【海爾集團(tuán)生態(tài)創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)績(jī)效研究12000字】

一、引言傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新僅限于企業(yè)可支配的有限資源中，強(qiáng)調(diào)零和博弈。而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在數(shù)字技術(shù)發(fā)展的影響下發(fā)生了根本性的改變，價(jià)值創(chuàng)造模式發(fā)生變化，企業(yè)創(chuàng)新要素關(guān)聯(lián)更為密切，多主體之間的價(jià)值共創(chuàng)得到重視，傳統(tǒng)的企業(yè)創(chuàng)新模式已經(jīng)不適用于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。隨著區(qū)塊鏈等數(shù)字技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)的融合，生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到建立與維護(hù)創(chuàng)新主體間的生態(tài)關(guān)系是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的重要?jiǎng)恿υ慈?。在此?guó)內(nèi)先后涌現(xiàn)出了海爾、阿里巴巴等進(jìn)行生態(tài)創(chuàng)新的先驅(qū)型企業(yè)，由核心企業(yè)引領(lǐng)價(jià)值共創(chuàng)，囊括了上下游企業(yè)、高校、用戶、政府組織和科研機(jī)構(gòu)、投資者等利益相關(guān)者，將其同樣作為創(chuàng)新主體。所有價(jià)值創(chuàng)造都在生態(tài)環(huán)境中進(jìn)行，可以使各主體之間的創(chuàng)新成果相互影響、相互依賴、相互促進(jìn)，從而創(chuàng)造出更具價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)，化解了單個(gè)創(chuàng)新主體創(chuàng)新資源不足帶來的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，最大程度激活了創(chuàng)新效率，使生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入21世紀(jì)以來，以大數(shù)據(jù)分析、虛擬現(xiàn)實(shí)、人工智能技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)等為代表的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)發(fā)展,促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新。本文選取海爾集團(tuán)作為研究案例,其主要原因在于：其建立的創(chuàng)新生態(tài)平臺(tái)是國(guó)內(nèi)首家共享創(chuàng)新平臺(tái)，經(jīng)過十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為日益成熟的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，研究海爾集團(tuán)成功的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)可以為我國(guó)其他企業(yè)提供一定的借鑒和指導(dǎo)，為廣大企業(yè)開展創(chuàng)新活動(dòng)提供新思路、新渠道，進(jìn)而提升我國(guó)企業(yè)的整體創(chuàng)新活力。 二、相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)（一）生態(tài)創(chuàng)新相關(guān)概念創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)是理論研究中的一個(gè)新概念，這一概念來源于生物學(xué)，該學(xué)說認(rèn)為自然界的生態(tài)系統(tǒng)是生物群落在一定時(shí)空內(nèi)與其環(huán)境形成的有一定規(guī)模的總體。生態(tài)創(chuàng)新描述的是一種狀態(tài)，把新興競(jìng)爭(zhēng)性集群比喻為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，與主要產(chǎn)業(yè)相關(guān)的不同體系與組織形成了息息相關(guān)的創(chuàng)新生態(tài)體系[1]。生態(tài)系統(tǒng)中的個(gè)體通過能量循環(huán)、傳遞信息，相互聯(lián)系和依賴，其形成的復(fù)合體具備自適應(yīng)與自調(diào)節(jié)能力[2]。即生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)是一個(gè)具有完備體系可以用以支持合作創(chuàng)新的群落，生態(tài)系統(tǒng)中的各個(gè)創(chuàng)新主體發(fā)揮自身能動(dòng)性，與統(tǒng)一生態(tài)系統(tǒng)中的其他主體協(xié)同創(chuàng)新，在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，達(dá)到價(jià)值共創(chuàng)的目的，各主體間互相依賴、共生演進(jìn)。