第七章-供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制

第七章供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制第一節(jié)傳統(tǒng)生產計劃與控制和供應鏈管理思想間的差距第二節(jié)供應鏈管理下的生產計劃與控制的特點第三節(jié)供應鏈管理下的生產計劃與控制方法第四節(jié)供應鏈管理下生產系統(tǒng)的協(xié)調機制第五節(jié)基于供應鏈管理的大批量定制生產與延遲制造第一節(jié)傳統(tǒng)生產計劃與控制和供應鏈管理思想間的差距一、概述二、傳統(tǒng)生產計劃與控制模式和供應鏈管理思想間的差距一、概述——傳統(tǒng)企業(yè)生產計劃與控制流程圖經營目標綜合生產計劃主生產計劃物料需求計劃自制件生產計劃生產作業(yè)計劃外協(xié)計劃材料采購計劃外購件需求計劃生產過程規(guī)劃產品需求預測產品開發(fā)與設計生產能力測定生產能力綜合平衡生產能力需求計劃能力需求計劃綜合生產計劃又稱生產大綱，是根據市場需求預測和企業(yè)所擁有的生產資源，對企業(yè)計劃期內出產的內容、出產數量以及為保證產品的出產所需的勞動力水平、庫存等措施所做的決策性描述。主生產計劃(MPS):根據綜合生產計劃的要求，對綜合生產計劃進行細化和分解，做出產品出產的進度安排。在該進度安排的基礎上，確定每一計劃對象在每一具體時間段內的生產數量。傳統(tǒng)與供應鏈環(huán)境下的生產計劃與控制特征比較傳統(tǒng)供應鏈計劃范圍單個企業(yè)涉及上下游企業(yè)，如供應商、分銷商、零售商等資源優(yōu)化內部資源的優(yōu)化配置其他上下游相關企業(yè)的資源優(yōu)化信息共享程度非常低，線性反饋，“信息孤島”，信息傳遞長鞭效應(bullwhipeffect)網絡化管理，不只沿企業(yè)內部傳遞，而且還沿著供應鏈上的不同節(jié)點傳遞，信息資源全方位共享生產計劃約束能力、物料、需求、運輸資源、財務資金約束與傳統(tǒng)企業(yè)相比，還需要考慮供應商資源約束、分銷資源約束等二、傳統(tǒng)生產計劃與控制模式和供應鏈管理思想間的差距差距現行生產計劃系統(tǒng)供應鏈管理環(huán)境決策信息需求信息(用戶訂單、市場預測)企業(yè)內部資源信息信息多源化企業(yè)內外資源信息決策模式集中式決策決策群體性、分布性信息反饋機制按組織層級遞階、鏈式反饋并行、網絡反饋計劃運行環(huán)境計劃的剛性較強相對固定的市場環(huán)境計劃的柔性和敏捷性不確定性、動態(tài)的市場環(huán)境企業(yè)生產計劃與控制系統(tǒng)的演變第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)生產計劃與控制的特點一、概述二、同步化供應鏈企業(yè)計劃的提出三、供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃四、供應鏈管理環(huán)境下生產計劃的制定五、供應鏈管理環(huán)境下的生產控制新特點四、供應鏈管理環(huán)境下生產計劃的制定具有縱向和橫向的信息集成過程縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成橫向體現在業(yè)務外包、資源外用豐富了能力平衡在計劃中的作用生產任務和生產能力之間要尋求能力平衡根據能力平衡的結果修正生產計劃主生產計劃和投入產出計劃修正的依據外包、外協(xié)決策的依據供應鏈上游企業(yè)愿意承擔的生產負荷為可用能力計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制生產計劃的信息流跨越企業(yè)邊界傳統(tǒng)計劃與供應鏈管理環(huán)境下計劃信息流的差異企業(yè)獨立運行生產計劃系統(tǒng)時，企業(yè)內部有三個信息流閉環(huán):主生產計劃—粗能力平衡—主生產計劃投入出產計劃—能力需求分析(細能力平衡)——投入出產計劃投入出產計劃—車間作業(yè)計劃—生產進度狀態(tài)—投入出產計劃供應鏈管理下生產計劃的信息流：主生產計劃—供應鏈企業(yè)粗能力平衡—主生產計劃主生產計劃—外包工程計劃—外包工程進度—主生產計劃外包工程計劃—主生產計劃—供應鏈企業(yè)生產能力平衡—外包工程計劃投入出產計劃—供應鏈企業(yè)能力需求分析(細能力平衡)—投入出產計劃投入出產計劃—上游企業(yè)生產進度分析—投入出產計劃投入出產計劃—車間作業(yè)計劃—生產進度狀態(tài)—投入出產計劃五、供應鏈管理環(huán)境下的生產控制新特點主生產計劃----訂單控制物料需求計劃----生產控制車間作業(yè)計劃----作業(yè)控制1、生產進度控制2、供應鏈的生產節(jié)奏控制3、提前期管理4、庫存控制和在制品管理提前期是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵產品壽命周期越來越短：如早期的機械式打字機的壽命周期是30年；電動式打字機的產品壽命周期約為10年；電子式打字機的產品壽命周期約為4年；文字處理計算機的產品壽命周期少于1年。