第二章企業(yè)集團(tuán)組織

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理第二章企業(yè)集團(tuán)組織構(gòu)造與財(cái)務(wù)管理組織第一節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織構(gòu)造引導(dǎo)案例：中國(guó)石油化工集團(tuán)及其組織構(gòu)造三種根本的企業(yè)集團(tuán)組織構(gòu)造U型構(gòu)造〔總公司—分公司〕、H型構(gòu)造〔母公司—子公司〕、M型構(gòu)造〔母公司—事業(yè)部—工廠〕〔一〕U型構(gòu)造又稱一元構(gòu)造。產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最根本的一種組織方式。以職能化管理為中心，依托總部的采購(gòu)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)直接控制下屬各業(yè)務(wù)單元，下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)自主權(quán)較小。優(yōu)點(diǎn)：有利于總部戰(zhàn)略落實(shí)，有利于總部強(qiáng)化對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的直接控制缺陷：在集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)展的情況下，集團(tuán)協(xié)調(diào)與管理本錢(qián)相對(duì)較高。有能夠分散總部戰(zhàn)略決策的時(shí)間和精神，難以發(fā)揚(yáng)總部投資中心、戰(zhàn)略管理中心的作用；下屬成員單位自主權(quán)較小，影響其積極性。適宜于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)?！捕矵型構(gòu)造母公司—子公司。集團(tuán)總部下設(shè)假設(shè)干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人位置和比較完好的職能部門(mén)。母公司利用股權(quán)關(guān)系行使對(duì)子公司的管理權(quán)。H型組織有助于強(qiáng)化總部戰(zhàn)略管理，同時(shí)發(fā)揚(yáng)子公司作為專業(yè)公司的積極性和專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)。最初意義的H型組織是一種典型的分權(quán)構(gòu)造。本章引導(dǎo)案例中中國(guó)石化集團(tuán)大體屬于H型構(gòu)造?！踩矼型構(gòu)造—事業(yè)部制總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)區(qū)域、客戶〔市場(chǎng)〕等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各運(yùn)營(yíng)單位進(jìn)展歸類，構(gòu)成總部直接控制的假設(shè)干事業(yè)部，由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)單位的“歸口〞管理。事業(yè)部并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完好的運(yùn)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤(rùn)中心，要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、消費(fèi)制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與資金管理等行使一致或集中管理。優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部制既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的順應(yīng)性；事業(yè)部制既有利于集團(tuán)總部及最高決策層擺脫日常管理事務(wù)，同時(shí)又能發(fā)揚(yáng)各事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)管理的積極性、發(fā)明性；事業(yè)部制有利于事業(yè)部的專業(yè)化管理。本章引導(dǎo)案例中中國(guó)石油化工股份采取的是事業(yè)部制。集團(tuán)組織構(gòu)造的選擇集團(tuán)組織構(gòu)造的構(gòu)成是一個(gè)不斷演化的過(guò)程?！皯?zhàn)略決議構(gòu)造，構(gòu)造跟隨戰(zhàn)略〞影響集團(tuán)組織構(gòu)造的最主要要素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。除此之外，還有稅務(wù)〔母子公司獨(dú)立納稅，總分公司合并納稅〕、投資風(fēng)險(xiǎn)〔設(shè)立子公司有利于降低集團(tuán)總部風(fēng)險(xiǎn)〕、法律法規(guī)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、融資平臺(tái)、管理傳統(tǒng)、企業(yè)家風(fēng)格等。

集團(tuán)總部管理定位無(wú)論企業(yè)集團(tuán)選擇何種組織構(gòu)造，其總部功能定位大體一樣，主要表達(dá)在：戰(zhàn)略決策和管理功能資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能財(cái)務(wù)控制和管理功能人力資源管理功能四、集團(tuán)組織構(gòu)造的新開(kāi)展〔一〕混合組織構(gòu)造〔二〕N型組織構(gòu)造也稱網(wǎng)絡(luò)型組織。是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)單位組成的彼此有嚴(yán)密縱橫聯(lián)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)。從西方大企業(yè)近年的組織變革來(lái)看，這種新的組織方式日漸成型，構(gòu)成一種企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。主要特點(diǎn)有：組織原那么分散化：由為數(shù)眾多的小規(guī)模運(yùn)營(yíng)單元構(gòu)成的企業(yè)“聯(lián)邦〞有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程具有較大的靈敏性和對(duì)市場(chǎng)的快速反響才干密集的橫向交往和溝通N型組織產(chǎn)生的緣由：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的獲得越來(lái)越難。