生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)是自然生態(tài)系統(tǒng)的類比概念，Moore（1996）的研究?jī)?nèi)容認(rèn)為企業(yè)間的關(guān)系應(yīng)該伴隨其所處的生態(tài)系統(tǒng)共同進(jìn)化，而不只是單純的合作或競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系[3]。生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)是一個(gè)松散的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，可以為系統(tǒng)內(nèi)部成員創(chuàng)造和提供共生條件以及可供選擇的多樣化關(guān)系。健康的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是公司商業(yè)戰(zhàn)略從簡(jiǎn)單的共同工作走向系統(tǒng)、協(xié)同的合作的基礎(chǔ)[4]。（二）生態(tài)創(chuàng)新相關(guān)理論現(xiàn)有研究從不同的理論角度對(duì)現(xiàn)有研究進(jìn)行了分析，主要涉及三個(gè)主要學(xué)說:戰(zhàn)略管理理論、創(chuàng)新管理理論和市場(chǎng)鏈理論[5]。戰(zhàn)略管理理論包括視角產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、資源基礎(chǔ)觀、動(dòng)態(tài)能力理論、關(guān)系視角,關(guān)注產(chǎn)業(yè)和資源如何使企業(yè)在市場(chǎng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[6]。成本領(lǐng)先、差異化、集中等戰(zhàn)略能夠使處于創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的企業(yè)在與外部交流過程中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);資源基礎(chǔ)觀研究資源異質(zhì)性如何在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮作用，并測(cè)度可以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的特殊資源[8]。創(chuàng)新管理理論包含開放式創(chuàng)新和平臺(tái)理論，強(qiáng)調(diào)組織跨越邊界實(shí)現(xiàn)跨組織的功能互補(bǔ)。一方面，以開放式創(chuàng)新為理論基礎(chǔ)的研究強(qiáng)調(diào)組織以滲入和模糊邊界的方式進(jìn)行創(chuàng)新投入、產(chǎn)出以及商業(yè)化。在以研發(fā)密集型企業(yè)作為創(chuàng)新生態(tài)創(chuàng)新分析的研究對(duì)象時(shí)，開放式創(chuàng)新理論的典型案例就是特定的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)[9]。另一方面，平臺(tái)理論的觀點(diǎn)認(rèn)為創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)由服務(wù)、實(shí)施工具、技術(shù)手段等對(duì)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)部相關(guān)成員創(chuàng)造績(jī)效與價(jià)值能產(chǎn)生正向影響的平臺(tái)組成[10]，平臺(tái)以焦點(diǎn)企業(yè)作為重心，由焦點(diǎn)企業(yè)提供平臺(tái)的核心功能，而其他成員企業(yè)使可以平臺(tái)的功能更加豐富，各方相輔相成，相互獨(dú)立但又相互依賴。生態(tài)系統(tǒng)可以通過劃分機(jī)制提升平臺(tái)的相對(duì)穩(wěn)定性以及各個(gè)板塊的支持性和聯(lián)系性，繼而使生態(tài)系統(tǒng)系統(tǒng)的規(guī)則全局改變，形成生態(tài)系統(tǒng)層面的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新[11]。以創(chuàng)新管理理論為基礎(chǔ)，海爾結(jié)合市場(chǎng)以及公司的實(shí)際情況，提出了市場(chǎng)鏈理論。該理論指在企業(yè)管理中引入利益調(diào)節(jié)機(jī)制，以使企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門和員工都直接與市場(chǎng)緊密相連為主旨，強(qiáng)調(diào)在集團(tuán)的調(diào)控總體下，把企業(yè)的上下流程、工序和崗位之間的關(guān)系由傳統(tǒng)的行政機(jī)制轉(zhuǎn)向買賣、服務(wù)和契約關(guān)系，通過關(guān)系轉(zhuǎn)變，外部市場(chǎng)訂單被重新轉(zhuǎn)變、分解成一系列的企業(yè)內(nèi)部訂單，形成業(yè)務(wù)鏈。