第5講 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖課件

平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制平衡計(jì)分卡產(chǎn)生背景1980s美國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變1990年12家美國(guó)、加拿大知名企業(yè)(制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、高科技業(yè)等)--《未來(lái)企業(yè)的績(jī)效衡量方法》《平衡記分卡—績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)》（哈佛商業(yè)評(píng)論），1992《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》（哈佛商業(yè)評(píng)論），1993《運(yùn)用平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》（哈佛商業(yè)評(píng)論），1996什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)。通過(guò)四個(gè)相互聯(lián)系的層面來(lái)全方位地衡量和管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)未來(lái)財(cái)務(wù)效益的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。四個(gè)層面：財(cái)務(wù)：如果我們想成功，我們應(yīng)如何看待股東？客戶：為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程：為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：我們?nèi)绾问篃o(wú)形資產(chǎn)與改善關(guān)鍵流程保持協(xié)調(diào)一致？企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化工業(yè)時(shí)代的成功關(guān)鍵：規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。把新技術(shù)融入實(shí)物資產(chǎn)中，借此提高效率并大批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)以促進(jìn)和監(jiān)督資金和實(shí)物資本的高效配置。信息時(shí)代的經(jīng)營(yíng)環(huán)境：跨職能；聯(lián)系客戶和供應(yīng)商；客戶細(xì)分；全球規(guī)模；創(chuàng)新；知識(shí)型員工。為了能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，信息時(shí)代的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)公司必須具備新的能力，即動(dòng)員并利用無(wú)形資產(chǎn)的能力。企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造的價(jià)值與實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)同等重要。忠實(shí)而有價(jià)值的客戶關(guān)系高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)流程創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)員工技能與積極性數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)無(wú)法滿足需要。廣泛應(yīng)用

根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。 世界最大的300家銀行中的約70%都采用了這個(gè)管理工具。

哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

平衡計(jì)分卡在中國(guó)平衡計(jì)分卡《哈佛商業(yè)評(píng)論》1992、1993、1996三篇論文《平衡計(jì)分卡》哈佛商學(xué)院出版社、1996

（廣東經(jīng)濟(jì)出版社、2004）戰(zhàn)略中心型組織

《哈佛商業(yè)評(píng)論》2000、《你的戰(zhàn)略有問(wèn)題嗎？畫(huà)出地圖》 《戰(zhàn)略中心型組織》哈佛商學(xué)院出版社、2001

（人民郵電出版社、2004）戰(zhàn)略地圖《哈佛商業(yè)評(píng)論》2004、《衡量無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》 《戰(zhàn)略地圖》哈佛商學(xué)院出版社、2004

（廣東經(jīng)濟(jì)出版社、2005）組織協(xié)同《哈佛商業(yè)評(píng)論》2005、《戰(zhàn)略管理辦公室》《組織協(xié)同》哈佛商學(xué)院出版社、2006（商務(wù)印書(shū)館、2008）

平衡計(jì)分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值什么對(duì)我們重要愿景我們希望的是什么戰(zhàn)略我們的對(duì)策戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖詮釋?xiě)?zhàn)略平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)我需要做什么關(guān)于CCB銀行CCB銀行是一家國(guó)有銀行的一級(jí)分行，它連續(xù)4年在財(cái)富500強(qiáng)銀行的一級(jí)分行排行榜中業(yè)績(jī)名列第一。同時(shí)，和其所在地區(qū)的所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它的銷售額增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率也名列第一。該銀行取得了這樣的成功是因?yàn)椴捎昧耍óa(chǎn)品∕服務(wù)）革新和產(chǎn)品領(lǐng)先的戰(zhàn)略。

它在所在城市建立了3個(gè)產(chǎn)品中心，提供住房貸款業(yè)務(wù)，

汽車貸款業(yè)務(wù)和外匯交易業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)吸引了眾多的新客戶。關(guān)于CCB銀行該銀行還在個(gè)人業(yè)務(wù)方面開(kāi)發(fā)了很多新產(chǎn)品，