對企業(yè)響應能力的要求越來越高：產品壽命周期長，企業(yè)有足夠的時間開發(fā)新的產品，當產品壽命周期越來越短，留給企業(yè)的時間越來越少，從另一個角度講，對企業(yè)的響應能力要求越來越高。在準時生產(JIT)的環(huán)境下，提前期越短企業(yè)越具有競爭力。訂單完成周期(Order-to-deliveryCycle)訂貨周期(Ordercycletime):從接到用戶訂單起到交貨為止的時間。用戶提出一個訂貨需求按訂單組織生產（生產準備）訂貨信息進入企業(yè)系統(tǒng)按訂單完成產品裝配（毛坯、零件生產）運輸向用戶交貨生產周期:從原材料投入生產起到制品完工止所經歷的日歷時間。毛坯生產周期零件的生產周期：零件的工序生產周期之和部件裝配周期產品裝配周期交貨周期的可靠性比交貨周期的長短更重要訂貨-交貨周期1.訂貨溝通3天時間變化1-5天2天時間變化1-3天2.訂單處理3.訂單生產或進貨5天時間變化1-9天3天時間變化1-5天4.運輸2天時間變化1-3天5.顧客接收總計3天1525天縮小提前期的差距不斷縮小企業(yè)生產周期和用戶期望的訂貨交貨周期之間的差距，是一個企業(yè)不斷提高競爭力的基礎，也是供應鏈管理追求的目標之一。采購制造運送用戶的訂貨周期生產周期訂單生產周期提前期差距縮短提前期的措施——時間壓縮技術時間壓縮技術生產管理與組織技術：流水線生產、并行工程(CE)、成組技術(GT)、全面質量管理、看板管理、準時生產制、精細生產、柔性生產、虛擬制造、敏捷制造等，提高工作質量及生產效率；計算機輔助企業(yè)管理技術：物料需求計劃(MRP)、資源需求計劃(MRPⅡ)、企業(yè)資源計劃(ERP)，通過信息共享，達到敏捷性；計算機輔助設計和加工技術：通過CAX縮短客戶定制時間。壓縮時間的四個層次：提高作業(yè)的工作效率，縮短加工時間、物流時間；提高機器設備的柔性，縮短調整準備時間；運用先進的設計技術，縮短新產品開發(fā)周期；提高供應鏈整體柔性，縮短響應客戶需求的總周期。通過實施供應鏈管理——信息共享，縮短時間以前的供銷聯(lián)合不了解需求（信息過時）生產計劃不當經常發(fā)生生產變更（應付缺貨）整個生產時間長缺貨情況不斷惡性循環(huán)從顧客看所需時間供應鏈管理后來自顧客的信息(最新的來自銷售現場的信息)確定合適的生產計劃生產變更減少重視確切的保證供貨的數據及時供給良性循環(huán)從顧客看所需時間第三節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制方法一、供應鏈管理中的制造商、供應商、分銷商信息交換二、生產計劃與控制系統(tǒng)總體模型及其特點三、合作計劃、預測和補給(CPFR)方案四、供應鏈下多工廠生產計劃優(yōu)化模型需求方向供應方發(fā)來的瀏覽請求發(fā)出的數據材料與人工設備消耗成本核算銷售商(用戶)訂貨用戶和訂貨信息下載主生產計劃物料需求計劃MRP制造商生產與庫存信息處理企業(yè)內部瀏覽生成原材料外購件需求計劃車間生產作業(yè)計劃完工產品入庫信息在制品信息向供應商發(fā)布采購需求信息處理執(zhí)行InternetInternet生產進度信息Internet粗能力計劃BOM庫存信息能力平衡一、供應鏈管理中的制造商、供應商、分銷商信息交換計劃部門采購部門銷售部門制造部門計劃部門采購部門銷售部門制造部門因特網因特網因特網下游企業(yè)上游企業(yè)物流物流物流二、生產計劃與控制總體模型及其特點Internet/EDI外包需求訂單Q(t)供應鏈信息集成平臺產品能力/成本分析（訂單分解）外包生產計劃外包制造工程外包工程進度外協(xié)件采購計劃外部資源合作伙伴選擇篩選訂單D(t)自制是否轉包自制件生產進度自制零件出產計劃車間作業(yè)計劃成本核算外協(xié)件生產進度庫存狀態(tài)主生產計劃MPS動態(tài)BOM物料需求計劃MRP零件能力/成本分析能力狀態(tài)集生產控制模式——訂貨決策與訂單分解控制面向對象的、分布式、協(xié)調生產作業(yè)控制模式交貨交貨單制造訂單制造決策虛擬企業(yè)承包合同轉包訂單

