第四部分管理會(huì)計(jì)專題

《管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)》Tel:Email：管理學(xué)院財(cái)務(wù)管理系李相國(guó)第四局部管理會(huì)計(jì)專題第十二章業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)第十三章作業(yè)本錢會(huì)計(jì)第十四章戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)第12章業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

§12.1業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)管理會(huì)計(jì)一直把管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為內(nèi)部管理控制研究的重要組成局部，這一研究集中于管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主體、客體及評(píng)價(jià)目標(biāo)。本節(jié)內(nèi)容包括四個(gè)局部：本節(jié)根本內(nèi)容：一、業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素二、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主體三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客體四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)企業(yè)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)是指為到達(dá)一定的目的、運(yùn)用特定的指標(biāo)、比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、采取規(guī)定的方法，對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)做出判斷，并與鼓勵(lì)結(jié)合的考評(píng)制度。業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素

企業(yè)業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)系統(tǒng)可以分為兩個(gè)層次的內(nèi)容：一是企業(yè)整體層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，按評(píng)價(jià)對(duì)象的不同分為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；二是企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各子公司、各經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，按評(píng)價(jià)對(duì)象的不同分為分部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。無(wú)論對(duì)哪一個(gè)層次的評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)都由以下幾個(gè)要素構(gòu)成:1、評(píng)價(jià)主體2、評(píng)價(jià)客體3、評(píng)價(jià)目標(biāo)4、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系5、鼓勵(lì)機(jī)制評(píng)價(jià)主體是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的行為主體，可以是特定的組織機(jī)構(gòu)，也可以是自然人；評(píng)價(jià)客體是評(píng)價(jià)的行為對(duì)象，是根據(jù)不同的需要和目的而確定的；評(píng)價(jià)目標(biāo)是評(píng)價(jià)的立足點(diǎn)和目的地；評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心局部，其中評(píng)價(jià)指標(biāo)是對(duì)評(píng)價(jià)客體實(shí)施評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)的參照系，評(píng)價(jià)方法是具體實(shí)施評(píng)價(jià)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；鼓勵(lì)機(jī)制是評(píng)價(jià)行為的延伸和反響，有利于評(píng)價(jià)客體行為的改善。無(wú)論對(duì)哪一個(gè)層次的評(píng)價(jià)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)都由以下幾個(gè)要素構(gòu)成:評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)目標(biāo)評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)結(jié)論評(píng)價(jià)指標(biāo)體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)各構(gòu)成局部之間的關(guān)系鼓勵(lì)機(jī)制評(píng)價(jià)主體依據(jù)一定的評(píng)價(jià)目標(biāo)，通過(guò)一定的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，形成評(píng)價(jià)結(jié)論，并通過(guò)一定的鼓勵(lì)機(jī)制來(lái)影響評(píng)價(jià)客體的行為，使之更好地為滿足評(píng)價(jià)主體的評(píng)價(jià)目標(biāo)而工作。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體

評(píng)價(jià)主體是指業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的組織者和實(shí)施者。從管理會(huì)計(jì)角度講，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體分為二個(gè)層次：企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)最高管理層進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；企業(yè)上級(jí)管理層對(duì)下級(jí)管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)最高管理層進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為第一層次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體的企業(yè)所有者，是依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為根底的委托代理關(guān)系對(duì)企業(yè)最高管理層進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。在西方典型的股份中，所有者僅保存重要的表決權(quán)，而把大局部決策權(quán)委托給他們的代表--董事會(huì)，對(duì)管理者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲措施的制定都由董事會(huì)來(lái)完成。董事會(huì)廣泛地參與公司的內(nèi)部治理，對(duì)股東財(cái)產(chǎn)負(fù)有經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，其最大的職責(zé)是公司財(cái)產(chǎn)的保值增值，同時(shí)還要維護(hù)其他利益相關(guān)者的利益，他們不僅與公司利益相關(guān)，而且具有參與監(jiān)督的動(dòng)機(jī)，也有參與監(jiān)督評(píng)價(jià)的能力。企業(yè)上級(jí)管理層對(duì)下級(jí)管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為第二層次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主體的企業(yè)上級(jí)管理層，是依據(jù)管理權(quán)關(guān)系為根底的委托代理關(guān)系對(duì)企業(yè)下級(jí)管理層進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。這一層次的關(guān)系相比第一層次的關(guān)系要復(fù)雜的多，是管理會(huì)計(jì)確定內(nèi)部責(zé)任單位、進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重點(diǎn)。在選擇評(píng)價(jià)主體的時(shí)候，應(yīng)該注意下面三個(gè)根本的原那么：評(píng)價(jià)主體必須與公司的利益緊密相關(guān)；評(píng)價(jià)主體的選擇便于降低代理本錢；要有監(jiān)督的動(dòng)機(jī)和能力?！咀⒁狻繕I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)客體

評(píng)價(jià)客體即評(píng)價(jià)的對(duì)象。由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分為兩個(gè)層次，因此評(píng)價(jià)客體自然也就分為最高管理層和下級(jí)管理層。

在公司制的企業(yè)中，董事會(huì)是主要的管理者，經(jīng)理層是分享管理者角色的管理者。誰(shuí)能作為企業(yè)最高管理層的代表呢？自然是指企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)層次，如縱向組織結(jié)構(gòu)中的分廠、車間、工段、班組等，橫向組織結(jié)構(gòu)中的供給、生產(chǎn)、銷售等職能部門和方案、財(cái)務(wù)、人事等管理部門。誰(shuí)是下級(jí)管理層呢？當(dāng)然，下級(jí)管理層未必一定服從企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的要求，如按可控性劃分責(zé)任單位、按本錢動(dòng)因劃分作業(yè)單位等等?？梢哉f(shuō)作為評(píng)價(jià)客體的下級(jí)管理層，應(yīng)根據(jù)管理的要求設(shè)置。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)

評(píng)價(jià)目標(biāo)解決為什么進(jìn)行評(píng)價(jià)的問(wèn)題。管理者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)應(yīng)該是管理者的能力、水平和為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所作的奉獻(xiàn)，但在實(shí)踐中這個(gè)目標(biāo)可操作性較差。對(duì)于不同的利益相關(guān)者，其目標(biāo)也不一樣。從股東角度看，企業(yè)的目標(biāo)可能是股東財(cái)富最大化〔股票價(jià)格最大化〕；從企業(yè)職工的角度看，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)銷售收入增長(zhǎng)的最大化或自身福利的最大化；從債權(quán)人的角度看，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是利潤(rùn)最大化。對(duì)于企業(yè)相關(guān)利益主體的不同目標(biāo)的折衷，可以用實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定開展、企業(yè)總價(jià)值的最大化來(lái)表述。企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定開展和企業(yè)總價(jià)值的不斷增長(zhǎng)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)的各利益集團(tuán)都可以借此來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的最終目的。為股東提供回報(bào)。關(guān)心企業(yè)職工利益，創(chuàng)造優(yōu)美和諧的工作環(huán)境。關(guān)心客戶的利益，在新產(chǎn)品的研制和開發(fā)上有較高投入，不斷推出新產(chǎn)品來(lái)滿足客戶要求。保持對(duì)債權(quán)人的按期償付，不拖欠。關(guān)心社區(qū)建設(shè)，注重社會(huì)奉獻(xiàn)。長(zhǎng)期穩(wěn)定開展包含以下幾個(gè)方面：以企業(yè)為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

§12.2以企業(yè)為主體的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)最初以考核利潤(rùn)為目標(biāo)，后來(lái)以考核凈資產(chǎn)利潤(rùn)率為目標(biāo)，往往追求企業(yè)利潤(rùn)最大化或股東財(cái)富最大化。這種評(píng)價(jià)主要用于企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)最高管理層進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，此外也可以用于企業(yè)上級(jí)管理層對(duì)下級(jí)管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。本節(jié)根本內(nèi)容：一、基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)二、基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系三、基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系的缺點(diǎn)

基于利潤(rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)

追求利潤(rùn)最大化往往可以給企業(yè)利益相關(guān)者帶來(lái)好處?；诶麧?rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)往往根據(jù)考核的需要而定，主要包括營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、本錢費(fèi)用利潤(rùn)率、資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報(bào)酬率等，而針對(duì)上市公司那么經(jīng)常采用每股收益、每股股利等指標(biāo)?；趦糍Y產(chǎn)收益率的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系

對(duì)所有者、債權(quán)人、投資者及政府來(lái)說(shuō)，分析和評(píng)價(jià)企業(yè)的獲利能力對(duì)其決策是至關(guān)重要的。為了全面地了解和評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，需要利用假設(shè)干相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)對(duì)營(yíng)運(yùn)能力、償債能力及盈利能力等進(jìn)行綜合性的分析和評(píng)價(jià)。杜邦分析法是最常用的的分析方法?？己伺c評(píng)價(jià)依賴的是歷史信息，無(wú)法表達(dá)企業(yè)未來(lái)的開展?fàn)顩r；業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)僅反映財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無(wú)法全面反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況；業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)可能造成短視行為，無(wú)法全面反映企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)沒能有效考慮風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法正確反映企業(yè)目標(biāo)?；诶麧?rùn)的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的缺點(diǎn)