包括電話銀行，網(wǎng)上銀行，國(guó)債，外匯產(chǎn)品和股票投資銀行卡等，所以以產(chǎn)品領(lǐng)先而聞名，

但是由于當(dāng)?shù)氐膰?guó)有銀行紛紛效仿其業(yè)務(wù)模式，競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈。關(guān)于CCB銀行另外，該銀行的業(yè)務(wù)模式并不提倡以客戶為中心。比如，

一個(gè)高端客戶必須到一個(gè)產(chǎn)品中心獲得住房貸款服務(wù)，而到另一產(chǎn)品中心獲得汽車貸款服務(wù)。

由此可見(jiàn)，CCB沒(méi)有為客戶提供一個(gè)整體服務(wù)方案，

沒(méi)有一個(gè)以客戶為中心的文化。該銀行象大多數(shù)的中國(guó)銀行一樣,沒(méi)有建立和維護(hù)一個(gè)客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。

所有的部門和分行都只專注于自己的專職功能和責(zé)任，而不考慮跨部門的流程。還有，CCB非常注重財(cái)務(wù)目標(biāo)，而不是其他方面的目標(biāo)，比如客戶，流程,以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。關(guān)于CCB銀行該銀行的總裁是一位能力非常強(qiáng)的管理者，在他的領(lǐng)導(dǎo)下CCB從1990年起步到現(xiàn)在取得了這樣的成績(jī)。

他是一個(gè)喜歡創(chuàng)新并且經(jīng)常采用新的管理方法的人。他認(rèn)識(shí)到個(gè)人銀行業(yè)務(wù)有著非常大的增長(zhǎng)空間，但是CCB需要更加注重客戶，并向客戶提供整體服務(wù)方案.他還意識(shí)到銀行要注重流程上的改進(jìn)和員工的能力開(kāi)發(fā)。這位首席執(zhí)行官閱讀了有關(guān)平衡計(jì)分卡方法的材料之后，相信平衡計(jì)分卡可以幫助CCB執(zhí)行它的戰(zhàn)略和實(shí)施文化變革方案。外部環(huán)境因素推動(dòng)著CCB銀行去面對(duì)新的挑戰(zhàn)明確營(yíng)運(yùn)策略和價(jià)值定位實(shí)施平衡計(jì)分卡，改變組織內(nèi)流程，從而產(chǎn)生所需的營(yíng)運(yùn)效果外部環(huán)境解決之道CCB銀行解決之道明確營(yíng)運(yùn)策略和價(jià)值定位1、明確該銀行的營(yíng)運(yùn)策略和價(jià)值定位2、運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來(lái)明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和目標(biāo)，并傳達(dá)到所有經(jīng)理和員工們。實(shí)施平衡計(jì)分卡，改變組織內(nèi)流程，從而產(chǎn)生所需的營(yíng)運(yùn)效果1、將銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到一張平衡計(jì)分卡上，再通過(guò)橫向和縱向的整合將此平衡計(jì)分卡（的內(nèi)容）貫徹到所有的部門∕分行，

和單個(gè)員工身上。CCB銀行解決之道

2、通過(guò)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)∕重組和員工能力開(kāi)發(fā)來(lái)營(yíng)造客戶第一的文化。3、把平衡計(jì)分卡用作一種動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在所有的部門和分行中增加透明度。分析和及時(shí)地作出調(diào)整，確保戰(zhàn)略執(zhí)行的成功。4、將平衡計(jì)分卡和績(jī)效管理，能力開(kāi)發(fā)，以及浮動(dòng)工資掛鉤，以便激勵(lì)員工改變和提高。這樣可以創(chuàng)造一種雙贏的情況，并能幫助銀行創(chuàng)造明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。CCB銀行戰(zhàn)略圖:

從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部經(jīng)營(yíng)角度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度CCB銀行的平衡計(jì)分卡綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制平衡計(jì)分卡原理

平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。卡普蘭和諾頓將平衡計(jì)分卡

比作“飛機(jī)駕駛倉(cāng)”，

在這個(gè)駕駛倉(cāng)的儀表

盤(pán)上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)