規(guī)模與經(jīng)濟(jì)并不是正比例直線相關(guān)，隨著規(guī)模的擴(kuò)展，協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和非直接本錢(qián)的騰躍式添加能夠?qū)е履稠?xiàng)價(jià)值活動(dòng)中規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。如今的市場(chǎng)曾經(jīng)從賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榈湫偷馁I(mǎi)方市場(chǎng)，企業(yè)已無(wú)法大批量地提供類似的商品。消費(fèi)需求傾向于新、奇、巧而精的商品，需求日益?zhèn)€性化、多樣化，獨(dú)一無(wú)二的商品更受市場(chǎng)的青睞。信息技術(shù)的高速開(kāi)展使得市場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)本錢(qián)大大降低?？梢栽诨ヂ?lián)網(wǎng)上很便利地發(fā)布訊息，訊問(wèn)價(jià)錢(qián)，尋求協(xié)作同伴。企業(yè)聯(lián)盟可以迅速構(gòu)成也可以在滿足需求之后又迅速解散，協(xié)調(diào)本錢(qián)很低。反而是大公司機(jī)構(gòu)臃腫，協(xié)調(diào)費(fèi)事，其內(nèi)部的買(mǎi)賣(mài)效率為企業(yè)各層組織的效率所左右。以時(shí)間為根底的競(jìng)爭(zhēng)已成為信息社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)突出特點(diǎn)。企業(yè)的戰(zhàn)略表達(dá)在：在適宜的時(shí)間以適宜的組織管理方式管理企業(yè)，使企業(yè)能在最短的時(shí)間消費(fèi)出各類新產(chǎn)品以開(kāi)辟新的市場(chǎng)。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理目的，根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和政策，結(jié)合集團(tuán)組織構(gòu)造特點(diǎn)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的本身需求等，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建財(cái)務(wù)管理組織體系、財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系和財(cái)務(wù)人員管理體系等。一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系企業(yè)集團(tuán)組織體系是維系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)轉(zhuǎn)的組織保證。普通以為，集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括兩個(gè)層面：縱向組織體系和橫向組織體系?！惨弧晨v向財(cái)務(wù)管理組織體系與集團(tuán)組織構(gòu)造中“集團(tuán)總部—子公司—孫公司等〞相匹配的財(cái)務(wù)組織構(gòu)造?？v向財(cái)務(wù)組織體系在很大程度上決議著集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)組織的事權(quán)劃分，從而決議著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制。多層級(jí)財(cái)務(wù)組織體系普通由“總部財(cái)務(wù)組織—子公司〔或事業(yè)部〕財(cái)務(wù)組織—孫公司〔或工廠〕財(cái)務(wù)組織〞等層級(jí)構(gòu)成。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織：代表集團(tuán)總部履行整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與運(yùn)作職責(zé)。中心職責(zé)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)管控等。子公司〔或事業(yè)部〕財(cái)務(wù)組織：既要作為子公司〔或事業(yè)部〕管理組織的一部分，加強(qiáng)對(duì)所在子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)及所轄下屬各業(yè)務(wù)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)活動(dòng)的協(xié)調(diào)、運(yùn)作與管理，又要作為集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)決策的執(zhí)行、管控主體，堅(jiān)持與集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織的“上下互動(dòng)與溝通〞，接受總部財(cái)務(wù)組織的業(yè)務(wù)指點(diǎn)。孫公司〔或工廠〕財(cái)務(wù)組織：在子公司財(cái)務(wù)組織的直接指點(diǎn)下，落實(shí)詳細(xì)財(cái)務(wù)管理任務(wù)?？v向財(cái)務(wù)組織與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織構(gòu)造及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)益、責(zé)任等劃分的一種制度安排，中心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制?！?〕集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制：集團(tuán)艱苦財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。優(yōu)點(diǎn)：集團(tuán)總部一致決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目的的貫徹與實(shí)現(xiàn)。最大限制地發(fā)揚(yáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，降低融資本錢(qián)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目的。