天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院《812管理學(xué)》歷年考研真題匯編

目錄

2016年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院812管理學(xué)考研真題

2015年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院812管理學(xué)考研真題

2014年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院812管理學(xué)考研真題及詳解

2013年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院812管理學(xué)考研真題

2012年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院812管理學(xué)考研真題

2011年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院814管理學(xué)與企業(yè)理論考研真題

2009年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院814管理學(xué)與企業(yè)理論考研真題

2008年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院814管理學(xué)與企業(yè)理論考研真題

2007年天津商學(xué)院814管理學(xué)與企業(yè)理論考研真題

2016年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院812管

理學(xué)考研真題

專業(yè)：會計學(xué)、企業(yè)管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理、旅游管理

課程名稱：管理學(xué)（812）

一、判斷題（正確的打“√”，錯誤的打“×”，每小題1分，共10分）

1．管理的科學(xué)性和藝術(shù)性一般情況下是相互排斥的。（）

2．管理規(guī)章制度在必須考慮經(jīng)濟(jì)性的條件下才可以被打破。（

）

3．泰勒科學(xué)管理理論的中心議題是如何提高勞動生產(chǎn)率。（）

4．非正式組織是一種客觀存在，但對企業(yè)的影響是極其不利的。

（）

5．集體決策雖能集思廣益，但遇到問題易于產(chǎn)生責(zé)任不明．相互

推諉的現(xiàn)象。（）

6．按照赫茲伯格的觀點(diǎn)，激勵因素與工作內(nèi)容無關(guān)。（）

7．管理工作越復(fù)雜，組織越傾向于采用較窄的管理幅度。（）

8．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論主張有效的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)隨工作環(huán)境的變化而變

化。（）

9．通過建立有效的控制系統(tǒng)對被控制對象進(jìn)行的控制屬于直接控

制。（）

10．團(tuán)隊的有效運(yùn)作需要重視團(tuán)隊成員之間技能上的互補(bǔ)性。

（）

二、簡答題（每小題10分，共40分）

1．環(huán)境適應(yīng)性組織文化有何特征？

2．扁平式組織結(jié)構(gòu)有何特點(diǎn)？

3．弗魯姆期望理論的主要觀點(diǎn)？

4．企業(yè)組織創(chuàng)新的主要內(nèi)容有哪些？

三、論述題（每小題20分，共40分）

1．試述控制過程的基本步驟。

2．論述集權(quán)與分權(quán)的相互關(guān)系。

四、案例分析題（每個案例30分，共60分）

案例一：薪酬制度改革方案

某地方電視臺為了提高節(jié)目質(zhì)量，增加收視率和經(jīng)濟(jì)效益，對電視

臺員工薪酬制度進(jìn)行了大幅度調(diào)整與改革。新提出的改革方案如下：

（1）電視臺員工的薪酬由職稱工資、工齡工資和績效工資組成。全

臺員工的績效工資總額均與節(jié)目質(zhì)量、廣告收入、手機(jī)短信收入、主持

人人氣及受歡迎程度、企業(yè)贊助等直接掛鉤，采用浮動方法計算。經(jīng)核

算確定，全臺員工的績效工資總額則按照電視臺凈收益的55%計提。

（2）員工個人績效工資以全臺員工績效工資總額為基礎(chǔ)，按照與之

相關(guān)節(jié)目的最終收視率來進(jìn)行具體的分配。最終收視率的確定則綜合考

慮了節(jié)目播出時段和播出次數(shù)，一年內(nèi)節(jié)目收視率一直處于末尾的員工

將面臨被淘汰和自動下崗的風(fēng)險。

（3）對于新進(jìn)電視臺的員工，在實習(xí)期間實行固定工資制，工資額

為電視臺員工平均工資的70%，待轉(zhuǎn)正后實行與老員工同樣的薪酬制

度。

請回答以下問題（每小題各10分）：

1．此項薪酬制度改革體現(xiàn)了哪種人性假說？請陳述理由。

2．員工個人績效工資僅按節(jié)目最終收視率來確定是否合理？請陳

述理由。

3．你認(rèn)為此項薪酬改革方案預(yù)期的激勵效果如何？請陳述理由。

案例二、忙碌的總經(jīng)理

某機(jī)械制造公司是一家擁有500多名員工的小型國有企業(yè)。公司總

經(jīng)理劉剛系機(jī)械制造專業(yè)本科畢業(yè)，身體健碩。從公司高層重要事項決

策、部門人事安排到普通員工生活、

服務(wù)等大大小小的事情，劉剛都親力而為；每天從早忙到晚，根本

沒有節(jié)假日，將全部精力和心血都撲到了事業(yè)上，也深得職工好評，由

此也使得劉剛多次被評為先進(jìn)模范。

在劉剛看來，自己能親自辦理的事情絕不交給下屬去辦；可辦可不

辦的事情也一定要自己去辦理；交給下屬去辦的一些事情，總是擔(dān)心下

屬辦不好，而常常插手過問，有時弄得下屬心理也很憋氣，積極性受

挫。

隨著市場競爭的加劇，本該由劉剛?cè)ニ伎嫉年P(guān)乎企業(yè)生存的一些重

大問題，常常由于分身乏術(shù)而無暇顧及，致使產(chǎn)品的競爭力日漸減弱，

再加上人力成本的不斷上升，使經(jīng)濟(jì)效益急劇下滑。在這緊要關(guān)頭，劉

剛也想不出好的辦法，最后在有關(guān)政府部門的撮合下，決定與外商合

作，外商負(fù)責(zé)設(shè)備和技術(shù)，公司則負(fù)責(zé)生產(chǎn)和市場渠道開發(fā)；若合作成

功，公司就能擺拖困境，重?fù)Q生機(jī)。

在舉行合作簽字儀式的當(dāng)天早晨，公司一個單身員工突然住院，劉

剛就親自到醫(yī)院看望；之后又到車間查看生產(chǎn)狀況，隨后又聽取職工情

況匯報，不料由于連續(xù)勞累在中午病倒了；下午只能帶病出席簽字儀

式，但最終還是沒能支撐下去，中途被送進(jìn)醫(yī)院。外商領(lǐng)導(dǎo)在了解情況

后，一方面被劉剛的敬業(yè)精神所感動，同時也對劉剛的管理素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)

能力表示了懷疑，并決定推遲合作。

請回答以下問題（每小題各10分）：

1．運(yùn)用相關(guān)理論，分析劉剛作為高層管理者存在哪些問題？

2．運(yùn)用管理者的技能結(jié)構(gòu)理論，對劉剛的管理技能做出評價。

3．在外商推遲合作之后，如果你作為該公司總經(jīng)理可以采取哪些

應(yīng)對措施？

2015年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院812管

理學(xué)考研真題

專業(yè)：會計學(xué)、企業(yè)管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理、旅游管理

課程名稱：管理學(xué)（812）

一、判斷題（正確的打√，錯誤得打×；每小題1分，共10分）

1．管理的目標(biāo)是效率與效果的統(tǒng)一。高效率是正確地做事，好效

果就是做正確的事。（）

2．早在古希臘、羅馬時代就有關(guān)于商業(yè)活動中倫理問題的探討。

（）

3．權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)環(huán)境變量，其代表人物是提出“管理叢林”的孔

茨。（）

4．按計劃的時間期限可以將計劃分為短期計劃、長期計劃和超長

期計劃。（）

5．決策理論認(rèn)為“最優(yōu)化決策”比“滿意化決策”更加科學(xué)，是更為

合理的決策原則。（）

6．企業(yè)一定是以盈利為目的的。（）

7．領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率高低與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、品

