員工貢獻(xiàn)決定個(gè)人工資的績(jī)效管理

現(xiàn)代企業(yè)與人力資源管理第七章員工貢獻(xiàn)決定個(gè)人工資?本章主要內(nèi)容績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃股票所有權(quán)計(jì)劃?一、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根本原理〔一〕績(jī)效含義績(jī)效：?jiǎn)T工通過(guò)努力達(dá)成得對(duì)企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，以及他們?cè)诠べY過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)的文化和價(jià)值觀，同時(shí)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為影響因素：知識(shí)能力工作動(dòng)機(jī)時(shí)機(jī)?可付酬的因素有哪些？?與薪酬關(guān)聯(lián)的兩大因素崗位產(chǎn)出?〔二〕績(jī)效薪酬的特點(diǎn)目的是鼓勵(lì)工作績(jī)效的提高根據(jù)工作成果的大小給付變化幅度可以比較大，不受限制支付的時(shí)間可以根據(jù)需要安排與根本工資、福利、保險(xiǎn)等個(gè)人特性報(bào)酬相比有不同的特點(diǎn)?〔三〕績(jī)效工資的理論根底期望值激奮心情行為遭受挫折達(dá)到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望產(chǎn)生新的需求未滿足需要滿足激勵(lì)模式?工作鼓勵(lì)與薪酬關(guān)系工作鼓勵(lì)的成分選擇努力的方向、決定努力的程度、投入持續(xù)努力薪酬的目標(biāo)薪酬的強(qiáng)度薪酬的持續(xù)性?需要層次理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實(shí)現(xiàn)需要1、有關(guān)理論?雙因素理論

雙因素理論是1959年由美國(guó)的赫茲伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“不滿意——不滿意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵(lì)因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動(dòng)人的積極性要從激勵(lì)因素著手?雙因素理論傳統(tǒng)的觀點(diǎn)不滿意滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素沒(méi)有滿意滿意保健因素不滿意沒(méi)有不滿意?12保健因素

激勵(lì)因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長(zhǎng)進(jìn)步責(zé)任工作自身認(rèn)可成就鼓勵(lì)因素與保健因素?期望理論

期望理論的基本描述：

激勵(lì)力(M)=期望值(E)×效價(jià)(V)

期望理論是美國(guó)學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人是非常重要的時(shí)候，才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情。?在績(jī)效管理中，給員工制定的績(jī)效目標(biāo)要切實(shí)可行，要及時(shí)對(duì)員工進(jìn)展績(jī)效反響，幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)薪酬管理而言，要根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果及時(shí)給予各種報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)；要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)酬體系，以滿足員工不同的需要。?

公平理論

公平理論是由美國(guó)的亞當(dāng)斯于1963年提出的，其內(nèi)容包括：?jiǎn)T工的工作態(tài)度既受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，又受到相對(duì)報(bào)酬的影響員工會(huì)進(jìn)行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會(huì)進(jìn)行縱向比較現(xiàn)在自己所得/現(xiàn)在自己付出比過(guò)去自己所得/過(guò)去自己付出；當(dāng)人們感覺(jué)不公平時(shí)，就會(huì)采取措施，減少不公平感?改變投入改變報(bào)酬改變對(duì)自己投入和報(bào)酬的知覺(jué)改變對(duì)他人投入或報(bào)酬的看法改變參照系選擇離開(kāi)減少不公平感的方法?影響鼓勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。鼓勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會(huì)造成嚴(yán)重的不公平感。在鼓勵(lì)過(guò)程中，應(yīng)注意對(duì)被鼓勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公平觀。?