該業(yè)務(wù)鏈的核心是訂單，能夠使上下工序與崗位緊密結(jié)合，在運(yùn)行過程中可以自行實(shí)現(xiàn)調(diào)節(jié)。同時(shí)每個(gè)人、部門、單位之間互為市場(chǎng)，既需要對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，也可以代表市場(chǎng)索要相應(yīng)權(quán)利。在這種機(jī)制下，不論員工是何職位，都要直面市場(chǎng)的壓力。外部競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部化使企業(yè)的每個(gè)流程都以顧客滿意為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，即一切都是為了滿足用戶需求。市場(chǎng)鏈關(guān)注外部市場(chǎng)訴求以及外部訴求對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)流程的輻射，以需求為導(dǎo)向，平衡和調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的整體效應(yīng)，關(guān)注企業(yè)價(jià)值最大化，提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。三、海爾集團(tuán)生態(tài)創(chuàng)新過程（一）海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)始建于1984年，歷經(jīng)30多年發(fā)展，成長(zhǎng)為世界范圍內(nèi)大家電行業(yè)以及全球智慧家庭解決方案的引領(lǐng)者。歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，海爾連續(xù)12年蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量第一名，擁有包括海爾、卡薩帝等六大全球家電品牌集群。2009年—2020年，海爾品牌制冷設(shè)備、洗衣設(shè)備的銷量分別連續(xù)13年和12年在全球大家電品牌排名中摘取桂冠。據(jù)歐睿數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，公司憑借全品類的家電產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)推出智慧家庭解決方案，成為業(yè)界首批。致力于通過產(chǎn)品、資源、技術(shù)和平臺(tái)，并與線下門店聯(lián)動(dòng)，為用戶提供智慧家庭解決方案，滿足用戶美好生活需求。經(jīng)過多年發(fā)展，公司業(yè)務(wù)形成三大布局，分別是中國(guó)智慧家庭業(yè)務(wù)、海外智慧家庭業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)。中國(guó)智慧家庭業(yè)務(wù)提供全品類家電產(chǎn)品給中國(guó)市場(chǎng)，并為用戶提供增值服務(wù)，滿足用戶不同需求。而中國(guó)智慧家庭業(yè)務(wù)又可以根據(jù)不同場(chǎng)景，劃分為全屋食品解決方案、全屋衣物解決方案、全屋空氣解決方案以及全屋用水解決方案。海外智慧家庭業(yè)務(wù)指海爾在海外超過160個(gè)國(guó)家和地區(qū)制造和銷售全品類家電產(chǎn)品及增值服務(wù)。其他業(yè)務(wù)是依托已建立的智慧家庭業(yè)務(wù)衍生出的裝備部品、生活小家電、渠道分銷等業(yè)務(wù)。其中，裝備部品業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)家電配套部件的采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售服務(wù)。生活小家電的經(jīng)營(yíng)范圍主要是為公司設(shè)計(jì)、委托代生產(chǎn)并以售賣以公司品牌冠名的生活小家電產(chǎn)品，作用是拓寬智慧家庭解決方案的產(chǎn)品品類。渠道分銷主業(yè)為為集團(tuán)或第三方品牌的提供分銷服務(wù)。海爾智家2020年年度報(bào)告海爾智家2020年年度報(bào)告（二）海爾集團(tuán)生態(tài)創(chuàng)新過程海爾的創(chuàng)新包含了戰(zhàn)略、組織、平臺(tái)、工具等多方面創(chuàng)新，形成一個(gè)完備的創(chuàng)新體系。1.戰(zhàn)略創(chuàng)新1985年，海爾瀕臨破產(chǎn)，張瑞敏提出了名牌戰(zhàn)略。在“名牌戰(zhàn)略”階段，用戶的需求比較單一，需要的是實(shí)用性強(qiáng)、高質(zhì)量的產(chǎn)品，名牌戰(zhàn)略使海爾在消費(fèi)者心中樹立了良好口碑。進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代，消費(fèi)者希望有高品質(zhì)的系列化產(chǎn)品，于是海爾先后提出了了多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，在多元化戰(zhàn)略階段，海爾擴(kuò)大了產(chǎn)品生產(chǎn)線并進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾把在全球多個(gè)國(guó)家建立工廠，生產(chǎn)滿足當(dāng)?shù)乇就粱漠a(chǎn)品，順勢(shì)打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。