質(zhì)和采用何種行為方式有關(guān)。（）

8．麥格雷戈認(rèn)為，X理論的假設(shè)最準(zhǔn)確地抓住了人的真實的本

質(zhì)，應(yīng)當(dāng)用來指導(dǎo)管理實踐。（）

9．自我實現(xiàn)人假設(shè)以馬斯洛的需求層次理論為基礎(chǔ)。（）

10．控制只在管理活動的最后一個環(huán)節(jié)進(jìn)行。（）

二、簡述題（每個問題12分，共60分）

1．明茨伯格提出的管理者應(yīng)扮演的角色有哪些。

2．簡述人際關(guān)系理論的主要觀點(diǎn)。

3．簡述組織外部一般環(huán)境分析的主要內(nèi)容。

4．簡述決策的德爾菲法。

5．簡述赫茨伯格的雙因素理論。

三、論述題（每個問題20分，共40分）

1．論述目標(biāo)管理的基本過程。

2．現(xiàn)代組織變革的趨勢有哪些？請列舉并簡要說明。

四、案例分析題（每個問題10分，共40分）

研究所的科研成果

甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研成

果。該所負(fù)責(zé)人王所長采用"重金懸賞"的方法。他堅信“重賞之下，必

有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考

勤制度：遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時為準(zhǔn)時到達(dá)，不惜打

出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較高水平。

然而在一次行業(yè)研討會上，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項重要科

研成果，并介紹了經(jīng)驗。他們認(rèn)為每個員工都希望做好工作，為此推行

了“彈性工作制”以及研究人員自我組合、自主管理的方法。

盡管乙研究所取得了這樣的成績，但王所長仍然認(rèn)為采用這種方法

會失去控制，這種方法不宜推廣。

請根據(jù)所給材料回答以下問題：

1．結(jié)合人性假設(shè)理論，判斷這兩家研究所對人性的假設(shè)分別是什

么？并作簡要說明。

2．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論，王所長采取了哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？并做

簡要評價。

3．你同意王所長關(guān)于采用乙研究所的方法就會失控的觀點(diǎn)嗎？請

簡單解釋。

4．你認(rèn)為在研究所工作的知識型員工有什么特點(diǎn)？需要采取什么

樣的領(lǐng)導(dǎo)方式？

2014年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院812管

理學(xué)考研真題及詳解

專業(yè)：會計學(xué)、企業(yè)管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理、旅游管理

課程名稱：管理學(xué)（812）

一、判斷題（正確的打√，錯誤得打×；每小題1分，共10分）

1．管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展過程是一個不斷創(chuàng)新的過程。（）

2．管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是二十世紀(jì)初產(chǎn)生的科學(xué)管理理論。（）

3．泰勒被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”是因為他做了大量的科學(xué)實驗。

（）

4．梅奧為管理叢林理論形成奠定了基礎(chǔ)。（）

5．決策是管理者完全依靠科學(xué)的決策技術(shù)和方法作出的。（）

6．計劃是管理者指揮和協(xié)調(diào)的基本依據(jù)。（）

7．組織設(shè)計的核心是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。（）

8．領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來自于法定權(quán)力。（）

9．人性假設(shè)理論是選擇領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的依據(jù)。（）

10．組織變革就是組織結(jié)構(gòu)變革。（）

二、簡述題（每個問題12分，共60分）

1．管理學(xué)的基本特征。

2．系統(tǒng)管理理論基本內(nèi)容。

3．群體決策的優(yōu)勢。

4．組織變革的基本內(nèi)容。

5．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的基本內(nèi)容。

三、論述題（每個問題20分，共40分）

1．霍桑試驗對管理理論發(fā)展的重要意義。

2．組織應(yīng)如何構(gòu)建有效的控制系統(tǒng)？

四、案例分析題（每個問題10分，共40分）

Heavywave公司

Heavywave公司是一家成立于2000年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公

司，由于其新穎的產(chǎn)品、別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備

受消費(fèi)者的青睞。在總經(jīng)理張明的帶領(lǐng)下公司發(fā)展迅速。然而，隨著公

司的發(fā)展，張明逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司

內(nèi)外急劇變化的環(huán)境。

公司原先是根據(jù)職能制來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，其職能部門主要包括財

務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等部門。隨著公司的壯大發(fā)

展，產(chǎn)品已從單一的洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)

手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出

了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾

重重，在這種情況下，張明不得不親自對職能部門的事務(wù)出各種決策。

因此，在2005年張明做出改革組織結(jié)構(gòu)的決定，實施分權(quán)管理，即

總公司根據(jù)產(chǎn)品種類設(shè)立7個相對獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對

各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自

行決定，總公司不給予太多干涉。但是組織結(jié)構(gòu)改革后沒過多久，公司

內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題：各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政

策，各自為政；分公司與總公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量

重復(fù)；分公司演變成幾乎完全獨(dú)立的部門。在此情況下，張明意識到自

己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。

于是，張明決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，集中由自己實施下列

的部門決策權(quán)：超過100萬元的資金支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的

制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，上述職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛

抱怨總公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。張明意識到了這一收

回職權(quán)的舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他也感

到十分無奈，因為他實在想不出更好的解決辦法。

回答以下問題：

1.Heavywave公司2005年變革后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型組織結(jié)構(gòu)？

該類型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是什么？

2.Heavywave公司從分權(quán)到集權(quán)的做法，你有何評價？

3．張明在設(shè)立7個獨(dú)立分公司時，你認(rèn)為其主要失誤是什么？

4．你認(rèn)為Heavywave公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，未處理好哪些管

理原則？

參考答案：

一、判斷題（正確的打√，錯誤得打×；每小題1分，共10分）

1．管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展過程是一個不斷創(chuàng)新的過程。（）

【答案】√

【解析】管理思想與理論的形成和發(fā)展與時代特征密切相關(guān)。管理

思想與理論的形成和發(fā)展是隨著信息流動方式、人和物流動方式、生產(chǎn)

方式和國際政治經(jīng)濟(jì)關(guān)系以及社會的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、人們對管

理實踐的認(rèn)識變化不斷創(chuàng)新的過程。管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展過程是一個

不斷創(chuàng)新的過程，一方面人們試圖揭示可用于指導(dǎo)各種管理實踐的基本

原理和方法，另一方面又在不斷拓展研究領(lǐng)域并尋求對原有理論觀點(diǎn)的

創(chuàng)新。

2．管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是二十世紀(jì)初產(chǎn)生的科學(xué)管理理論。

（）

【答案】√

【解析】19世紀(jì)末20世紀(jì)初，由于生產(chǎn)技術(shù)日益復(fù)雜，生產(chǎn)規(guī)模發(fā)

展和資本的日益擴(kuò)大，企業(yè)的管理職能便逐漸與資本所有權(quán)相分離，出

現(xiàn)了專門的管理階層。同時，管理工作也成了有人專門研究的一門學(xué)

問，并產(chǎn)生了稱為“科學(xué)管理”的理論。在管理學(xué)界，人們普遍把泰勒在

1911年出版的《科學(xué)管理原理》作為管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志。管理學(xué)是一門

新興學(xué)科，也是一門發(fā)展迅速的學(xué)科。

3．泰勒被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”是因為他做了大量的科學(xué)實驗。

（）

【答案】×

【解析】19世紀(jì)末、20世紀(jì)初產(chǎn)生的科學(xué)管理理論，從管理思想到

工作方法，形成了系統(tǒng)的理論體系．在提高勞動生產(chǎn)效率方面取得了巨

大的成就，因而被公認(rèn)為管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志，該理論的代表人物弗雷德

里克·泰勒也因此被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”。

4．梅奧為管理叢林理論形成奠定了基礎(chǔ)。（）

【答案】×

【解析】哈羅德·孔茨教授最早提出了管理叢林的概念，并分別于

1961年和1980年發(fā)表了兩篇頗有價值的學(xué)術(shù)論文《管理理論的叢林》和

《再論管理理論的叢林》，專門研究管理叢林問題。管理叢林理論是孔

茨提出的把各種管理理論分成六個主要學(xué)派（管理過程學(xué)派，經(jīng)驗或案

例學(xué)派，人類行為學(xué)派，社會系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派，數(shù)學(xué)學(xué)派）的理

