu)目標(biāo)設(shè)定為提升用戶滿意度，銀行日常服務(wù)可將目標(biāo)設(shè)定為提升用戶體驗(yàn)，而其中的網(wǎng)銀支付小隊(duì)則將目標(biāo)設(shè)為縮短用戶單筆交易的平均花費(fèi)時(shí)間，以此方法確保整個(gè)組織活動聚焦于實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。通常，部落與小隊(duì)會每季度設(shè)定與組織對齊的目標(biāo)（如OKR），而小隊(duì)會每次迭代設(shè)定更具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（如SprintGoal，沖刺目標(biāo)），以確保在轉(zhuǎn)型過程中持續(xù)對齊。我們稍后將在本章詳述制定目標(biāo)的方法。二、推動管理層理念和行為的轉(zhuǎn)變管理層的思維與管理方式會直接影響組織成員的行為模式，只延續(xù)傳統(tǒng)的管理方式，組織行為將不會發(fā)生改變，因此也不能真正落實(shí)轉(zhuǎn)型。為了轉(zhuǎn)變組織成員行為，真正建立敏捷組織，各層級領(lǐng)導(dǎo)須改變傳統(tǒng)的命令式管理風(fēng)格，培養(yǎng)當(dāng)責(zé)意識（Ownership）、提升一線人員解決問題的能力，全面減少效率瓶頸。敏捷轉(zhuǎn)型要求組織領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型成為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，致力于實(shí)現(xiàn)五項(xiàng)根本性轉(zhuǎn)變：1.以影響力領(lǐng)導(dǎo)，而不是以權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎影響他人并齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的綜合能力，各級領(lǐng)導(dǎo)須務(wù)實(shí)地持續(xù)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮影響力來讓團(tuán)隊(duì)致力于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而不是簡單粗暴地以主管的職級或年資來要求團(tuán)隊(duì)服從。因?yàn)槌蓡T在遵從權(quán)威的同時(shí)，也會將決定的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁，降低對結(jié)果的關(guān)切程度。2.創(chuàng)造共同愿景，而不是提供解決方案在表達(dá)意見時(shí)，敏捷領(lǐng)導(dǎo)會將關(guān)注點(diǎn)放在確保大家都清楚認(rèn)知理想的結(jié)果是什么，而不是指導(dǎo)成員應(yīng)該如何工作。以愿景、目標(biāo)為核心建立的形式，讓團(tuán)隊(duì)充分理解在為誰通過什么方式帶來什么改變，并產(chǎn)生什么效益；至于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑則留給團(tuán)隊(duì)來抉擇，并綜合團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)能力來推進(jìn)。指導(dǎo)式的管理方式只能讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮低于指導(dǎo)者的能力，從而失去了發(fā)揮最佳創(chuàng)造力的機(jī)會。3.營造鼓勵(lì)自主性的環(huán)境，而不是確保他人遵循計(jì)劃敏捷領(lǐng)導(dǎo)相信人的行為模式會依所處環(huán)境和人際互動而改變。因此敏捷領(lǐng)導(dǎo)不但自己具備開放心態(tài)，鼓勵(lì)成員的不同意見，創(chuàng)造成員的內(nèi)部動機(jī)，也會有意識地改變組織中會影響團(tuán)隊(duì)自主性的因素，如實(shí)體環(huán)境、規(guī)范、階層、考核等。他們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)為了最佳效益來進(jìn)行工作，并對團(tuán)隊(duì)的交付方式與成果抱持開放態(tài)度。如果將監(jiān)控重心放在是否符合計(jì)劃上，團(tuán)隊(duì)會為了避免犯錯(cuò)而拒絕改變，在乎行動是否符合預(yù)期而勝于能否產(chǎn)生效益。4.