員工培訓(xùn)與薪酬激勵(lì)培訓(xùn)講義

@2005員工培訓(xùn)與薪酬激勵(lì)華中科技大學(xué)管理學(xué)院廖建橋教授@2005培訓(xùn)體系建立及成果轉(zhuǎn)化培訓(xùn)體系建立原那么培訓(xùn)需求分析常用方法培訓(xùn)體系的實(shí)施培訓(xùn)體系的評估培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化@2005一、培訓(xùn)體系的建立泰勒的理論學(xué)歷教育與在職培訓(xùn)培訓(xùn)的投入知識模型培訓(xùn)體系@20051、泰勒的理論一百個(gè)師傅教一百個(gè)徒弟會(huì)有一百種方法，但做同一件事情只有一種最好的方法，研究一百種方法，找出其中最好的方法，通過課堂的方法來培訓(xùn)員工效率更高。@20052、學(xué)歷教育與在職培訓(xùn)學(xué)歷教育一般知識根底知識理論知識脫產(chǎn)與應(yīng)用有距離企業(yè)培訓(xùn)特定知識專業(yè)知識實(shí)際知識在職學(xué)習(xí)可以馬上應(yīng)用@20053、培訓(xùn)的投入,,,5%10%,.2%.42%90%..@20054、能力分類模型模型模型模型@2005模型(技能型〕〔規(guī)那么型〕〔知識型〕@2005管理者需要的三種技能技術(shù)技能：應(yīng)用專門知識或技能的能力人際技能：無論是單獨(dú)一個(gè)人還是在群體中與人共事、理解別人、鼓勵(lì)別人的能力概念技能：具備心智能力去分析和診斷復(fù)雜的情況R@2005不同崗位對人的能力的需求低層中層高層技術(shù)技能人際技能概念技能@2005模型：能力與態(tài)度的關(guān)系能力態(tài)度好壞弱強(qiáng)@20055、幾種常見和特殊的培訓(xùn)新員工培訓(xùn)特殊技能培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)小組長培訓(xùn)晉升培訓(xùn)高管培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)與授權(quán)培訓(xùn)@2005二、培訓(xùn)需求調(diào)查方法崗位說明書分析能力測評結(jié)果績效考核結(jié)果需求調(diào)查@20051、崗位說明書分析培訓(xùn)的目的是人崗位匹配崗位說明書是培訓(xùn)最主要的需求來源崗位說明書中的崗位說明書例如@20052、能力測評結(jié)果能力測評直接反映員工能力的缺乏勝任力測評模型能力測評案例@20053、績效考核結(jié)果績效考核直接反映人崗匹配的效果績效考核中的老好人思想事故調(diào)查績效反響@20054、需求調(diào)查需求調(diào)查程序訪談法需求調(diào)查表格需求調(diào)查的問題@2005三、培訓(xùn)方式方法的選擇講課討論游戲模擬訓(xùn)練師徒制參觀實(shí)習(xí)@20051、講課教師比學(xué)生要強(qiáng)些效率高：乘數(shù)定律是一種被動(dòng)式的培訓(xùn)提高講課效果的方法高質(zhì)量的教師移情作用新奇@2005聽眾分析低聽眾高低內(nèi)容控制高告知推銷咨詢聯(lián)合@2005灌輸式教學(xué)法成功的經(jīng)歷：畫樹模型干巴巴模型一地雞毛模型有血有肉模型@20052、討論互動(dòng)式的參與性強(qiáng)效率低、效益高討論的原那么要提前做準(zhǔn)備人數(shù)不能太多討論的方法：頭腦分暴法，分組競爭法@20053、游戲增加興趣增加印象知識有限游戲：推銷手機(jī)@20054、模擬訓(xùn)練案例討論情景模擬實(shí)物模型@2005討論管理專業(yè)的案例教學(xué)法@20055、師徒制在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的方法效率低師付不好的東西傳給學(xué)生師付的保存@2005研究主題教練型領(lǐng)導(dǎo)師徒制與知識共享@20056、參觀“第一次出國旅游也值得〞實(shí)物與經(jīng)歷一起學(xué)走馬觀花，只學(xué)到外表參觀者要是行家案例：鄧小平訪問美國和日本@20057、實(shí)習(xí)試用期()優(yōu)點(diǎn):變廢為寶缺點(diǎn):失敗的本錢@2005四、培訓(xùn)效果評估培訓(xùn)效果評估的根本模型一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