以責(zé)任中心為主體

的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

§12.3本節(jié)根本內(nèi)容：一、責(zé)任會(huì)計(jì)的建立二、本錢中心的考核與評(píng)價(jià)三、利潤(rùn)中心的考核與評(píng)價(jià)四、投資中心的考核與評(píng)價(jià)責(zé)任會(huì)計(jì)的建立責(zé)任會(huì)計(jì)是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是將龐大的企業(yè)組織分而治之的一種做法。內(nèi)容主要包括：分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)責(zé)任中心內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格分權(quán)管理與責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施分權(quán)管理的主要原因：1、信息的專門化。2、反響的及時(shí)化。3、下級(jí)管理人員的積極性。企業(yè)越是下放經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，越要加強(qiáng)內(nèi)部控制。于是很多大型企業(yè)將所屬各級(jí)、各部門按其權(quán)力和責(zé)任的大小劃分為各種本錢中心、利潤(rùn)中心和投資中心等責(zé)任中心，實(shí)行分權(quán)管理，其結(jié)果是各分權(quán)單位之間既有自身利益，又不允許各分權(quán)單位在所有方面像一個(gè)獨(dú)立的組織那樣進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。責(zé)任中心責(zé)任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。為了有效地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制，有必要將整個(gè)企業(yè)逐級(jí)劃分為許多個(gè)責(zé)任領(lǐng)域，即責(zé)任中心。劃分責(zé)任中心并不是以本錢利潤(rùn)或投資的發(fā)生額大小為依據(jù)的，而是依據(jù)發(fā)生與否和是否能分清責(zé)任。但凡管理上可分、責(zé)任可以識(shí)別、成績(jī)可以單獨(dú)考核的單位，都可以劃分為責(zé)任中心，大到分公司、地區(qū)工廠或部門，小到車間、班組或某一個(gè)機(jī)臺(tái)。按照責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小，責(zé)任中心可以分為：1、本錢(費(fèi)用)中心2、利潤(rùn)中心3、投資中心

責(zé)任中心的分類本錢(費(fèi)用)中心本錢中心是指只發(fā)生本錢(費(fèi)用)而不取得收入的責(zé)任中心。任何只發(fā)生本錢的責(zé)任領(lǐng)域都可以確定為本錢中心。對(duì)這類責(zé)任中心只是考核本錢，而不考核其他內(nèi)容。本錢中心所發(fā)生的各項(xiàng)本錢，對(duì)本錢中心來(lái)說(shuō)，有些是可以控制的，即可控本錢；有些那么是無(wú)法控制的，即不可控本錢。本錢中心只能對(duì)其可控本錢負(fù)責(zé)。一般來(lái)講，可控本錢應(yīng)同時(shí)符合以下三個(gè)條件：(1)責(zé)任中心能夠通過(guò)一定的方式了解將要發(fā)生的本錢；(2)責(zé)任中心能夠?qū)Ρ惧X進(jìn)行計(jì)量；(3)責(zé)任中心能夠通過(guò)自己的行為對(duì)本錢加以調(diào)節(jié)和控制。但凡不能同時(shí)符合上述三個(gè)條件的本錢通常為不可控本錢，一般不在本錢中心的責(zé)任范圍之內(nèi)?！咀⒁狻勘惧X的可控與不可控是相對(duì)而言的，這與責(zé)任中心所處管理層次的上下、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎所有本錢都可以被視為可控本錢，一般不存在不可控本錢；而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門、車間、工段、班組來(lái)說(shuō)，那么既有其各自專屬的可控本錢，又有其各自的不可控本錢。一項(xiàng)對(duì)于較高層次的責(zé)任中心來(lái)說(shuō)屬于可控的本錢，對(duì)于其下屬的較低層次的責(zé)任中心來(lái)說(shuō)，可能就是不可控本錢；反過(guò)來(lái)，較低層次責(zé)任中心的可控本錢，那么一定是其所屬的較高層次責(zé)任中心的可控本錢。利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心是指既要發(fā)生本錢，又能取得收入，還能根據(jù)收入與本錢配比計(jì)算利潤(rùn)的責(zé)任單位。利潤(rùn)中心的本錢和收入，對(duì)利潤(rùn)中心來(lái)說(shuō)都必須是可控的。以可控收入減去可控本錢就是利潤(rùn)中心的可控利潤(rùn)，也就是責(zé)任利潤(rùn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)單位都有自己的可控本錢(費(fèi)用)，所以成為利潤(rùn)中心的關(guān)鍵在于是否存在可控收入。對(duì)利潤(rùn)中心工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的重要指標(biāo)是其可控利潤(rùn)，即責(zé)任利潤(rùn)。如果利潤(rùn)中心獲得的利潤(rùn)中有該利潤(rùn)中心不可控因素的影響，那么必須進(jìn)行調(diào)整。將利潤(rùn)中心的實(shí)際責(zé)任利潤(rùn)與責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行比較，可以反映出利潤(rùn)中心責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算的完成情況。將完成情況與對(duì)利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)懲結(jié)合起來(lái)，可以進(jìn)一步調(diào)動(dòng)利潤(rùn)中心增加利潤(rùn)的積極性。利潤(rùn)中心可以分為兩類：以對(duì)外銷售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的自然利潤(rùn)中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤(rùn)中心。投資中心投資中心是指既要發(fā)生本錢又能取得收入、獲得利潤(rùn)，還有權(quán)進(jìn)行投資這樣一種責(zé)任中心。該種責(zé)任中心不僅要對(duì)責(zé)任本錢、責(zé)任利潤(rùn)負(fù)責(zé)，還要對(duì)投資的收益負(fù)責(zé)。顯然，投資中心應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨(dú)立核算的分公司或分廠等。責(zé)任組織結(jié)構(gòu)圖

內(nèi)部結(jié)算價(jià)格在責(zé)任會(huì)計(jì)體系中，企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)責(zé)任中心都是作為相對(duì)獨(dú)立的商品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者存在的，為了分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)往來(lái)，應(yīng)當(dāng)按照等價(jià)交換的原那么實(shí)行“商品交換〞。

各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品(或勞務(wù))時(shí)，要按照一定的價(jià)格，采用一定的結(jié)算方式，進(jìn)行計(jì)價(jià)結(jié)算。這種計(jì)價(jià)結(jié)算并不真正動(dòng)用企業(yè)貨幣資金，而是一種觀念上的貨幣結(jié)算，是一種資金限額指標(biāo)的結(jié)算。計(jì)價(jià)結(jié)算過(guò)程中使用的價(jià)格，稱為內(nèi)部結(jié)算價(jià)格。是分清各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要依據(jù)。是測(cè)定各責(zé)任中心資金流量的重要依據(jù)。是考核各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的重要依據(jù).

內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的作用大體上有以下六種類型可供選擇。

內(nèi)部結(jié)算價(jià)格的類型方案制造本錢型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格方案變動(dòng)本錢型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格方案變動(dòng)本錢加計(jì)劃固定總本錢型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格方案制造本錢加利潤(rùn)型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格型內(nèi)部結(jié)算價(jià)格雙重內(nèi)部結(jié)算價(jià)格本錢中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)本錢中心是指在履行職責(zé)時(shí)，只消耗資源區(qū)不能產(chǎn)生收入或購(gòu)置資產(chǎn)的組織部門。由于本錢中心只對(duì)所報(bào)告的本錢或費(fèi)用承擔(dān)責(zé)任，所以本錢中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要指標(biāo)是生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)本錢與本錢差異的報(bào)告等。責(zé)任本錢差異是指責(zé)任本錢實(shí)際數(shù)額與責(zé)任本錢預(yù)算之間的差額，反映了責(zé)任本錢預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。本錢中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要指標(biāo)是責(zé)任本錢及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)等。本錢增減額=實(shí)際本錢額-預(yù)算本錢額本錢升降率=本錢增減額/預(yù)算本錢額責(zé)任本錢考核與評(píng)價(jià)通過(guò)責(zé)任本錢差異指標(biāo)考核各責(zé)任本錢中心的責(zé)任本錢預(yù)算執(zhí)行情況。考核時(shí)既要考核責(zé)任本錢預(yù)算差異，以揭示各項(xiàng)本錢的支出水平，評(píng)價(jià)各責(zé)任本錢中心降低本錢支出的績(jī)效，又要考核責(zé)任本錢產(chǎn)量差異，以揭示各責(zé)任本錢中心通過(guò)增加產(chǎn)量形成的本錢相對(duì)節(jié)約額，促使責(zé)任本錢中心尋求降低本錢的途徑。利潤(rùn)中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)

利潤(rùn)中心是組織中對(duì)實(shí)現(xiàn)銷售以及控制本錢負(fù)責(zé)的部門。對(duì)利潤(rùn)中心工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的重要指標(biāo)是其可控利潤(rùn)，即責(zé)任利潤(rùn)。如果利潤(rùn)中心獲得的利潤(rùn)中有該利潤(rùn)中心不可控因素的影響，那么必須進(jìn)行調(diào)整。將利潤(rùn)中心的實(shí)際責(zé)任利潤(rùn)與責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行比較，可以反映出利潤(rùn)中心責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算的完成情況。由于不同類型、不同層次的利潤(rùn)中心的可控范圍不同，從而用于評(píng)價(jià)的責(zé)任利潤(rùn)指標(biāo)亦不同。具體包含毛利、奉獻(xiàn)毛益和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)三種不同層次的收益形式。毛利

