二級人力資源師薪酬講義

人力資源師〔國家二級〕主講人：文鵬薪酬管理1?自我介紹湖北人華中科技大學本科、碩士、博士曾在企業(yè)從事過人力資源管理、銷售、咨詢等多項工作已在?南開管理評論?、?中國人力資源開發(fā)?等雜志上發(fā)表學術(shù)論文20多篇長期從事企業(yè)內(nèi)訓和人力資源師考試培訓參與過十多家企業(yè)的組織與人力資源改革咨詢工程現(xiàn)為華中師范大學經(jīng)濟與管理學院教師美國管理學會〔AOM)會員、美國心理學會〔AOP)會員、中國組織管理國際學會〔IACMR)會員2?引例1C企業(yè)是一家轉(zhuǎn)制的出版社型企業(yè)，主要負責出版發(fā)行一些財經(jīng)類、文學類的書籍，現(xiàn)有員工300多人。目前，盡管該企業(yè)的市場情況較好，但也存在不少問題，具體如下：1〕核心員工流失，甚至有員工跳槽到競爭對手那里；2〕由于是國有企業(yè)，人們普遍覺得應該同崗同酬，但實際上同崗位的員工能力也有區(qū)別，但薪酬上沒有表達出來；3〕終究是發(fā)行部的經(jīng)理應該拿得多，還是編輯部的經(jīng)理？能力強的員工能不能在收入上超過上級？假設你是這家企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，你該怎么辦？3?引例2李濤是某公司營銷部門的經(jīng)理，他手下有兩個副經(jīng)理A和B，他們兩人又各自領(lǐng)導著一批人。A在平時比較配合李經(jīng)理的工作，每次李經(jīng)理找他，哪怕不是份內(nèi)之事，他也會積極主動地完成；而B比較有個性，除非李經(jīng)理的工作安排對自己有利，否那么他一般不會去做這些額外的事情〔即便做，也是比較敷衍〕。年底考核結(jié)果出來了。A只完成了核定業(yè)務量的96%，而B卻完成了核定業(yè)務量的105%。看到這個結(jié)果，李濤發(fā)愁了，終究應該怎么給發(fā)他們年底的工資和獎金呢？假設你是李濤，你該怎么辦？4?培訓大綱企業(yè)補充保險企業(yè)員工薪酬方案的制定企業(yè)工資制度的設計與調(diào)整崗位分類的定義及方法薪酬調(diào)查

ContentTitle5?薪酬調(diào)查〔市場&滿意度〕主要內(nèi)容：薪酬市場調(diào)查〔表〕薪酬市場調(diào)查的作用怎么做？6?調(diào)查一：2021年數(shù)據(jù)7?調(diào)查二8?2021年各行業(yè)薪酬水平9?了解對手，便于競爭薪酬是吸引和保存員工的最重要杠桿之一:華為美世〔Mercer)的調(diào)查結(jié)果對權(quán)力和地位的需求對金錢和物質(zhì)的需求薪酬調(diào)查的作用10?為企業(yè)員工調(diào)整薪酬的依據(jù)市場薪酬線〔marketpayline〕薪酬政策線〔paypolicyline〕領(lǐng)先型XY市場薪酬線滯后型匹配型不同薪酬策略對應的薪酬政策線

薪酬調(diào)查的作用〔續(xù)〕11?薪酬策略的含義12?掌握薪酬管理的新變化和新趨勢薪酬設計應與時代特征相適應問題：知識經(jīng)濟時代薪酬開展出現(xiàn)了哪些新的變化？可以通過什么方法來收集這些變化信息？下海熱；年廣久控制勞動力本錢，增強企業(yè)競爭力確定人工本錢，防止不恰當?shù)男匠曛С觥策@點在競爭性行業(yè)尤為突出〕薪酬調(diào)查的作用〔續(xù)〕13?我們的做法通過外部市場調(diào)查來了解該企業(yè)的薪酬外部競爭力最常見的是百分位法一般選擇當?shù)氐墓べY指導價作為參考同時考慮同行業(yè)的其他企業(yè)的水平14?PC10P25P50P75P90P409755128382079722157263934111392149492372625600305064213303174082706829579352604315536202713088134176407554418142236053523139488471074521187274884019345625544484624742320094585552715629334728893372745231460908727414833742434045968370374840774939404505436809081311971805046015588567768093948112325515373768537886221085491298295262