讀《重新定義公司》體會(huì)課件

谷歌是如何運(yùn)營的？讀《》體會(huì)讀《》體會(huì)谷歌是如何運(yùn)營的？讀《》體會(huì)谷歌是如何運(yùn)營的？讀《》體會(huì)谷歌是如何運(yùn)營的？讀《》體會(huì)谷歌是如何運(yùn)營的？讀《》體會(huì)讀《重新定義公司》體會(huì)目錄《重新定義公司》一、核心觀點(diǎn)二、運(yùn)營之道三、體會(huì)及建議

重新定義公司一、核心觀點(diǎn)核心觀點(diǎn)創(chuàng)意精英氛圍和環(huán)境客戶的需求創(chuàng)造力《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》本書闡述的核心觀點(diǎn)：未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。

產(chǎn)品服務(wù)Google讀《重新定義公司》體會(huì)《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》本書從六個(gè)方面講述了谷歌在成長發(fā)展的情況，分別是文化、戰(zhàn)略、人才、決策、溝通、創(chuàng)新。就企業(yè)本身來講，這六個(gè)方面應(yīng)該是相輔相成，至關(guān)重要的。這些經(jīng)驗(yàn)，對于任何公司都具有重要的參考價(jià)值，值得學(xué)習(xí)與借鑒。

重新定義公司二、運(yùn)營之道Google運(yùn)營之道文化戰(zhàn)略人才決策溝通創(chuàng)新讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－文化CULTURE-文化相信自己的口號文化的產(chǎn)生：《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》本書觀點(diǎn)：初創(chuàng)企業(yè)時(shí)，以創(chuàng)始人愿景為本，核心創(chuàng)意精英提煉產(chǎn)生，然后人工植入。三位一體是否變形或橢谷歌文化1、口號2、文化3、結(jié)構(gòu)忽視等級鼓勵(lì)創(chuàng)新積極主動(dòng)扁平化組織結(jié)構(gòu)著眼于長遠(yuǎn)為用戶服務(wù)不作惡讓世界更美好扁平化管理和創(chuàng)新的文化Google文化讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－文化CULTURE-文化相信自己的口號圍繞著口號打造組織文化圍繞著文化塑造組織結(jié)構(gòu)圍繞著組織結(jié)構(gòu)推動(dòng)公司運(yùn)營《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》本書觀點(diǎn)：文化是企業(yè)的軌道自由、開放的組織文化自由開放不要聽河馬的話7的法則雜亂是種美德?lián)頂D的辦公室谷歌將不同智能的團(tuán)隊(duì)聚合在一起，制造的擁擠的環(huán)境，著眼于激發(fā)活力、鼓勵(lì)交流，降低阻隔。管理者的辦公桌上至少要放7份直接報(bào)告，讓管理者有事情做，減少管理層的監(jiān)督并賦予員工更多的自由。薪金的高低與決策能力完全無關(guān)，摒棄年資制，屏蔽河馬的一言九鼎，有價(jià)值的觀點(diǎn)才會(huì)受到重視。混亂往往是自我表達(dá)和創(chuàng)意的衍生品，再加上擁擠的環(huán)境和直言表達(dá)更有利于創(chuàng)新的構(gòu)思。讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－文化CULTURE-文化相信自己的口號組織價(jià)值觀：不作惡，決策以道德作為衡量標(biāo)準(zhǔn)組織原則：以最有影響力的人物為核心組織規(guī)模：＜10人，6~7人最佳谷歌文化體現(xiàn)（Focusontheuser）扁平化的組織結(jié)構(gòu)不代表公司沒有等級制度，沒有組織框架，只是公司只保留必要的基本部門和相關(guān)的職位，即使是創(chuàng)意精英也需要在正規(guī)的企業(yè)結(jié)構(gòu)下工作。針對不同的工作任務(wù)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，且保持小團(tuán)隊(duì)工作，即“兩個(gè)披薩原則”：團(tuán)隊(duì)人數(shù)不能多到兩個(gè)披薩還吃不飽。即使組件大型團(tuán)隊(duì)也不能阻礙原有小團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新。保留基本組織結(jié)構(gòu)

項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)“兩個(gè)披薩原則”