內部生產裝配訂單制造訂單對象屬性·價格·質量·交貨期·服務水平·成本QFD需求生成顧客對訂單的期望屬性·質量·價格·交貨期·服務水平用戶合同任務書CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment，協(xié)同預測和補貨)是利用Internet通過零售企業(yè)與生產企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。在沃爾瑪的不斷推動之下，在CFAR共同預測和補貨的基礎上形成了CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，協(xié)同計劃、預測和補貨)，此系統(tǒng)進一步推動了共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應鏈各企業(yè)共同參與。該系統(tǒng)最早是在1995年由沃爾瑪與其供應商Warner-Lambert、管理信息系統(tǒng)供應商SAP、供應鏈軟件商Manugistics、美國咨詢公司BenchmarkingPartners等5家公司成立聯(lián)合小組進行研究和探索開發(fā)。1998年美國召開零售系統(tǒng)大會時又加以倡導，目前實驗的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產企業(yè)有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)。從CPFR實施績效看，Warner-Lambert公司零售商品滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。在CPFR取得初步成功后，組成了由零售商、制造商和方案提供商等30多個實體參加的CPFR委員會，與VICS（VoluntaryInterindustryCommerceStandards）協(xié)會一起致力于CPFR的研究、標準制定、軟件開發(fā)和推廣應用工作。美國商業(yè)部資料表明，1997年美國零售商品供應鏈中的庫存約1萬億美元，CPFR理事會估計，通過全面成功實施CPFR可以減少這些庫存的15%-25%，即1500-2500億美元。三、合作計劃、預測和補給(CPFR)方案所謂協(xié)同，就是指協(xié)調兩個或者兩個以上的不同資源或者個體，協(xié)同一致地完成某一目標的過程或能力。CPFR的本質特點1、協(xié)同：供應鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR合作關系的建立要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，這種戰(zhàn)略的實施必須建立在信任和承諾的基礎上。保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。2、規(guī)劃：CFAR-CPFR中的“P”表示合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）等。需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。3、預測：CPFR強調買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預測，減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產品銷售、節(jié)約使用整個供應鏈的資源。同時強調雙方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數據的波動等問題，只有把數據集成、預測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實現共同的目標，使協(xié)同預測落在實處。4、補貨：銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協(xié)商解決。根據VICS的CPFR指導原則，協(xié)同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協(xié)同審核。潛在的分歧，如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。四、供應鏈下多工廠生產計劃優(yōu)化模型供應鏈上各個部分的生產能力（單位/年）、成本及需求數據見P262，請根據這些數據建立供應鏈環(huán)境下的生產計劃優(yōu)化模型。即確定必要的節(jié)點以及相應的物流網絡。P1P2W1W2C1C234423631084W3S1S2S343582615第四節(jié)供應鏈環(huán)境下生產系統(tǒng)的協(xié)調機制一、供應鏈的協(xié)調控制機制二、供應鏈的協(xié)調控制模式三、供應鏈的信息跟蹤機制協(xié)調供應鏈的目的在于使信息能無縫地、順暢地在供應鏈中傳遞，減少因信息失真而導致過量生產、過量庫存現象的發(fā)生，使整個供應鏈能根據顧客的需求而步調一致，也就是使供應鏈能夠同步響應市場需求變化。供應鏈的協(xié)調機制,根據協(xié)調的職能可劃分為兩類：①