)效果評估的應(yīng)用@2005培訓(xùn)四級評估模型培訓(xùn)評估的理論模型反響與感覺測試行為效果@2005案例：湖北電力公司的培訓(xùn)效果評估問卷調(diào)查法訪談法典型案例法比照分析法@2005五、培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化強(qiáng)化和學(xué)習(xí)理論培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的內(nèi)在機(jī)理培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的外部條件學(xué)習(xí)型組織@20051、強(qiáng)化和學(xué)習(xí)理論“給我一名剛出生的嬰兒，我能按自己的意愿把他變成任何類型的人〞“行為并不發(fā)端于內(nèi)部(即并不是由反射或先天而決定),而是后天習(xí)得的.他指出,在具體行為出現(xiàn)之后如果能提供令人滿意的結(jié)果,會(huì)增加這種行為發(fā)生的頻率.如果人們的行為可以得到積極強(qiáng)化,那么他們最有可能重復(fù)這種令人滿意的行為.而且,如果獎(jiǎng)勵(lì)緊跟在恰當(dāng)行為之后,那么最為有效.如果行為不被獎(jiǎng)勵(lì)或受到懲罰,那么不大可能繼續(xù)被重復(fù).〞@20052、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的內(nèi)在機(jī)理觀念：培訓(xùn)是提高自己的本領(lǐng)，等同于賺錢開放性：從事科學(xué)、藝術(shù)、管理等各項(xiàng)工作，開放性高的人得分都高責(zé)任心：責(zé)任心是最好的業(yè)績預(yù)測指標(biāo)智商：高智商的人學(xué)習(xí)效率更高調(diào)查結(jié)果：培訓(xùn)是員工的第二需求培訓(xùn)成心不要求簽到@20053、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的外在條件簽到招聘或上崗的硬條件嚴(yán)格的績效考核獎(jiǎng)金企業(yè)文化與人的從眾壓力@20054、學(xué)習(xí)型組織作用傳統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)型組織決定整體方向高級管理層提供愿景高管鼓勵(lì)下屬提出愿景表達(dá)及執(zhí)行想法高管決定要做什么，組織的基金部門去實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法想法的表達(dá)和執(zhí)行發(fā)生在組織的所有層級上組織思想的性質(zhì)每個(gè)人對他自己的工作負(fù)責(zé)，焦點(diǎn)是發(fā)展個(gè)人的競爭力員工理解自己的工作，也理解他人的工作解決沖突沖突通過使用權(quán)力和層級影響得到解決沖突通過共同學(xué)習(xí)和整個(gè)組織的員工的不同觀點(diǎn)的綜合得到解決領(lǐng)導(dǎo)與動(dòng)機(jī)領(lǐng)導(dǎo)的角色是建立組織的愿景，提供適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞與懲罰，以及維持全部員工活動(dòng)的控制領(lǐng)導(dǎo)的角色是通過授權(quán)和超凡的領(lǐng)導(dǎo)能力在整個(gè)企業(yè)內(nèi)建立一個(gè)共享的愿景，激發(fā)參與@2005建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的方法有冒險(xiǎn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制有鼓勵(lì)批評，沖突，競爭的企業(yè)文化重視對員工的培訓(xùn)高度的分權(quán)自治@2005學(xué)習(xí)方式企業(yè)競爭力創(chuàng)新能力新產(chǎn)品推出能力實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)0.2480.3600.181提升能力0.2450.2750.180標(biāo)竿學(xué)習(xí)0.0460.0230.030持續(xù)改善0.2290.2240.083學(xué)習(xí)方式與企業(yè)績效@2005學(xué)習(xí)型企業(yè)的評價(jià)方法新產(chǎn)品的比重專利數(shù)員工年培訓(xùn)小時(shí)數(shù)高素質(zhì)員工的比重本企業(yè)員工在其他企業(yè)就業(yè)時(shí)職位的變化財(cái)務(wù)指標(biāo)增長情況@2005薪酬管理主要內(nèi)容薪酬理論薪酬設(shè)計(jì)的原那么戰(zhàn)略薪酬規(guī)劃薪酬鼓勵(lì)體系的設(shè)計(jì)中長期鼓勵(lì)的步驟及要點(diǎn)@2005一、薪酬理論工資差異理論邊際生產(chǎn)力論兩極工資理論@20051、工資差異理論亞當(dāng).