略相關(guān)的各種信息。平衡計(jì)分卡原理

平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，它們說(shuō)明了已采取行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的推進(jìn)器。平衡計(jì)分卡并不是取代財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是對(duì)其加以補(bǔ)充。平衡計(jì)分卡能從四個(gè)層面來(lái)觀察企業(yè)，這四個(gè)層面是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡的五個(gè)要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面2.每個(gè)層面下的結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化4.指標(biāo)體系層層分解5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？?jī)?nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)財(cái)務(wù) 投資報(bào)酬率客戶 客戶忠誠(chéng) 按時(shí)交貨內(nèi)部流程 周轉(zhuǎn)時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 員工的技術(shù)1.財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。2.客戶層面

客戶所關(guān)心的事情有四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場(chǎng)占有率、重要客戶的購(gòu)買份額等。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績(jī)效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析入手，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面

公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價(jià)值直接相連的。也就是說(shuō)，只有通過(guò)持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，公司才能打入新市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價(jià)值。典型的指標(biāo)有：?jiǎn)T工滿意度、員工流失率、內(nèi)部溝通率、員工培訓(xùn)時(shí)間等。2.每個(gè)層面下化戰(zhàn)略為行動(dòng)的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略目標(biāo)行動(dòng)方案預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值平衡計(jì)分卡的格式舉例層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡的業(yè)務(wù)品種收入營(yíng)業(yè)收入的分布比例30%來(lái)自于業(yè)務(wù)A35%來(lái)自于業(yè)務(wù)B35%來(lái)自于業(yè)務(wù)C新的營(yíng)銷方案加強(qiáng)新業(yè)務(wù)的營(yíng)銷策略客戶客戶滿意度客戶保持率95%常客/大客戶優(yōu)惠方案改進(jìn)電腦交易系統(tǒng)內(nèi)部流程新業(yè)務(wù)品種開(kāi)發(fā)量新產(chǎn)品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請(qǐng)專業(yè)講師建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)3.業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)變化例：某水泥廠扭虧為盈市場(chǎng)占有率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)生產(chǎn)型客戶占有率直銷客戶占有率A級(jí)信用客戶占有率4.指標(biāo)體系層層分解成為最佳供貨商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達(dá)95%重點(diǎn)制程控制在Cpk1.6每小時(shí)抽15只樣品測(cè)量重點(diǎn)尺寸例：某制造企業(yè)用該層次的語(yǔ)言溝通5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無(wú)形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長(zhǎng)領(lǐng)先指標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)層面:客戶指標(biāo)號(hào)/名:C01客戶忠誠(chéng)度責(zé)任人:營(yíng)銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長(zhǎng)目標(biāo)：提高客戶忠誠(chéng)度描述：客戶忠誠(chéng)度指標(biāo)是指在所調(diào)查的客戶中，認(rèn)為他們對(duì)我們的產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會(huì)再次購(gòu)買的人的比重，研究表明忠誠(chéng)的客戶較其他客戶的購(gòu)買頻率更高，而且會(huì)向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高客戶忠誠(chéng)度能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的目標(biāo)。滯后／領(lǐng)先指標(biāo)：滯后指標(biāo)報(bào)告頻率：每季一次計(jì)量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對(duì)問(wèn)題A“對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問(wèn)題B“你還會(huì)購(gòu)買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問(wèn)卷回收數(shù)量。數(shù)據(jù)來(lái)源：本指標(biāo)的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對(duì)我們的客戶隨機(jī)抽樣，通常在季度結(jié)束后10個(gè)工作日取得，為營(yíng)銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動(dòng)從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營(yíng)銷部分析師XXX基準(zhǔn)：最近多數(shù)來(lái)自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明客戶忠誠(chéng)度大約在59%左右。目標(biāo)值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠(chéng)對(duì)我們的收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略十分重要，我們?cè)O(shè)定的收入增長(zhǎng)目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠(chéng)度方面的努力。各種行動(dòng)方案：１．季度性的促銷活動(dòng)２．客戶關(guān)系管理項(xiàng)目３．客戶服務(wù)培訓(xùn)BSC關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板舉例綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制戰(zhàn)略地圖模板財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)·機(jī)會(huì)識(shí)別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作長(zhǎng)期股東價(jià)值繪制戰(zhàn)略地圖的五項(xiàng)原則戰(zhàn)略對(duì)各種長(zhǎng)短期矛盾予以平衡戰(zhàn)略以差異化的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ)價(jià)值通過(guò)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來(lái)創(chuàng)造戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來(lái)源：新的產(chǎn)品、市場(chǎng)和伙伴改善現(xiàn)有客戶的盈利性增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進(jìn)行增量投資減少瓶頸客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價(jià)值主張長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶盈利性市場(chǎng)份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價(jià)值主張客戶價(jià)值主張類型總成本最低提供一致、及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)成本最低的供應(yīng)商快速的采購(gòu)適當(dāng)?shù)倪x擇性一貫的高質(zhì)量突破現(xiàn)有業(yè)績(jī)邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量…首先進(jìn)入市場(chǎng)新細(xì)分市場(chǎng)滲透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案已提供方案的質(zhì)量客戶保持率客戶生命周期盈利性每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量