754798091011051254201500635373284929361153471449121734495485580108221131594167433200480559994112602115013019345523172356116710146748171277223521267835571362941708841954032582603095765815916419899022292729839735782159185872231719254328344773413585薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)市場百分位數(shù)曲線百分位數(shù)分析15?診斷計算方法市場分位數(shù)，即，該崗位工資在當?shù)匾粯踊蛳囝愃茘徫还べY序列中所處的百分位的位置，分位數(shù)值越高，那么說明在當?shù)厥袌龈偁幜υ綇?。該?shù)值可以根據(jù)當?shù)匾粯踊蛳囝愃茘徫还べY的高位數(shù)〔75分位〕、中位數(shù)〔50分位〕、低位數(shù)〔25分位〕近似計算。其中計算公式如下：當崗位年收入<中位數(shù)時，公式為：競爭分位數(shù)=25+25(崗位年收入-低位數(shù))/(中位數(shù)-低位數(shù))；當崗位年收入>中位數(shù)時，公式為：競爭分位數(shù)=50+25(崗位年收入-中位數(shù))/(高位數(shù)-中位數(shù))；16?部門崗位名稱在崗人數(shù)平均年收入高位數(shù)中位數(shù)低位數(shù)當?shù)厥袌龇治患m正結(jié)果1車隊司機15419411924012240780015610016綜合部行政主管14795840780162509600828217人力資源部薪酬主管14583440310149709930808036信息中心網(wǎng)站管理員（聘任）235800518602125012240616137出版部部長158998955302388010820606038教材部主任157318955302388010820606039投資部副部長153246955302388010820595942集團總編輯170264185792904012520575743集團紀委書記165800185792904012520565644集團總經(jīng)理（社長）178078232243880014400555517?C公司總部各級崗位市場分位分布表

市場分位區(qū)間高層管理中層管理一般性崗位人數(shù)比例人數(shù)比例人數(shù)比例高于80分位00%211%2973%70-79分位00%526%820%60-69分位00%947%38%55-59分位6100%316%00%合計6100%19100%40100%18?診斷結(jié)果該公司總部各崗位在當?shù)厥袌鼍哂幸欢ǖ母偁巸?yōu)勢，所有崗位均位于中位價〔即50分位〕以上；但是，其中各崗位的競爭力構(gòu)造存在嚴重的“倒掛〞現(xiàn)象，核心員工〔如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)崗位〕僅具有非常微弱的競爭力；而非核心員工的競爭力明顯較高，這種薪酬現(xiàn)狀對于吸引和保持高素質(zhì)的核心員工，不斷增強企業(yè)的核心競爭力是非常不利的。19?培訓大綱企業(yè)補充保險企業(yè)員工薪酬方案的制定企業(yè)工資制度的設計與調(diào)整崗位分類的定義及方法薪酬調(diào)查

ContentTitle20?

主要內(nèi)容：崗位分類的定義與理論根底崗位分類的幾個根本概念崗位分類的主要步驟崗位的橫向分類崗位的縱向分級崗位分類的定義及方法21?崗位分類是從橫向〔橫向分類〕與縱向〔縱向分級〕兩個維度上所進展的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級。崗位分類的兩個理論：分工理論人-崗匹配理論崗位分類的定義22?亞當.斯密的勞動分工理論(1776年)?國富論?：對針廠的觀察分工帶來了工業(yè)革命和組織的出現(xiàn)，崗位分類也由此產(chǎn)生分工的優(yōu)點：提高效率分工的缺點：單調(diào)分工理論23?補充：工作擴大化與豐富化工作擴大化：通過增加任務、擴大崗位任務構(gòu)造，使員工完成任務的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變更。