隨著海爾的用戶迭代為個(gè)性化用戶，要求更具有差異化的產(chǎn)品，于是海爾進(jìn)入了全球化品牌戰(zhàn)略，通過海外設(shè)廠、兼并海外企業(yè)等方式生產(chǎn)滿足當(dāng)?shù)赜脩舻牟町惢a(chǎn)品，在這一階段，海爾打造了開放式創(chuàng)新和無邊界平臺(tái)，戰(zhàn)略已經(jīng)具有平臺(tái)特性。2019年，海爾進(jìn)入了生態(tài)品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段。此時(shí),海爾已經(jīng)擁有35年變革歷史,樹立了人單合一、鏈群合約的企業(yè)作風(fēng)。在這一歷史發(fā)展階段,"人是目的,有生于無"成為海爾的經(jīng)營(yíng)主張。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,用戶更加主張彰顯個(gè)性，‘物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌’概念應(yīng)運(yùn)而生，主張通過生態(tài)場(chǎng)景的搭建來支持用戶體驗(yàn)更新升級(jí)。經(jīng)過近幾年的探索，海爾物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌搭建成效卓越。一方面,海爾價(jià)值創(chuàng)造模式轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值交互,強(qiáng)調(diào)企業(yè)要搭建的是物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)服務(wù)品牌,要積極促進(jìn)新物種的產(chǎn)生;同時(shí),海爾也希望用‘有體溫的溝通’,拉近企業(yè)與客戶間的一段距離,以便更加深入地發(fā)掘用戶需求,持續(xù)為用戶提供符合需求的、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)從‘做產(chǎn)品生命周期’到‘做用戶體驗(yàn)周期’的轉(zhuǎn)型。生態(tài)品牌強(qiáng)調(diào)以用戶為核心，與用戶共享共贏，實(shí)現(xiàn)了終身用戶的塑造?！焙柕膽?zhàn)略演進(jìn)過程如圖3-1所示。圖3-1海爾戰(zhàn)略演進(jìn)過程浙商證券研究所浙商證券研究所縱觀海爾的戰(zhàn)略制定歷程，可以看出海爾始終重視產(chǎn)品質(zhì)量，積極響應(yīng)用戶需求，始終堅(jiān)持自我革新，持續(xù)創(chuàng)新，以適應(yīng)用戶不斷迭代的需求。2.組織創(chuàng)新海爾的組織結(jié)構(gòu)從創(chuàng)立之初的直線型-矩陣型-倒三角，直到如今的市場(chǎng)鏈，共歷經(jīng)四次演變，這四次演變昭示著企業(yè)創(chuàng)新能力的不斷提高。在海爾初創(chuàng)期間，需要的是信息溝通簡(jiǎn)捷方便、反應(yīng)速度快、易于管理的組織架構(gòu)，因此建立了正金字塔式直線型組織結(jié)構(gòu)。但海爾作為創(chuàng)新型企業(yè)需要不斷發(fā)展，而直線型組織架構(gòu)缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，難以適應(yīng)復(fù)雜化的工作。因此當(dāng)海爾進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段之后，公司的組織架構(gòu)開始轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀浇M織結(jié)構(gòu)，通過組織結(jié)構(gòu)扁平化，使員工的負(fù)責(zé)對(duì)象從上級(jí)變?yōu)槭袌?chǎng)。通過扁平化、信息化的組織變革，海爾內(nèi)部溝通效率大幅度提升，保持了戰(zhàn)略效率和規(guī)模的大幅度提升。2009年以來，海爾提出“人單合一”模式，在這一模式實(shí)施過程中，海爾第三次進(jìn)行組織變革，組織呈現(xiàn)倒三角的特征，以顧客的需求為直接指令，員工處于組織的頂部，直接面對(duì)客戶，管理者負(fù)責(zé)整合資源，響應(yīng)一線員工的需求，這種組織架構(gòu)有利于發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略時(shí)期公司提出了市場(chǎng)鏈理論，該理論以利益協(xié)調(diào)機(jī)制為基礎(chǔ)，將公司內(nèi)業(yè)務(wù)關(guān)系調(diào)整為買賣、服務(wù)與合約關(guān)系，將訂單由外部轉(zhuǎn)換到內(nèi)部，形成的市場(chǎng)鏈以訂單為核心，工序與崗位間相互配合。