作為利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)，毛利包含了利潤(rùn)中心管理者所能控制的銷售收入和銷售產(chǎn)品本錢兩個(gè)因素，此外由于這一指標(biāo)不包含經(jīng)營(yíng)費(fèi)用因素，所以能夠促使各部門管理者進(jìn)行本錢分析和控制。同時(shí)正是由于毛利沒有包含經(jīng)營(yíng)費(fèi)用因素，因此在采用這一考核指標(biāo)時(shí)，必須注意由于毛利增加而引起的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的增加。如果毛利的增加會(huì)引起營(yíng)業(yè)費(fèi)用更大幅度的增加，使企業(yè)凈收益減少，久違背了目標(biāo)一致性的原那么，這是不可取的。部門奉獻(xiàn)毛益部門奉獻(xiàn)毛益=銷售凈額-銷售本錢-部門直接費(fèi)用考察部門奉獻(xiàn)毛益首先要區(qū)分直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。與采用毛利指標(biāo)相比較，奉獻(xiàn)毛益指標(biāo)對(duì)利潤(rùn)中心進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有其明顯的優(yōu)越性。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=銷售凈額-銷售本錢-部門直接費(fèi)用-部門間接費(fèi)用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是在部門奉獻(xiàn)毛益的根底上減去各部門應(yīng)負(fù)擔(dān)的全部營(yíng)業(yè)費(fèi)用以后的余額，采用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)作為考核評(píng)價(jià)指標(biāo)克服了上述毛利指標(biāo)帶來(lái)的利潤(rùn)中心目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致的問(wèn)題。進(jìn)行責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算完成情況的分析，主要是將各利潤(rùn)中心的實(shí)際責(zé)任利潤(rùn)與責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算進(jìn)行比較，確定責(zé)任利潤(rùn)的增收或減收，并進(jìn)一步分析增收或減收的具體原因。人為利潤(rùn)中心的責(zé)任利潤(rùn)是生產(chǎn)過(guò)程中創(chuàng)造的利潤(rùn)，其內(nèi)部銷售收入按內(nèi)部結(jié)算價(jià)格計(jì)價(jià)，剔除了價(jià)格變動(dòng)對(duì)責(zé)任利潤(rùn)的影響，因而影響責(zé)任利潤(rùn)變動(dòng)的因素主要是內(nèi)部銷售數(shù)量、銷售本錢的變動(dòng)以及品種結(jié)構(gòu)的變動(dòng)。完全的自然利潤(rùn)中心的責(zé)任利潤(rùn)是實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，其分析方法與企業(yè)利潤(rùn)的分析方法相同。投資中心的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)投資中心是指除了能夠控制本錢中心、收入中心和利潤(rùn)中心之外還能對(duì)投入的資金進(jìn)行控制的中心。投資中心是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。投資中心必然是利潤(rùn)中心，但利潤(rùn)中心并不都是投資中心。利潤(rùn)中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤(rùn)時(shí)也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心可以看作是絕有投資決策權(quán)的利潤(rùn)中心，其權(quán)責(zé)都高于利潤(rùn)中心。它不僅要對(duì)本錢、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，而且必須對(duì)投資效益負(fù)責(zé)。因此對(duì)投資中心進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，既要評(píng)價(jià)其本錢和收益的狀況，更要結(jié)合其投入資金全面衡量其投資報(bào)酬率大小和投資效果的好壞。一般來(lái)說(shuō)投資中心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有兩個(gè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資報(bào)酬率和剩余收益。投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率是投資中心一定時(shí)期的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和該期的投資占用額之比。該指標(biāo)反映了通過(guò)投資而返回的價(jià)值，企業(yè)從一項(xiàng)投資性商業(yè)活動(dòng)的投資中得到的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。投資報(bào)酬率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/投資占用額=〔營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/銷售收入〕×〔銷售收入/營(yíng)業(yè)資產(chǎn)〕=銷售利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率投資報(bào)酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。作為評(píng)價(jià)指標(biāo)考慮了投資規(guī)模，是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)，可以用于不同的投資中心的橫向比較，并且還是用于不同規(guī)模的企業(yè)和同一企業(yè)的不同時(shí)期。投資報(bào)酬率在使用中存在自身的缺陷。該指標(biāo)可能會(huì)是管理者拒絕接受超出企業(yè)平均水平投資報(bào)酬率而低于該投資中心現(xiàn)有報(bào)酬率的投資工程，有損企業(yè)的整體利益。投資報(bào)酬率有可能導(dǎo)致決策的短視行為而損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。由于管理層需要想方設(shè)法減少經(jīng)營(yíng)本錢和管理費(fèi)用，他們也可能會(huì)減少企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)所必要的投資，如研發(fā)費(fèi)用的投入等。剩余收益

剩余收益是指投資中心獲得的利潤(rùn)，扣減其投資額〔或凈資產(chǎn)占用額〕按規(guī)定〔或預(yù)期〕的最低收益率計(jì)算的投資收益后的余額。是一個(gè)部門的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)超過(guò)其預(yù)期最低收益的局部。剩余收益＝部門邊際奉獻(xiàn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬＝部門邊際奉獻(xiàn)－部門資產(chǎn)×資本本錢剩余收益和投資報(bào)酬率可以起到互補(bǔ)作用，剩余收益彌補(bǔ)了投資報(bào)酬率的缺乏，可以在投資決策方面是投資中心利益與企業(yè)整體利益取得一致。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本本錢。剩余收益最大的缺乏之處在于不能用于兩個(gè)規(guī)模差異比較大的投資中心的橫向比較?；贓VA的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)§12.4本節(jié)根本內(nèi)容：一、EVA的根本理念二、EVA的根本模型三、EVA的調(diào)整四、EVA的評(píng)價(jià)EVA的根本理念經(jīng)濟(jì)增加值是美國(guó)思騰·思特咨詢公司于1982年提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為根底的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及鼓勵(lì)報(bào)酬制度。經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，簡(jiǎn)稱EVA〕又稱經(jīng)濟(jì)附加值。EVA基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需資本投入的總本錢〔即資本本錢〕對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本本錢之間的差額。其中資本本錢既包括債務(wù)資本的本錢，也包括股本資本的本錢。許多公司往往只關(guān)心常規(guī)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。會(huì)計(jì)利潤(rùn)扣除了債務(wù)利息，但是完全沒有考慮股東資金的本錢。同樣，大多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理只關(guān)注經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，而經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)甚至沒有扣除債務(wù)利息。只有股東資金的本錢像其他所有本錢一樣被扣除后，剩下的才是真正的利潤(rùn)。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)存在兩方面重要的缺陷：傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)算沒有扣除公司權(quán)益資本的本錢，導(dǎo)致本錢的計(jì)算不完全，因此無(wú)法準(zhǔn)確判斷企業(yè)為股東創(chuàng)造的財(cái)富數(shù)量。傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)企業(yè)資本和利潤(rùn)的反映存在局部扭曲。EVA充分考慮了投入資本的時(shí)機(jī)本錢，具有以下特點(diǎn)：EVA度量的是“資本利潤(rùn)〞，而不是通常的“企業(yè)利潤(rùn)〞。EVA度量的是資本的“社會(huì)利潤(rùn)〞，而不是“個(gè)別利潤(rùn)〞。EVA度量的是資本的“超額收益〞，而不是“利潤(rùn)總額〞。理念體系(Mind-set)鼓勵(lì)制度(Motivation)管理體系(Management)評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)經(jīng)濟(jì)增加值的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵可以用4M來(lái)歸納：評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)

在EVA計(jì)算過(guò)程中，首先對(duì)傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)動(dòng)作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。調(diào)整在于盡可能反映考核對(duì)象的真實(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)常見的調(diào)整工程

研發(fā)費(fèi)用，廣告營(yíng)銷支出，培訓(xùn)支出，無(wú)形資產(chǎn)，戰(zhàn)略投資，商譽(yù)，資產(chǎn)處置損益，重組費(fèi)用，其它收購(gòu)問(wèn)題，存貨估值，壞賬準(zhǔn)備等準(zhǔn)備金，經(jīng)營(yíng)租賃，稅收等。

EVA不鼓勵(lì)以犧牲長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的代價(jià)來(lái)夸大短期效果(如削減研究和開發(fā)費(fèi)用的短期行為)，而是鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的投資決策(如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用等)。

評(píng)價(jià)指標(biāo)因此，EVA反對(duì)在當(dāng)期直接扣減的會(huì)計(jì)處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動(dòng)機(jī)，有利于防止經(jīng)營(yíng)者短期行為的發(fā)生，鼓勵(lì)他們做出能為企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和開展的行動(dòng)。評(píng)價(jià)指標(biāo)例如會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么要求公司把研發(fā)費(fèi)用計(jì)入當(dāng)年的本錢，而EVA那么建議把研發(fā)費(fèi)用資本化并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期內(nèi)分期攤銷，反映了研發(fā)的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益，從而鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。另外資本化后的研發(fā)費(fèi)用還要支付相應(yīng)的資本費(fèi)用，所以說(shuō)EVA的調(diào)整是雙向的，可以使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更趨于合理。評(píng)價(jià)指標(biāo)理由：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，但凡對(duì)公司未來(lái)利潤(rùn)有奉獻(xiàn)的現(xiàn)金支出(如研發(fā)費(fèi)用等)都應(yīng)算作投資，而不是費(fèi)用。評(píng)價(jià)指標(biāo)再如會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么要求公司計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。為了防止經(jīng)營(yíng)者的會(huì)計(jì)操縱行為，較為真實(shí)地反映業(yè)績(jī)，應(yīng)將當(dāng)期計(jì)提的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備在扣除所得稅的影響后加回到稅后凈利潤(rùn)。同時(shí)還需要將資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的余額作為當(dāng)期資本占用的一局部，加回到資本占用。Why？評(píng)價(jià)指標(biāo)