斯密提出職業(yè)差異工作是否令人愉快掌握難易程度職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)職位的責(zé)任成功可能性微觀工資決定理論@20052、邊際生產(chǎn)力論英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾和美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家克拉克提出企業(yè)主的目的是利潤最大化當(dāng)增加一個(gè)勞動(dòng)力的本錢小于可帶來的收益時(shí)，增加當(dāng)增加一個(gè)勞動(dòng)力的本錢大小邊際收益時(shí)，不增加工資水平取決于平衡點(diǎn)的工資宏觀工資決定理論@2005邊際生產(chǎn)力論成本線收益線勞動(dòng)力數(shù)量金額（工資）@2005供需工資理論勞動(dòng)力供應(yīng)量工資需求曲線供應(yīng)曲線最低工資@20053、兩級工資理論一般工資理論人力工資理論人才工資理論@20053-1一般工資理論兩極工資理論：隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入和知識經(jīng)濟(jì)的到來，工資的兩極分化不可防止。原因1：市場經(jīng)濟(jì)中，供需關(guān)系決定工資的上下。原因2：市場經(jīng)濟(jì)的結(jié)果是優(yōu)勝劣汰，弱肉強(qiáng)食，導(dǎo)致好的越來越好，差的越來越差。原因3：知識經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)對高端員工的依賴程度增加。原因4：跨國經(jīng)營首先會(huì)拉動(dòng)低端國家的高端工資。@20053-2人力工資理論人力的工資是低水平的，由最低生活標(biāo)準(zhǔn)和雇主決定的，是穩(wěn)定的。原因供給要求低需求彈性大談判力量弱：多一個(gè)生存@2005人力工資決定理論勞動(dòng)力數(shù)量工資水平需求曲線供應(yīng)曲線@20053-3人才工資理論人才的工資是高水平的，由人才創(chuàng)造的價(jià)值和雇員決定的，是不穩(wěn)定的。需求曲線剛性供給曲線由三局部組成生存教育投資優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)知識的壟斷性談判力量強(qiáng)：不可缺需求侈奢收益@2005人才工資決定理論勞動(dòng)力數(shù)量工資供應(yīng)曲線需求曲線@2005人才工資的不穩(wěn)定性勞動(dòng)力數(shù)量工資供應(yīng)曲線需求曲線@2005二、制定工資制度的根本原那么按勞分配原那么公平性原那么競爭性原那么鼓勵(lì)性原那么合法性原那么@20051、按勞分配原那么

@2005討論付酬的方式及差異@20052、公平性原那么樸素的公平理論現(xiàn)代的公平理論工資是否應(yīng)該公開@20052-1古典公平理論公平：每個(gè)人都一樣古典公平理論：“不患寡而患不均〞，每個(gè)人的收入應(yīng)該是相等的。古典公平理論的危害：利潤=所得—付出意義：在所得一定的情況下，付出越少，人越合算@2005古典公平理論的結(jié)論 “相信人人平等，不患寡而患不均的人是一個(gè)好的哲學(xué)家，但絕對不會(huì)是一個(gè)好的管理者。因?yàn)槠骄髁x誘導(dǎo)理性的人偷懶，導(dǎo)致社會(huì)的退步。古今中外，沒有例外〞 廖建橋@20052-2現(xiàn)代公平理論現(xiàn)代公平理論：如果一個(gè)的所得與付出之比與另一個(gè)人的所得和付出之比相等，這個(gè)人就會(huì)感到公平。JS1965提出用公式表示：/=/或：*；*這是真正的按勞分配這就是所謂的美國夢@2005劍橋名言 “想要把一個(gè)企業(yè)搞好，說難它很難，說簡單它很簡單，簡單到你只要把按勞分配做到位就行了。