論觀點(diǎn)，他認(rèn)為應(yīng)該走出這個叢林。梅奧是“行為科學(xué)”的奠基者。

5．決策是管理者完全依靠科學(xué)的決策技術(shù)和方法做出的。

（）

【答案】×

【解析】有些決策是人們依據(jù)經(jīng)驗自然而然作出的，而更多的決策

是管理者在依靠科學(xué)的決策技術(shù)和方法的基礎(chǔ)上，依據(jù)個人豐富的經(jīng)

驗、直覺等形成的。由于管理環(huán)境的不確定性，要實現(xiàn)完全依靠科學(xué)的

決策技術(shù)和方法進(jìn)行決策是不可能實現(xiàn)的。

6．計劃是管理者指揮和協(xié)調(diào)的基本依據(jù)。（）

【答案】√

【解析】管理職能分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等。計劃是

管理職能之首，是組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的基本依據(jù)。

7．組織設(shè)計的核心是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。（）

【答案】√

【解析】組織設(shè)計的核心是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。所謂組織結(jié)構(gòu)，是指組

織的基本框架，是組織為完成組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，

在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。

8．領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來自于法定權(quán)力。（）

【答案】×

【解析】領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力除了來自法定權(quán)力，還包括專家權(quán)力和參照權(quán)

力。專家權(quán)力指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權(quán)

力；參照權(quán)力即指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等構(gòu)成的相

關(guān)權(quán)力。

9．人性假設(shè)理論是選擇領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的依據(jù)。（）

【答案】√

【解析】人性假設(shè)研究從分析人的表面行為和潛在需要入手，概括

出了在一定時期適合大多數(shù)人情況的一般性模式，進(jìn)而統(tǒng)一了對人的看

法和認(rèn)識，并以此作為管理理論研究的出發(fā)點(diǎn)和管理實踐的指導(dǎo)思想。

人性假設(shè)是選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)方式的主要依據(jù)。堅持人性本善（即性

善說）的領(lǐng)導(dǎo)者往往傾向于采取禮治、仁治的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；相反，信奉人

性本惡（即性惡說）的領(lǐng)導(dǎo)者則會傾向于法治。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為員工更

多地具有“經(jīng)濟(jì)人”的特點(diǎn)，他會更多地注重控制；而對待“社會人”，則

會更多地倡導(dǎo)參與和民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。

10．組織變革就是組織結(jié)構(gòu)變革。（）

【答案】×

【解析】組織變革（organizationalchange）是指人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)

的任何變動。根據(jù)組織變革定義，組織變革是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管

理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與

其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間

的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)

外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。

二、簡述題（每個問題12分，共60分）

1．管理學(xué)的基本特征。

答：管理學(xué)的基本特征主要有以下幾個方面：

（1）管理學(xué)是一門軟科學(xué)

管理學(xué)是“軟件”，它能使廠房、設(shè)備、人員、產(chǎn)品之間合理配置和

有效運(yùn)轉(zhuǎn)。軟科學(xué)是研究“軟件”的科學(xué)，它研究的是經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、技

術(shù)、管理、教育等社會活動之間內(nèi)在的聯(lián)系及發(fā)展規(guī)律，從而為它們的

發(fā)展提供最優(yōu)化的方案和決策。軟科學(xué)包括管理科學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、科學(xué)

學(xué)、預(yù)測科學(xué)和科學(xué)技術(shù)論等學(xué)科，管理學(xué)是最早出現(xiàn)的一門軟科學(xué)。

（2）管理學(xué)是一門邊緣科學(xué)或稱交叉科學(xué)

所謂邊緣科學(xué)，是指在那些學(xué)科領(lǐng)域之間的交叉點(diǎn)、面上產(chǎn)生的新

學(xué)科。管理學(xué)是20世紀(jì)發(fā)展起來的新興學(xué)科，它的內(nèi)容涉及政治經(jīng)濟(jì)

學(xué)、生產(chǎn)力經(jīng)濟(jì)學(xué)、技術(shù)科學(xué)、數(shù)學(xué)、社會心理學(xué)、倫理學(xué)、電子計算

機(jī)等多種學(xué)科，管理學(xué)是這些學(xué)科交叉滲透的結(jié)果。例如，經(jīng)營決策就

涉及社會學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)、法學(xué)等多種學(xué)科，企業(yè)的技術(shù)開

發(fā)、生產(chǎn)過程組織、產(chǎn)品質(zhì)量管理等都涉及許多專門的技術(shù)學(xué)科。

管理學(xué)是涉及多學(xué)科、多領(lǐng)域的邊緣學(xué)科，管理學(xué)理論的形成與發(fā)

展必然要廣泛吸收其他學(xué)科領(lǐng)域的知識。要想成為一名優(yōu)秀的管理者，

也必須廣泛地涉獵不同領(lǐng)域的知識，必須對經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)等

眾多學(xué)科有基本的了解，進(jìn)而在面對實際問題時可以綜合運(yùn)用各種知

識。由于管理學(xué)涉及眾多學(xué)科的知識，使得一個人的精力和智慧確實難

以駕馭如此復(fù)雜的交叉領(lǐng)域，因此人們在管理實踐中建立了管理智囊團(tuán)

或思想庫，注重組織成員的在職培訓(xùn)以便吸收新的知識，有的組織還十

分重視借用“外腦”，請外部的管理專家或管理咨詢公司給自身的管理作

診斷、提建議。

（3）管理學(xué)是一門應(yīng)用科學(xué)

應(yīng)用科學(xué)的特點(diǎn)是研究如何將基礎(chǔ)理論和科學(xué)技術(shù)成就轉(zhuǎn)化為社會

生產(chǎn)力、轉(zhuǎn)化為社會的有效財富。管理學(xué)是一門應(yīng)用科學(xué)，它的任務(wù)是

合理地、有效地組織和利用人力、物力、財力、時問、信息等資源，運(yùn)

用管理方法和管理技術(shù)來管理這個轉(zhuǎn)化過程，并在過程中起主導(dǎo)作用。

管理學(xué)在實踐中的應(yīng)用不僅是管理原則、方法和技術(shù)的應(yīng)用，更重

要的是管理思想的應(yīng)用。只有把管理的一般原則同管理對象的具體實際

聯(lián)系起來，運(yùn)用思想和藝術(shù)的力量，才能真正地發(fā)揮管理的應(yīng)用學(xué)科作

用。

由于管理學(xué)所具有的上述特征，使其到目前為止仍是一門不精確的

學(xué)問，換句話說，無法推導(dǎo)出因為有A必然有B的因果關(guān)系。管理理論

來自實踐，經(jīng)過歸納和提煉上升為一般理論，進(jìn)一步指導(dǎo)管理實踐。應(yīng)

當(dāng)看到，隨著研究工作的深入，管理科學(xué)的精確度也在提升，對管理實

踐的指導(dǎo)作用也日趨明顯。

2．系統(tǒng)管理理論基本內(nèi)容。

答：系統(tǒng)管理理論強(qiáng)調(diào)管理的系統(tǒng)觀點(diǎn)，要求管理人員樹立全局觀

念、協(xié)作觀念和動態(tài)適應(yīng)觀念，既不能局限于特定領(lǐng)域的專門職能，也

不能忽視各自在系統(tǒng)中的地位和作用。

系統(tǒng)管理理論是由弗里蒙特·卡斯特（FremontE．Kast）和詹姆斯·

羅森茨韋克（JamesE．Rosenzwig）等人創(chuàng)建的。他們在系統(tǒng)管理理論

的代表作《系統(tǒng)理論與管理》（1963年）中闡述了系統(tǒng)管理理論。系統(tǒng)

管理理論基本內(nèi)容有：

（1）企業(yè)是一個開放系統(tǒng)。它總是處于同其外部環(huán)境的持續(xù)的相互

作用之中，并通過連續(xù)不斷的投入——轉(zhuǎn)換——產(chǎn)出的循環(huán)過程取得一

種穩(wěn)定狀態(tài)，即動態(tài)的平衡，見圖3—2。

外部信息及饋網(wǎng)絡(luò)