最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠商增加價(jià)值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新采納不同客戶價(jià)值主張的企業(yè)組織價(jià)值主張總成本最低豐田麥當(dāng)勞戴爾美國(guó)西南航空公司沃爾瑪

產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳英特爾

全面客戶解決方案IBM高盛美孚

系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、黃頁(yè)VISA,萬(wàn)事達(dá)內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理提高客戶價(jià)值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長(zhǎng)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機(jī)會(huì)識(shí)別·R&D組合·設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)·上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會(huì)流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面戰(zhàn)略是由一套基于價(jià)值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率增長(zhǎng)產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象財(cái)務(wù)層面客戶層面運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程內(nèi)部層面人力資本信息資本組織資本關(guān)系管理內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)伙伴關(guān)系關(guān)系管理解決方案銷售彈性制造適時(shí)制關(guān)系管理學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部層面創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價(jià)值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營(yíng)管理流程提高客戶價(jià)值的流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致·技能·培訓(xùn)·知識(shí)·系統(tǒng)·數(shù)據(jù)庫(kù)·網(wǎng)絡(luò)·文化·協(xié)調(diào)一致·領(lǐng)導(dǎo)力·團(tuán)隊(duì)工作＋＋衡量無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度1.描述無(wú)形資產(chǎn)2.協(xié)調(diào)和整合無(wú)形資產(chǎn)3.衡量無(wú)形資產(chǎn)及其相互間的協(xié)調(diào)一致性1.描述無(wú)形資產(chǎn)

卡普蘭和諾頓研究了幾百個(gè)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，始終出現(xiàn)的6個(gè)指標(biāo)是：人力資本1.戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動(dòng)所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。

信息資本2.戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識(shí)運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力。（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。

組織資本3.文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價(jià)值的意識(shí)和內(nèi)在化。（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。4.領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動(dòng)公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級(jí)高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性。（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。5.協(xié)調(diào)一致：組織各級(jí)的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵(lì)協(xié)調(diào)一致。（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。6.團(tuán)隊(duì)工作：知識(shí)、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。2.協(xié)調(diào)和整合無(wú)形資產(chǎn)通過(guò)三種協(xié)同技術(shù)，來(lái)溝通無(wú)形資產(chǎn)和價(jià)值創(chuàng)造流程：·戰(zhàn)略工作組群：對(duì)于每個(gè)戰(zhàn)略流程，總有幾個(gè)工作組群對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組群，定義了各自的能力，保證了他們的發(fā)展，我們能加速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成果?！?zhàn)略IT組合：對(duì)于每個(gè)戰(zhàn)略流程，都有具體的IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施支持實(shí)施。這些系統(tǒng)表達(dá)了技術(shù)投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗(yàn)?！そM織變革議程：戰(zhàn)略要求文化價(jià)值內(nèi)在（比如團(tuán)隊(duì)工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。3.衡量無(wú)形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度有形資產(chǎn)：流動(dòng)性（三級(jí)分類）第一級(jí)：現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、…第二級(jí)：應(yīng)收賬款信用期內(nèi)（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超過(guò)90日）第三級(jí)：應(yīng)收賬款：約翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存貨：某型號(hào)鋼材$6000無(wú)形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（三級(jí)分類）第一級(jí)：三種無(wú)形資產(chǎn)的總括信息第二級(jí)：每種無(wú)形資產(chǎn)第三級(jí)：特定個(gè)體的能力人力資本準(zhǔn)備度1.確定戰(zhàn)略工作組群 2.構(gòu)建能力模型（知識(shí)、技能、價(jià)值）3.評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度4.人力資本開(kāi)發(fā)計(jì)劃