項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)“兩個(gè)披薩原則”針對不同的工作任務(wù)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，且保持小團(tuán)隊(duì)工作，即“兩個(gè)披薩原則”：團(tuán)隊(duì)人數(shù)不能多到兩個(gè)披薩還吃不飽。即使組件大型團(tuán)隊(duì)也不能阻礙原有小團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新。

項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)“兩個(gè)披薩原則”扁平化的組織結(jié)構(gòu)不代表公司沒有等級制度，沒有組織框架，只是公司只保留必要的基本部門和相關(guān)的職位，即使是創(chuàng)意精英也需要在正規(guī)的企業(yè)結(jié)構(gòu)下工作。保留基本組織結(jié)構(gòu)讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－戰(zhàn)略STRAGEGY-戰(zhàn)略你的計(jì)劃是錯(cuò)誤的！Google戰(zhàn)略創(chuàng)造平臺(tái)，全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略方向傳統(tǒng)做法：MBA模式，即借助企業(yè)競爭優(yōu)勢擴(kuò)張到鄰近市場本書觀點(diǎn)：技術(shù)洞見，即創(chuàng)新產(chǎn)品的功能與可用性，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，進(jìn)

而實(shí)現(xiàn)全球化擴(kuò)張Google戰(zhàn)略四大法寶:1、技術(shù)洞見2、注重平臺(tái)3、專注力量4、開放為王讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－戰(zhàn)略STRAGEGY-戰(zhàn)略你的計(jì)劃是錯(cuò)誤的！Google戰(zhàn)略沒有計(jì)劃就是最好的計(jì)劃用創(chuàng)新方式應(yīng)用科技或設(shè)計(jì)以達(dá)到生產(chǎn)成本顯著降低或者產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升。一套能吸引供應(yīng)商以及用戶群，從而形成多邊市場的產(chǎn)品或者服務(wù)。專注于搜索引擎業(yè)務(wù)的發(fā)展堅(jiān)持平臺(tái)開放，更有利于擴(kuò)張。技術(shù)洞見技術(shù)洞見專注力量開放為王讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－人才人才為本！Google人才最重要的工作是招聘傳統(tǒng)做法：本末倒置職位越高，對招聘越是不管不問

層級制度嚴(yán)明決定大權(quán)在用人部門的經(jīng)理手中

感性＞理性不會(huì)聘用比自己聰明的人本書觀點(diǎn)：全員招聘招聘是管理者最重要工作，也是全員的工作職責(zé)之一

面試委員會(huì)成立專門面試委員會(huì)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)決定人選

規(guī)范準(zhǔn)則加大光圈甄選、招聘學(xué)習(xí)型人才、時(shí)間設(shè)定30分鐘、＜5人或輪、面試后應(yīng)有確切結(jié)果、寧可漏聘也不誤聘。谷歌做法：面試是一種特權(quán)，依據(jù)面試次數(shù)、可信度、反饋信息速度質(zhì)量、回復(fù)速度等選拔面試官，并成立面試官委員會(huì)TALENTEDPERSON-人才讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－人才人才為本！Google人才谷歌做法：谷歌需要一群創(chuàng)意精英來完成技術(shù)的研發(fā)與創(chuàng)新，圍繞項(xiàng)目，以招聘創(chuàng)意精英為核心，同樣打造了超常規(guī)的人員招聘與管理流程。最重要的工作是招聘谷歌的招聘委員會(huì)谷歌公司專門設(shè)立招聘委員會(huì)對最終錄用作出決定，委員會(huì)的決策以面試官委員會(huì)的面試信息包為依據(jù)，同樣采用打分制，同時(shí)也有面試官參與最終錄取，保證錄取質(zhì)量。面試官信息包120秒小團(tuán)隊(duì)

招聘委員會(huì)工作原則1、4-5人的小團(tuán)隊(duì)2、面試官參與錄用工作3、簡介的面試信息包4、120秒鐘的打分時(shí)間TALENTEDPERSON-人才讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－人才TALENTEDPERSON-人才人才為本！Google人才谷歌做法：谷歌由面試官和產(chǎn)品經(jīng)理組成的面試官委員會(huì)參與對應(yīng)聘者的面試，既保證面試的專業(yè)性，也有利于選擇適合不同團(tuán)隊(duì)的應(yīng)聘者。

