瓶頸管理的學(xué)習(xí)英文版

TheGoalAProcessofOngoingImprovement

天馬行空官方博客：://；；QQ群：1755696321AbouttheTheoryofConstraintsEliGoldratt'sTheoryofConstraintsisbeingusedbythousandsofcorporations,andistaughtinover200colleges,universitiesandbusinessschools.Hisbookshavesoldover3millioncopiesandhavebeentranslatedinto23languages.天馬行空官方博客：://；；QQ群：1755696322TheTheoryofConstraintsTheTheoryofConstraints(TOC)isanoverallphilosophydevelopedbyDr.EliyahuM.Goldratt,usuallyappliedtorunningandimprovinganorganization.TOCconsistsofProblemSolvingandManagement/Decision-MakingToolscalledtheThinkingProcesses(TP).TOCisappliedtologicallyandsystematicallyanswerthesethreequestionsessentialtoanyprocessofongoingimprovement:改進(jìn)什么？Whattochange?改成什么樣子？Whattochangeto?如何使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？Howtocausethechange?3TheTheoryofConstraintsMorespecificusesoftheThinkingProcessescanbeusedtosignificantlyenhancevitalmanagementskills,suchas:win-winconflictresolution

effectivecommunication

teambuildingskills

delegation

empowerment4TheTheoryofConstraintsFamousforspectacularresults,theuseofTOChasresultedinProvenSolutionscreatedbyapplyingtheThinkingProcesses(TP)inspecificfunctionalareassuchasSales,Marketing,Logistics,Finance,Accounting,EngineeringandProjectManagement.Manyofthesesolutionsarediscussedindetailinthebooks:TheGoal,TheRace,It'sNotLuckandCriticalChain.5TheTheoryofConstraintsTOCrecognizesthattheoutputofanysystemthatconsistsofmultiplestepswheretheoutputofonestepdependsontheoutputofoneormorepreviousstepswillbelimited(orconstrained)bytheleastproductivesteps.Inotherwords,asparaphrasedinTheGoal,thestrengthofanychainisdependantuponitsweakestlink.6TheTheoryofConstraintsWheremanufacturingisconcerned,TOCpostulatesthatthegoalistomake(more)money.Itdescribesthreeavenuestothisgoal:IncreaseThroughput

ReduceInventory

ReduceOperatingExpenseAsDr.Goldrattnotes,theopportunitiestomakemoremoneythroughreductionsininventoryandoperatingexpensearelimitedbyzero.TheopportunitiestomakemoremoneybyincreasingThroughput,ontheotherhand,areunlimited.

7TheTheoryofConstraintsWheremanufacturingisconcerned,TOCpostulatesthatthegoalistomake(more)money.Itdescribesthreeavenuestothisgoal:IncreaseThroughput

ReduceInventory

ReduceOperatingExpenseAsDr.Goldrattnotes,theopportunitiestomakemoremoneythroughreductionsininventoryandoperatingexpensearelimitedbyzero.TheopportunitiestomakemoremoneybyincreasingThroughput,ontheotherhand,areunlimited.

8瓶頸管理的學(xué)習(xí)框架9什么是瓶頸管理？TOC是一套管理理念與管理工具的集合，它把企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)過(guò)程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素稱(chēng)為“瓶頸〞或“約束〞，通過(guò)逐個(gè)識(shí)別和消除這些“瓶頸〞，使得企業(yè)的改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化，從而到達(dá)幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。10什么是瓶頸管理？11什么是瓶頸管理？TOC概念的五個(gè)層次應(yīng)用實(shí)踐層TOC在企業(yè)的廣泛應(yīng)用總結(jié)出各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。應(yīng)用領(lǐng)域涉及企業(yè)的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)、分銷(xiāo)和工程管理等。支撐環(huán)境層以TOC為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國(guó)家得到較廣泛的應(yīng)用。軟硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及企業(yè)管理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為T(mén)OC管理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境。12什么是瓶頸管理？13什么是瓶頸管理？開(kāi)展歷程及現(xiàn)狀OPT由Dr.Goldratt和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立于1970s并于1979年下半年帶到美國(guó)，成立了CreativeOutput公司以研究如何通過(guò)計(jì)算機(jī)的算法實(shí)現(xiàn)OPT的管理思想。接下來(lái)的7年中，OPT管理理念和規(guī)那么日益成熟，有關(guān)軟件得到開(kāi)展。CreativeOutput公司幾經(jīng)起伏后關(guān)閉。OPT軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給SchedulingTechnologyGroup的英國(guó)公司。1986年后半年，Drs.GoldrattandRobertE.Fox共同除了GoldrattResearchInstitute。OPT的理念經(jīng)10年的開(kāi)展逐步演進(jìn)為眾所周知的TOC。14什么是瓶頸管理？15什么是瓶頸管理？16什么是瓶頸管理？