行政人員為什么態(tài)度不好？從復印到跟客戶吃飯工作豐富化：通過崗位工作內(nèi)容的充實，增加崗位的技術(shù)和技能含量，使崗位的工作變得豐富多彩，更有利于員工的身心安康，促進員工的綜合素質(zhì)提高。招聘形式的變化工作+學習24?人-崗匹配理論科學管理之父泰勒在1911年首先探討了這個問題；搬運生鐵的實驗：12.5-47.5噸啟示：任何工作都存在一種最好的工作方式，其他的都是次優(yōu)的。任何人都有一種最適合自己的工作。25?職系：由工作性質(zhì)和根本特征相似，而任務大小、責任大小、工作難易程度等不同的崗位所構(gòu)成的崗位系列。如大學教師。職組：由工作性質(zhì)和特征根本相似的假設干職系所構(gòu)成的崗位簇。如教師。職門：工作性質(zhì)和特征相近的假設干職組的集合。如知識員工。見P298頁。崗級：同一職系中，工作性質(zhì)、難易程度、責任大小、任職資格等大致一樣的工作崗位的集合。如大學教師中的講師、副教授、教授。崗等：工作性質(zhì)不同，但工作難易程度、責任大小等因素大致一樣的崗位可納入統(tǒng)一的職等。見P304.崗位分類的幾個根本概念(考選擇題〕26?對崗位進展橫向分類：根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將崗位分為假設干類別。對崗位進展縱向分級：根據(jù)崗位的繁忙程度、責任大小、任職資格等，將它們歸入一定的檔次級別。根據(jù)分類結(jié)果制定崗位說明書，以此作為人力資源管理工作的依據(jù)。建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。崗位分類的主要步驟27?我們的做法先橫向劃分系列：某生產(chǎn)型企業(yè)：管理系列、技術(shù)系列、生產(chǎn)系列某科技型企業(yè)：管理系列、技術(shù)系列、銷售系列在某個系列中進展縱向劃分，以管理為例：一般職員主管副經(jīng)理經(jīng)理副總總經(jīng)理28?補充：縱向劃分的要素評價要素評價子要素對組織的影響對組織的影響管理監(jiān)控下屬人數(shù)工作職責獨立性多樣性溝通能力重要性溝通對象溝通頻率任職資格學歷經(jīng)驗問題解決的復雜性問題的界定問題的分析問題解決的創(chuàng)造性問題解決的創(chuàng)造性工作環(huán)境安全性舒適性29?職責范圍的多樣性序號定義薪點1相同或重復性工作52多數(shù)同類工作103一些同類工作204一個職能領(lǐng)域內(nèi)的不同工作305不同職能的工作406領(lǐng)導一個職能部門/業(yè)務單位507領(lǐng)導2個或多個職能部門/業(yè)務單位608組織首腦，領(lǐng)導銷售、制造、或研發(fā)部等其中一個部門的主要工作709組織首腦，領(lǐng)導銷售、制造、或研發(fā)部等其中2個部門的主要工作8010組織首腦，全面領(lǐng)導銷售、制造、或研發(fā)部的主要工作9030?補充任何崗位都有關(guān)鍵的一個或幾個要素：招聘行政助理：撰寫一份十周年慶典的文章〔800字〕跨國或跨區(qū)域經(jīng)營：跨文化的了解人力資源的各項活動都必須抓住這幾個要素：招聘培訓薪酬考核31?培訓大綱企業(yè)補充保險企業(yè)員工薪酬方案的制定企業(yè)工資制度的設計與調(diào)整崗位分類的定義及方法薪酬調(diào)查

ContentTitle32?主要內(nèi)容：企業(yè)工資制度的設計寬帶式工資構(gòu)造設計企業(yè)工資制度的調(diào)整企業(yè)工資制度的設計與調(diào)整33?根據(jù)國家法律、法規(guī)及相關(guān)政策，與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準那么、標準、規(guī)定和方法的總和。工資制度必須明確的內(nèi)容包括：工資分配政策、原那么、工資支付方式、工資標準、工資構(gòu)造、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡方法、其它規(guī)定。工資制度的三大效能：招聘效能：明碼標價鼓勵效能：工資水平的含義員工保持效能：保健因素企業(yè)工資制度的內(nèi)涵34?企業(yè)工資制度的分類依據(jù)：工資給付根底四種主要的企業(yè)工資制度特殊群體的工資制度企業(yè)工資制度的分類35?