圖3-2企業(yè)開放系統(tǒng)

（2）企業(yè)是由各種子系統(tǒng)組成的整體。企業(yè)這個開放系統(tǒng)是由五種

不同的子系統(tǒng)構(gòu)成的，它們分別是：①目標(biāo)與價值子系統(tǒng)——指導(dǎo)企業(yè)

的決策和其他所有活動的基礎(chǔ)，因為企業(yè)是為完成特定目標(biāo)而建立的，

企業(yè)目標(biāo)要受到價值觀念的影響；②技術(shù)子系統(tǒng)一為完成組織任務(wù)所需

的知識、技術(shù)、設(shè)備等；③社會心理子系統(tǒng)——包括組織中的個人行為

和動機(jī)、個人在社會系統(tǒng)中的地位和作用，以及群體內(nèi)個人之間的相互

關(guān)系等；④結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)——組織的任務(wù)分工與協(xié)作的方式方法，以組織

圖、職位工作任務(wù)說明書、工作程序圖等形式體現(xiàn)出來；⑤管理子系統(tǒng)

——組織的中心，它通過制定組織的戰(zhàn)略和計劃、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和控制

程序等工作聯(lián)系和影響組織的各個子系統(tǒng)，并把組織與外部環(huán)境聯(lián)系起

來。

（3）企業(yè)管理必須堅持系統(tǒng)觀點(diǎn)。企業(yè)是一個由人、財、物、技

術(shù)、信息等多種要素和生產(chǎn)、人事、組織、管理等眾多子系統(tǒng)所組成的

復(fù)雜的開放式人造系統(tǒng)，所以要用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察企業(yè)及其管理活動。

這些觀點(diǎn)主要有：①整個系統(tǒng)是主要的，而其各個部分是次要的；②

整個系統(tǒng)中的各個部分組成一個不可分割的整體，其中某一部分發(fā)生變

化勢必會影響到其他部分；③各個部分圍繞著系統(tǒng)的整體目標(biāo)的實現(xiàn)而

發(fā)揮作用；④系統(tǒng)中各個部分的性質(zhì)和職能由它們在系統(tǒng)中的地位所決

定，其行為受整體和部分的關(guān)系所制約，并符合分工協(xié)作等客觀規(guī)律的

要求；⑤一切都應(yīng)以整體作為前提條件，然后演變出其各個部分及各部

分間的相互關(guān)系，進(jìn)而符合局部服從整體的基本原則要求；⑥整體通過

新陳代謝使自己不斷更新，并保持不變和統(tǒng)一，而其組成部分則不斷地

變化，系統(tǒng)往往是集穩(wěn)定性與動態(tài)性于一體。

任何一個組織都離不開環(huán)境。系統(tǒng)管理理論注重內(nèi)外部環(huán)境之間的

互動關(guān)系，強(qiáng)調(diào)用系統(tǒng)管理觀點(diǎn)來安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，追求企業(yè)

整體目標(biāo)的最優(yōu)化，這種管理思想對科學(xué)地制定決策、促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)

定地發(fā)展，十分有益。

3．群體決策的優(yōu)勢。

答：盡管人們并不一致認(rèn)為群體決策是最佳的決策方式，但群體決

策之所以廣泛流行，正是在于群體決策具有明顯的優(yōu)點(diǎn)。群體決策的優(yōu)

勢主要有：

（1）群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔郏瑧?yīng)付日益復(fù)雜的決

策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設(shè)性

意見，有利于在決策方案得以貫徹實施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提

高決策的針對性。

（2）群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成

更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自不同的部門，從事不同的

工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補(bǔ)性，進(jìn)而能挖

掘出更多的令人滿意的行動方案。

（3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背

景。具有不同背景、經(jīng)驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的

類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提

高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學(xué)性。

（4）群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實施。由于

決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見

的基礎(chǔ)上形成的對問題趨于一致的看法，因而有利于與決策實施有關(guān)的

部門或人員的理解和接受，在實施中也容易得到各部門的支持與配合，

從而在很大程度上有利于提高決策實施的質(zhì)量。

（5）群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險。據(jù)有關(guān)學(xué)者研究表明，

在群體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢于承擔(dān)更大的風(fēng)險。

4．組織變革的基本內(nèi)容。

答：組織變革具有互動性和系統(tǒng)性，組織中的任何一個因素改變，

都會帶來其他因素的變化。然而，就某一階段而言，由于環(huán)境情況各不

相同，變革的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)也有所不同。綜合而言，組織變革過程的主

要變量因素包括人員、任務(wù)、技術(shù)以及結(jié)構(gòu)。

（1）對人員的變革

人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。

組織發(fā)展雖然包括各種變革，但是人是最主要的因素，人既可能是推動

變革的力量也可能是反對變革的力量。變革的主要任務(wù)是組織成員之間

在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。要想順利實現(xiàn)這種分配，組織必

須注重員工的參與，注重改善人際關(guān)系并提高實際溝通的質(zhì)量。

（2）對技術(shù)與任務(wù)的變革

技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組

合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。由于產(chǎn)業(yè)

競爭的加劇和科技的不斷創(chuàng)新，管理者應(yīng)能與當(dāng)今的信息革命相聯(lián)系，

注重在流程再造中利用最先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)進(jìn)行一系列的技術(shù)改造，同

時，組織還需要對組織中各個部門或各個層級的工作任務(wù)進(jìn)行重新組

合，如工作任務(wù)的豐富化、工作范圍的擴(kuò)大化等。

（3）對結(jié)構(gòu)的變革

組織的任務(wù)調(diào)整了，技術(shù)改變了，利用一定技術(shù)從事不同活動的人

進(jìn)行了重新安排，這些人之間的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)也必然要求進(jìn)行相應(yīng)的

變革。結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再

設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。管理者的任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計

模式、如何制訂工作計劃、如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動做

出決策?，F(xiàn)實中，固化組織結(jié)構(gòu)通常是不可能的，組織需要隨著環(huán)境條

件的變化而改變，管理者應(yīng)該根據(jù)實際情況靈活改變其中的某些要素及

其相互關(guān)系。

5．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的基本內(nèi)容。

答：這一理論是由科曼（A．K．Korman）首先提出并由保爾·赫西

（PaulHerscy）和布蘭查德（K．Blanchard）予以發(fā)展的。

（1）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬

的“成熟”程度?！俺墒臁背潭戎饕侵赋删蛣訖C(jī)、承擔(dān)責(zé)任的意愿和能力

以及與工作有關(guān)的學(xué)識和經(jīng)驗等。領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)當(dāng)隨著“成熟”程度作

相應(yīng)的調(diào)整，這樣才能進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)?！案吖ぷ鳌⒏哧P(guān)系”類型的領(lǐng)導(dǎo)

并不是經(jīng)常有效的，“低工作、低關(guān)系”也并不一定經(jīng)常無效，關(guān)鍵是要

看下屬的成熟程度。因此，工作行為、關(guān)系行為與成熟度之間并非一種

直線關(guān)系，而是一種曲線關(guān)系。如圖10—6所示。

圖中橫坐標(biāo)表示以抓工作為主的工作行為，縱坐標(biāo)表示以關(guān)心人為

主的關(guān)系行為，第三個坐標(biāo)是下屬的成熟度。

（2）圖中的四個象限代表四種領(lǐng)導(dǎo)方式：

第一象限，命令型。這個象限是高工作低關(guān)系，適用于低成熟度的

情況。下屬既不愿意也不能夠擔(dān)負(fù)工作責(zé)任，對這種成熟度低的下屬，

領(lǐng)導(dǎo)者可以采取單向溝通形式，明確地向下屬規(guī)定任務(wù)和工作規(guī)程。

第二象限，說服型。這個象限是高工作高關(guān)系，適用于較不成熟的

情況。下屬愿意擔(dān)負(fù)起工作責(zé)任，但他們因缺乏工作的技巧而不能勝

任。這時領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以雙向溝通信息的方式直接進(jìn)行指導(dǎo)，同時從心理上增