培養(yǎng)成員的當(dāng)責(zé)意識，而不是單純執(zhí)行職能任務(wù)敏捷領(lǐng)導(dǎo)會引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員將成果與自身建立連接，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)將產(chǎn)品成效視為自身責(zé)任。通過教練（Coaching）技巧，聆聽團(tuán)隊(duì)對議題的想法，并推動團(tuán)隊(duì)思考，探索更好成果，分析其中原因并找到達(dá)成路徑。這樣的方式不單能拓展團(tuán)隊(duì)承擔(dān)的責(zé)任，也加深了團(tuán)隊(duì)對成果的承諾，以及對于優(yōu)質(zhì)成果的期待，從而產(chǎn)生更好的協(xié)作與創(chuàng)造力。5.管理成果與價(jià)值，而不是過程與交付敏捷領(lǐng)導(dǎo)會將績效重點(diǎn)放在影響與價(jià)值上，因?yàn)檫@些才是真正能為用戶帶來改變的指標(biāo)；同時(shí)對過程與交付保持開放態(tài)度，以確保有足夠彈性對現(xiàn)況作出快速準(zhǔn)確的回應(yīng)。將管理標(biāo)的放在過程（如有效工時(shí)、產(chǎn)出程序、撥打電話）或交付（如功能、文件），會驅(qū)使成員盲目填滿工作時(shí)間，交付符合規(guī)格卻無價(jià)值的產(chǎn)出。反之，敏捷領(lǐng)導(dǎo)對于影響與價(jià)值進(jìn)行檢視和討論，可增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的用戶中心思維、創(chuàng)造力與自主性，以及當(dāng)責(zé)意識與全局觀。除了上述思維與行為的改變，高階領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極參與并帶領(lǐng)組織開展敏捷轉(zhuǎn)型，為組織的發(fā)展明確方向。具體做法還-持續(xù)發(fā)展敏捷思維，先做到自身敏捷，才能領(lǐng)導(dǎo)敏捷團(tuán)隊(duì)-作為贊助者參與部落和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，示范敏捷工作方法與決策流程-授權(quán)、激勵(lì)、賦能團(tuán)隊(duì)成員，增加溝通以傳遞信息給團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員三、結(jié)合OKR/QBR做好彈性資源配置組織需提高目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算配置與決策機(jī)制的彈性，傳統(tǒng)的資源規(guī)劃實(shí)施多是基于年度計(jì)劃，經(jīng)常遭遇準(zhǔn)確性不足、偏差較大等問題，造成資源投入錯(cuò)配，如無預(yù)算投入在新的機(jī)會點(diǎn)，或是為了花費(fèi)預(yù)算而進(jìn)行已無效益的項(xiàng)目。為塑造敏捷組織，必須徹底落實(shí)OKR、QBR和實(shí)時(shí)績效跟蹤這三大保障機(jī)制。1.系統(tǒng)性引入OKR，對齊目標(biāo)且提升彈性與透明度推進(jìn)敏捷轉(zhuǎn)型的第一步，提高目標(biāo)設(shè)定的有效性與管理彈性，金融機(jī)構(gòu)往往會引入OKR作為重要的目標(biāo)管理工具，其具備三個(gè)核心要素：-志存高遠(yuǎn)、激發(fā)潛能：OKR的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，通常相較于KPI更激進(jìn)，以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)與員工挑戰(zhàn)自己的潛-縱向?qū)R、上下一心：公司戰(zhàn)略即為部落目標(biāo)（O:Objective），部落目標(biāo)會由小組目標(biāo)來完成，通過OKR設(shè)置將組織整體戰(zhàn)略層層下達(dá)，同時(shí)每個(gè)小組針對目標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵舉措，以及配套的可量化關(guān)鍵結(jié)果（KR:KeyResult）。在目標(biāo)拆解與執(zhí)行方法方面，各層級管理者均擁有高度的自主決策權(quán)。-橫向協(xié)同、保持透明：某個(gè)整體關(guān)鍵結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，通常需要多個(gè)部落/小隊(duì)的協(xié)同；在全組織內(nèi)公布1.0版本OKR，有利于發(fā)現(xiàn)上級關(guān)鍵結(jié)果覆蓋中的疏漏，并進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)分工。