企業(yè)工資制度的分類依據(jù)：工資給付根底工資給付根底是指，組織在核定與給付員工根本工資時所依據(jù)的主要因素或準那么。傳統(tǒng)的工資給付比較注重職務、效勞和年資；現(xiàn)代的工資給付那么看重技能、能力和知識。36?最常用的四種工資給付根底崗位根底〔job-based〕績效根底〔performance-based〕技能根底〔skill-based〕市場根底〔market-based〕以員工所擁有的特殊技能和知識的數(shù)目、類型和深度為根底付酬。目的是促進員工學習，藉以獲取競爭優(yōu)勢。滿足員工成長/開展的需要?；诠膭顔T工，使員工的努力與薪酬密切相連，以員工符合組織任務的績效產(chǎn)出成果〔個人績效、團隊績效、組織績效〕為根底付酬。滿足員工“回報〞的需要基于內(nèi)部公平性考慮，以各崗位的相對價值為根底付酬。滿足員工“公平感〞需要。

按市場付酬，人力。37?崗位工資制度技能工資制度績效工資制度市場工資制度工資制度應用場合權(quán)變模型四種主要的企業(yè)工資制度38?1崗位工資制按崗位付酬，同工同酬以崗位價值為根底，崗位評價主要類型：一崗一薪：一個崗位只有一個工資標準；一崗多薪：一個崗位內(nèi)設置幾個工資標準〔檔次〕39?1崗位工資制優(yōu)點：具有客觀性，不受個人情感的影響更容易貫徹同工同酬思想，也容易承受工資設計相對簡單缺點：客觀準確評價崗位的價值不容易按照崗位價值來支付，不利于企業(yè)應用能力來獲得競爭優(yōu)勢40?2技能工資制以技術(shù)和能力為根底付酬技能工資的種類：技術(shù)工資〔以應用知識和操作技能水平為根底〕能力工資〔根底能力工資、特殊能力工資〕優(yōu)點：在實施過程中具有靈活性，可在整個企業(yè)實施，也可以在企業(yè)內(nèi)部的某些員工中實施例如：海歸的副區(qū)長有利于企業(yè)運用能力來獲取競爭優(yōu)勢41?2技能工資制缺點：技能特別是能力的評價非常困難統(tǒng)一的評價標準難找評價的客體處于“黑箱〞動態(tài)變化同崗位的人可能收入不一樣，導致內(nèi)部不公平本錢上升壓力大42?3績效工資制績效工資〔payforperformance〕是對員工過去工作行為和已取得成就的認可，往往隨員工績效的變化而作調(diào)整。應用非常廣泛。調(diào)查顯示，美國90%的公司使用了績效工資?？冃ЧべY在中國的流行。主要的績效工資形式：計件工資制傭金制〔提成制〕43?

3績效工資制優(yōu)點：事后兌現(xiàn)，對企業(yè)來說風險很小可以推動更多的產(chǎn)出缺點：狹隘性短期性強制性44?狹隘性主要關(guān)注與企業(yè)經(jīng)營目標直接相關(guān)的一些指標〔如經(jīng)濟指標〕，而無法促進員工的合作行為。社會交換理論〔Blau,1964)。我們對我國331名知識員工的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)：開展型評估型社會交換經(jīng)濟交換知識共享+++-45?短期性過分關(guān)注對員工績效結(jié)果的評價，這導致很多管理者容易急功近利，人為縮短考核周期。錢學森之問2005年溫家寶總理在看望著名物理學家錢學森時，錢老曾發(fā)出這樣的感慨：回過頭來看，這么多年培養(yǎng)的學生，還沒有哪一個的學術(shù)成就，能跟民國時期培養(yǎng)的大師相比！諾貝爾獎46?強制性是一種強制性的管理方式，它會給員工帶來較大的心理壓力和負擔，效率反而降低?？己藟毫π?7?4市場工資制比照市場給付薪酬對“人力〞比較適宜優(yōu)點：簡單，易行可以控制本錢缺點：準確的薪酬數(shù)據(jù)難于獲取市場變化太快對“人才〞不適合48?崗位工資制技能工資制市場工資制績效工資制崗位價值明確性人力資源競爭優(yōu)勢性高低低高典型崗位：研發(fā)人員典型崗位：營銷人員高層管理者工作團隊成員典型崗位：人力崗位典型崗位：一線直接人員〔含行政人員和現(xiàn)場人員〕