加他們的意愿和熱情。

第三象限，參與型。這個象限是高關(guān)系低工作，適用于比較成熟的

情況。下屬能夠勝任工作，但卻不滿意領(lǐng)導(dǎo)有過多的指示和約束。這

時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該通過雙向溝通和悉心傾聽的方式和下屬進(jìn)行信息交流，支

持下屬發(fā)揮他們的能力。

第四象限，授權(quán)型。這個象限是低工作低關(guān)系，適用于高度成熟的

情況。下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔(dān)工作責(zé)任，這時，領(lǐng)

導(dǎo)可賦予下屬權(quán)力，讓下屬“自行其是”，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督的作用。

隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過渡，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)按著高工作低關(guān)

系一高工作高關(guān)系一高關(guān)系低工作一低工作低關(guān)系逐步推移。

（3）領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論是當(dāng)代西方領(lǐng)導(dǎo)理論的一個非常重要的組成部

分。它把領(lǐng)導(dǎo)行為與情境因素結(jié)合起來考察領(lǐng)導(dǎo)方式，主張根據(jù)具體的

情況來確定最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式。

三、論述題（每個問題20分，共40分）

1．霍桑試驗對管理理論發(fā)展的重要意義。

答：霍桑試驗是梅奧曾參加1927年至l932年在芝加哥西方電氣公司

霍桑工廠進(jìn)行的一系列實驗?；羯Ｔ囼灥哪康氖且页龉ぷ鳁l件對生產(chǎn)

效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途徑。通過不斷地改變試驗條件

進(jìn)行驗證，最終得出以下觀點(diǎn)并對管理理論發(fā)展產(chǎn)生了重要意義：

（1）企業(yè)的職工是“社會人”?；羯Ｔ囼灡砻?，物質(zhì)條件的改變，不

是勞動生產(chǎn)率提高或降低的決定性原因，甚至計件制的刺激工資制對于

產(chǎn)量的影響也不及生產(chǎn)集體所形成的一種自然力量大。梅奧等人認(rèn)為人

是獨(dú)特的社會動物，只有把自己完全投入到集體之中才能實現(xiàn)徹底

的“自由”。超越了把人看作是僅僅為了追求經(jīng)濟(jì)利益而進(jìn)行活動的“經(jīng)

濟(jì)人”，或者是對于工作條件的變化能夠做出直接反應(yīng)的“機(jī)器的模

型”的“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。

（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣（所謂士氣，也就是工

作積極性、主動性、協(xié)作精神等結(jié)合成一體的精神狀態(tài)），是提高生產(chǎn)

效率的關(guān)鍵?；羯Ｔ囼灡砻?，生產(chǎn)效率的提高，關(guān)鍵在于工作態(tài)度的改

變，即工作士氣的提高，梅奧等同人從人是社會人的觀點(diǎn)出發(fā)，認(rèn)

為“士氣”高低決定于安全感、歸屬感等社會、心理方面的欲望的滿足程

度。滿足程度越高，“士氣”就越高，生產(chǎn)效率也越高?！笆繗狻庇秩Q于

家庭、社會生活的影響以及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系。推動了“科學(xué)管

理理論”中生產(chǎn)效率與作業(yè)方法、工作條件之間存在著單純的因果關(guān)

系，只要正確地確定工作內(nèi)容．采取恰當(dāng)?shù)拇碳ぶ贫?，改善工作條件，

就可以提高生產(chǎn)效率觀點(diǎn)的發(fā)展。

（3）企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織”。企業(yè)職工在共同工作、

共同生產(chǎn)中，必然產(chǎn)生相互之間的人群關(guān)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形

成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從，這就構(gòu)成了“非正式組織”。這

種非正式組織對于工人的行為影響很大，是影響生產(chǎn)效率的重要因素。

推動了管理學(xué)界對非正式組織的關(guān)注和研究。

（4）企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。新型的領(lǐng)導(dǎo)方法．主要是要組織

好集體工作，采取措施提高士氣，促進(jìn)協(xié)作，使企業(yè)的每個成員能與領(lǐng)

導(dǎo)真誠持久的合作。促使管理理論和方法的不斷創(chuàng)新。

總之，以上即以霍桑實驗為基礎(chǔ)所提出的人群關(guān)系理論，而人群關(guān)

系理論是“行為科學(xué)”管理學(xué)派的早期思想，它只強(qiáng)調(diào)要重視人的行為；

行為科學(xué)還要求進(jìn)一步研究人的行為規(guī)律，找出產(chǎn)生不同行為的影響因

素，探討如何控制人的行為以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)?；羯嶒灥谝淮伟蜒芯康?/p>

重點(diǎn)從工作和物的因素上轉(zhuǎn)移到人的因素上，不僅在理論上對古典管理

理論作了開辟和補(bǔ)充，為現(xiàn)代行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)，對管理實踐產(chǎn)

生深遠(yuǎn)影響。

2．組織應(yīng)如何構(gòu)建有效的控制系統(tǒng)？

答：（1）構(gòu)建有效的控制系統(tǒng)首先就是要構(gòu)建全面的控制體系，

即要在組織內(nèi)開展事前控制、事中控制和事后控制的全過程控制。

①事前控制指在計劃執(zhí)行前的控制。就是在計劃付諸實施前，應(yīng)盡

可能地將計劃本身存在的不足和執(zhí)行系統(tǒng)中所存在的隱患消除掉。

②事中控制指在采取行動、執(zhí)行有控制目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的過程中，及時

獲取實際狀況的信息反饋，以供控制者及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，進(jìn)而

采取措施，防偏糾錯。

③事后控制指在計劃執(zhí)行結(jié)果反饋的基礎(chǔ)上，從中發(fā)現(xiàn)偏差和問

題，然后采取糾偏措施、糾正偏差的控制方式。

（2）構(gòu)建有效的控制系統(tǒng)還要從以下幾個要素入手：

①信息?？刂票仨氁杂行У男畔榍疤帷Ｈ绻M織內(nèi)的信息不能順

暢流動，缺乏信息傳遞和反饋，控制就無法進(jìn)行。所以，信息通暢與否

直接影響著控制效率。為實現(xiàn)有效的控制，必須及時向上級報告新發(fā)生

的問題，計劃執(zhí)行中產(chǎn)生了偏差的信息等。

②分權(quán)。分權(quán)和控制之間存在著因果關(guān)系，分權(quán)是控制的原因之

一，控制是分權(quán)的保障。如果管理者在管理中分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力失控，就

會影響控制效率。對此，應(yīng)該做到適當(dāng)分權(quán)，同時做到權(quán)責(zé)對應(yīng)。

③標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是控制的依據(jù)，控制標(biāo)準(zhǔn)必須實事求是，科學(xué)可行。

標(biāo)準(zhǔn)不能太低，低的標(biāo)準(zhǔn)缺乏壓力，不利于調(diào)動員工的積極性。標(biāo)準(zhǔn)也

不能過高過嚴(yán)。若標(biāo)準(zhǔn)過高，下級和員工經(jīng)過努力之后仍然不能達(dá)到，

就會產(chǎn)生抵觸情緒。如果用過嚴(yán)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，施控者與受控者往往

會產(chǎn)生對立情緒，控制也將失去作用。

④控制制度?？刂浦贫葲Q定著控制工作本身的效率?？刂浦贫纫?guī)定

著組織內(nèi)部控制人員的職責(zé)、權(quán)力、工作內(nèi)容和程序等。若控制制度不

完善，控制效率肯定低下。完善的控制制度包括完善的檢查考核制度，

明確、強(qiáng)化控制機(jī)構(gòu)和人員的責(zé)任感，及時落實糾正措施，及時了解糾

偏措施的執(zhí)行效果。

⑤各部門之間的協(xié)調(diào)程度?？刂频淖罱K目標(biāo)是要保證計劃順利完

成，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。在一個較大規(guī)模的組織中，組織的目標(biāo)和計劃往