最重要的工作是招聘谷歌的面試官委員會(huì)面試官委員會(huì)是谷歌公司為進(jìn)行人員面試而專門組建的面試機(jī)構(gòu)，該委員會(huì)由面試官和產(chǎn)品經(jīng)理組成，面試官與產(chǎn)品經(jīng)理在面試時(shí)技能互補(bǔ)，同時(shí)面試也計(jì)入產(chǎn)品經(jīng)理業(yè)績之中以增強(qiáng)其積極性。打分不能模棱兩可面試者接受面試次數(shù)不超過4次。產(chǎn)品經(jīng)理必須參與不少于四次面試工作。不可超過四次30分鐘不可模棱兩可面試四次面試官委員會(huì)工作原則面試不超過30分鐘讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－決策DECISIONMAKING-決策共識的正真含義Google決策共識：非人人同意，而是共同達(dá)成對公司有利的決策，并圍繞決策共同努力獨(dú)裁派（決策需迅速時(shí)）用數(shù)據(jù)決策專家派（消費(fèi)者比較挑剔時(shí)）民主派（公司初創(chuàng)時(shí)）謹(jǐn)防搖頭娃娃決策方式與適用性如何達(dá)到共識讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－溝通COMMUNICATION-溝通共當(dāng)最牛的路由器Google溝通信息是真正的生命之源傳統(tǒng)做法：上層收集信息后謹(jǐn)慎挑選一部分告知底下的人，信息層層遞減

信息成為權(quán)利和控制的手段被囤積

商業(yè)人士更是以信息的獨(dú)有性與同事競爭而榮升信息被霸占本書觀點(diǎn)：創(chuàng)意精英需要大量的信息，應(yīng)該轉(zhuǎn)霸占為分享信息處理方式谷歌做法：提報(bào)給董事會(huì)企業(yè)現(xiàn)狀的深度報(bào)告信息會(huì)與每位員工分享讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－溝通COMMUNICATION-溝通共當(dāng)最牛的路由器Google溝通每周五召開的TGIF會(huì)議員工都可以向高層管理者發(fā)問，后來隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，又發(fā)展出了DORY體系，針對大家想要提出的問題，以全公司投票得票的高低來決定哪些問題上會(huì)討論。谷歌做法：信息是企業(yè)的生命之源，谷歌公司也致力于打破阻礙信息在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)的要素，從而促進(jìn)信息在整個(gè)企業(yè)中的流動(dòng)。以董事長埃里克為首，谷歌上下每個(gè)人都力爭做一個(gè)最牛的路由器。OKR體系全稱目標(biāo)與關(guān)鍵成果，每個(gè)員工設(shè)定自己的工作任務(wù)和目標(biāo)，并且個(gè)人的OKR在全公司流通，保證每個(gè)人可以了解他人的工作內(nèi)容。為了更好地了解員工的思想動(dòng)態(tài)，出了TGIF吐槽大會(huì)外，谷歌高層都專門安排時(shí)間與下屬進(jìn)行溝通與交流，例如高級副總裁霍爾澤為員工撰寫了《霍爾澤使用說明書》，幫助員工了解自己，前谷歌高級工程師瑪麗莎·梅耶也專門安排周三讓下屬專門與自己交流工作的不快。內(nèi)部信息的公開是谷歌最大的特征，從軟件的源代碼到高層董事會(huì)的各項(xiàng)決議，以谷歌常務(wù)董事長埃里克為例，其保持了十幾年將董事會(huì)的決議在經(jīng)律師必要的“修改”后轉(zhuǎn)達(dá)給全體員工的習(xí)慣。高層身體力行OKR體系決議的流通TGIF會(huì)議讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－創(chuàng)新INNOVVATION-創(chuàng)新締造原始的混沌Google創(chuàng)新創(chuàng)新：出人意料+非常實(shí)用影響數(shù)億人的機(jī)遇70％資源