5工資制度應用場合權(quán)變模型49?高級管理人員：年薪制以某化工企業(yè)為例營銷人員：傭金制，或提成制專業(yè)技術(shù)人員：技能臨時工：記件或記時特殊群體的工資制度50?確定工資水平薪酬調(diào)查：25分位、50分位、75分位結(jié)合考慮：1)企業(yè)外部影響因素；2)企業(yè)內(nèi)部影響因素企業(yè)外部影響因素：市場給付水平：與供需關(guān)系有關(guān)，民工荒生活費用和物價水平：逐年提高地域的影響：興旺地區(qū)與欠興旺地區(qū)政府的法律、法規(guī)：電信、移動的降薪企業(yè)工資制度設計的主要內(nèi)容〔考選擇或簡答〕51?企業(yè)內(nèi)部影響因素：企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略：領(lǐng)先vs滯后企業(yè)自身特征：所屬行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處開展階段企業(yè)決策層對工資的態(tài)度確定工資構(gòu)造及其類型(P331)工資構(gòu)造：工資各構(gòu)成工程及各自所占的比例。工資構(gòu)造類型：以工作為導向的工資構(gòu)造〔崗位工資制〕、以績效為導向的工資構(gòu)造〔績效工資制〕、以技能為導向的工資構(gòu)造〔技能工資制〕、組合工資構(gòu)造〔組合工資制〕52?確定工資等級工資等級工資檔次工資級差薪幅等級重疊53?競爭性原那么：市場調(diào)查，以NBA為例公平性原那么：公平理論微觀基尼系數(shù)鼓勵性原那么：鼓勵系數(shù)經(jīng)濟性原那么：本錢效益比企業(yè)工資制度設計的原那么〔考多項選擇題〕54?薪酬競爭性55?薪酬公平性基尼系數(shù)是意大利經(jīng)濟學家基尼于1922年提出的定量測定收入分配差異程度的指標。它的經(jīng)濟含義是：在全部居民收入中用于不平均分配的百分比?；嵯禂?shù)最小等于0，表示收入分配絕對平均；最大等于1，表示收入分配絕對不平均；實際的基尼系數(shù)介于0和1之間。聯(lián)合國有關(guān)組織規(guī)定：假設低于0.2表示收入高度平均；0.2～0.3表示比較平均；0.3～0.4表示相對合理；0.4～0.5表示收入差距較大；0.6以上表示收入差距懸殊。我們的研究證明，企業(yè)的基尼系數(shù)應在0.25比較適宜。根據(jù)對某公司2007年員工收入明細數(shù)據(jù)，計算了該公司的基尼系數(shù)為0.13。這一數(shù)字充分說明公司內(nèi)部薪酬還保存著事業(yè)單位大鍋飯的特征，存在較為嚴重的平均主義現(xiàn)象。圖3-1為收入分配圖。56?57?薪酬鼓勵性部門崗位在崗人數(shù)平均年變動收入平均年總工資激勵系數(shù)總部辦公室黨委書記、主任168,872.60178,314.880.39總部辦公室黨委副書記、副主任、紀委書記160,066.60159,528.880.38總部辦公室黨委委員、副主任260,396.60163,356.880.37總部辦公室黨委委員、工會主席159,616.60154,038.880.39安全部部長139,811.40111,802.200.36安全部干事246,881.8135,814.360.35辦公室主任140,591.40126,989.680.32財務部統(tǒng)計分析員11,714.3073,922.300.02………………………………58?確定薪酬策略：與企業(yè)戰(zhàn)略一致進展崗位評價：崗位數(shù)量、類型、本質(zhì)等進展薪酬調(diào)查：自行和委托確定工資水平：市場分位數(shù)確定工資構(gòu)造：構(gòu)成確定工資等級：橫向和縱向?qū)嵤┡c修正企業(yè)工資制度：不定期修改企業(yè)工資制度設計的程序59?重疊帶寬根本思想：縱向級別減少，橫向職檔增加寬帶式工資構(gòu)造設計級差檔差60?寬帶工資的例如123456科員800880970107011801200主管107011801200135015001650副部135015001650185020502300部長185020502300260029003200副總260029003200360040004500總經(jīng)理40005000600070008000900061?寬帶工資的圖例工資級別62?寬帶工資涉及的新概念帶寬：同一等級工資最高工資與最低工資的變化幅度，用公式Y(jié)=MAX〔X〕/MIN〔X〕—163?寬帶工資涉及的新概念重疊度：上一級工資與下一級工資重疊的程度，用公式Y(jié)=〔MAX〔X2〕——MAX〔X1〕〕/〔MAX〔X2〕——MIN〔X2〕〕64?