往要進(jìn)行分解，再落實到各個部門中去。在目標(biāo)分解和執(zhí)行過程中，稍

不注意，就可能使各部門之間的工作不一致，甚至各部門的目標(biāo)相互沖

突，這會給控制人員的控制帶來困難，降低控制效率。

（3）組織構(gòu)建有效的控制系統(tǒng)，還要確立完整的控制過程：確定標(biāo)

準(zhǔn)、衡量工作、分析衡量結(jié)果與采取管理行動。并確立在控制過程中的

適時控制、適度控制、客觀控制、彈性控制原則。

①適時控制。企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差只有及時采取措施加以糾

正，才能避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴(kuò)散。及時糾

偏，要求管理人員及時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生原因及其嚴(yán)重程度的信

息。

②適度控制。適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。

防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系；使花費(fèi)

一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益。

③客觀控制。控制工作應(yīng)該針對企業(yè)的實際狀況，采取必要的糾偏

措施，或促進(jìn)企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)。

④彈性控制。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中經(jīng)常可能遇到某種突發(fā)的、無

力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)計劃與現(xiàn)實條件嚴(yán)重背離。有效的控制

系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運(yùn)營，也就是說，控

制應(yīng)該具有靈活性或彈性。

四、案例分析題（每個問題10分，共40分）

Heavywave公司

Heavywave公司是一家成立于2000年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公

司，由于其新穎的產(chǎn)品、別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備

受消費(fèi)者的青睞。在總經(jīng)理張明的帶領(lǐng)下公司發(fā)展迅速。然而，隨著公

司的發(fā)展，張明逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司

內(nèi)外急劇變化的環(huán)境。

公司原先是根據(jù)職能制來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，其職能部門主要包括財

務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等部門。隨著公司的壯大發(fā)

展，產(chǎn)品已從單一的洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)

手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出

了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾

重重，在這種情況下，張明不得不親自對職能部門的事務(wù)出各種決策。

因此，在2005年張明做出改革組織結(jié)構(gòu)的決定，實施分權(quán)管理，即

總公司根據(jù)產(chǎn)品種類設(shè)立7個相對獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對

各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自

行決定，總公司不給予太多干涉。但是組織結(jié)構(gòu)改革后沒過多久，公司

內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題：各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政

策，各自為政；分公司與總公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量

重復(fù)；分公司演變成幾乎完全獨(dú)立的部門。在此情況下，張明意識到自

己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。

于是，張明決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，集中由自己實施下列

的部門決策權(quán)：超過100萬元的資金支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的

制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，上述職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛

抱怨總公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。張明意識到了這一收

回職權(quán)的舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他也感

到十分無奈，因為他實在想不出更好的解決辦法。

回答以下問題：

1.Heavywave公司2005年變革后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型組織結(jié)構(gòu)？

該類型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是什么？

2.Heavywave公司從分權(quán)到集權(quán)的做法，你有何評價？

3．張明在設(shè)立7個獨(dú)立分公司時，你認(rèn)為其主要失誤是什么？

4．你認(rèn)為Heavywave公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，未處理好哪些管

理原則？

1.Heavywave公司2005年變革后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型組織結(jié)構(gòu)？

該類型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是什么？

答：（1）Heavywave公司2005年變革后的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制組

織結(jié)構(gòu)。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指按照組織所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地

區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)類型。

在這種設(shè)計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本

單位的績效負(fù)責(zé)，同時擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。公司總部通常扮演

業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如

財務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。由于各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮

問題往往從本部門出發(fā)，會忽視整個組織的利益，影響各事業(yè)部之間的

協(xié)作。

（2）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

我們主要從對事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)分析中窺探事業(yè)部制的特

點(diǎn)。

①事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：

a．每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也

能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況并迅速做出反應(yīng)。所以，這種組織

結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。

b．有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強(qiáng)有力的決策中

心，同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高組

織的整體效益。

c．事業(yè)部經(jīng)理雖然只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬組織小得多的單位，但

由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的組織，所以他能經(jīng)

受組織高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人

才，為組織的未來發(fā)展儲備干部。

d．事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效

率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也便于組織高層領(lǐng)導(dǎo)評價每種產(chǎn)品對組織

總利潤的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)組織發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

e．按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采

用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大

限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

f．各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此而增強(qiáng)組織活力，促

進(jìn)組織發(fā)展。

g．各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有

效地進(jìn)行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。

②事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)：

a．各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，

費(fèi)用較高；

b．各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，

忽視整個組織的利益，影響各事業(yè)部之間的協(xié)作。

2.Heavywave公司從分權(quán)到集權(quán)的做法，你有何評價？

答：Heavywave公司從分權(quán)到集權(quán)的做法，我們做以下評價：

（1）Heavywave公司由于以前的職能部制的弊端而采用了事業(yè)部制

組織結(jié)構(gòu)，然而，隨著改革的實施，事業(yè)部制的弊端也日益顯現(xiàn)出來。

比如：各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；分公司

與總公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)；分公司演變成幾

乎完全獨(dú)立的部門。過度分權(quán)產(chǎn)生了問題，所以Heavywave公司不得不

重新集中一部分權(quán)力。具體來講，Heavywave公司從集權(quán)到分權(quán)的做法

正是為了解決這一問題而采取的措施。

（2）集權(quán)是指把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限較多的集中在企業(yè)上層的一種組

織形式。集權(quán)具有利于集中領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)各部門之間的活動，有利于管理

工作實現(xiàn)專業(yè)化，提高工作效率等優(yōu)點(diǎn)，但是也有其缺點(diǎn)，如：限制中

下級管理人員的主動性和積極性的發(fā)揮、信息傳遞慢、企業(yè)缺乏適應(yīng)性

和靈活性。

如案例中所言，張明采取了多種方式集中權(quán)力。比如說，收回分公

司經(jīng)理的一些職權(quán)，集中由自己實施下列的部門決策權(quán)等。然而，上述

職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨甚至有人提出辭職。這正是集權(quán)的

弊端所產(chǎn)生的后果。在集權(quán)的過程中，通過對決策權(quán)、關(guān)鍵人事任免權(quán)

和戰(zhàn)略制定權(quán)等權(quán)力進(jìn)行回收，基本上架空了各個產(chǎn)品化部門的權(quán)力。

這種做法不符合產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)的要求，一方面會使各產(chǎn)品部門工

作效率降低，喪失市場主動性。同時也必然挫傷各市場部門負(fù)責(zé)人的工

作積極性。

（3）因此，公司在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時，一方面要考慮公司的實際發(fā)展

情況采用合適的組織結(jié)構(gòu)，另一方面要正確處理集權(quán)和分權(quán)兩者之間的

關(guān)系。

3．張明在設(shè)立7個獨(dú)立分公司時，你認(rèn)為其主要失誤是什么？

答：張明在設(shè)立7個獨(dú)立分公司時，我認(rèn)為其主要失誤表現(xiàn)在：

（1）權(quán)責(zé)失衡。分權(quán)管理的重要原則就是要做到權(quán)責(zé)對應(yīng)，張明在

設(shè)立7個獨(dú)立分公司時，賦予了分公司較大的權(quán)力，但是沒有特別明確

的對各分公司極其負(fù)責(zé)人的責(zé)任和義務(wù)做出規(guī)定和要求。

（2）公司文化建設(shè)的缺失。對于分權(quán)公司，要實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)

展，就必須形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，并在各分公司宣傳。統(tǒng)一分公司的思