通過解構(gòu)實(shí)體產(chǎn)業(yè)鏈，與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值鏈重組，可以讓不同產(chǎn)業(yè)間的信息和技術(shù)實(shí)現(xiàn)流通，制定個(gè)性化賦能方案，通過互聯(lián)網(wǎng)和云端技術(shù)，實(shí)現(xiàn)與上下游企業(yè)、政府部門、高校、金融機(jī)構(gòu)等多主體合作，將市場(chǎng)鏈上的利益共同體分為4000多個(gè)小微公司，每個(gè)公司都擁有業(yè)務(wù)決策權(quán)、人事任免權(quán)和薪酬制定權(quán)。小微又被分為三類，分別是轉(zhuǎn)型小微、孵化小微以及節(jié)點(diǎn)小微。第一類小微面向海爾的家電市場(chǎng)，任務(wù)是以用戶需求為中心，根據(jù)需求對(duì)公司產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整。第二類是孵化小微，可以看作是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，產(chǎn)品依舊是家電，但在此基礎(chǔ)上開發(fā)新商業(yè)模式。第三類是節(jié)點(diǎn)小微，為其他小微企業(yè)提供零部件、技術(shù)、人才等服務(wù)。每個(gè)小微都會(huì)根據(jù)各個(gè)產(chǎn)品在世界各地市場(chǎng)上的增長(zhǎng)率，結(jié)合公司實(shí)際，制定公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵性目標(biāo)。此外，轉(zhuǎn)型小微和孵化小微還積極推動(dòng)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)，業(yè)務(wù)從出售產(chǎn)品與服務(wù)轉(zhuǎn)向打造生態(tài)系統(tǒng)。組織體系富有動(dòng)態(tài)性是創(chuàng)新型企業(yè)能夠高效率技術(shù)創(chuàng)新的重要保障，海爾的組織結(jié)構(gòu)保障了組織內(nèi)部動(dòng)態(tài)平衡極大，促進(jìn)自身生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的發(fā)展。3.平臺(tái)創(chuàng)新海爾生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)是目前我國(guó)最大的開放創(chuàng)新系統(tǒng)，包含全球十大研發(fā)中心以及HOPE開放式創(chuàng)新平臺(tái)。海爾的研發(fā)中心遍及亞、歐、美地區(qū)，以研發(fā)中心為中心向外擴(kuò)展，形成創(chuàng)新資源網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)可以連通全球，讓用戶即便相隔萬里也能在平臺(tái)上無障礙互動(dòng)，合理配置創(chuàng)新源動(dòng)力與成果轉(zhuǎn)變資源，實(shí)現(xiàn)“世界就是我們的研發(fā)中心”的基本理念，實(shí)現(xiàn)線上線下互動(dòng)融合，讓用戶和資源都參與產(chǎn)品研發(fā)，保障產(chǎn)出創(chuàng)新動(dòng)能的不間斷，確保了產(chǎn)品的持續(xù)快速產(chǎn)生以及升級(jí)，做到生態(tài)圈內(nèi)共創(chuàng)共贏。在HOPE平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)社區(qū)互動(dòng)、創(chuàng)新轉(zhuǎn)化和技術(shù)適配，企業(yè)通過社區(qū)運(yùn)營(yíng)可以積累用戶流量，通過大數(shù)據(jù)分析，可以準(zhǔn)確了解用戶需求，通過加工快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品規(guī)劃。同時(shí)，HOPE平臺(tái)積累的技術(shù)資源可以為大數(shù)據(jù)匹配提供良好數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，通過大數(shù)據(jù)匹配，用戶的個(gè)性化需求可以精確及時(shí)地找到解決辦法。而用戶需求和方案信息經(jīng)過加工，可以形成多個(gè)可供參考的方案，使海爾能夠精準(zhǔn)把握用戶雪球，生產(chǎn)出符合用戶訴求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的迭代。海爾創(chuàng)新平臺(tái)旨在創(chuàng)新用戶訴求、技術(shù)、人力資源、產(chǎn)品和信息等全流程，引入外部環(huán)境中的優(yōu)質(zhì)資源，通過眾包合作模式，讓研發(fā)、產(chǎn)品制造、營(yíng)銷等部門進(jìn)一步社會(huì)化，這從平臺(tái)的信息流通、資源適配以及用戶交互中都可以窺見。平臺(tái)主主要負(fù)責(zé)對(duì)接各個(gè)區(qū)域平臺(tái)的小微主，為其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型提供技術(shù)保障和資源支持。各個(gè)小微公司則掌握充分的主動(dòng)性，對(duì)組織和決策目標(biāo)的協(xié)調(diào)享有主動(dòng)權(quán)，積極調(diào)整以迎合市場(chǎng)需求。