最后，對(duì)無(wú)息流動(dòng)負(fù)債進(jìn)行調(diào)整，將無(wú)息流動(dòng)負(fù)債從資本總額中減除，以鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者合理管理凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)，盡量利用集團(tuán)外部的非銀行的各種結(jié)算資金。Why？評(píng)價(jià)指標(biāo)管理體系(Management)從根本上講，管理的對(duì)象是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一方面是使用價(jià)值的生產(chǎn)和交換過(guò)程，另一方面是價(jià)值的轉(zhuǎn)移和增值過(guò)程。管理以價(jià)值的轉(zhuǎn)移和增值過(guò)程為對(duì)象，以使用價(jià)值生產(chǎn)和交換過(guò)程的優(yōu)化為手段，通過(guò)提供信息和參與決策，來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大增值的目的。管理體系在使用價(jià)值的生產(chǎn)和交換過(guò)程中，管理強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)作業(yè)管理，區(qū)分有用作業(yè)和無(wú)用作業(yè)，致力于提高有用作業(yè)的效率和消除無(wú)用作業(yè)。因此，必須按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)在聯(lián)系，設(shè)計(jì)作業(yè)環(huán)節(jié)和作業(yè)鏈，為作業(yè)管理的實(shí)施奠定根底。管理體系在價(jià)值的形成和增值過(guò)程中，管理強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)價(jià)值管理，強(qiáng)調(diào)價(jià)值轉(zhuǎn)移、價(jià)值增值和價(jià)值損耗之間的關(guān)系。價(jià)值轉(zhuǎn)移是價(jià)值增值的前提，減少價(jià)值損耗是增加價(jià)值增值的手段。為此，必須按照價(jià)值轉(zhuǎn)移和增值的環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)價(jià)值環(huán)節(jié)和價(jià)值鏈。管理體系管理體系EVA能夠取代其它財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系，并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)管理體系。EVA指標(biāo)體系真正的作用在于將其廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中去，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列管理決策。鼓勵(lì)制度(Motivation)鼓勵(lì)制度EVA通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)方案使管理者在為股東著想的同時(shí)獲得報(bào)償。EVA的獎(jiǎng)勵(lì)方案的主要特征：一是只對(duì)EVA的增加值提供獎(jiǎng)勵(lì)；二是不設(shè)臨界值和上限；三是按照方案目標(biāo)設(shè)獎(jiǎng)；四是設(shè)立獎(jiǎng)金庫(kù)；五是不通過(guò)談判(是否一定?)，而是通過(guò)按照公式(是否普遍適用?)確定業(yè)績(jī)指標(biāo)。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)方案使得管理者更關(guān)心公司業(yè)績(jī)的改進(jìn)。是否可以虛擬增加值?可能的話經(jīng)營(yíng)者薪酬應(yīng)：

EVA>0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)+基薪+EVA獎(jiǎng)金

EVA<0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)

EVA=0時(shí)，經(jīng)營(yíng)者薪酬=生活費(fèi)+基薪鼓勵(lì)制度EVA幫助管理者將兩個(gè)最根本的財(cái)務(wù)原那么〔企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化或者股東權(quán)益最大化;企業(yè)的價(jià)值依賴于投資者預(yù)期的未來(lái)利潤(rùn)能否超過(guò)資本本錢〕列入他們的決策當(dāng)中。鼓勵(lì)制度過(guò)去用獎(jiǎng)金與利潤(rùn)掛鉤的鼓勵(lì)方法忽略了資本本錢的概念，而利用EVA設(shè)計(jì)鼓勵(lì)方案，便利經(jīng)理人員更關(guān)注資產(chǎn)及其收益，并能夠像投資者一樣去思考和工作。鼓勵(lì)制度理財(cái)或觀念體系(Mind-set)全員全過(guò)程全面誰(shuí)敢說(shuō)和我無(wú)關(guān)?理財(cái)或觀念體系EVA是一種將價(jià)值創(chuàng)造置于所有管理活動(dòng)核心的企業(yè)文化;EVA是方案、決策和經(jīng)營(yíng)關(guān)注的焦點(diǎn);EVA是每個(gè)員工利益的表達(dá)和切實(shí)保障;因而應(yīng)成為每個(gè)員工的責(zé)任。理財(cái)或觀念體系經(jīng)濟(jì)增加值的引入，給企業(yè)帶來(lái)了一種新的觀念，在經(jīng)濟(jì)增加值制度下，企業(yè)所有營(yíng)運(yùn)功能都從同一基點(diǎn)出發(fā)，即提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值，各部門會(huì)自動(dòng)加強(qiáng)合作。理財(cái)或觀念體系EVA的根本模型經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是指調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的時(shí)機(jī)本錢后的余額。其計(jì)算公式為：101EVA=NOPAT-C×WACC=〔RONA-WACC〕×C其中：NOPAT—調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

C—全部資本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本)

RONA—資產(chǎn)收益率WACC—企業(yè)加權(quán)平均資本本錢EVA的含義：公司的剩余收入〔即投資人獲得回報(bào)〕必須大到能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險(xiǎn)。如果經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)剛好等于補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)的必要回報(bào)，公司的剩余收入就是零。EVA的評(píng)價(jià)原理當(dāng)EVA>0時(shí)，說(shuō)明企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財(cái)富，在滿足股東期望收益的根底上獲得了超額收益；當(dāng)EVA<0時(shí)，企業(yè)獲得的收益缺乏以彌補(bǔ)股東投資的時(shí)機(jī)本錢(股東把這局部資金投資于資本市場(chǎng)上同風(fēng)險(xiǎn)的工程可以獲得更高的收益),因此，企業(yè)損耗了股東財(cái)富，或說(shuō)企業(yè)使用資本應(yīng)付的代價(jià)未從經(jīng)營(yíng)中得到補(bǔ)償。由于引入了最低可接受投資回報(bào)(表達(dá)在Kw中)的概念，股東得到的回報(bào)應(yīng)當(dāng)比期望得到的還要多，否那么就這個(gè)企業(yè)或工程就沒有存在的必要。必要投資回報(bào)率

=時(shí)間價(jià)值+通貨膨脹補(bǔ)償+風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬為什么不同國(guó)家、不同時(shí)期、不同行業(yè)的收益率不一樣？最低可接受投資回報(bào)如何確定?EVA需要以傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法為根底對(duì)一些工程進(jìn)行調(diào)整，增加或扣除某些工程，以消除根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么編制的財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)公司真實(shí)情況的扭曲。將息稅前利潤(rùn)調(diào)整為稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的通常調(diào)整如圖12-4所示。EVA的調(diào)整

稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的調(diào)整示意圖EVA的調(diào)整※調(diào)整是為了完整反映企業(yè)的管理業(yè)績(jī)，因?yàn)闋I(yíng)業(yè)利潤(rùn)往往反映諸多因素的影響：主觀、客觀，內(nèi)部、外部，可控、不可控，財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)……。※制定出適合自己企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算公式關(guān)鍵的一步就是根據(jù)企業(yè)具體的情況，確定該公司應(yīng)對(duì)哪些會(huì)計(jì)科目的處理方法進(jìn)行調(diào)整。※但各個(gè)公司的情況有所不同，有些調(diào)整對(duì)于某些行業(yè)的企業(yè)非常必要，而對(duì)其它行業(yè)的企業(yè)并不重要?？紤]到各公司的不同組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、戰(zhàn)略和會(huì)計(jì)政策，需要量身訂做最適合的會(huì)計(jì)調(diào)整措施。EVA的調(diào)整EVA指標(biāo)體系的缺點(diǎn)：資本本錢確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一；減少會(huì)計(jì)調(diào)整主觀判斷的影響；EVA無(wú)法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長(zhǎng)性時(shí)機(jī)；對(duì)管理者的考核與評(píng)價(jià)有偏差。EVA的評(píng)價(jià)基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)§12.5本節(jié)根本內(nèi)容：一、基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系的產(chǎn)生二、業(yè)績(jī)金字塔三、平衡記分卡基于戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)體系的產(chǎn)生傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)存在的問(wèn)題：以收益為根底的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)開展方向。當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。如何實(shí)施與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績(jī)考核和評(píng)價(jià)有兩個(gè)需要注意的問(wèn)題：如何將戰(zhàn)略方案落實(shí)為具體的活動(dòng)。如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評(píng)的指標(biāo)。戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來(lái)表達(dá)出企業(yè)的戰(zhàn)略要求，其最大特點(diǎn)在于引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。業(yè)績(jī)金字塔業(yè)績(jī)金字塔(PerformancePyramid)由馬克奈爾、林克和克羅斯〔McNair、LynchandCross〕于1990提出，它強(qiáng)調(diào)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)指標(biāo)間的重要聯(lián)系。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)滿意度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)單位指標(biāo)顧客滿意度靈活性生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)質(zhì)量交貨周轉(zhuǎn)期成本作業(yè)中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

業(yè)績(jī)金字塔從上圖可以看出，企業(yè)分為四個(gè)層次：公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)部逐級(jí)傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過(guò)程是多級(jí)瀑布式的，它首先傳遞給業(yè)務(wù)單位層次，由此產(chǎn)生了市場(chǎng)滿意度〔市場(chǎng)目標(biāo)〕和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)〔財(cái)務(wù)目標(biāo)〕；然后繼續(xù)向下傳給業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，產(chǎn)生顧客滿意度、靈活性、生產(chǎn)效率等指標(biāo)；最后傳遞到作業(yè)中心層次，產(chǎn)生質(zhì)量、交貨、周轉(zhuǎn)期和本錢構(gòu)成等指標(biāo)。業(yè)績(jī)金字塔著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的互動(dòng)性，揭示了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自下而上逐級(jí)反復(fù)運(yùn)動(dòng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)。這個(gè)逐級(jí)的循環(huán)過(guò)程揭示了企業(yè)持續(xù)開展的能力，為正確評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)作出了意義深遠(yuǎn)的重要奉獻(xiàn)。業(yè)績(jī)金字塔模型從戰(zhàn)略管理角度給出了業(yè)績(jī)指標(biāo)體系之間的因果關(guān)系，對(duì)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)具有啟發(fā)性，但有一些缺乏之處：沒有形成可操作性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)沒有考慮企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)開展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡120