西方對(duì)TOC的重視APICS(AmericanProductandInventoryControlSociety)對(duì)TOC的有效性和重要性給予了充分肯定，于1995年成立專(zhuān)門(mén)的研究小組CMSIG(ContraintManagementSpecialInterestGroup)，以舉行國(guó)際性年會(huì)和出版刊物的形式進(jìn)行TOC思想及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的交流。TOC在不同行業(yè)的成功應(yīng)用案例的涌現(xiàn)。TOC研究的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始出現(xiàn)。相應(yīng)軟件產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用。17什么是瓶頸管理？

與其它概念的比較18瓶頸管理的核心理念是什么？

企業(yè)的最終目標(biāo)是什么？在現(xiàn)在、也在將來(lái)賺取更多的利潤(rùn)！19瓶頸管理的核心理念是什么？

衡量企業(yè)能否賺錢(qián)的三個(gè)常用指標(biāo)?凈利潤(rùn)(NetProfit,NP)企業(yè)賺取利潤(rùn)的絕對(duì)量。投資收益率(ReturnonInvestment,ROI)一定時(shí)期的收益與投資的比?，F(xiàn)金流量(CashFlow,CF)短期內(nèi)收入與支出的現(xiàn)金。20瓶頸管理的核心理念是什么？

衡量企業(yè)能否賺錢(qián)的三個(gè)常用指標(biāo)的弊端決策預(yù)期效果的滯后性決策的效果只有在年末或季度末的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中才能顯現(xiàn)出來(lái)。局部標(biāo)準(zhǔn)與全局優(yōu)化的不一致性旨在提高凈利潤(rùn)或投資收益率的局部做法通常與全局優(yōu)化的目標(biāo)脫節(jié)。直接指導(dǎo)生產(chǎn)的不適應(yīng)性三個(gè)指標(biāo)主要考慮的是對(duì)現(xiàn)有整體資源的有效利用和安排，與生產(chǎn)的指導(dǎo)不直接相關(guān)。21瓶頸管理的核心理念是什么？

TOC作業(yè)指標(biāo)體系中的三個(gè)概念產(chǎn)銷(xiāo)率(Throughput,T)一個(gè)系統(tǒng)通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或勞務(wù)的銷(xiāo)售來(lái)盈利的速度T不是一般的通過(guò)率或產(chǎn)出率，而是單位時(shí)間內(nèi)，從產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入(S)中扣除原材料、零部件的采購(gòu)、分包費(fèi)用之后的企業(yè)所得到的利潤(rùn)額，既通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售來(lái)獲取贏余的速率。從銷(xiāo)售收入中扣除的那局部費(fèi)用總稱(chēng)為純變動(dòng)費(fèi)用(TrulyVariableExpenses,TVE)，所以單位時(shí)間內(nèi)T與銷(xiāo)售收入間的關(guān)系為T(mén)＝S－TVE22瓶頸管理的核心理念是什么？

TOC作業(yè)指標(biāo)體系中的三個(gè)概念產(chǎn)銷(xiāo)率(Throughput,T)—有效產(chǎn)出必須把產(chǎn)成品與賣(mài)出品區(qū)別開(kāi)來(lái)。在制品和未銷(xiāo)售出去的產(chǎn)成品只能是庫(kù)存，不能帶來(lái)T的增加。只有那些銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品才能真正給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)。產(chǎn)銷(xiāo)率衡量了企業(yè)在單位時(shí)間內(nèi)能夠生產(chǎn)、銷(xiāo)售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。23瓶頸管理的核心理念是什么？

TOC作業(yè)指標(biāo)體系中的三個(gè)概念庫(kù)存(Inventory,I)指一切暫時(shí)不用的資源如原材料、在制品、未折舊的固定資產(chǎn)和未銷(xiāo)售出去的產(chǎn)成品等。運(yùn)作費(fèi)用(OperatingExpenses,OE)生產(chǎn)系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷(xiāo)率過(guò)程中的一切花費(fèi)，包括所有的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用，如人工費(fèi)、銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用等。從貨幣的角度，T是要進(jìn)入系統(tǒng)中的錢(qián)，I是存放在系統(tǒng)中的錢(qián)，而OE那么是將I轉(zhuǎn)變成T而付出的錢(qián)。24瓶頸管理的核心理念是什么？