有利于發(fā)揚(yáng)總部財(cái)務(wù)決策與管控才干，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺乏：決策風(fēng)險(xiǎn)降低應(yīng)變才干不利于發(fā)揚(yáng)下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性〔2〕分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制：集團(tuán)大部分財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉到子公司或事業(yè)部，總公司對(duì)子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化〞顏色而無(wú)市場(chǎng)化本質(zhì)。優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)才干和管理彈性總部財(cái)務(wù)集中精神于戰(zhàn)略規(guī)劃與艱苦財(cái)務(wù)決策從而擺脫了日常管控等詳細(xì)管理事務(wù)。缺乏：不能有效地集中資源進(jìn)展集團(tuán)內(nèi)部整合職能失調(diào)——子公司目的逆向選擇管理弱化〔3〕混合式財(cái)務(wù)管理體制：經(jīng)過(guò)必要的集權(quán)與適度分權(quán)〔授權(quán)〕等來(lái)發(fā)揚(yáng)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性，控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但要把握“權(quán)益劃分〞的度，取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理才干公司內(nèi)部信息構(gòu)造與傳送速度。子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)益要可“放〞也可“收〞。普通情況下，集團(tuán)總部擁有艱苦財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)?！捕硻M向財(cái)務(wù)管理組織體系為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對(duì)各級(jí)次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)化與設(shè)計(jì)。集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織的細(xì)化或設(shè)置主要受集團(tuán)公司規(guī)模大小、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)或事項(xiàng)的多少、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的影響。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)可分為：產(chǎn)權(quán)管理部；投資管理部；財(cái)務(wù)預(yù)算與管控部；資金管理部；會(huì)計(jì)管理部；風(fēng)險(xiǎn)管理部。子公司或?qū)O公司可以根據(jù)總部財(cái)務(wù)組織或構(gòu)造，設(shè)置與其上下對(duì)應(yīng)的相關(guān)部門(mén)、機(jī)構(gòu)或崗位。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系〔一〕集團(tuán)治理、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)權(quán)限劃分與財(cái)務(wù)職責(zé)股東、董事會(huì)、運(yùn)營(yíng)者集團(tuán)股東大會(huì)及其艱苦財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)作為最高權(quán)益機(jī)構(gòu)，需求對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的艱苦財(cái)務(wù)決策〔涉及與集團(tuán)股東權(quán)益變動(dòng)或者能夠?qū)蓶|價(jià)值產(chǎn)生艱苦影響的決策事項(xiàng)〕行使其應(yīng)盡的決策職責(zé)。集團(tuán)董事會(huì)及其財(cái)務(wù)管理職責(zé)董事會(huì)是在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)的管理機(jī)關(guān)。董事會(huì)需求對(duì)授權(quán)之外的艱苦財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)，提出方案并報(bào)股東大會(huì)進(jìn)展最終審批決策；對(duì)股東大會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的艱苦財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)，由董事會(huì)自行決策并要求公司運(yùn)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)遵照?qǐng)?zhí)行。集團(tuán)運(yùn)營(yíng)者〔含總會(huì)計(jì)師〕的管理職責(zé)職責(zé)是詳細(xì)的、事務(wù)性的、經(jīng)常性的，以提高資產(chǎn)整體效益為重點(diǎn)、以現(xiàn)金規(guī)劃為中心，圍繞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、行動(dòng)方案落實(shí)及財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)監(jiān)控和運(yùn)營(yíng)分析等，展開(kāi)詳細(xì)財(cái)務(wù)管理任務(wù)。需求突出企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師的職責(zé)定位與權(quán)限。企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行企業(yè)會(huì)計(jì)根底管理、財(cái)務(wù)管理與監(jiān)視、財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建立以及艱苦財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管等職責(zé)。