不同職能活動之間的協(xié)調與集成，如生產-供應協(xié)調、生產-銷售協(xié)調、庫存-銷售協(xié)調等協(xié)調關系；②同一職能不同層次活動的協(xié)調，如多個工廠之間的生產協(xié)調。根據協(xié)調的內容劃分，供應鏈的協(xié)調可劃分為信息協(xié)調和非信息協(xié)調。

一、供應鏈的協(xié)調控制機制中心化協(xié)調控制模式把供應鏈作為一個整體納入一個系統(tǒng)，采用集中方式決策，因而忽視了代理的自主性，也容易導致“組合約束爆炸”，對不確定性的反應比較遲緩，很難適應市場需求的變化中心化協(xié)調非中心化協(xié)調混合式協(xié)調二、供應鏈的協(xié)調控制模式是分散與集中相結合的混合模式。各個代理一方面保持各自的獨立性運作，另一方面參與整個供應鏈的同步化運作體系，保持了獨立性與協(xié)調性的統(tǒng)一。是比較好的一種控制模式建立集成化供應鏈的跟蹤機制可以降低不確定件對供應鏈同步化的影響，跟蹤機制可以為供應鏈提供兩種方式的協(xié)調，即信息協(xié)調和非信息協(xié)調。信息協(xié)調主要通過企業(yè)之間的生產進度的跟蹤與反饋來協(xié)調各個企業(yè)的生產進度，保證按時完成用戶的訂單，及時交貨。非信息協(xié)調主要指完善供應鏈運作的實物供需條件，采用JIT生產與采購、運輸調度等。三、供應鏈的信息跟蹤機制跟蹤機制運行環(huán)境案例：通用電氣公司照明產品分部以前，GE照明產品分部采購代理每天瀏覽領料請求并處理報價。要準備零部件的工程圖紙，還要準備報價表，這樣發(fā)給供應商的信件才算準備好了。簡單地申請一次報價就要花幾天時間，一個部門一個星期通過100-150次這樣的申請。GE照明產品分部的采購過程要花22天。創(chuàng)建了一個流水線式的采購系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個機器零部件供應商集成在一起，開始使用貿易伙伴網絡（TPN）。分布在世界各地的原材料采購部門可以把各種采購信息放入該網絡，原材料供應商馬上就可以從網上看到這些領料請求，然后用TPN給出初步報價。GE的領料部門使用一個IBM大型機訂單系統(tǒng)，每天一次。領料要求被抽取出來送入一個批處理過程，自動和存儲在光盤機中的相對應的工程圖紙相匹配。與大型機相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機把申請的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結合，自動裝載，并自動把該領料請求通過格式轉換后輸入網絡。零部件供應商看到這個領料請求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報價單。用上TPN后，幾個GE公司的電子分公司，平均使采購周期縮短了一半，降低了30%的采購過程費用，而且由于聯(lián)機報價降低成本，使原材料供應商也降低了原材料價格。案例：神龍公司座椅直送看板生產管理改革之前，座椅供應商與神龍公司的生產節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫存水平240套左右。實施物流供應鏈看板運輸后，庫存水平降低到24套左右。直送看板供應管理示意圖?？窗迨且环N能夠調節(jié)和控制在必要時間生產出必要產品的管理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數量、工位器具型號及盛放量等信息，生產以此作為取貨、運輸和生產的指令。接收看板指令生產線排產品種、數量、時間質量保證AQP看板倉庫管理儲量、FIFO站臺管理運輸批量管理運輸排序裝車發(fā)交登帳看板回收空容器回收生產線消耗線邊儲備（滿容器、空容器、面積、碼放方式）站臺管理卸車儲量發(fā)交登帳上線登帳看板回收看板檢查異常情況報警及處理供儲轉運運輸管理滿容器運輸空容器運輸看板回收運輸車輛運輸路線頻率時刻表正常率保證運輸循環(huán)時間座椅廠內物流循環(huán)廠際物流循環(huán)神龍公司廠內物流循環(huán)滿容器+看板空容器看板空容器看板滿容器+看板滿容器+看板空容器+看板空容器滿容器第五節(jié)基于供應鏈的大批量定制生產與延遲制造一、大批量定制生產的定義與基本思想二、延遲制造基本思路三、延遲制造模式下的制造資源計劃四、面向延遲制造的供應鏈設計五、面向延遲制造的供應鏈運作模型一、大批量定制生產的定義與基本思想以類似于標準化或大批量生產的成本和時間,提供滿足顧客特定需求的產品和服務的生產模式。二、延遲制造基本思路延遲策略:產品多樣化的點盡量后延。后勤延遲LogisticPostp