T，I，OE與NP，ROI和CF的關(guān)系NP＝T－OEROI＝〔T－OE〕/ITIOENPROICF

25瓶頸管理的核心理念是什么？

T，I，OE與NP，ROI和CF的關(guān)系通常，I降低可以導(dǎo)致OE減少，而OE減少可導(dǎo)致NP、ROI和CF的增加從而使企業(yè)賺錢(qián)。通過(guò)降低I來(lái)減少OE的作用隨著I的降低而減弱。TOC：通過(guò)減少庫(kù)存和運(yùn)作費(fèi)用來(lái)實(shí)現(xiàn)多賺錢(qián)的目的是有限度的，因?yàn)闃O限情形也只能是把I和OE減少到0，而通過(guò)增加產(chǎn)銷(xiāo)率來(lái)增加利潤(rùn)卻有著無(wú)限的可能。26瓶頸管理的核心理念是什么？

究竟哪里是瓶頸？TOC認(rèn)為，對(duì)于任何一個(gè)由多個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)來(lái)講，是那個(gè)產(chǎn)出率最低的環(huán)節(jié)決定著整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出水平。在企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度地增加產(chǎn)銷(xiāo)率或減少庫(kù)存和運(yùn)作費(fèi)用，那么它就是一個(gè)約束或瓶頸。瓶頸可能來(lái)源于企業(yè)的內(nèi)部，也可能來(lái)源于企業(yè)外部。瓶頸的三種類(lèi)型資源(Resources)市場(chǎng)(Markets)法規(guī)(Policies)，環(huán)保法規(guī)由于法規(guī)自身所具有的強(qiáng)制性，企業(yè)對(duì)來(lái)自資源和市場(chǎng)的瓶頸進(jìn)行改造的可能性要大得多。27瓶頸管理的核心理念是什么？

瓶頸資源？瓶頸資源實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷〔或?qū)ζ涞男枨罅俊车馁Y源出現(xiàn)瓶頸的六種典型情況局部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場(chǎng)需求所用生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場(chǎng)需求添加新的生產(chǎn)資源或改進(jìn)工藝時(shí)，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響通過(guò)外包加工提高生產(chǎn)能力時(shí)，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)等措施使市場(chǎng)需求提高時(shí)，對(duì)瓶頸資源產(chǎn)生的影響28瓶頸管理的核心理念是什么？

瓶頸資源？29制造的根本類(lèi)型XY市場(chǎng)〔A〕瓶頸供給非瓶頸YX市場(chǎng)〔B〕非瓶頸供給瓶頸X

成品市場(chǎng)Y（C）瓶頸與非瓶頸的產(chǎn)品裝配成成品X市場(chǎng)Y（D）瓶頸與非瓶頸的產(chǎn)品獨(dú)立向市場(chǎng)提供產(chǎn)品X：瓶頸 Y：非瓶頸分類(lèi)的價(jià)值在于分析和控制生產(chǎn)過(guò)程時(shí)可以把問(wèn)題大大簡(jiǎn)化，不需要對(duì)各非瓶頸作業(yè)進(jìn)行跟蹤與調(diào)度。而把注意力集中在瓶頸作業(yè)的控制上。30瓶頸管理的核心理念是什么？

TOC的管理思想生產(chǎn)能力小于市場(chǎng)需求的資源不一定為瓶頸資源。首先抓重中之重，使最嚴(yán)重的制約因素凸顯出來(lái)從而消除了避重就輕和一刀切等管理弊病發(fā)生的可能性。短期效果是抓大放小，長(zhǎng)期效果是大問(wèn)題和小問(wèn)題都沒(méi)有忽略，從而企業(yè)整體水平和管理水平日益提高。任何企業(yè)只應(yīng)該存在少數(shù)的瓶頸資源，從而防止了管理者陷入大量的事務(wù)處理中而不能自拔。瓶頸是動(dòng)態(tài)飄移的，應(yīng)防止管理者的惰性。TOC根據(jù)不同類(lèi)型物流的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)進(jìn)行分類(lèi)，從而為企業(yè)準(zhǔn)確識(shí)別出各自的約束所在提供幫助并對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的方案與控制。31企業(yè)的VAT分類(lèi)原材料V型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子？原材料A型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子？原材料T型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子？32企業(yè)的VAT分類(lèi)原材料V型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子流程工業(yè)如：紡織行業(yè)煉油業(yè)鋼鐵行業(yè)化學(xué)行業(yè)紙張行業(yè)塑料行業(yè)原材料A型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子造船業(yè)航天工業(yè)如：飛機(jī)制造汽車(chē)制造原材料T型企業(yè)最終產(chǎn)品典型例子消費(fèi)品生產(chǎn)行業(yè)如：家用電器業(yè)閥門(mén)生產(chǎn)業(yè)3334瓶頸管理的核心理念是什么？