強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)的斯金納提出的強(qiáng)化理論的類型：

a．按照強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退b.按強(qiáng)化的方式不同分為連續(xù)強(qiáng)化、間斷強(qiáng)化、隨機(jī)強(qiáng)化?目標(biāo)理論也被稱作目標(biāo)設(shè)置理論，是美國(guó)馬里蘭大目標(biāo)的明確度目標(biāo)的難度激勵(lì)目標(biāo)理論的基本模式?委托代理理論委托人對(duì)代理人的績(jī)效行為能夠進(jìn)展有效監(jiān)視，本錢不高，可支付較穩(wěn)定的靜態(tài)薪酬無(wú)法有效控制或本錢太高，可根據(jù)代理人是否完成組織目標(biāo)支付薪酬。其實(shí)質(zhì)是一種契約。但：——目標(biāo)不一致——信息不對(duì)稱?2、鼓勵(lì)理論對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的啟示〔296〕3、企業(yè)對(duì)員工鼓勵(lì)的實(shí)踐工資、獎(jiǎng)金和福利的安排參與鼓勵(lì)獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)工作豐富化?二、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案〔一〕績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的特點(diǎn)及實(shí)施要點(diǎn)(296)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的內(nèi)涵員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、或組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。?績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)整員工行為以達(dá)成企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)控制本錢，靈活調(diào)整支付水平可變本錢改善組織整體績(jī)效?缺點(diǎn)：可能難以有效衡量產(chǎn)出，產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確或公正可能產(chǎn)生員工間的競(jìng)爭(zhēng)，不利于組織整體利益員工與管理層產(chǎn)生摩擦破壞組織和員工之間的心理契約獎(jiǎng)勵(lì)公式復(fù)雜，員工可能難以理解?鼓勵(lì)方案設(shè)計(jì)考慮要素方案是否應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)或個(gè)人績(jī)效為根底員工愿意承受的總體薪酬的程度鼓勵(lì)工資是否應(yīng)該代替?zhèn)鹘y(tǒng)工資或只是作為一種補(bǔ)充評(píng)判績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的時(shí)間界限——長(zhǎng)期、短期或二者結(jié)合?三、績(jī)效工資體系采取何種績(jī)效工資形式，取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)以激勵(lì)對(duì)象分個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

以時(shí)間維度分長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃短期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃?〔一〕短期績(jī)效工資方案1、績(jī)效加薪：加薪幅度、加薪時(shí)間、實(shí)施方式幅度取決于企業(yè)支付能力過(guò)高企業(yè)無(wú)法承受過(guò)小失去鼓勵(lì)作用2、一次性獎(jiǎng)金3、浮動(dòng)薪酬4、特殊績(jī)效認(rèn)可方案：超出預(yù)期水平很多，因而值得給予額外獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。靈活性高，對(duì)員工鼓勵(lì)性大。?〔二〕個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)到達(dá)與工作相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的員工。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)包括質(zhì)量、生產(chǎn)力、顧客滿意度、平安或出勤率績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以一個(gè)或多個(gè)優(yōu)秀員工高回報(bào)?實(shí)施個(gè)人鼓勵(lì)方案的前提員工的績(jī)效可以通過(guò)客觀方法來(lái)考核員工有足夠的能力控制工作結(jié)果實(shí)施鼓勵(lì)方案不會(huì)使工人之間出現(xiàn)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)?個(gè)人鼓勵(lì)方案的種類計(jì)件制標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)方案差額計(jì)件工資方案可變計(jì)件工資方案提案建議獎(jiǎng)勵(lì)方案?個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度優(yōu)點(diǎn)加強(qiáng)努力與績(jī)效以及績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的直接關(guān)聯(lián)使公司公平地分配薪酬符合個(gè)人主義文化?個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案的缺點(diǎn)員工容易僵化使員工更容易反對(duì)管理層引進(jìn)新技術(shù)、新管理系統(tǒng)和創(chuàng)新性的變革。員工自行安排工作步調(diào)鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)而非合作造成不良工作行為〔如只關(guān)注數(shù)量不關(guān)注質(zhì)量、無(wú)視資本的養(yǎng)護(hù)等〕使員工無(wú)視沒(méi)有被包括在績(jī)效目標(biāo)中的工作其他側(cè)面如質(zhì)量或減少?gòu)U料比率等。?內(nèi)涵獎(jiǎng)勵(lì)員工的集體績(jī)效而非個(gè)人績(jī)效。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間合作

（三）群體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃?團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的動(dòng)因20世紀(jì)80年代，團(tuán)隊(duì)作業(yè)模式興起以團(tuán)隊(duì)為根底的工作設(shè)計(jì)可以促進(jìn)工作中創(chuàng)新個(gè)人薪酬不適合團(tuán)隊(duì)作業(yè)中對(duì)人員相關(guān)能力和態(tài)度的要求?利潤(rùn)分享方案利潤(rùn)分享方案〔profit-sharingplans〕指根據(jù)公司利潤(rùn)制定的某一績(jī)效指標(biāo)〔財(cái)務(wù)指標(biāo)〕的衡量結(jié)果來(lái)分配報(bào)酬?利潤(rùn)分享方案的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):--促使雇員對(duì)公司目標(biāo)更關(guān)心，員工責(zé)任感更強(qiáng)；--使員工更努力工作；--有助于控制勞動(dòng)力本錢缺點(diǎn)：--工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的聯(lián)系較弱，甚至弱于班組獎(jiǎng)勵(lì)方案付出努力與獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間的時(shí)間差太大很多員工不了解利潤(rùn)計(jì)算方法，疑心利潤(rùn)過(guò)低?收益分享方案企業(yè)與員工分享因生產(chǎn)率提高、本錢節(jié)約、質(zhì)量提高帶來(lái)的收益的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)模式。與利潤(rùn)分享方案的區(qū)別：針對(duì)某一群體支付周期更短自籌資金性質(zhì)關(guān)鍵決策(321)?