該模式使海爾內(nèi)部的雇傭關(guān)系從隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y者與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。用戶推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新，企業(yè)提供創(chuàng)新發(fā)展平臺(tái)，員工通過創(chuàng)新滿足用戶訴求，企業(yè)得到創(chuàng)新成果，形成良性循環(huán)。開放式創(chuàng)新平臺(tái)、小微企業(yè)、制造部門、物流部門等諸多節(jié)點(diǎn)構(gòu)建成充滿彈性和適應(yīng)性的網(wǎng)絡(luò)狀組織，可以更好地適應(yīng)外部環(huán)境變化與激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。海爾開放創(chuàng)新平臺(tái)秉承“開放、合作、創(chuàng)新、分享”的思想，目標(biāo)是發(fā)掘源源不斷的創(chuàng)新動(dòng)力，并協(xié)調(diào)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化。在創(chuàng)新過程中所缺乏的技術(shù)和人力資源，都可以通過開放創(chuàng)新平臺(tái)進(jìn)行匹配。開放式創(chuàng)新平臺(tái)為企業(yè)達(dá)成真正意義上的生態(tài)創(chuàng)新提供條件，化創(chuàng)新資源為生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)中利益攸關(guān)者的利益最大化。4.工具方法體系創(chuàng)新物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品品牌到生態(tài)品牌的躍進(jìn)，促進(jìn)用戶交互、創(chuàng)造企業(yè)生態(tài)價(jià)值以及實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值三個(gè)方面缺一不可。海爾的生態(tài)創(chuàng)新體系從戰(zhàn)略、組織以及用戶三個(gè)層次打造了對(duì)應(yīng)的工具用以實(shí)施評(píng)價(jià)。（1）用戶乘數(shù)海爾認(rèn)為員工的生產(chǎn)價(jià)值和長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是建立在用戶價(jià)值的基礎(chǔ)之上的。在這種理念下，用戶乘數(shù)應(yīng)運(yùn)而生，即為從只與單一產(chǎn)品的客戶交易轉(zhuǎn)化為與個(gè)性化用戶交互，重視社區(qū)用戶的體驗(yàn)感。用戶乘數(shù)蘊(yùn)含了企業(yè)從創(chuàng)造實(shí)體經(jīng)濟(jì)價(jià)值到服務(wù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值再到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造升級(jí),體現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)生的互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)和企業(yè)生態(tài)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。通過這一指標(biāo),企業(yè)能夠清楚監(jiān)測(cè)到用戶的潛藏需求，進(jìn)而可以觀察到企業(yè)的生態(tài)效能是如何轉(zhuǎn)化為服務(wù)價(jià)值和持續(xù)交易價(jià)值的。用戶乘數(shù)包含比率乘數(shù)和價(jià)值乘數(shù)兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。比率乘數(shù)顯示普通客戶向終身用戶轉(zhuǎn)換的比值，可以評(píng)價(jià)平臺(tái)客戶黏性。而測(cè)量從傳統(tǒng)的產(chǎn)品價(jià)值到共創(chuàng)價(jià)值所產(chǎn)生的乘數(shù)效應(yīng)，則可以通過價(jià)值乘數(shù)觀察。用戶乘數(shù)使企業(yè)與用戶之間的聯(lián)系更為緊密，解釋了生態(tài)價(jià)值的產(chǎn)生過程，將傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)值主張轉(zhuǎn)化為用戶價(jià)值創(chuàng)造。（2）企業(yè)二元表張瑞敏認(rèn)為當(dāng)今大多數(shù)企業(yè)都還只是一元企業(yè)，即企業(yè)很少能把創(chuàng)新和守成兩個(gè)目標(biāo)都做好，大多只能較好地完成一個(gè)，創(chuàng)新和守成是相互矛盾的，在管理學(xué)中稱作企業(yè)二元性。關(guān)于如何解決二元性問題，海爾的方案是讓每一個(gè)小微企業(yè)和員工都有一個(gè)二維點(diǎn)陣評(píng)估模型，橫向維度評(píng)價(jià)個(gè)人和小微企業(yè)績(jī)效，縱向維度評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略方向和路徑，可以充分發(fā)揮個(gè)人的能動(dòng)性，讓每個(gè)人在業(yè)務(wù)績(jī)效和戰(zhàn)略中找到平衡。