TOC的9條管理原那么不要平衡生產(chǎn)能力而要平衡物流平衡生產(chǎn)能力可以提高其利用率但可能導(dǎo)致局部在制品的積壓。平衡物流那么使各個(gè)工序與瓶頸資源同步以使生產(chǎn)周期最短，在制品最少。非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛在力所決定，而是由系統(tǒng)中的其他約束來(lái)決定瓶頸資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷(xiāo)率而且會(huì)使庫(kù)存和運(yùn)作費(fèi)用增加。35瓶頸管理的核心理念是什么？

TOC的9條管理原那么資源的利用和活力是兩個(gè)概念利用(Utilization)指資源應(yīng)該利用的程度活力(Activation)指資源能夠被利用的最大程度所需要做的工作〔利用〕與無(wú)論需要與否都最大程度地去做〔活力〕之間明顯不同對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸的安排應(yīng)基于系統(tǒng)的瓶頸應(yīng)允許在非瓶頸資源上有適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間36瓶頸管理的核心理念是什么？

TOC的9條管理原那么瓶頸損失1小時(shí)等于整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí)瓶頸資源必須保持100％的利用率以最大化產(chǎn)出增大瓶頸資源物流的方法減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和頻率，瓶頸資源上的批量應(yīng)盡可能大實(shí)行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時(shí)間損失在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)量檢查環(huán)節(jié)，保證投入瓶頸資源的工作100％為合格品設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動(dòng)的影響37瓶頸管理的核心理念是什么？

TOC的9條管理原那么非瓶頸上節(jié)約1小時(shí)無(wú)益于系統(tǒng)產(chǎn)銷(xiāo)率的增加瓶頸決定了系統(tǒng)的產(chǎn)銷(xiāo)率和庫(kù)存企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)率由資源瓶頸和市場(chǎng)瓶頸所控制理想的庫(kù)存水平應(yīng)能維持瓶頸上物流的連續(xù)和穩(wěn)定，過(guò)多的庫(kù)存是浪費(fèi)38瓶頸管理的核心理念是什么？

TOC的9條管理原那么轉(zhuǎn)運(yùn)批量在大多數(shù)情況下不等于加工批量轉(zhuǎn)運(yùn)批量：工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量加工批量：經(jīng)過(guò)一次調(diào)整后所加工的同種零件數(shù)量確定加工批量要考慮的因素資源的合理利用〔減少設(shè)備的調(diào)整次數(shù)〕合理的在制品庫(kù)存〔減少資金積壓和在制品費(fèi)用〕確定轉(zhuǎn)運(yùn)批量要考慮的因素提高生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性、平行性減少工序間的等待時(shí)間和減少運(yùn)輸工作量與運(yùn)輸費(fèi)用為使產(chǎn)銷(xiāo)率最大，瓶頸資源上的加工批量要大在制品庫(kù)存不應(yīng)增加，所以非瓶頸資源上的加工批量要小39瓶頸管理的核心理念是什么？

TOC的9條管理原那么批量大小應(yīng)是可變的而不應(yīng)是固定的轉(zhuǎn)運(yùn)批量是從在制品的角度考慮的，而加工批量是從資源類(lèi)型的角度考慮的同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量；在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量40瓶頸管理的核心理念是什么？

TOC的9條管理原那么編排作業(yè)方案時(shí)應(yīng)考慮系統(tǒng)的資源瓶頸，提前期只是作業(yè)方案的一個(gè)派生結(jié)果而不應(yīng)是預(yù)定值MRPII的資源排序確定批量、計(jì)算提前期、排序、能力驗(yàn)算按預(yù)先制定的提前期用無(wú)限能力方案法排序TOC考慮方案期內(nèi)的系統(tǒng)資源瓶頸用有限能力方案法先安排瓶頸資源上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度，以瓶頸資源為基準(zhǔn)把瓶頸資源之前、之間和之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定并進(jìn)行一定的優(yōu)化；然后編排非關(guān)鍵件的作業(yè)方案TOC中的提前期是批量、優(yōu)先級(jí)和其他因素的函數(shù)，是編排資源方案產(chǎn)生的結(jié)果41瓶頸管理的實(shí)用方法