為保證上述職責(zé)的落實(shí)，總會(huì)計(jì)師被賦予下述相關(guān)重要權(quán)限：對(duì)企業(yè)艱苦事項(xiàng)的參與權(quán)艱苦決策和規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)視權(quán)財(cái)會(huì)人員配備的人事建議權(quán)企業(yè)大額資金支出聯(lián)簽權(quán)等〔二〕總部財(cái)務(wù)組織〔或機(jī)構(gòu)〕的詳細(xì)管理職責(zé)總部財(cái)務(wù)組織〔或機(jī)構(gòu)〕是集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)的直接組織者、指點(diǎn)者參與集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的制定——提供信息支持，發(fā)揚(yáng)咨詢顧問(wèn)作用組織實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)政策組織集團(tuán)預(yù)算管理任務(wù)規(guī)劃集團(tuán)資本構(gòu)造強(qiáng)化信息管理協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外各利益相關(guān)者間的財(cái)務(wù)關(guān)系〔三〕事業(yè)部財(cái)務(wù)職責(zé)事業(yè)部作為一級(jí)利潤(rùn)中心，獨(dú)立核算并自傲盈虧?？偛繉?duì)事業(yè)部大多采取“集中決策、分散管理〞體制，在艱苦事項(xiàng)的決策上實(shí)行高度的集權(quán)方式，在財(cái)務(wù)上也實(shí)施嚴(yán)厲的資金控制與預(yù)算控制，但在消費(fèi)運(yùn)營(yíng)上那么較多地采用靈敏的管理方式。事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有雙重身份：一方面，它是母公司財(cái)務(wù)部的派出機(jī)構(gòu)；另一方面，它又是事業(yè)部下屬子公司或工廠等的財(cái)務(wù)組織指點(diǎn)、管理控制機(jī)構(gòu)?！菜摹匙庸净?qū)O公司的財(cái)務(wù)職責(zé)子公司財(cái)務(wù)部能否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)的規(guī)模、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度以及管理跨度等。子公司或?qū)O公司的財(cái)務(wù)職責(zé)是執(zhí)行總部財(cái)務(wù)政策、制度，擔(dān)任所轄業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的詳細(xì)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)及財(cái)務(wù)運(yùn)作。母公司必需遵照或維護(hù)子公司作為獨(dú)立法人的權(quán)益與位置，特別是財(cái)務(wù)方面的合法權(quán)益。子公司必需遵照總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策，將子公司本身的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入集團(tuán)的一體化范疇。三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理體系〔一〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)擔(dān)任人及其管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)擔(dān)任人是指全面擔(dān)任集團(tuán)財(cái)務(wù)管理任務(wù)的最高行政人員。國(guó)外：首席財(cái)務(wù)官〔CFO〕；我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)：總會(huì)計(jì)師集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員，直接對(duì)集團(tuán)總經(jīng)理、集團(tuán)董事會(huì)報(bào)告。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)擔(dān)任人直接對(duì)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師報(bào)告。〔二〕子公司〔事業(yè)部〕財(cái)務(wù)擔(dān)任人子公司財(cái)務(wù)擔(dān)任人普通由集團(tuán)總部委派，習(xí)慣上稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)?！?cái)務(wù)總監(jiān)委派制監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制：母公司以控股者身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門(mén)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)視的一種控制方式。——旨在塑造一種財(cái)務(wù)監(jiān)視機(jī)制優(yōu)點(diǎn)：較大程度上彌補(bǔ)了在權(quán)益下放情況下子公司產(chǎn)權(quán)主體虛置以及監(jiān)視機(jī)制乏力的缺陷缺點(diǎn)：作為財(cái)務(wù)監(jiān)事，實(shí)施的是母公司對(duì)子公司投資一切權(quán)的一種監(jiān)視與約束機(jī)制。財(cái)務(wù)監(jiān)事并非屬于子公司的運(yùn)營(yíng)者階層，不能直接介入子公司的日常決策管理事務(wù)，因此對(duì)運(yùn)營(yíng)者的管理決策后果并不負(fù)有直接的行為責(zé)任。財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制融會(huì)著較大程度的“人治〞性質(zhì)。決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份，經(jīng)過(guò)行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司運(yùn)營(yíng)者班子，主管子公司財(cái)務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式?！兄诮⒁环N財(cái)務(wù)決策機(jī)制優(yōu)點(diǎn)：同時(shí)兼有子公司運(yùn)營(yíng)者助手與母公司決策代表的雙重身份與職責(zé)。缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)主管的雙重身份本身就是一對(duì)矛盾。關(guān)于對(duì)財(cái)務(wù)主管的鼓勵(lì)問(wèn)題。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制固有的“人治〞的缺陷?；旌闲拓?cái)務(wù)總監(jiān)制同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)視與財(cái)務(wù)決策的雙重職能的一種委派制度。——期望可以確立起財(cái)務(wù)監(jiān)視與財(cái)