想和行為。

（3）關(guān)鍵職能權(quán)力分散。在部門化設(shè)計中公司總部應(yīng)保持對各職能

權(quán)力的絕對控制，特別是財務(wù)、戰(zhàn)略等關(guān)鍵職能，各分公司應(yīng)當(dāng)對公司

總部負(fù)責(zé)。對于重大產(chǎn)品研發(fā)項目立項要向公司匯報，這樣才能保持公

司總部的權(quán)威性和對分公司的絕對控制性。張明設(shè)計產(chǎn)品部門化分權(quán)，

對這些權(quán)力進(jìn)行完全的下放，必然導(dǎo)致各部門之間各自為政，局勢失控

的局面。

4．你認(rèn)為Heavywave公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，未處理好哪些管

理原則？

答：Heavywave公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面，未處理好如下管理原

則：

（1）權(quán)責(zé)對等的原則。在組織設(shè)計中，沒有明確的權(quán)力或權(quán)力的應(yīng)

用范圍小于工作的要求，則可能使責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成。當(dāng)

然，對等的權(quán)責(zé)也意味著賦予某個部門或崗位的權(quán)力不能超過其應(yīng)負(fù)的

職責(zé)。權(quán)力大干工作的要求，雖能保證任務(wù)的完成，但會導(dǎo)致不負(fù)責(zé)任

地濫用，甚至?xí)＜罢麄€組織系統(tǒng)的運(yùn)行。材料中的張明在分權(quán)管理的

過程中，賦予了分公司負(fù)責(zé)人比較大的權(quán)力，但是沒有明確其相應(yīng)對公

司的責(zé)任和義務(wù)，最終造成分公司幾乎完全獨(dú)立，這是對組織設(shè)計中的

權(quán)責(zé)對等管理原則的違背。

（2）命令統(tǒng)一的原則。除了位于組織金字塔頂部的最高行政指揮

外，組織中的所有其他成員在工作中都會收到來自上級行政部門或負(fù)責(zé)

人的命令，根據(jù)上級的指令開始或結(jié)束、進(jìn)行調(diào)整、修正或廢止自己的

工作。但是，一個下屬如果同時接受來自兩個上司的指導(dǎo)，而這些上司

的指示并不總是保持一致的話，就會造成他的工作混亂而且會感到無所

適從，最終影響下屬的工作積極性和組織的穩(wěn)定性。材料中的張明在重

新集權(quán)管理的過程中，對各分公司職權(quán)的回收，就會造成各分公司日常

業(yè)務(wù)的開展最終會受到總部和分公司負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)。事實證明，這

種做法綁架了分公司管理者，侵犯了分公司的利益，造成了分公司和總

部的矛盾，影響了分公司負(fù)責(zé)人的工作積極性和公司組織的穩(wěn)定性。

（3）適當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)。提高下屬重要性的做法是分權(quán)，降低這種

重要性的做法是集權(quán)。就集權(quán)本身而言，無所謂好與壞的問題。集權(quán)與

分權(quán)是一個比例問題，對每一個企業(yè)都存在一個最優(yōu)的比例，但這個比

例也會隨著環(huán)境的變化而化。適當(dāng)?shù)募瘷?quán)程度是由管理者及員工的素

質(zhì)、企業(yè)的條件和環(huán)境決定的。

改革前后，Heavywave公司分別實行了分別進(jìn)行了兩次改革，兩次

改革的核心都涉及了集權(quán)與分權(quán)的問題。如何處理集權(quán)與分權(quán)涉及到公

司的穩(wěn)定，關(guān)乎企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。公司第一次改革之后，設(shè)立了事業(yè)部

制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)由于本身的特點(diǎn)，造成了過度分權(quán)，以至于

各個分部門考慮問題、做決策時常常從本部門利益出發(fā)，而忽視了公司

整體利益?；谶@種問題的出現(xiàn)，張明有開始集中個分部門經(jīng)理的職

權(quán)，這無疑會挫傷個部門負(fù)責(zé)人的積極性，甚至導(dǎo)致部分經(jīng)理人辭職的

現(xiàn)象。因此，在進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)改革時，正確處理好集權(quán)與分權(quán)之間

的關(guān)系是至關(guān)重要的。

2013年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院812管

理學(xué)考研真題

專業(yè)：會計學(xué)、企業(yè)管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理、旅游管理

課程名稱：管理學(xué)（812）

一、判斷題（正確的打“√”，錯誤的打“×”并改正，每小題1分，共

10分）

1．《科學(xué)管理原理》被人們視為管理理論產(chǎn)生的里程碑。

2．不同層次管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)并不存在明顯差別，基本一

致。

3．管理學(xué)研究各類組織、各類管理活動中的共性、基礎(chǔ)性問題。

4．標(biāo)桿管理是西方國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得

競爭優(yōu)勢的決策方法之一。

5．管理幅度是管理者指揮和管理的下屬人數(shù)。

6．因事?lián)袢耸歉鶕?jù)個人的不同特點(diǎn)安排工作崗位，使人的潛能得

到充分發(fā)揮的方法。

7．激勵就是調(diào)動人們的積極性，使其把潛在的能力發(fā)揮出來。

8．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論把領(lǐng)導(dǎo)行為與情境因素結(jié)合起來考察領(lǐng)導(dǎo)方式，

主張根據(jù)具體的情況來確定最佳的領(lǐng)導(dǎo)式。

9．“蝴蝶效應(yīng)”是混沌理論的觀點(diǎn)，形容非常微小的變化經(jīng)過不斷

放大，對未來狀態(tài)造成極其巨大的影響。在管理控制中用來描述偏差的

不斷累積，最終導(dǎo)致組織的嚴(yán)重?fù)p害。

10．組織變革的動力主要來自于組織內(nèi)部，是組織謀求有利競爭地

位、對組織績效改進(jìn)和組織規(guī)模擴(kuò)張的必然結(jié)果。

二、簡答題（每小題10分，共60分）

1．試述管理的基本職能。

2．簡述組織環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)。

3．試評價目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)。

4．簡述管理人員開發(fā)培訓(xùn)的主要方式。

5．簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要內(nèi)容。

6．簡述管理控制的基本特點(diǎn)。

三、論述題（每小題20分，共40分）

1．當(dāng)今，90后員工開始進(jìn)入職場，成為用人單位備受爭議的焦

點(diǎn)。他們年輕氣盛、強(qiáng)調(diào)個性，顯得與前輩們格格不入。2012年5月英

才網(wǎng)聯(lián)合騰訊教育等多家網(wǎng)絡(luò)媒體特別推出“90后職場心態(tài)調(diào)查”，解讀

90后的內(nèi)心世界。調(diào)查顯示：57%的90后憧憬個性化的工作氛圍，43%

擇業(yè)看重薪酬，38%找工作以興趣愛好為主；選擇工作距離近的單位及

沒有壓力的工作分別占14%；選擇公司的辦公環(huán)境及簡單的人際關(guān)系分

別占10%；4%的只選擇企業(yè)重要崗位；還有3%選擇了助理一類較清閑

的工作。僅有9%的90后認(rèn)為應(yīng)該找一份對未來職業(yè)發(fā)展有幫助的工

作。

請結(jié)合調(diào)查結(jié)果及個人實際分析90后員工的個性特點(diǎn)，談?wù)剬?0后

員工的管理對策。

2．20世紀(jì)90年代興起的核心能力理論更加關(guān)注環(huán)境的不確定性。

請對這一特定時期的相關(guān)理論中你印象最深的理論及觀點(diǎn)進(jìn)行闡述，并

發(fā)表個人見解。

四、案例分析題（每小題10分，共40分）

案例：施樂的沒落

2000年5月的一個早晨，理查德·托曼剛到公司上班，就被保羅·阿萊

爾緊急召見。阿萊爾開門見山地向托曼宣布了壞消息，董事會將宣布他

辭職。1997年加盟施樂的托曼就要失業(yè)了。第二天，董事會宣布阿萊爾

重新?lián)蜟EO。

在過去的幾年中，施樂公司一味探索數(shù)字化的未來，低估了噴墨打

印機(jī)的潛力，惠普公司僅在這個市場上所獲得的利潤就超過了整個施樂

公司。一個鮮為人知的事實是，施樂衰敗的根源在于公司管理層的不

和，直至沖突的總爆發(fā)。

沖突的一方是托曼以及一小部分新進(jìn)加盟公司的管理人員；與他們

對立的另一方是阿萊爾以及他擔(dān)任CEO后所啟用的大多數(shù)高層經(jīng)理。兩

個陣營對立似乎不是出于個人恩怨，

而是為了公司和股東的利益。阿萊爾和托曼基本想法一致，那就是

為了在數(shù)字時代取得成功，施樂必須進(jìn)行徹底改造。他們共同制定了戰(zhàn)