平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。121平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個(gè)平衡。平衡：短期收益與長(zhǎng)期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量〔股東與客戶〕和內(nèi)部計(jì)量〔內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等〕的平衡。過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的失衡〔見以下圖〕，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和長(zhǎng)期開展不利。123客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量本錢支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的失衡平衡計(jì)分卡的根本框架在保存財(cái)務(wù)層面的根底上，又加上了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)方面。平衡記分卡通過(guò)四大指標(biāo)體系設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)明和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，促使個(gè)人、部門和組織的行動(dòng)方案達(dá)成一致和協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和長(zhǎng)期開展的目標(biāo)。其根本框架如以下圖。126目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略BSC的四個(gè)維度財(cái)務(wù)層面：解決“怎樣滿足股東要求？〞的問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)價(jià)值的回報(bào)。財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出奉獻(xiàn)。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低本錢、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略EVA客戶層面：解決“顧客如何看待我們？〞的問(wèn)題。向顧客提供產(chǎn)品和效勞，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看公司，從時(shí)間〔交貨周期〕、質(zhì)量、性能、效勞和本錢幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度?？蛻舴矫姹磉_(dá)了公司對(duì)外界變化的反映。客戶維度指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容包括市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率等等。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略塑造品牌價(jià)值內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：解決“我們必須擅長(zhǎng)什么？〞的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)不是樣樣都最好，但是必須在某些方面滿足生產(chǎn)機(jī)能，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能立足。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度指標(biāo)主要涉及企業(yè)的改進(jìn)、創(chuàng)新過(guò)程，經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后效勞過(guò)程。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略創(chuàng)新商業(yè)模式學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：解決“我們是在進(jìn)步嗎？〞的問(wèn)題。企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力-學(xué)習(xí)的能力。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力以及鼓勵(lì)、授權(quán)與相互配合等。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略構(gòu)建集成網(wǎng)絡(luò)

139

平衡記分卡指標(biāo)間的明確因果關(guān)聯(lián)

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供給商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)140

由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立

總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對(duì)股東的附加價(jià)值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率)先行指標(biāo)完成率(如:生產(chǎn)、營(yíng)銷、本錢等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依方案完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)平衡記分卡戰(zhàn)略管理地圖將平衡記分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略融合在一起，就形成了戰(zhàn)略管理地圖。平衡記分卡四個(gè)維度當(dāng)中的四個(gè)維度形成了一系列的因果關(guān)系鏈，而每個(gè)維度中的衡量指標(biāo)都形成了一套邏輯鏈條，這些關(guān)系鏈條就將企業(yè)的戰(zhàn)略所期望的結(jié)果和獲得這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素結(jié)合起來(lái)。將這些關(guān)系鏈條整合在一起就形成了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理地圖。

戰(zhàn)略管理地圖

由于不同的企業(yè)處于不同的行業(yè)，不同的企業(yè)采用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略不一樣，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理地圖也是千差萬(wàn)別。第13章作業(yè)本錢計(jì)算法§13.1作業(yè)本錢計(jì)算法概述本節(jié)根本內(nèi)容：一、競(jìng)爭(zhēng)與作業(yè)本錢計(jì)算法二、決策有用性與作業(yè)本錢計(jì)算法二十世紀(jì)七十年代以來(lái)，隨著社會(huì)化大生產(chǎn)和勞動(dòng)生產(chǎn)率的迅速提高，競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈。買方市場(chǎng)逐步形成，從而要求企業(yè)提供更加多樣化和更具個(gè)性的產(chǎn)品和效勞。競(jìng)爭(zhēng)與作業(yè)本錢計(jì)算法本錢會(huì)計(jì)的目標(biāo)呈現(xiàn)多元化：既要滿足企業(yè)作為主體對(duì)外報(bào)告的需要，又要滿足企業(yè)不同管理者作為主體對(duì)內(nèi)管理的需要；本錢會(huì)計(jì)的對(duì)象也從最初消耗形態(tài)的各種資源，到作業(yè)、作業(yè)中心、制造中心乃至最后的產(chǎn)品。傳統(tǒng)本錢計(jì)算方法很難滿足如此多層次管理的計(jì)算需要?，F(xiàn)代制造業(yè)中間接費(fèi)用的比重極大增加間接費(fèi)用的結(jié)構(gòu)和可歸屬性也發(fā)生了很大的改變可見，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)生了引人注目的變化：作業(yè)觀念已引起所有企業(yè)管理上的重視制造過(guò)程中間接費(fèi)用的比重和結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化促使人們對(duì)間接費(fèi)用分配方法進(jìn)行深入思考這兩個(gè)變化直接引發(fā)作業(yè)本錢計(jì)算法的產(chǎn)生。作業(yè)本錢計(jì)算法法強(qiáng)調(diào)的決策相關(guān)性是指基于作業(yè)根底計(jì)算出的本錢信息能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策多方面的需要。決策有用性與作業(yè)本錢計(jì)算法在變化了的制造環(huán)境下，傳統(tǒng)的本錢計(jì)算將會(huì)扭曲本錢信息甚至使本錢信息完全喪失決策相關(guān)性。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，傳統(tǒng)本錢計(jì)算在將間接費(fèi)用計(jì)入最終產(chǎn)品(或效勞方面)采用單一的標(biāo)準(zhǔn)，并假定間接費(fèi)用的支出有助于生產(chǎn)，這種情況在現(xiàn)代制造業(yè)中已發(fā)生改變。其次，傳統(tǒng)本錢計(jì)算將間接費(fèi)用按直接人工工時(shí)或機(jī)器工時(shí)分配給最終產(chǎn)品或效勞，必然會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)數(shù)量多的產(chǎn)品要負(fù)擔(dān)較多的間接費(fèi)用，而生產(chǎn)數(shù)量少的產(chǎn)品那么負(fù)擔(dān)較少的間接費(fèi)用。這種分配方式在假定間接費(fèi)用隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的前提下是適宜的。最后，本錢計(jì)算方法的決策相關(guān)性還表現(xiàn)在確定系統(tǒng)化考核指標(biāo)上。傳統(tǒng)本錢計(jì)算雖然也有科學(xué)的責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)本錢計(jì)算方法等與之相適應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，但這些方法在本錢性態(tài)上缺乏必然的聯(lián)系，這也要求采用一種新的本錢計(jì)算法實(shí)現(xiàn)這些方法的融合。

甲公司有A、B、C三種主打產(chǎn)品。B產(chǎn)品是公司產(chǎn)量最高的產(chǎn)品，讓CEO劉先生納悶的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B類產(chǎn)品的價(jià)格似乎總比公司的低。

案例與思考問(wèn)題的提出不知為何，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手似乎總是可以壓低B產(chǎn)品的價(jià)格，讓我們處于被動(dòng)的局面〞。“應(yīng)該說(shuō)，我們的生產(chǎn)效率未必比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，而且我們剛上了一套計(jì)算機(jī)控制的制造系統(tǒng)〞。此外，C產(chǎn)品是公司獲利的重要來(lái)源，“但從市場(chǎng)情況看，我們已經(jīng)屢次提高了C產(chǎn)品的價(jià)格，客戶依然絡(luò)繹不絕〞。“難道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)這個(gè)市場(chǎng)不感興趣？〞

整個(gè)市場(chǎng)形勢(shì)讓人感到迷惑不解:B產(chǎn)品產(chǎn)量大，價(jià)格卻上不去；C產(chǎn)品的價(jià)格已經(jīng)很高了，但好象還有提價(jià)的空間。

公司新上任的CFO莫先生，通過(guò)數(shù)周的工作，解開了這個(gè)謎。結(jié)果令人吃驚公司高估了產(chǎn)量高、工藝相對(duì)簡(jiǎn)單的B產(chǎn)品的本錢，同時(shí)大大低估了C產(chǎn)品的本錢。也就是說(shuō)，本錢在B、C兩種產(chǎn)品之間沒有得到合理的分配。工藝復(fù)雜、產(chǎn)量低的C產(chǎn)品，事實(shí)上沒有承擔(dān)其應(yīng)分配的本錢份額，而工藝簡(jiǎn)單、產(chǎn)量高的B產(chǎn)品那么承擔(dān)了過(guò)多的本錢份額?！拔覀?cè)谥贫▋r(jià)格的過(guò)程中，依據(jù)了錯(cuò)誤的本錢信息〞。本錢扭曲導(dǎo)致價(jià)格扭曲。公司將B產(chǎn)品的價(jià)格定得偏高，而C產(chǎn)品的價(jià)格那么偏低。這樣一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總是可以把與B類產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品價(jià)格壓得很低；與此相反，由于公司C類產(chǎn)品的本錢估計(jì)偏低，所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有太多的生存空間，而以低本錢制定的偏低價(jià)格，那么讓C類產(chǎn)品在市場(chǎng)上異?；鸨！?3.2作業(yè)本錢計(jì)算法的根本理論本節(jié)根本內(nèi)容：一、作業(yè)本錢計(jì)算法的目標(biāo)二、產(chǎn)品本錢的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)三、本錢的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容四、本錢的計(jì)算對(duì)象作業(yè)本錢法是把企業(yè)消耗的資源按資源動(dòng)因分配到作業(yè)以及把作業(yè)收集的作業(yè)本錢按作業(yè)動(dòng)因分配到本錢對(duì)象的核算方法。作業(yè)本錢核算的根底是“本錢驅(qū)動(dòng)因素〞理論：生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致本錢的發(fā)生，產(chǎn)品消耗作業(yè)。由此可見，作業(yè)本錢的實(shí)質(zhì)就是在資源消耗和產(chǎn)品消耗之間借助作業(yè)來(lái)別離、歸納、組合，然后形成各種產(chǎn)品本錢及不同管理本錢，是一種融本錢計(jì)算與本錢管理為一體的管理方法。作業(yè)本錢計(jì)算法的目標(biāo)作業(yè)本錢計(jì)算法以更加符合現(xiàn)實(shí)，結(jié)果也更加精確的本錢分解替代了簡(jiǎn)單的本錢分配。作業(yè)本錢法對(duì)本錢的看法是“不同目的下有不同本錢〞,產(chǎn)品本錢是特定目的下分配給一項(xiàng)產(chǎn)品的本錢總和。