確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖確定能力圖解評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告人力資本開(kāi)發(fā)項(xiàng)目1234人力資本準(zhǔn)備度模型人力資本準(zhǔn)備度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品員工多元化戰(zhàn)略流程能力描述質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營(yíng)銷員合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理戰(zhàn)略工作組群·銷售解決方案·關(guān)系管理·產(chǎn)品線知識(shí)·有資格的財(cái)務(wù)規(guī)劃師·6西格瑪·問(wèn)題管理系統(tǒng)·客戶交易中心·問(wèn)題管理系統(tǒng)·構(gòu)建團(tuán)隊(duì)·電話銷售·產(chǎn)品線知識(shí)·訂單管理系統(tǒng)·市場(chǎng)調(diào)查·市場(chǎng)交流·交叉業(yè)務(wù)流程·社區(qū)基礎(chǔ)·公共關(guān)系·合法框架·關(guān)系管理·談判技巧·電子商務(wù)技巧302010020101030要求數(shù)量戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力資本準(zhǔn)備度65%R戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備比率合格數(shù)量合格數(shù)量301840102821信息資本準(zhǔn)備度1.描述信息資本 ⑴基礎(chǔ)設(shè)施 ①實(shí)物基礎(chǔ)設(shè)施：電郵、寬帶、服務(wù)器、… ②管理基礎(chǔ)設(shè)施：體系架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、… ⑵信息資本應(yīng)用程序 ①交易處理型應(yīng)用程序：ERP、CRM、SCM ②分析型應(yīng)用程序：客戶盈利性分析、DM、KMS ③變革型應(yīng)用程序：UPS的跟蹤應(yīng)用程序包2.使信息資本與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致：寶供物流3.衡量信息資本準(zhǔn)備度：譜系式6級(jí)組織資本準(zhǔn)備度1.描述組織資本 ⑴文化；⑵領(lǐng)導(dǎo)力；⑶協(xié)調(diào)一致；⑷團(tuán)隊(duì)工作2.確定戰(zhàn)略所要求的變革議程 ⑴為客戶和股東創(chuàng)造價(jià)值所需的行為變革： ①關(guān)注客戶；②創(chuàng)新；③提交成果 ⑵執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革： ①理解戰(zhàn)略；②經(jīng)管責(zé)任；③坦誠(chéng)交流；④團(tuán)隊(duì)工作3.衡量組織資本準(zhǔn)備度戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告資產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值人力資本人力資本組合戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化實(shí)現(xiàn)的核心價(jià)值80%52%協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊(duì)工作共享最佳實(shí)踐75%80%信息資本信息資本組合信息組合準(zhǔn)備度95%70%YYGRGR綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制繪制戰(zhàn)略地圖的六個(gè)步驟1.確定股東價(jià)值差距2.調(diào)整客戶價(jià)值主張3.確定價(jià)值提升時(shí)間表確定高層財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)確定目標(biāo)值和價(jià)值差距把價(jià)值差距分配到增長(zhǎng)和生產(chǎn)率目標(biāo)闡明目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)闡明客戶價(jià)值主張選擇指標(biāo)使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價(jià)值差距的時(shí)間表把價(jià)值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4.確定戰(zhàn)略主題5.提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6.確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃確定對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評(píng)估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持業(yè)務(wù)流程和開(kāi)發(fā)無(wú)形資產(chǎn)的具體行動(dòng)方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源顯著提高每股收益增長(zhǎng)戰(zhàn)略增加和保留高價(jià)值客戶提高單位客戶收入生產(chǎn)率戰(zhàn)略降低單位客戶成本1確定股東價(jià)值差距（以消費(fèi)者銀行為例）目標(biāo)值：在5年內(nèi)將凈利潤(rùn)提高1億美元目標(biāo)值：將高價(jià)值客戶數(shù)量從200000增加到600000。目標(biāo)值：將單位客戶年?duì)I收從200美元增加到300美元。目標(biāo)值：將單位客戶年成本從100美金降低到75美金。