方案與控制TOC認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)方案與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最正確配合，對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步TOC的方案與控制是通過(guò)DBR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的鼓(Drum)緩沖器(Buffer)繩子(Rope)ABGCFED市場(chǎng)鼓緩沖繩子42瓶頸管理的實(shí)用方法

實(shí)施方案與控制的步驟識(shí)別企業(yè)的真正瓶頸所在是控制物流的關(guān)鍵一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，按物料清單計(jì)算出要生產(chǎn)的零部件按零部件的加工路線及工時(shí)定額計(jì)算出各類(lèi)機(jī)床的任務(wù)工時(shí)將任務(wù)工時(shí)與能力工時(shí)比較，負(fù)荷最高、最不能滿足需求的機(jī)床就是瓶頸資源找出瓶頸資源后，把企業(yè)所有的加工設(shè)備劃分為瓶頸資源和非瓶頸資源基于瓶頸，建立主生產(chǎn)方案主生產(chǎn)方案(MasterSchedule)的建立應(yīng)該使系統(tǒng)物流到達(dá)最優(yōu)因?yàn)槠款i資源控制著系統(tǒng)的節(jié)拍(Drum-beat),所以需要按有限能力法進(jìn)行生產(chǎn)安排，在瓶頸資源上擴(kuò)大批量、設(shè)置緩沖器43瓶頸管理的實(shí)用方法

實(shí)施方案與控制的步驟設(shè)置緩沖器并進(jìn)行監(jiān)控以防止隨機(jī)波動(dòng)，使瓶頸資源不出現(xiàn)等待狀況對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸資源的物料被瓶頸資源的產(chǎn)出率所控制〔繩子〕44瓶頸管理的實(shí)用方法

DBR鼓Drum識(shí)別企業(yè)的瓶頸所在是應(yīng)用TOC的開(kāi)端要維持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的同步、企業(yè)生產(chǎn)和市場(chǎng)需求的同步，其中的一個(gè)主要問(wèn)題是企業(yè)生產(chǎn)如何滿足市場(chǎng)的需求而又不產(chǎn)生過(guò)多的庫(kù)存安排作業(yè)方案是除了要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行正確的預(yù)測(cè)外還必須按交貨期予以不同的優(yōu)先權(quán)數(shù)在瓶頸資源上根據(jù)優(yōu)先權(quán)數(shù)的大小安排生產(chǎn)并據(jù)此對(duì)上下游的工序排序進(jìn)而得到交付時(shí)間，使交付時(shí)間與交貨期得以吻合交付時(shí)間與交貨期的相符是通過(guò)權(quán)衡瓶頸資源上的批量規(guī)模實(shí)現(xiàn)的瓶頸資源上只有加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，增大加工批量可以減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間進(jìn)而增加瓶頸資源的有效性，但會(huì)減少系統(tǒng)的柔性、增加庫(kù)存和提前期45瓶頸管理的實(shí)用方法

DBR緩沖器Buffer庫(kù)存緩沖即保險(xiǎn)的在制品庫(kù)存，其位置、數(shù)量確實(shí)定原那么與時(shí)間緩沖相同時(shí)間緩沖將所需的物料比方案提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸資源上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位設(shè)置時(shí)間緩沖時(shí)要考慮的因素要保證瓶頸資源上產(chǎn)出率較快的工件在加工過(guò)程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９た紤]加工過(guò)程中出現(xiàn)的波動(dòng)，一般要設(shè)置一定的平安庫(kù)存瓶頸資源上的加工批量是最大的，而瓶頸資源的上游工序那么是小批量多批次的要考慮在裝配庫(kù)存費(fèi)用、成品庫(kù)存費(fèi)用、加工費(fèi)用和各種人工費(fèi)用，最小化總費(fèi)用46瓶頸管理的實(shí)用方法

DBR繩子Rope假設(shè)鼓的目標(biāo)是使產(chǎn)銷(xiāo)率最大，那么繩子的作用那么是使庫(kù)存最小瓶頸決定生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)繩子起的是傳遞作用，以驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的所有局部按鼓的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)在DBR的實(shí)施中，繩子是由一個(gè)涉及原材料到各車(chē)間的詳細(xì)的作業(yè)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)的繩子控制著系統(tǒng)物料的進(jìn)入，其實(shí)質(zhì)和看板思想相同通過(guò)繩子的控制使得瓶頸資源前的非瓶頸資源均衡生產(chǎn)繩子是瓶頸資源對(duì)其上游資源發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介47瓶頸管理的實(shí)用方法