〞 廖建橋@2005不公開原那么工資是個(gè)人隱私〔能力的評價(jià)〕防止自我估計(jì)過高信息獨(dú)占是一種特權(quán)公平有時(shí)得不到保證西方經(jīng)歷上市公司要公開拿納稅人的錢要公開@2005中國的原那么國企要公開上市公司要公平上下要公開縱向公平、橫向不公開@20053、競爭性原那么競爭性：要高于市場平均水平什么樣的工資水平?jīng)Q定什么樣的人才深圳華為公司：在國內(nèi)企業(yè)拿外國企業(yè)的工資競爭性的保證：薪酬調(diào)查@20054、經(jīng)濟(jì)性原那么經(jīng)濟(jì)性：企業(yè)的承受能力有多大外企為什么工資可付很高一個(gè)外國人抵25個(gè)中國人@20055、鼓勵(lì)性原那么鼓勵(lì)性原那么：薪酬中變動(dòng)收入應(yīng)該當(dāng)一定的比重，變動(dòng)比例越高鼓勵(lì)作用越大。根本工資生活保障能力的成認(rèn)與崗位要求一致表達(dá)潛在勞動(dòng)價(jià)值獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤防止干多干少一個(gè)樣表達(dá)實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)的價(jià)值@2005工資與獎(jiǎng)金的比重工資較高的情況鼓勵(lì)穩(wěn)定鼓勵(lì)長期利益績效好壞的空間很小績效不好測社會(huì)主義的大鍋飯資本主義的教授獎(jiǎng)金較高的情況鼓勵(lì)競爭鼓勵(lì)短期利益績效的空間很大績效好測量中國當(dāng)前教授的收入美國大公司的收入@20056、工資的合法性最低工資標(biāo)準(zhǔn)影響到不僅僅拿最低工資的人，水漲船高最高工資限制國有企業(yè)的特色〔股東不到位〕工資與稅收沒有歧視〔同工同酬〕@2005補(bǔ)充薪酬診斷的三個(gè)定量指標(biāo)競爭力指標(biāo)公平性指標(biāo)鼓勵(lì)性指標(biāo)@2005競爭力指標(biāo)市場指數(shù)：本單位本崗位工資/市場平均工資工資排位：在一百個(gè)同崗位中，本公司的本崗位排位是多少@2005公平性指標(biāo)級差比值：Q=Xn/X1平均值倍數(shù)：N=X/X基尼系數(shù)：Q=A/〔A+B〕AB總?cè)藬?shù)總收入@2005鼓勵(lì)性指標(biāo)鼓勵(lì)系數(shù)：Q=X變/X總@2005三、薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系三種薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)開展@20051、薪酬戰(zhàn)略的定義薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵可以定義為企業(yè)為有效利用報(bào)酬機(jī)制，充分鼓勵(lì)員工，合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的薪酬管理的原那么，政策，方案和行動(dòng)的總和。薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)長期、整體的關(guān)于薪酬管理的設(shè)想和行動(dòng)方案。@20052、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬方法@20053、薪酬戰(zhàn)略的選擇公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略高工資與低本錢戰(zhàn)略資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略高獎(jiǎng)勵(lì)與低獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略短期利益優(yōu)先與長期利益優(yōu)先戰(zhàn)略高福利與低福利戰(zhàn)略@2005公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略公平優(yōu)先戰(zhàn)略：等級工資的差額很小，獎(jiǎng)勵(lì)很少，福利較多。典型案例：傳統(tǒng)的社會(huì)主義。