區(qū)分增值作業(yè)和不增值作業(yè)，消除不增值作業(yè)本錢并使低增值作業(yè)本錢到達(dá)最小。引入效率與效果，使低增值作業(yè)本錢向高增值作業(yè)本錢轉(zhuǎn)換，從而使經(jīng)營(yíng)過(guò)程中展開的增值活動(dòng)銜接流暢，以改善產(chǎn)出。發(fā)現(xiàn)造成問(wèn)題的根源并加以改正。鏟除由不合理的假設(shè)與錯(cuò)誤的本錢分配造成的扭曲。作業(yè)本錢計(jì)算法的目標(biāo)波特蘭電力公司(PortlandPowerCompany,PPC)公用事業(yè)公司，其開單部為兩類主要客戶—居民戶和商業(yè)戶提供帳戶查詢和帳單打印效勞，目前有120000個(gè)居民戶和20000個(gè)商業(yè)戶。案例與思考問(wèn)題的解決

現(xiàn)有兩個(gè)因素正影響公司的獲利：一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，收費(fèi)降低；二是市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，預(yù)計(jì)居民戶上升50%，商業(yè)戶上升10%。

目前公司正在滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，想要增加利潤(rùn),需有良策對(duì)應(yīng)。有何良策?良策一通過(guò)投資,擴(kuò)大規(guī)模,增加利潤(rùn)投資成功的關(guān)鍵是?經(jīng)分析PPC公司認(rèn)為：通過(guò)投資擴(kuò)大規(guī)模有兩個(gè)不確定因素：一是增加的市場(chǎng)規(guī)模中本公司所占有的份額，二是增加的產(chǎn)能是否能到達(dá)保本點(diǎn)的要求。因而:良策二通過(guò)外包,調(diào)整品種,增加利潤(rùn)據(jù)何調(diào)整品種?173現(xiàn)有一地方勞務(wù)局愿按每戶3.5元〔不分帳戶類型〕提供公司提供的帳戶查詢和帳單打印效勞。外包本錢自營(yíng)本錢外包本錢外包本錢自營(yíng)本錢于是，PPC公司對(duì)兩類客戶單位本錢進(jìn)行測(cè)試，發(fā)現(xiàn)公司目前按統(tǒng)一分配率(查詢次數(shù)：居民戶18000次和商業(yè)戶5000次)為根底分配總本錢565430元，并進(jìn)行本錢計(jì)算，有關(guān)計(jì)算如以下圖：按統(tǒng)一分配率為根底進(jìn)行當(dāng)前兩類客戶單位本錢的計(jì)算，結(jié)果如下：

分配率（1）#查詢（2）查詢成本（3）#帳戶（4）單位成本（5）居民戶24.58180004424401200003.69商業(yè)戶24.585000122990200006.15對(duì)上述計(jì)算結(jié)果管理當(dāng)局認(rèn)為存在問(wèn)題:按此結(jié)果進(jìn)行決策，由于兩類客戶的單位本錢均高于地方勞務(wù)局的出價(jià)，因而將兩類客戶全部移交地方勞務(wù)局將使公司獲得最大利益，但公司經(jīng)營(yíng)將空心化；管理局認(rèn)為，由于業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，商業(yè)戶實(shí)際消耗的支持資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于21.74%。如商業(yè)戶平均每張帳單50行，而居民戶平均每張只有12行。其他還有嗎?因此管理當(dāng)局認(rèn)為應(yīng)提高本錢信息的決策有用性，釆用作業(yè)本錢計(jì)算法。首先，管理局為開單部確定了四個(gè)作業(yè):

作業(yè)成本動(dòng)因帳戶開單單據(jù)審核帳戶查詢通信行數(shù)帳戶數(shù)人工小時(shí)數(shù)發(fā)信數(shù)量本錢動(dòng)因必須按兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)選擇：1、本錢動(dòng)因與資源消耗及〔或〕支持業(yè)務(wù)的發(fā)生之間必須具有合理的因果關(guān)系。2、有關(guān)本錢動(dòng)因的數(shù)據(jù)必須是可獲得的。其次，制作一個(gè)描述作業(yè)流程、資源及其相互關(guān)系的流程圖〔以下圖〕。再次，收集關(guān)于本錢和本錢動(dòng)因在資源和作業(yè)實(shí)物流動(dòng)的相關(guān)數(shù)據(jù)。每一作業(yè)中心所收集的本錢數(shù)據(jù)包括可追溯本錢和本錢動(dòng)因的實(shí)物流量。如以下圖中賬戶開單作業(yè)的可追溯本錢為235777元，包括打印機(jī)本錢〔55000元〕加支持開單活動(dòng)的其他資源本錢〔紙張、占地、計(jì)算機(jī)、開單人工〕。開單部作業(yè)中心間接成本總額:565,340元205,332元帳戶查詢3300人工小時(shí)62.22元/人工小時(shí)35,384元通信2800封信

12.64元/封88,847元單據(jù)審核20000個(gè)帳戶

4.44元/帳戶成本對(duì)象成本動(dòng)因?qū)嵨锪髁?可追溯成本作業(yè)成本動(dòng)因?qū)嵨锪髁繂挝粍?dòng)因成本235,777元帳戶開單2440000行

0.097元/行商業(yè)帳戶1500人工小時(shí)1000封信1000000行20000個(gè)帳戶居民帳戶1800人工小時(shí)1800封信1440000行最后，計(jì)算和解釋新的作業(yè)信息。成本動(dòng)因

作業(yè)/資源（動(dòng)因量）可追溯成本(元)成本動(dòng)因?qū)嵨锪髁繂挝粍?dòng)因成本（元）帳戶查詢（人工小時(shí)）通訊（信件）帳戶開單（行數(shù)）單據(jù)審核（帳戶）20533235384235777888473300人工小時(shí)2800封信2440000行20000個(gè)帳戶62.221812.63710.09663

4.44235

居民戶商業(yè)戶

單位動(dòng)因成本成本動(dòng)因?qū)嵨锪髁砍杀境杀緞?dòng)因?qū)嵨锪髁砍杀編舨樵兺ㄓ崕糸_單單據(jù)審核成本總額帳戶數(shù)量單位帳戶成本傳統(tǒng)單位帳戶成本62.221812.63710.096634.442351800小時(shí)1800封信1440000行0111999227471391470

273893=====120000=====2.28=====3.691500小時(shí)1000封信1000000行20000帳戶9333312637966308884729144720000====14.57====6.15

居民戶單位帳戶本錢2.28元比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)算的單位帳戶本錢3.69元低1.41元，而商業(yè)戶單位帳戶本錢14.57元傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)算的單位帳戶本錢6.15元高8.42元。管理當(dāng)局認(rèn)為傳統(tǒng)方法低估商業(yè)帳戶的想法得到了證實(shí)。※傳統(tǒng)本錢計(jì)算法和作業(yè)本錢計(jì)算法對(duì)本錢經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)的理解不同?！鶄鹘y(tǒng)本錢計(jì)算法認(rèn)為，本錢的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價(jià)值和勞動(dòng)者為自己所創(chuàng)造價(jià)值的貨幣表現(xiàn)，即C＋V。產(chǎn)品本錢的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)作業(yè)本錢計(jì)算法認(rèn)為，企業(yè)管理深入到作業(yè)層次以后，企業(yè)成為滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體，從而形成了一個(gè)由此及彼、由內(nèi)向外的“作業(yè)鏈〞。每完成一項(xiàng)作業(yè)要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價(jià)值，轉(zhuǎn)移給下一個(gè)作業(yè)，按此逐步推移，直到最終把產(chǎn)品提供給企業(yè)外部的顧客，以滿足他們的需要。最終產(chǎn)品，作為企業(yè)內(nèi)部一系列作業(yè)的總產(chǎn)出，凝聚了各個(gè)作業(yè)上形成并最終轉(zhuǎn)移給顧客的價(jià)值。因此，“作業(yè)鏈〞同時(shí)也表現(xiàn)為“價(jià)值鏈〞，作業(yè)的推移，同時(shí)也表現(xiàn)為價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累和轉(zhuǎn)移，最后形成轉(zhuǎn)移給外部顧客的總價(jià)值，這個(gè)總價(jià)值即是產(chǎn)品的本錢。有何意義?※傳統(tǒng)本錢計(jì)算法和作業(yè)本錢計(jì)算法下本錢包含的內(nèi)容不同。本錢的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容在傳統(tǒng)本錢計(jì)算法下，產(chǎn)品本錢是指其制造本錢，只包括制造產(chǎn)品過(guò)程中與生產(chǎn)產(chǎn)品直接有關(guān)的費(fèi)用，而用于管理和組織生產(chǎn)的費(fèi)用支出那么作為期間費(fèi)用處理。產(chǎn)品本錢按經(jīng)濟(jì)用途設(shè)置本錢工程。而在作業(yè)本錢計(jì)算法下，產(chǎn)品本錢那么是真正意義上完全本錢，取決于一個(gè)產(chǎn)品所消耗的:作業(yè)種類每種作業(yè)的數(shù)量每種作業(yè)的單位本錢作業(yè)本錢計(jì)算法認(rèn)為，費(fèi)用支出只要是合理的、有效的，都是對(duì)最終產(chǎn)出有益的支出，因而都應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品本錢。也就是說(shuō)，作業(yè)本錢計(jì)算法強(qiáng)調(diào)費(fèi)用支出的合理性和有效性，而不管其是否與產(chǎn)出直接有關(guān)。之所以采用這種處理方法是因?yàn)樽鳂I(yè)本錢計(jì)算法認(rèn)為，并非所有的資源消耗都是有效的資源消耗，也并非所有的作業(yè)都可以增加轉(zhuǎn)移給顧客的價(jià)值。本錢計(jì)算對(duì)象傳統(tǒng)本錢計(jì)算法和作業(yè)本錢計(jì)算法下本錢計(jì)算對(duì)象由于目的不同而有所不同。傳統(tǒng)本錢計(jì)算一般以產(chǎn)品為本錢計(jì)算對(duì)象或以某一步驟(分步法)或某一批訂單(分批法)為本錢計(jì)算對(duì)象，其目標(biāo)主要是滿足計(jì)算存貨本錢的需要，進(jìn)而提供有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的會(huì)計(jì)信息。作業(yè)本錢計(jì)算法要求本錢信息不僅要反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，還要滿足本錢控制和生產(chǎn)分析的要求。當(dāng)作業(yè)本錢計(jì)算法將資源、作業(yè)、作業(yè)中心、制造中心等概念引入本錢控制時(shí)，就形成了一個(gè)完整的作業(yè)本錢體系。作業(yè)本錢計(jì)算的本錢對(duì)象是多層次的，大體上可以分為資源、作業(yè)、作業(yè)中心和制造中心等幾個(gè)層次。作業(yè)本錢計(jì)算體系資源資源進(jìn)入企業(yè)，并非都被消耗；即使被消耗，也不一定都是對(duì)形成最終產(chǎn)出有意義的消耗。因此，作業(yè)本錢計(jì)算法把資源作為本錢對(duì)象，是要在價(jià)值形成的最初形態(tài)上反映被最終產(chǎn)品吸納的有意義的資源消耗價(jià)值。在這個(gè)環(huán)節(jié)本錢管理要處理兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是區(qū)分有用消耗和無(wú)用消耗，把無(wú)用消耗價(jià)值予以單獨(dú)聚集，而只把有用消耗的資源價(jià)值分解到作業(yè)中去。二是要區(qū)別消耗資源的作業(yè)狀況，看資源是如何被消耗的，找到資源動(dòng)因，按資源動(dòng)因把資源消耗價(jià)值分別分解計(jì)入吸納這些資源的不同作業(yè)中去。作業(yè)作業(yè)是指企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中的各工序和環(huán)節(jié)。從作業(yè)本錢計(jì)算角度看，作業(yè)是基于一定的目的、以人為主體、消耗一定資源的特定范圍內(nèi)的工作。(1)作業(yè)是以人為主體的工作。(2)作業(yè)消耗一定的資源。作業(yè)以人為主體，要消耗一定的人力資源；作業(yè)是人力作用于物的工作，因而也要消耗一定的物質(zhì)資源。(3)區(qū)分不同作業(yè)的標(biāo)志是作業(yè)目的。(4)對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)程序不盡合理的制造業(yè)，作業(yè)可以區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。這里，非增值作業(yè)雖然也消耗資源，但并不是合理消耗。(5)作業(yè)的范圍可以被限定。