各團(tuán)隊(duì)OKR作為日常工作任務(wù)優(yōu)先級對齊與協(xié)調(diào)的基準(zhǔn)，始終對所有團(tuán)隊(duì)公開。案例實(shí)踐某亞太區(qū)領(lǐng)先金融機(jī)構(gòu)為推動組織全面敏捷轉(zhuǎn)型，在公司層面將戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定為“打造與眾不同的客戶-成為客戶的首選：如以該機(jī)構(gòu)為主要往來銀行的客戶占比-發(fā)展數(shù)據(jù)分析技能：如個(gè)性化交互在所有數(shù)字交互中的占比-提升創(chuàng)新速度：如合作金融科技伙伴數(shù)量以及創(chuàng)新基金規(guī)模-發(fā)展生態(tài)圈業(yè)務(wù)：如住房交易平臺的訪客數(shù)與交易數(shù)四大關(guān)鍵結(jié)果依據(jù)組織分工，層層下達(dá)至高階主管、部落以及敏捷團(tuán)隊(duì)。舉例來說，中，圍繞持續(xù)優(yōu)化客戶體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營價(jià)值最大化，分管領(lǐng)導(dǎo)層承接三個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，即提高客戶互動的質(zhì)與量、降低客戶流失率、實(shí)現(xiàn)客戶生命周期價(jià)值最大化，相關(guān)的客群部落以及小組（如客戶獲取小組、流程再造小組、客戶挽留小組）承接并推動落地（見圖），2.以QBR提升資源分配的彈性敏捷組織需突破傳統(tǒng)預(yù)算方法，提高預(yù)算配置與決策機(jī)制的彈性，這通常會以QBR來實(shí)踐。相較于傳統(tǒng)預(yù)算模式，QBR具備五大關(guān)鍵特征：-自上而下與自下而上相結(jié)合：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自上而下明確公司層面的目標(biāo)要求，層層分解下達(dá)。而各部落、小隊(duì)均可根據(jù)自身策略方向，自下而上承諾更高的目標(biāo)，來獲取更多資源。全公司會經(jīng)過多輪研討調(diào)整工作優(yōu)先級和資源配置。-以季度為頻率進(jìn)行：實(shí)行更高頻的預(yù)算管理迭代，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)每季度復(fù)盤業(yè)務(wù)成果，明確各團(tuán)隊(duì)是否在完成目標(biāo)的正確路徑上，如果期間市場或經(jīng)營策略發(fā)生變化，也可靈活調(diào)整團(tuán)隊(duì)間資源配置，不受年度規(guī)劃限制。-零基預(yù)算管理：敏捷預(yù)算設(shè)置不依賴于過往的預(yù)算制定結(jié)果，而根據(jù)每個(gè)部落/小隊(duì)當(dāng)期設(shè)置的目標(biāo)和預(yù)期創(chuàng)造的價(jià)值，進(jìn)行零基規(guī)劃（Zero-basedbudgeting），鼓勵(lì)部落/小隊(duì)不受限于過往的傳統(tǒng)策略和可預(yù)測的增長目標(biāo)，勇于挑戰(zhàn)更高目標(biāo)。同時(shí)，資源配置也從需求市場轉(zhuǎn)向供給市場，即不是每個(gè)部落/小隊(duì)需要多少資源就配置多少，而是在資源有限的大前提下，誰承諾的目標(biāo)更高，獲得的資源就更多。-風(fēng)投式預(yù)算思維：除部落預(yù)算外，為鼓勵(lì)創(chuàng)新與中長期投資，在公司層級常設(shè)跨部落戰(zhàn)略預(yù)算池，以支持公司層面的重要戰(zhàn)略或創(chuàng)新項(xiàng)目。戰(zhàn)略預(yù)算池不直接分配給各部落，而是由各部落自主提案爭取戰(zhàn)略預(yù)算；對于可以競標(biāo)的概念，可以跨部落擇優(yōu)選取方案，力求將戰(zhàn)略資源用在最具潛在效益的方案上。在后續(xù)配置過程中，每一階段須達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，由領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)權(quán)衡是否持續(xù)投資，如果推進(jìn)過程與原提案或預(yù)定目標(biāo)不符，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決策可提前中止投資。-追蹤成效而非執(zhí)行事項(xiàng)：敏捷預(yù)算須基于預(yù)期成效與高階預(yù)估來進(jìn)行，不依賴現(xiàn)有的完整工作內(nèi)容，以便最大限度地保持工作計(jì)劃的彈性。