瓶頸管理5步驟找出系統(tǒng)中存在的瓶頸原料、能力、市場(chǎng)、政策尋找突破這些瓶頸的方法設(shè)置時(shí)間緩沖設(shè)置在制品緩沖在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備產(chǎn)出的廢品率找出出廢品的原因并鏟除之對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)使企業(yè)中的所有其他活動(dòng)服從于第二布中提出的各種措施具體實(shí)施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸48例：考慮如以下圖所示的生產(chǎn)過(guò)程。兩個(gè)產(chǎn)品P和Q，每周的需求量為100件P，50件Q。售價(jià)分別為P：￥90/件，Q：￥100/件。有4個(gè)工作中心：A、B、C、D，每個(gè)工作中心都有一臺(tái)機(jī)器，每周運(yùn)行2400分鐘。需要3種原材料，原材料的本錢(qián)及加工路線見(jiàn)下表。求解利潤(rùn)最大的生產(chǎn)組合。資源每周工作時(shí)間（分鐘）加工負(fù)荷/周可用時(shí)間/周負(fù)荷率/周

PQA15005002000240083B1500130030002400125C15002501750240073D1000250125024005249P100件/周￥90/件Q50件/周￥100/件D10分鐘/件B15分鐘/件C5分鐘/件D5分鐘/件A15分鐘/件C10分鐘/件A10分鐘/件B15分鐘/件外購(gòu)件￥5/件RM1￥20/件RM2￥20/件RM3￥20/件50應(yīng)用OPT各步驟例如Step1區(qū)分系統(tǒng)的約束。要區(qū)分系統(tǒng)的約束，需要計(jì)算機(jī)器的負(fù)荷，如上表，機(jī)器B是瓶頸。如果要滿足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。Step2決定如何拓開(kāi)系統(tǒng)的約束。TOC是建立在系統(tǒng)的績(jī)效是由資源約束決定的，因此TOC主要是使資源約束對(duì)目標(biāo)奉獻(xiàn)最大化。拓開(kāi)B意味著，使在B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。如：產(chǎn)品PQ銷(xiāo)售價(jià)格（元/件）90100材料成本（元）4540貢獻(xiàn)（元）4560時(shí)間（資源B，分鐘）1530貢獻(xiàn)(元/分鐘)3251所以，在生產(chǎn)QV之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)P〔即100件〕。100件P消耗B的1500分鐘，剩下900分鐘用于Q，只能生產(chǎn)30件Q。Step3使其他的工作服從于開(kāi)發(fā)系統(tǒng)約束的決定。意思是使其他工作配合拓開(kāi)系統(tǒng)的約束，如材料采購(gòu)、工作中心排序等。Step4提升系統(tǒng)的約束。盡可能采取措施提高約束的績(jī)效，如降低調(diào)整時(shí)間，采取預(yù)防維修等。或者，把奉獻(xiàn)最低的產(chǎn)品放到最后安排，如上面對(duì)Q的處理。Step5如果約束被打破，再?gòu)牡?步做起。如：52資源A成為約束，原來(lái)的約束B(niǎo)已經(jīng)被打破了。于是又返回到第一步。如果沒(méi)有這一步，人們還以B為約束控制系統(tǒng)運(yùn)行，影響了進(jìn)一步改進(jìn)。每周負(fù)荷的%資源A110.0資源B55.0資源C96.0資源D68.75假設(shè)市場(chǎng)對(duì)P、Q的需求量上升了：每周分別為132和66件，而且通過(guò)努力，使用B的單位時(shí)間也下降1/3，這時(shí)：53瓶頸管理的實(shí)用方法

哪些公司通過(guò)TOC獲益了？那些進(jìn)行了戰(zhàn)略選擇來(lái)決定他們想讓什么成為瓶頸的公司瓶頸總是存在的，只是這個(gè)瓶頸與那個(gè)瓶頸的不同而已獲益的公司設(shè)法使瓶頸轉(zhuǎn)移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作通過(guò)TOC，這些企業(yè)可以利用和控制瓶頸而不是被瓶頸所控制54瓶頸管理的實(shí)用方法