效率優(yōu)先戰(zhàn)略：等級工資的差額很大，獎(jiǎng)勵(lì)占工資總額的比重很大，福利占工資總額的份額較小。典型案例：美國的一些中小企業(yè)。@2005高工資與低本錢戰(zhàn)略高工資戰(zhàn)略：通過高工資來吸引高素質(zhì)人員，通過高素質(zhì)創(chuàng)造的高附加值來獲得更高的回報(bào)。適用于有核心競爭力的高科技企業(yè)。典型案例：華為。低本錢戰(zhàn)略：盡量降低員工的工資，使產(chǎn)品具有本錢優(yōu)勢，通過本錢優(yōu)勢在競爭中獲勝。典型案例：珠江三角洲的玩具出口加工企業(yè)。@2005資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略資歷優(yōu)先戰(zhàn)略：工資和獎(jiǎng)勵(lì)、福利的發(fā)放與資歷呈高度正相關(guān)，鼓勵(lì)穩(wěn)定和對公司的忠誠。典型案例：傳統(tǒng)的日本企業(yè)。能力優(yōu)先戰(zhàn)略：工資和獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放嚴(yán)格與能力和績效掛鉤，與資歷沒有直接聯(lián)系。典型案例：新興的企業(yè)。@2005低獎(jiǎng)勵(lì)與高獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略低獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重較高，獎(jiǎng)勵(lì)占得比例較低。當(dāng)盡職盡責(zé)，勞動(dòng)成果的質(zhì)量比勞動(dòng)成果的數(shù)量重要得多時(shí)，采用這種戰(zhàn)略。典型案例：核電站的操作人員。高獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重很小，獎(jiǎng)勵(lì)占得比重很大。典型案例：微軟公司。@2005短期利益與長期利益戰(zhàn)略短期利益戰(zhàn)略：實(shí)施高額的，即時(shí)兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)政策。典型案例：銷售人員。長期利益戰(zhàn)略：實(shí)施高工資，低獎(jiǎng)勵(lì)，長期雇用的戰(zhàn)略。典型案例：西方的大學(xué)教授。@2005低福利與高福利戰(zhàn)略低福利戰(zhàn)略：付給員工相對較高的工資和相對較少的福利。典型案例：民營企業(yè)。高福利戰(zhàn)略：付給員工相對較低的工資和相對較高的福利。典型案例：中國的政府官員。@2005打工戰(zhàn)略與共同富有戰(zhàn)略打工戰(zhàn)略：員工只拿工資，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的雇用關(guān)系。典型案例：許多新興企業(yè)。共同富有戰(zhàn)略：除了工資之外，還讓核心員工甚至所有員工都持有公司的股票，讓員工與企業(yè)的股東共同富有起來。典型案例：讓員工掛股的企業(yè)。@2005四、薪酬體系的設(shè)計(jì)固定工資體系獎(jiǎng)勵(lì)體系福利體系@20051、固定工資體系設(shè)計(jì)級別：企業(yè)規(guī)模和崗位確定級差：10-60%寬帶工資多通道工資工齡工資學(xué)歷工資@20052、獎(jiǎng)勵(lì)體系計(jì)件工資銷售提成超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)年終獎(jiǎng)利潤分成節(jié)約獎(jiǎng)各種津貼@20053、福利體系福利的作用福利的問題強(qiáng)制性福利：五險(xiǎn)一金非強(qiáng)制性福利：福利菜單@2005六、長期鼓勵(lì)方案金手銬的原因員工持股股票期權(quán)變相的金手銬@2005金手銬的原因員工對企業(yè)的依賴性降低知識專有生活水平提高企業(yè)對員工的依賴性提高重置損失太大流失率增加如何減少流失:給關(guān)鍵員工戴上金手銬@20051、員工持股員工持股()方案:以贈(zèng)送或低價(jià)出售的方式,讓員工擁有本公司的股票@2005員工持股的優(yōu)點(diǎn)增加當(dāng)家作主的思想,調(diào)動(dòng)積極性;對股票進(jìn)展一定的限制，減少流動(dòng)性年終分紅進(jìn),比利潤分成更有保障股票可以增值@2005員工持股的效果積極作用