常見的分類方法是將作業(yè)按作業(yè)水平的不同，分為單位水平作業(yè)、批水平作業(yè)、產(chǎn)品水平作業(yè)及設(shè)備水平作業(yè)四類。

作業(yè)的分類

單位水平作業(yè)是生產(chǎn)單位產(chǎn)品時(shí)所從事的作業(yè)，例如直接材料和直接人工本錢等，這種作業(yè)的本錢與產(chǎn)量成比例變動(dòng)，如果產(chǎn)量增加一倍時(shí)，那么直接人工本錢也會(huì)增加一倍。批水平作業(yè)是生產(chǎn)每批產(chǎn)品而從事的作業(yè)，例如對(duì)每批產(chǎn)品的機(jī)器準(zhǔn)備、訂單處理、原料處理、檢驗(yàn)及生產(chǎn)規(guī)劃等。這種作業(yè)的本錢與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動(dòng)，是該批產(chǎn)品所有單位產(chǎn)品的固定〔或共同〕本錢。例如機(jī)器從生產(chǎn)某批產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一批產(chǎn)品時(shí)，就需要對(duì)機(jī)器進(jìn)行準(zhǔn)備。當(dāng)生產(chǎn)批數(shù)愈多時(shí)，機(jī)器準(zhǔn)備本錢就愈多，但與產(chǎn)量多少無(wú)關(guān)。產(chǎn)品水平作業(yè)是為支援各種產(chǎn)品的生產(chǎn)而從事的作業(yè)，這種作業(yè)的目的是效勞于各項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。例如對(duì)一種產(chǎn)品編制材料清單、數(shù)控規(guī)劃、處理工程變更、測(cè)試線路等。這種作業(yè)的本錢與單位數(shù)和批數(shù)無(wú)關(guān)，但與生產(chǎn)產(chǎn)品的品種成比例變動(dòng)。設(shè)備水平作業(yè)是為維持工廠生產(chǎn)而從事的作業(yè)，例如工廠管理、暖氣及照明及廠房折舊等。這種作業(yè)的本錢，為全部生產(chǎn)產(chǎn)品的共同本錢。作業(yè)中心作業(yè)中心是負(fù)責(zé)完成某一項(xiàng)特定產(chǎn)品制造功能的一系列作業(yè)的集合。作業(yè)中心既是本錢聚集中心，也是責(zé)任考核中心。一般說(shuō)來(lái)，作業(yè)中心是基于管理的目的而不是專門以本錢計(jì)算為目的設(shè)置或劃定的，傳統(tǒng)制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程被習(xí)慣地分為材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售這三個(gè)環(huán)節(jié)，而按照作業(yè)本錢計(jì)算理論，這三個(gè)環(huán)節(jié)都可以稱為作業(yè)中心。制造中心制造中心作為本錢計(jì)算對(duì)象，實(shí)質(zhì)上是指計(jì)算制造中心產(chǎn)出的產(chǎn)品的本錢。一般地，一個(gè)大型制造企業(yè)總可以劃定為假設(shè)干制造中心，劃定制造中心的依據(jù)是各制造中心只生產(chǎn)某一種產(chǎn)品或某個(gè)系族多種產(chǎn)品?！?3.3作業(yè)本錢計(jì)算在“決策相關(guān)性〞這個(gè)理論基點(diǎn)上，作業(yè)本錢計(jì)算法可以歸納為“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)〞。作業(yè)本錢計(jì)算法的本錢計(jì)算程序因此，作業(yè)本錢計(jì)算的根本程序就是要把資源消耗價(jià)值予以分解并分配給作業(yè)，再將各作業(yè)聚集的價(jià)值分配給最終產(chǎn)品或效勞。這一過(guò)程可以分為三個(gè)步驟。確認(rèn)作業(yè)中心，將資源消耗價(jià)值歸集到各作業(yè)中心這一步驟只是價(jià)值歸集過(guò)程。在作業(yè)本錢計(jì)算法下價(jià)值歸集的方向受兩方面的限制：一是資源種類；二是作業(yè)中心種類。

在實(shí)務(wù)操作中，對(duì)某制造中心的每一作業(yè)中心都按資源類別設(shè)立資源庫(kù)，把該制造中心所耗資源價(jià)值歸集到各資源庫(kù)中去。如對(duì)圓珠筆生產(chǎn)制造中心，分別對(duì)制芯和制殼這兩個(gè)作業(yè)中心設(shè)立材料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、折舊費(fèi)、辦公費(fèi)等資源庫(kù)。這樣，可以從資源消耗的最初形態(tài)上把握各種資源歸集到各作業(yè)中心的狀況。確認(rèn)作業(yè)，將作業(yè)中心聚集的各資源消耗價(jià)值予以分解并分配到各作業(yè)本錢庫(kù)中作業(yè)確認(rèn)后，一般不得輕易發(fā)生變動(dòng)。這樣，在對(duì)資源庫(kù)資源消耗價(jià)值進(jìn)行分配時(shí)，面臨的是已確定的作業(yè)種類。我們?yōu)槊恳豁?xiàng)作業(yè)設(shè)立一個(gè)本錢庫(kù)，該本錢計(jì)算步驟就演化為如何將資源庫(kù)價(jià)值結(jié)轉(zhuǎn)到作業(yè)庫(kù)這一具體分配問(wèn)題。在本錢分配過(guò)程中，各資源庫(kù)價(jià)值要根據(jù)資源動(dòng)因一項(xiàng)一項(xiàng)分配到各作業(yè)中去。這樣，我們可以為每個(gè)作業(yè)庫(kù)按資源類別設(shè)立作業(yè)資源要素，將每個(gè)作業(yè)庫(kù)各作業(yè)資源要素價(jià)值相加就形成了作業(yè)本錢庫(kù)價(jià)值。將各作業(yè)本錢庫(kù)價(jià)值分配計(jì)入最終產(chǎn)品本錢計(jì)算單，計(jì)算完工產(chǎn)品本錢應(yīng)為制造中心投產(chǎn)的每一種(或批)產(chǎn)品設(shè)立本錢計(jì)算單，在每一張本錢計(jì)算單中還應(yīng)按該產(chǎn)品生產(chǎn)所涉及作業(yè)種類開立作業(yè)本錢工程。這樣，該本錢計(jì)算步驟就是要把各作業(yè)本錢庫(kù)的價(jià)值結(jié)轉(zhuǎn)到各產(chǎn)品本錢計(jì)算單上，這一步驟反映的作業(yè)本錢計(jì)算規(guī)那么是：產(chǎn)出量的多少?zèng)Q定著作業(yè)的耗用量。在把作業(yè)庫(kù)本錢計(jì)入各產(chǎn)品本錢計(jì)算單以后，如何得出完工產(chǎn)品本錢是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。如果把作業(yè)本錢計(jì)算法應(yīng)用于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，那么在期末有必要在完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品之間分配本錢(此問(wèn)題在后面結(jié)合實(shí)例說(shuō)明)，如果認(rèn)為作業(yè)本錢計(jì)算法只是一種管理會(huì)計(jì)手段，那么用本錢計(jì)算單追蹤到產(chǎn)品全面完工即可。作業(yè)本錢計(jì)算舉例某服裝廠現(xiàn)有定編員工50人，按縫紉、平整兩個(gè)中心組織生產(chǎn)?？p紉中心每月可提供4000機(jī)時(shí)，平整中心每月可提供2000機(jī)時(shí)。產(chǎn)品批別名稱件數(shù)單位材料(主料)定額(元)需用工時(shí)定額（工時(shí)）完工狀況縫紉平整001002襯衣純毛大衣40001040500160.53本月完工3000件本月完工表13—5本月生產(chǎn)作業(yè)規(guī)劃資源項(xiàng)目材料工資費(fèi)動(dòng)力費(fèi)折舊費(fèi)辦公費(fèi)合計(jì)主料輔料金額（元）170000100004000070005000018000295000表13—6本月資源消耗計(jì)算表作業(yè)參數(shù)或費(fèi)用定單生產(chǎn)規(guī)劃采購(gòu)剪裁縫紉平整生產(chǎn)協(xié)調(diào)廠部編外合計(jì)人員定編耗電度數(shù)001號(hào)未完工狀態(tài)未完工產(chǎn)品本作業(yè)完工率折舊費(fèi)辦公費(fèi)440020003000610005000300031001000200021000500010001025002000%14000500830008000%1000050075006000250081500700055002501000010005000018000材料費(fèi)本月實(shí)耗主料170000元；實(shí)耗輔料10000元，其中，專屬001：9500元專屬002：500元表13—7主要參數(shù)及專屬費(fèi)用表