瓶頸管理的思維流程TPThinkProcess〔TP〕嚴(yán)格按照因果邏輯答復(fù)以下三個(gè)問(wèn)題：改進(jìn)什么？Whattochange?改成什么樣子？Whattochangeto?如何使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？Howtocausethechange?551改進(jìn)什么？Whattochange?當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)CurrentRealityTree2改成什么樣子？Whattochangeto?未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)FutureRealityTree消霧法EvaporatingCloud負(fù)效應(yīng)枝條NegativeBranches3如何使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？Howtocausethechange?必備樹(shù)PrerequisiteTree轉(zhuǎn)變樹(shù)TransitionTree56ResultsreportedbycustomersusingtheTOCThinkingProcesses41percentreductionincycletime=$7millionsavingsincapitalizationNewProductIntroductioncycletimesreduced50percent21percentincreaseinNetSalesDollarsTripleddevelopmentcapacitywithnostaffingincreases80percentincreaseinOperatingProfitNewjobstartupin60percentlesstime100percenton-timedelivery40percentgrowthinrevenues$5.5milliondollarsgrowthinrevenueperyearFirsttomarketfiveweeksaheadofscheduleeliminatescompetitors’entryofnewproducts300percentincreaseinnetprofitAnnualinventoryturnsupfromfourtotwelveGrossMarginincreasefrom29to41percentPre-taxprofitimprovementInexcessof3,500percent

57TP應(yīng)用實(shí)例某化裝品生產(chǎn)企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)持續(xù)虧損、市場(chǎng)份額不升反降和管理問(wèn)題重重等現(xiàn)狀由主要管理人員組成的特別小組并應(yīng)用TOC的TP方法來(lái)理清思路，爭(zhēng)取有所突破UDE列表競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈來(lái)自需求方壓價(jià)的壓力很大市場(chǎng)價(jià)格所允許的利潤(rùn)空間越來(lái)越小公司各部門(mén)以各自的局部利益為指南公司股東時(shí)刻強(qiáng)調(diào)增加銷(xiāo)售額，使得經(jīng)營(yíng)管理人員承受空前壓力新產(chǎn)品推出周期空前的短新產(chǎn)品太頻繁的推出導(dǎo)致市場(chǎng)秩序的混亂銷(xiāo)售人員開(kāi)拓市場(chǎng)的負(fù)擔(dān)過(guò)重生產(chǎn)和分銷(xiāo)環(huán)節(jié)不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的變化新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)不夠迅速，質(zhì)量不可靠58TP應(yīng)用實(shí)例

CRTCRT：CurrentRealityTree通過(guò)CRT找出制約企業(yè)的最核心問(wèn)題為了把UDE連接成樹(shù)形，需要參加許多中間條件，以保證整個(gè)邏輯樹(shù)滿足充分條件UDE#4是核心問(wèn)題59TP應(yīng)用實(shí)例

消霧法(EC,EvaporatingCloud)沖突所在盡管是為了同一個(gè)目的，管理人員在日常管理中卻采用著截然不同的思維角度突破點(diǎn)注入：采取措施，爭(zhēng)取客戶對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值評(píng)價(jià)高于產(chǎn)品生產(chǎn)者對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的評(píng)價(jià)60TP應(yīng)用實(shí)例——FRT61TP應(yīng)用實(shí)例

五大步驟與TP的關(guān)系找出系統(tǒng)中存在的瓶頸原料、能力、市場(chǎng)、政策尋找突破這些瓶頸的方法設(shè)置時(shí)間緩沖設(shè)置在制品緩沖在瓶頸資源前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)統(tǒng)計(jì)瓶頸設(shè)備產(chǎn)出的廢品率找出出廢品的原因并鏟除之對(duì)返修或返工的方法進(jìn)行研究改進(jìn)使企業(yè)中的所有其他活動(dòng)服從于第二布中提出的各種措施具體實(shí)施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸62TP應(yīng)用實(shí)例