在追蹤預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度時(shí)也要重點(diǎn)關(guān)注實(shí)際成效，而不是工作項(xiàng)目完成度。除整個(gè)組織的戰(zhàn)略項(xiàng)目要有獨(dú)立管理機(jī)制外，QBR通常也在組織的各部落/業(yè)務(wù)單元、能力中心實(shí)施，具體涵蓋四個(gè)1.上季度QBR復(fù)盤：展示該季度關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，復(fù)盤相關(guān)階段性重點(diǎn)任務(wù)的完成情況，充分剖析成功的關(guān)鍵要素，如市場影響、團(tuán)隊(duì)舉措的作用、競爭者狀況等，從而為下階段的目標(biāo)制定輸入信息。2.下季度OKR制定：結(jié)合復(fù)盤，明確下一階段的工作重點(diǎn)和目標(biāo)，并據(jù)此形成相應(yīng)的OKR。這包括兩部分內(nèi)容：一是本部落的OKR，二是完成該OKR所需的其他部落或團(tuán)隊(duì)的支持；最后通過一輪公開展示，讓所有部落/業(yè)務(wù)單位、能力中心充分了解其他團(tuán)隊(duì)的工作重心和依存關(guān)系。3.跨部落OKR對齊：通過一天的閉門會議，基于部落與小隊(duì)所展示的目標(biāo)進(jìn)行校準(zhǔn)，結(jié)合總體戰(zhàn)略和優(yōu)先級，修正各部落/業(yè)務(wù)單元、能力中心的OKR，形成最終版OKR。在校準(zhǔn)過程中，會進(jìn)行必要的資源重新配置，包括費(fèi)用、資本等。各部落也可依據(jù)自身提案爭取戰(zhàn)略預(yù)算。4.傳導(dǎo)至小組OKR：每次進(jìn)行QBR之后，每個(gè)部落/業(yè)務(wù)單元都必須發(fā)布QBR備忘錄，以確保所有成員充分了解本部落階段性任務(wù)完成情況，以及下一階段的工作重點(diǎn)和對其他部門的支持要求，從而支持各敏捷小組進(jìn)行本團(tuán)隊(duì)的OKR拆解與預(yù)算規(guī)劃，并相應(yīng)進(jìn)行小隊(duì)調(diào)整、工作任務(wù)規(guī)劃、優(yōu)先級排序等。案例實(shí)踐某歐洲領(lǐng)先銀行在全組織敏捷轉(zhuǎn)型之后，為有效推動決策并動態(tài)配置資源，采用敏捷工作方式，以O(shè)KR在制訂QBR期間，該銀行建立了線下實(shí)體的作戰(zhàn)室（在實(shí)際操作中也可以是線上虛擬房間）。作戰(zhàn)室每周一按照不同層級以時(shí)間為順序依次舉行，由部落層級開始，作戰(zhàn)室根據(jù)信息擬定行動方案，以及需要跨部落協(xié)調(diào)或上報(bào)高層的事項(xiàng)；之后推動業(yè)務(wù)單元層級的作戰(zhàn)室討論，各業(yè)務(wù)線的CEO/COO/CIO和業(yè)務(wù)單元下屬各部落管理者共同參與；最后舉行公司層級作戰(zhàn)室，公司和各業(yè)務(wù)單元的CEO/COO/CIO共同參與，討論所有待解決問題。作戰(zhàn)室在四個(gè)墻面分別呈視不同的訊息視角：表現(xiàn)墻（展示團(tuán)隊(duì)當(dāng)前表現(xiàn)）、計(jì)劃墻（展示團(tuán)3.建立實(shí)時(shí)的績效追蹤方法為了能有效追蹤敏捷轉(zhuǎn)型的成果并即時(shí)根據(jù)市場與客戶的回饋?zhàn)龀龌貞?yīng)，組織須建立涵蓋績效、健康等方面指標(biāo)的即時(shí)監(jiān)控能力，具體包括兩方面改變：-建立監(jiān)控組織績效與健康的指標(biāo)體系敏捷組織的績效指標(biāo)關(guān)注成果，而不是活動或產(chǎn)出（如工時(shí)利用率、發(fā)布功能數(shù)）。常見的績效指標(biāo)包括：一、顧客績效，如凈推薦值、轉(zhuǎn)換率、使用量等；二、業(yè)務(wù)績效，如營收、單位成本、銷售組成等；三、運(yùn)作績效，如發(fā)布頻率、品質(zhì)、錯(cuò)誤回復(fù)時(shí)間等。此外，衡量組織健康狀態(tài)的指標(biāo)也同樣重要，這些指標(biāo)與組織、團(tuán)隊(duì)及成員的行為特征與投入程度緊密相關(guān)。健康狀態(tài)指標(biāo)不僅能呈現(xiàn)組織的可持續(xù)性，也是績效的領(lǐng)先指標(biāo)。常見的健康指標(biāo)包括組織健康指標(biāo)，如員工凈推薦值、組織敏捷成熟度等，以及員工健康指標(biāo)，如團(tuán)隊(duì)士氣量表值、團(tuán)隊(duì)晴雨表等。-建立透明的指標(biāo)量測，提升即時(shí)性、可視化、可得性通過導(dǎo)入儀表盤等工具，提高各項(xiàng)指標(biāo)的更