作業(yè)名稱量化單位(作業(yè)動(dòng)因)衡量參數(shù)產(chǎn)品消耗001批002批其它批定單生產(chǎn)規(guī)劃采購(gòu)剪裁縫紉平整生產(chǎn)協(xié)調(diào)廠部定單份數(shù)規(guī)劃次數(shù)采購(gòu)次數(shù)剪裁次數(shù)縫紉工時(shí)(定額)平整工時(shí)(定額)協(xié)調(diào)次數(shù)價(jià)值40308282386015305011808038001500301122603030382800000表13—8作業(yè)衡量參數(shù)表(作業(yè)動(dòng)因量化表)第14章戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

§13.1戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)概述本節(jié)根本內(nèi)容：一、戰(zhàn)略管理的開展二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的方法三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)20世紀(jì)50年代末，戰(zhàn)略作為“手段〞或“方法〞的代名詞開始進(jìn)入管理領(lǐng)域，成為企業(yè)管理學(xué)中的一個(gè)范疇，一般是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和長(zhǎng)期目標(biāo)，使用的一種比較寬泛和根本的方案方法。戰(zhàn)略管理的開展最初，企業(yè)的戰(zhàn)略管理行為被稱為戰(zhàn)略方案(StrategyPlanning)，著眼于企業(yè)內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)企業(yè)現(xiàn)狀，只是把預(yù)算中的數(shù)字往前多推幾年，缺乏戰(zhàn)略調(diào)整空間。1973年的石油危機(jī)，一夜之間把企業(yè)帶到了動(dòng)亂的環(huán)境中，人們意識(shí)到外部環(huán)境完全準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)幾乎是不可能的，企業(yè)的方案必須以外部環(huán)境的變化為根底，必須更加留心市場(chǎng)變化的動(dòng)態(tài)，更加密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)的管理者認(rèn)識(shí)到必須以外部環(huán)境為根底考慮多種備用的戰(zhàn)略方案，同時(shí)認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略比預(yù)測(cè)更重要。戰(zhàn)略管理是管理者確立企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，在綜合分析所有內(nèi)外部相關(guān)因素的根底上，制定到達(dá)目標(biāo)的戰(zhàn)略，并執(zhí)行和控制整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程一般包括三個(gè)階段：即戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實(shí)施、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)和控制。外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制戰(zhàn)略管理的過(guò)程為了制定企業(yè)戰(zhàn)略，高層管理者必須分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、時(shí)機(jī)和威脅。戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是要在不斷審視企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的前提下，尋求一個(gè)能夠利用優(yōu)勢(shì)，抓住時(shí)機(jī)，弱化劣勢(shì)和防止、緩和威脅的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定管理者根據(jù)對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、時(shí)機(jī)和威脅的分析、比較，明確企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，首先要建立一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的方案體系，其中包括各種行動(dòng)方案、預(yù)算、程序，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使之在時(shí)間安排和資源分配上有所保障。戰(zhàn)略實(shí)施然后，根據(jù)新戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員安排、領(lǐng)導(dǎo)方式、財(cái)務(wù)政策、生產(chǎn)管理制度、研究與開展的政策、企業(yè)文化等，目的是通過(guò)這些戰(zhàn)略措施使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更有效率。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程和結(jié)果要及時(shí)地進(jìn)行評(píng)價(jià)。通過(guò)評(píng)價(jià)所得到的信息要及時(shí)、準(zhǔn)確地反響到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者采取必要的糾正行動(dòng)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)造成戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果與原方案不同的原因是多方面的。管理者在發(fā)現(xiàn)這些偏差之后，首先應(yīng)重新檢查或調(diào)整戰(zhàn)略實(shí)施的方案體系或?qū)嵤┐胧?；其次是檢查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標(biāo)是否正確；最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是為企業(yè)“戰(zhàn)略管理〞效勞的會(huì)計(jì)。管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略的結(jié)合，拓展了管理會(huì)計(jì)的范圍，強(qiáng)調(diào)著眼于競(jìng)爭(zhēng)，用戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)內(nèi)部信息、外部市場(chǎng)信息和競(jìng)爭(zhēng)者信息。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的根本方法價(jià)值鏈分析

價(jià)值分析源于邁克爾·波特的“價(jià)值鏈〞思想。在“價(jià)值鏈〞的闡述中，他將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為假設(shè)干與實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)，每一種價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)相對(duì)本錢地位產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的根底。在此根底上邁克爾·波特將價(jià)值鏈的概念進(jìn)行推廣，根據(jù)其中的有機(jī)聯(lián)系分為：縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈和企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，三大價(jià)值鏈互相聯(lián)系、相互作用，構(gòu)成有機(jī)的整體。

對(duì)縱向價(jià)值鏈的研究

能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定市場(chǎng)定位企業(yè)價(jià)值鏈與供給商價(jià)值鏈之間的聯(lián)系可以通過(guò)采購(gòu)活動(dòng)等多個(gè)接觸點(diǎn)實(shí)現(xiàn)，與顧客價(jià)值鏈之間的聯(lián)系那么通過(guò)銷售和效勞活動(dòng)等多個(gè)接觸點(diǎn)實(shí)現(xiàn)。由此將企業(yè)、供給商和顧客視為一個(gè)相互聯(lián)系和相互作用的整體。這種聯(lián)系可以向上延伸至原材料的最初生產(chǎn)者(或供給者),向下延伸到使用產(chǎn)成品的最終用戶，形成一條從原材料投入到產(chǎn)成品提供給最終用戶之間的所有價(jià)值轉(zhuǎn)移和增值環(huán)節(jié)構(gòu)成的縱向鏈條。單個(gè)企業(yè)一般占有縱向價(jià)值鏈上一個(gè)或假設(shè)干個(gè)價(jià)值鏈節(jié)。但并非所有的價(jià)值鏈節(jié)都能提供同等的盈利時(shí)機(jī)，一個(gè)企業(yè)的盈利能力既要受到其所處價(jià)值鏈節(jié)固有盈利能力的影響，同時(shí)通過(guò)自身戰(zhàn)略活動(dòng)的選擇又會(huì)對(duì)該價(jià)值鏈節(jié)的盈利能力施加一定的作用。最終用戶最初原料提供者盈利能力減弱盈利能力增強(qiáng)干擾市場(chǎng)壟斷技術(shù)壟斷

縱向價(jià)值鏈分析旨在確定企業(yè)在哪一個(gè)或哪幾個(gè)價(jià)值鏈節(jié)中參與競(jìng)爭(zhēng)，具體包括：〔1〕產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和產(chǎn)業(yè)退出的決策。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)某一產(chǎn)業(yè)〔可能包括假設(shè)干價(jià)值鏈節(jié)〕在整個(gè)縱向價(jià)值鏈利潤(rùn)共享情況的分析，以及對(duì)該產(chǎn)業(yè)未來(lái)開展趨勢(shì)的合理預(yù)期做出進(jìn)入或者退出該產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略決策?！?〕縱向整合的決策。企業(yè)可以在某一產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行擴(kuò)張或收縮。對(duì)橫向價(jià)值鏈的研究

能保證企業(yè)準(zhǔn)確確定競(jìng)爭(zhēng)定位

某一最終產(chǎn)品的生產(chǎn)可以通過(guò)多種途徑和組合方式來(lái)完成，在整個(gè)社會(huì)空間上必然存在一系列互相平行的縱向價(jià)值鏈，所有在一組互相平行的縱向價(jià)值鏈上的企業(yè)之間就形成了一種相互影響、相互作用的內(nèi)在聯(lián)系〔即橫向價(jià)值鏈〕。這種橫向價(jià)值聯(lián)系實(shí)際是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系，相互影響和相互作用的結(jié)果斷定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，并對(duì)企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。

橫向價(jià)值鏈分析就是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個(gè)企業(yè)之間的相互作用的分析，通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析可以確定企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。

企業(yè)1企業(yè)5企業(yè)4企業(yè)3企業(yè)2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得主要有兩種方式：低本錢和差異化。雖然橫向價(jià)值鏈分析也注意企業(yè)產(chǎn)品和效勞生產(chǎn)及提供中的本錢問(wèn)題，但主要研究有關(guān)差異化戰(zhàn)略的問(wèn)題。因此，諸如功能本錢分析、質(zhì)量本錢管理、產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)、價(jià)格決策及競(jìng)爭(zhēng)博弈分析等都可納入橫向價(jià)值鏈分析的范疇。當(dāng)然這一過(guò)程也包括投資決策問(wèn)題，但把它納入縱向價(jià)值鏈分析可能更好一些。對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的研究

能保證戰(zhàn)略籌劃與戰(zhàn)術(shù)安排的有機(jī)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)