核心業(yè)務(wù)解決方法與現(xiàn)有的截然不同技術(shù)可行10％資源全新產(chǎn)品20％資源新興產(chǎn)品創(chuàng)新原則70/20/10創(chuàng)新條件Google創(chuàng)新條件及原則讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司二、運(yùn)營之道－－創(chuàng)新INNOVVATION-創(chuàng)新締造原始的混沌Google創(chuàng)新創(chuàng)新：出人意料+非常實(shí)用Google創(chuàng)新機(jī)制提交、改進(jìn)、再提交、再改進(jìn)。.在不妨礙正常工作的前提下，給員工提供20%的時(shí)間用以做自己喜歡的事情。而出于對工作的熱愛，谷歌工程師們實(shí)際上是在100%的工作基礎(chǔ)上又多拿出20%的時(shí)間用于創(chuàng)意研發(fā)。目標(biāo)與關(guān)鍵成果：大目標(biāo)與關(guān)鍵目標(biāo)要素相結(jié)合，高低檔相結(jié)合核心業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、全新產(chǎn)品分別按照70%、20%、10%的比例分配資源OKR體系交付-迭代制度20%時(shí)間制70/20/10原則讀《重新定義公司》體會(huì)重新定義公司三、體會(huì)及建議學(xué)習(xí)體會(huì)唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造注重人力資源全員招聘時(shí)代創(chuàng)造是很難規(guī)劃的賦能比激勵(lì)更依賴文化文化氛圍本身就是激勵(lì)思考別人未想到但是需要想的事情1、讀完全書最大的感覺就是，有收獲，是理念層面的。2、激勵(lì)偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的，是激起創(chuàng)意人的興趣與動(dòng)力，給予挑戰(zhàn)。唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。3、賦能比激勵(lì)更依賴文化。文化才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵(lì)，公司的文化氛圍本身就是獎(jiǎng)勵(lì)。4、創(chuàng)造是很難規(guī)劃的。只有提供他們各自獨(dú)立時(shí)無法得到的資源和環(huán)境（其中最重要的就是他們之間的充分互動(dòng)），有更多自發(fā)碰撞的機(jī)會(huì)，才能創(chuàng)造最大的價(jià)值。

5、企業(yè)都在談創(chuàng)新，了解創(chuàng)新的含義是什么，又要怎么做，谷歌有著自己的探索，70/20/10原則較適合許多公司。6、雖然未來的組織會(huì)演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是激勵(lì)。讀《重新定義公司》體會(huì)建議重新定義公司三、體會(huì)及建議《重新定義公司》建議《重新定義公司》1、發(fā)揮文化作用：文化是一種口號，口號只是形式，落地才是開始，因此愛康企業(yè)文化只有落地了，才能為創(chuàng)新提供環(huán)境與氛圍，將愛康文化持續(xù)的傳達(dá)至每一位員工并在日常中獎(jiǎng)勵(lì)鞏固才能發(fā)揮愛康文化真正的作用。2、以產(chǎn)品/服務(wù)為重：醫(yī)院只有認(rèn)真做好產(chǎn)品，用心改善服務(wù)，才能留住患者，得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。如果將主要精力財(cái)力放在宣傳、銷售、財(cái)務(wù)、管理制度等環(huán)節(jié)，只會(huì)本末倒置。超比例的宣傳投入也許可以帶來一時(shí)的業(yè)績上升，但這種不健康的投入產(chǎn)出比只會(huì)讓醫(yī)院陷入怪圈，惡性循環(huán)。只有將主要精力放在主要產(chǎn)品上，一心將產(chǎn)品和服務(wù)做好，才能以品質(zhì)和口碑立足，獲得健康長遠(yuǎn)的發(fā)展。信賴是社交平臺(tái)的關(guān)鍵，好的產(chǎn)品用戶會(huì)幫助傳播和營銷。因此我們愛康醫(yī)院因花70％時(shí)間去打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)及產(chǎn)品，30％時(shí)間進(jìn)行市場營銷。3、重視人力資源：公司領(lǐng)導(dǎo)因更加重視集團(tuán)人力資源，將全員參與招聘工作并將其作為職責(zé)之一；招聘是為了吸引優(yōu)秀人才，因此就算無空缺也可先入職；企業(yè)應(yīng)該設(shè)置面試委員會(huì)，招聘結(jié)果應(yīng)該以人為本