2調(diào)整客戶價(jià)值主張方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者關(guān)系形象可信賴品牌價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問(wèn)關(guān)系品牌形象可信賴品牌一站式服務(wù)基于基本金融服務(wù)建立卓越的運(yùn)營(yíng)多樣化產(chǎn)品：不同業(yè)務(wù)部門通過(guò)不同的方式為客戶提供服務(wù)戰(zhàn)略主題客戶親密戰(zhàn)略交叉銷售多種服務(wù)可信賴的理財(cái)顧問(wèn)評(píng)價(jià)指標(biāo)客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額客戶保持率客戶細(xì)分細(xì)分現(xiàn)在五年后（A）交易型客戶70%(140K)30%(180K)（B）關(guān)系型客戶30%(60K)70%(420K)從（A）到（B）3確定價(jià)值提升時(shí)間表凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運(yùn)營(yíng)管理成本/客戶$10090807575$75012345年客戶管理#A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶$200200220260280$300凈利潤(rùn)$20M274796119$135M60K100175350400420K#B價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問(wèn)關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)$150M$100M$50M$0M012345(年)長(zhǎng)期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）短期（運(yùn)營(yíng)管理）4確定價(jià)值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶降低成本增加單位客戶收入價(jià)格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問(wèn)關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%<24小時(shí)服務(wù)差錯(cuò)率滿足需求時(shí)間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細(xì)分市場(chǎng)份額30%新產(chǎn)品收入比例50%1.0員工組合與社區(qū)多元化比例財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值降低單位客戶服務(wù)成本增加高價(jià)值客戶的數(shù)量提高單位客戶收入價(jià)值創(chuàng)造流程5提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品員工多元化內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表事故跟蹤系統(tǒng)交互語(yǔ)音系統(tǒng)注冊(cè)財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營(yíng)銷員業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng)CRM系統(tǒng)客戶盈利分析系統(tǒng)合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理項(xiàng)目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作客戶導(dǎo)向核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)能力模型協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度個(gè)人目標(biāo)同BSC一致最佳實(shí)踐分享人力資本信息資本組織資本價(jià)值創(chuàng)造流程6確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案及資金保障計(jì)劃平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略地圖評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案預(yù)算凈利潤(rùn)營(yíng)收組合+$100M70%(B)建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫(kù)$xxx客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額90%50%進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分完善客戶調(diào)查$xxx$xxx渠道組合變化40%電話營(yíng)銷目錄購(gòu)買郵件支持$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%電話營(yíng)銷技巧培訓(xùn)項(xiàng)目$xxx信息系統(tǒng)可利用性100%CRM系統(tǒng)上線$xxx客戶導(dǎo)向文化（客戶調(diào)查）領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查戰(zhàn)略認(rèn)知度共享最佳實(shí)踐100%70%90%100%內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃員工團(tuán)隊(duì)員工每周會(huì)議$xxx$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略主題:轉(zhuǎn)換為正確的渠道凈利潤(rùn)增長(zhǎng)增加客戶理財(cái)顧問(wèn)渠道轉(zhuǎn)換一站式服務(wù)電話促銷員CRM系統(tǒng)建立組織資本準(zhǔn)備度總預(yù)算$MMM綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建

繪制戰(zhàn)略地圖通過(guò)基礎(chǔ)調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過(guò)戰(zhàn)略地圖對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)的描述。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上為企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。指標(biāo)體系涉及多個(gè)層面。分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系通過(guò)平衡計(jì)分卡的層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動(dòng)傳遞到各部門和各級(jí)層。在分解過(guò)程中，需要保證縱向的一致