五大步驟與TP的關(guān)系TOC的五大核心步驟和思維流程把注意力集中在活動(dòng)間的關(guān)聯(lián)上五大核心步驟與思維流程間是互補(bǔ)的關(guān)系當(dāng)約束能夠很容易地被識(shí)別出來(lái)時(shí)〔如具體的設(shè)備或工序?yàn)橄到y(tǒng)的瓶頸時(shí)〕，五大核心步驟可以提供解決這些瓶頸的必要步驟當(dāng)瓶頸不能很容易地被識(shí)別出來(lái)時(shí)〔如企業(yè)的某些不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系是瓶頸〕，TP可以用來(lái)找出核心問(wèn)題或核心沖突并可以作為解決問(wèn)題的有效工具63TP的局限性只涉及了因果分析的一種情況而忽略了其他兩種情況64三種因果關(guān)系65TP的局限性TP中因果推理的理由充分性缺乏系統(tǒng)的檢查目前TP的因果推理中，大多依靠應(yīng)用者自身來(lái)保證推理理由的充分性，缺乏系統(tǒng)的檢查方法作為指導(dǎo)以減少了TP應(yīng)用中的隨機(jī)性和主觀性。應(yīng)該對(duì)TP中因果推理的理由充分性進(jìn)行兩個(gè)層次的檢查根本檢查〔答復(fù)三個(gè)問(wèn)題〕活動(dòng)存在性檢查：TP邏輯樹(shù)中的活動(dòng)是否真正存在？因果關(guān)系存在性檢查：活動(dòng)間的因果關(guān)系是否真正存在？表述清晰性檢查：邏輯圖中表述的是否應(yīng)用者的真正意思？高級(jí)檢查〔答復(fù)三個(gè)問(wèn)題〕是否還有其他獨(dú)立的、等同的、更可能的原因可以導(dǎo)出改結(jié)果？是否要把一些條件“和〞起來(lái)共同作用才能導(dǎo)出結(jié)果？從這些原因是否還能導(dǎo)出其他的結(jié)果？66瓶頸管理怎么用？

鏈條分析對(duì)任何一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)都是對(duì)整個(gè)鏈條的改進(jìn)系統(tǒng)的整體改進(jìn)等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和對(duì)鏈條的管理水平以鏈條的“重量〞來(lái)衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強(qiáng)了自己的環(huán)節(jié)就增加了鏈條的重量，相應(yīng)人員的業(yè)績(jī)就越突出對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對(duì)整個(gè)鏈條無(wú)益的系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)該以鏈條的“力量〞而不是重量來(lái)衡量，這要通過(guò)加強(qiáng)那個(gè)最薄弱的環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)67瓶頸管理怎么用？

其他輔助決策雙贏的解決方案持續(xù)的系統(tǒng)級(jí)改進(jìn)削減運(yùn)作費(fèi)用增加產(chǎn)銷(xiāo)率減少庫(kù)存增加產(chǎn)銷(xiāo)率減少庫(kù)存減少運(yùn)作費(fèi)用TOC的一個(gè)精采類(lèi)比如果把銷(xiāo)售比作向那些正在湖邊吃谷子蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來(lái)吃；而營(yíng)銷(xiāo)就是首先得知道鴨子愛(ài)吃的是谷子TOC的營(yíng)銷(xiāo)：明確要給潛在的客戶提高什么樣的解決方案？68瓶頸管理怎么用？

成功案例－Ford-Electronics69瓶頸管理怎么用？

成功案例－Ford-Electronics70瓶頸管理怎么用？

成功案例－Whirlpool71瓶頸管理怎么用？

成功案例－Whirlpool72瓶頸管理怎么用？

成功案例－Motorola73瓶頸管理怎么用？

成功案例－Motorola74有沒(méi)有瓶頸管理軟件？TOC軟件是實(shí)現(xiàn)TOC思想的重要工具TOC軟件的主要輸出：產(chǎn)品出產(chǎn)方案詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)方案交貨期的執(zhí)行情況采購(gòu)方案庫(kù)存報(bào)告有關(guān)產(chǎn)銷(xiāo)率和庫(kù)存的財(cái)務(wù)報(bào)告等軟件系統(tǒng)的算法是保密的，核心在于識(shí)別瓶頸及對(duì)瓶頸的排程安排從系統(tǒng)模塊構(gòu)成看，TOC軟件由BUILDNET,SPLIT,SERVE和BRAIN幾個(gè)模塊構(gòu)成75有沒(méi)有瓶頸管理軟件？軟件信息流程圖76有沒(méi)有瓶頸管理軟件？

系統(tǒng)運(yùn)行步驟構(gòu)造制造企業(yè)模型Buildnet通過(guò)“產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)〞模塊對(duì)整個(gè)加工生產(chǎn)系統(tǒng)有一個(gè)完整的描述?！爱a(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)〞準(zhǔn)確地表示了一個(gè)產(chǎn)品是怎樣制造出來(lái)的，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和加工路線文件兩局部?jī)?nèi)容。在軟件運(yùn)行中這兩局部信息通過(guò)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起構(gòu)成一個(gè)文件。產(chǎn)