成功分享方案

又稱目標(biāo)分享方案與利潤(rùn)分享方案和收益分享方案的區(qū)別：成功分享方案的特征?平衡記分卡-BSC財(cái)政方面利潤(rùn)或者凈資產(chǎn)回報(bào)等怎么樣？顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？?jī)?nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？創(chuàng)新&學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？?〔四〕長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案績(jī)效衡量周期在一年以上的對(duì)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供獎(jiǎng)勵(lì)主要是股票所有權(quán)方案?股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營(yíng)者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購(gòu)置的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。?某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)方案：允許本公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在今后10年中的任何時(shí)候均可按1999年1月1日的股票市場(chǎng)價(jià)格5元/股購(gòu)置20萬(wàn)股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于經(jīng)營(yíng)有方，公司股票由當(dāng)初5元/股漲到50元/股，此時(shí)，總經(jīng)理可按1999年1月1日的5元/股購(gòu)進(jìn)，再按2005年1月1日50元/股的價(jià)格出售，獲利900萬(wàn)元。如果預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)狀況良好，股票可進(jìn)一步升值，他也可以暫時(shí)不出售，等到更高價(jià)格再轉(zhuǎn)讓。?在股票期權(quán)方案中，包含受益人、有效期、行權(quán)價(jià)和購(gòu)置額等幾個(gè)根本要素。西方國(guó)家的有效期一般定為7——10年或10年以上；我國(guó)企業(yè)往往在5年左右。行權(quán)價(jià)，即期權(quán)受益人購(gòu)置股份的價(jià)格，一般為凈資產(chǎn)價(jià)或股票發(fā)行時(shí)的原始價(jià)。????股票期權(quán)的鼓勵(lì)效果協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的矛盾能充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者才能有利于招募和挽留人才節(jié)約現(xiàn)金?股票期權(quán)的適用范圍高速成長(zhǎng)性企業(yè)。效益高速增長(zhǎng)企業(yè)。高科技企業(yè)。? 中國(guó)企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)的特殊問(wèn)題〔342〕?三、特殊績(jī)效認(rèn)可方案員工超出工作要求、實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績(jī)或作出重大奉獻(xiàn)，組織給予他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。適合于個(gè)人或組織可以是現(xiàn)金的或非現(xiàn)金的?特殊績(jī)效方案的地位與作用〔344〕特殊績(jī)效方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施?白秦銘的跳槽白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，教師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語(yǔ)，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對(duì)這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)憂自己沒(méi)受過(guò)這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過(guò)別人，假設(shè)拿傭金，比人少多丟臉。

案例?剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商、客戶們熟悉了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺(jué)得自己已算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。接下來(lái)的一年，根據(jù)跟同時(shí)們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過(guò)這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說(shuō)自己一定是做上了第一把交椅。案例?去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了9月初就完成了全年銷售定額。雖然他對(duì)同時(shí)們?nèi)圆宦堵暽贿^(guò)他冷眼旁觀，也沒(méi)發(fā)現(xiàn)有什么跡象說(shuō)明他們中有誰(shuí)已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽(tīng)完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了。〞小白只微微一笑，沒(méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著成認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占鰲頭么？案例?今年，公司又把他的定額提高了25%。盡管一開(kāi)場(chǎng)不如去年順手，但他仍是一馬領(lǐng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)歷估計(jì)，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過(guò)他覺(jué)得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過(guò)于公司不告訴大家干的好壞，沒(méi)個(gè)反響。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家中美合資的化裝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最正確銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報(bào)，讓人人知道每人的銷售情況，還表?yè)P(yáng)季度和年度的最正確銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開(kāi)頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心排名第幾的問(wèn)題，如今可覺(jué)得這對(duì)他越來(lái)