略，但到最后卻互相指責(zé)對方實施不得力。

托曼爭辯說，他從未擁有CEO所應(yīng)有的權(quán)力，因為阿萊爾控制的董

事會不讓他組建自己的管理隊伍。但是，阿萊爾堅持說他沒有削弱托曼

的權(quán)力。他認(rèn)為，托曼的錯誤在于，他與人溝通不夠，把一個變革的步

伐強(qiáng)加給公司，而公司承受不了。

大約在兩年前，施樂還是一家呈上升勢頭公司。贏利急劇上升，投

資者充滿信心。1999年5月，僅僅在托曼接替阿萊爾擔(dān)任CEO之后的3周

內(nèi)，股票價格創(chuàng)下了64美元的新記錄。今天，施樂的股價只有7美元。

損失了價值380億美元的財富，施樂淪為大災(zāi)難戶，而且公司的悲哀還

遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。2000年最后3個月，施樂虧損1.98億美元，這是10年來

最大的季節(jié)虧損。隨著價值26億美元的債務(wù)到期，而2002年還有一筆70

億美元的銀行貸款要還，施樂現(xiàn)在做的就是削減開支，解雇工人，變賣

資產(chǎn)。

施樂正努力避免令人蒙羞的破產(chǎn)命運(yùn)。首席財務(wù)官巴里·羅默里爾

的能力令人懷疑。托曼想要換掉羅默里爾，但阿萊爾告訴他董事會是不

會同意的。阿萊爾認(rèn)為，托曼和羅默里爾不和只是個性的沖突。

托曼說，他錯就錯在接受CEO頭銜時沒有堅持讓阿萊爾辭去董事長

一職。阿萊爾渴望離開施樂，完全退休，但是責(zé)任心以及董事會不讓他

退下。董事會想要他留任董事長，以防萬一，因為托曼是個外人。

在企業(yè)變革的艱難時刻，施樂卻在CEO繼承上出了問題。根據(jù)公司

管理的慣例，阿萊爾在90年代初期就與董事會討論有關(guān)繼承人的議題。

當(dāng)時有幾個內(nèi)部的候選人，但是沒有一人脫穎而出。1996年，施樂發(fā)現(xiàn)

了托曼，時任IBM的首席財務(wù)官，他看上去是最合適的人選。托曼先后

在麥肯錫、美國運(yùn)通、納比斯科供過職，后來一直為IBM效力。

托曼擁有4所高等學(xué)府的4個高級學(xué)位，包括國際經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。

托曼在工作過的公司都擔(dān)任重要職務(wù)，他的知識和事業(yè)心給大家留下了

深刻的印象。但從個性角度，托曼專業(yè)：會計學(xué)

缺少人格魅力，這一點(diǎn)他自己也意識到了?！耙谑帆@得成功，

你必須讓人喜歡你，”他說。施樂的企業(yè)文化似乎是，表面上看起來一

團(tuán)和氣，其實有點(diǎn)政治的味道。

上任后沒過多久，托曼就開始與施樂的文化發(fā)生沖突。他做的第一

件事情就是命令對現(xiàn)有的施樂生產(chǎn)線做評估。呈送給他的圖表顯示，從

生產(chǎn)和開發(fā)成本看，施樂是“世界一流的”。事實表明，職員依賴的是

1994年的市場數(shù)據(jù)的取樣，有很大的局限性，以至把施樂的幾個日本競

爭對手排除在外。托曼命令重新繪制圖表，結(jié)果表明施樂已經(jīng)不是日本

人的對手。托曼說：“我看得很清楚，在復(fù)印機(jī)市場上與日本人相比，

我們的成本處于劣勢。”

托曼著手裁員，降低工資。但迅速行動不是阿萊爾的風(fēng)格。施樂50

個不同的管理團(tuán)隊花了6個月的時間，最后才出臺了一個復(fù)雜的機(jī)構(gòu)改

革計劃，目標(biāo)節(jié)省費(fèi)用10億美元，削減大約9000個職位。

1999年被任命為CEO時，托曼可以對管理隊伍作一些改變，但動不

了阿萊爾喜歡的人，他需要八九位與他同心協(xié)力的干將，但卻做不到。

1999年第三季度，施樂的收入下降11%，投資者大批出逃。人們似乎把

這一切看成是托曼的錯誤，托曼和其他管理人員之間的關(guān)系急劇緊張起

來。阿萊爾的一些人威脅說，托曼不離開他們就辭職。在數(shù)字化設(shè)備的

市場上，保守的公司難以生存。托曼的變革步伐，也許正是施樂在數(shù)字

信息時代所需要的。施樂的教訓(xùn)是，不徹底的變革措施是行不通的。

請回答：

1．公司管理層的不和是導(dǎo)致施樂公司沒落的主要原因嗎？為什

么？

2．從案例中，你認(rèn)為施樂公司高層管理者在經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問

題還有哪些？

3．為幫助公司走出困境，施樂公司需要什么樣的CEO？

4．你認(rèn)為有哪些措施可以幫助施樂公司走上重新振興之路？

2012年天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院812管

理學(xué)考研真題

專業(yè)：會計學(xué)、企業(yè)管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理、旅游管理

課程名稱：管理學(xué)（812）

一、判斷題（正確的打“√”，錯誤的打“×”并改正，每小題1分，共

10分）

1．霍桑試驗的研究成果構(gòu)成了人際關(guān)系學(xué)說。

2．一個管理者可以有效指揮的直接下屬人數(shù)，稱為管理層次。

3．非程序化決策旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的非結(jié)構(gòu)化問

題。

4．職能部門化是按照組織的業(yè)務(wù)工作和管理職能劃分和設(shè)置的縱

向部門。

5．臨時職務(wù)代理是企業(yè)管理人員開發(fā)培訓(xùn)中的常用方法。

6．決策矩陣法是現(xiàn)代決策技術(shù)中常用的定量決策方式之一。

7．矩陣制組織適用于大批量穩(wěn)定生產(chǎn)型企業(yè)。

8．根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下級的成熟

度而逐漸調(diào)整。

9．前饋控制是以計劃為導(dǎo)向的控制。

10．面對社會各方面的壓力，企業(yè)不必承擔(dān)為股東謀求經(jīng)濟(jì)利益以

外的社會責(zé)任。

二、簡答題（每小題10分，共60分）

1．試述管理工作的科學(xué)性和藝術(shù)性特征。

2．簡述SWOT分析方法的基本原理和利弊。

3．試比較個人決策和集體決策。

4．簡述埃得加·謝恩的四種人性假設(shè)。

5．簡述公平理論的主要內(nèi)容。

6．簡述有效控制的基本特征。

三、論述題（每小題20分，共40分）

1．管理的基本職能和相互之間的關(guān)系。

2．21世紀(jì)是全球化的世紀(jì)。談?wù)勀銓θ蚧恼J(rèn)識，并結(jié)合我國

實際闡述全球化和本土化之間的關(guān)系。

四、案例分析題（每小題10分，共40分）

案例：CMP公司的組織結(jié)構(gòu)變革

利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，CMP公司出

版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。令人興奮

的是，他們所服務(wù)的市場（計算機(jī)、

通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會。

公司最初設(shè)立的組織將所有重大的決策都集中在利茲夫婦手中。在

公司發(fā)展的早期，這種方式運(yùn)作十分有效，但到1987年發(fā)