可以打破現(xiàn)有薪酬構(gòu)造所維護和強化的等級觀念，減少工作之間的等級差異引導員工重視個人技能的增長和能力的提高有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而增強組織的靈活性，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力寬幅工資還具有工齡工資的作用，對穩(wěn)定員工有一定的積極作用寬帶式工資構(gòu)造設計的優(yōu)點65?工資調(diào)整的含義主要指工資標準的調(diào)整大致可分三類：個體工資標準的調(diào)整、整體工資標準的調(diào)整、結(jié)合內(nèi)局部配改革對工資構(gòu)造的調(diào)整。工資調(diào)整的類型工資定級性調(diào)整：試用轉(zhuǎn)正式物價性調(diào)整：CPI工齡性調(diào)整：？獎勵性調(diào)整：一次性獎勵，如國家運發(fā)動效益性調(diào)整：董事長獎金考核性調(diào)整：年底考核企業(yè)工資制度的調(diào)整66?案例薪酬診斷：外部競爭性內(nèi)部公平性鼓勵性級差薪酬改革的實施：確定級別確定級差確定檔差67?級差診斷職務等級崗位平均年收入（單位：元）級差級差比率總經(jīng)理78078821212%副總經(jīng)理698661026817%部長59598531310%副部長542851139927%主管42886637917%主辦36507-6381-15%一般員工428880068?確定級別職級定義職層條件典型崗位A11總經(jīng)理高層管理集團公司決策人總經(jīng)理A10副總級參與集團公司決策人副總經(jīng)理；總編輯A9部長級中層管理集團部門部長，下級單位決策人同左A8副部長級集團部門副部長，下級單位副手同左A7主管級基層管理集團部門主管，下級單位部長同左A6副主管級下級單位副部長同左A5主辦集團部門主辦，下級單位主管集團人力、文秘、會計、機要主辦，以其下級單位主管等A4專業(yè)管理2普通管理（1）集團部門專業(yè)管理人員：需要相關(guān)業(yè)務經(jīng)驗與背景的人員，具有本科學歷的辦公人員；（2）下級單位主辦集團出版崗、發(fā)行崗、財務會計崗、項目管理崗等，以及下級單位主辦等A3專業(yè)管理1下級單位專業(yè)管理人員：需要相關(guān)業(yè)務經(jīng)驗與背景的人員，具有本科學歷的辦公人員下級單位會計崗等A2一般管理集團及其下級單位一般行政管理人員，具有?？埔陨限k公人員集團文秘崗、宣傳崗、機要崗、檔案資料崗、黨務老干群團等，以及下級單位文秘崗、圖書管理崗等A1輔助管理輔助工作人員集團及其下級單位輔助工作人員，有一定協(xié)調(diào)工作量和業(yè)務能力司機、文印收發(fā)員等69?級差確定薪酬等級之間差距太小，不能表達薪酬分配的鼓勵性原那么，會影響員工積極性；差距太大可能會造成員工的不團結(jié)，也可能會使薪酬本錢超過企業(yè)支付能力。根據(jù)集團總部崗位的評價結(jié)果，并結(jié)合集團實際，將級差控制在16%-36%之間，并且隨著崗位等級的提高，各級間的級差隨之增加。70?檔差確定根據(jù)寬幅薪酬理論及目前工程組的實際工程經(jīng)歷，一般的檔級為7-10檔。工程組認為，工資職檔設計為9檔是比較適宜的選擇。在檔差的設計上，根據(jù)心理學根本原理，只有當增加或減少量到達6%以上時，感覺才比較明顯，因此，結(jié)合集團實際，將每一職級的檔差控制在6%-12%左右。另外，基于不同的崗位價值重要性及員工技能的差異將為集團的績效奉獻有所不同，因此，在設計時，隨著不同工資等級的提高和同一等級中檔級的提高，檔差將隨之遞增。這樣一方面給不同任職資格的人以調(diào)整彈性，同時也給職務沒有得到晉升的員工一個工資晉升的空間，為員工提高有效的鼓勵。71?工資構(gòu)造表職級123456789A11560062006900773086609700108601216013620A10421046205080558061406760750083009240A9321035103850422046405090560061506760A8253027603010329035903930431047305190A7203022002390260028303080336036704010A6166017901930209022602450266029003150A5137014701580170018301980214023202510A4114012