而后，二維點(diǎn)陣又發(fā)展為企業(yè)二元表，橫軸用以測(cè)量企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，可以看作是企業(yè)在創(chuàng)新階段的發(fā)展路徑，追求市場(chǎng)份額高、增長(zhǎng)速度快、盈利高?？v軸體現(xiàn)企業(yè)生態(tài)價(jià)值，可以被看作企業(yè)生態(tài)創(chuàng)新階段的發(fā)展路徑，要求的是基于傳統(tǒng)模式的生態(tài)圈、生態(tài)收入和生態(tài)品牌的三生體系。從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式到“三生”體系，海爾以實(shí)現(xiàn)生態(tài)品牌為追求，吸引利益攸關(guān)方共同創(chuàng)造生態(tài)收益，通過與終身用戶持續(xù)交互，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利、邊際收益遞增。海爾意識(shí)到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在生態(tài)創(chuàng)新階段已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，將合作范圍擴(kuò)大到生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的外部利益攸關(guān)者上，共創(chuàng)可以使產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力。為將生態(tài)系統(tǒng)中的外部主體納入合作，海爾共贏增值表應(yīng)運(yùn)而生，以企業(yè)二元表為基礎(chǔ)，用戶乘數(shù)表為目標(biāo)，囊括用戶價(jià)值、用戶資源、生態(tài)成本和數(shù)量，反映生態(tài)系統(tǒng)的真正作用，真正做到了生態(tài)體系的創(chuàng)建與完善。（3）共贏增值表張瑞敏認(rèn)為：在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，只有第三方付費(fèi)的情形已經(jīng)改變，生態(tài)系統(tǒng)中的用戶增值，多方共贏成為更應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)2018年8月張瑞敏在管理模式與創(chuàng)新會(huì)上的演講2018年8月張瑞敏在管理模式與創(chuàng)新會(huì)上的演講同時(shí)，企業(yè)想要改變產(chǎn)品創(chuàng)新思維，就要從價(jià)值創(chuàng)造鏈條入手。當(dāng)企業(yè)與用戶進(jìn)行價(jià)值共創(chuàng)后，內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造觀便不再適用，價(jià)值共創(chuàng)更關(guān)注用戶價(jià)值。這考驗(yàn)企業(yè)對(duì)用戶需求的掌握能力，對(duì)企業(yè)滿足用戶需求、促進(jìn)服務(wù)升級(jí)提出了更高要求。在這一過程中，員工價(jià)值和用戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合。在傳統(tǒng)商業(yè)模式中，企業(yè)戰(zhàn)略制定以及經(jīng)營(yíng)都是從自身的利益出發(fā)，很難將各方利益考慮全面。而海爾共贏增值表更強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的合作而非競(jìng)爭(zhēng)，通過海爾打造的生態(tài)創(chuàng)新的工具方法，可以發(fā)現(xiàn)，引進(jìn)成熟的模式工具有助于進(jìn)一步針對(duì)自身遇到的問題進(jìn)行調(diào)整和模式創(chuàng)新。（三）海爾集團(tuán)生態(tài)創(chuàng)新對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的影響1.生態(tài)創(chuàng)新對(duì)海爾財(cái)務(wù)績(jī)效的影響海爾集團(tuán)在2012—2019年網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略中首次提出生態(tài)鏈上的小微群，這是第一次在戰(zhàn)略上出現(xiàn)生態(tài)概念，在此期間，海爾創(chuàng)造性的構(gòu)建了以自身為核心的生態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)，上線了HOPE平臺(tái)，并將HOPE平臺(tái)演化為生態(tài)社區(qū)，逐漸向生態(tài)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，因此本文選擇2012—2020年海爾集團(tuán)子公司中有代表性的海爾智家年報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。（1）對(duì)盈利能力的影響海爾智家2012-2020年的盈利能力指標(biāo)如圖3-2所示。銷售毛利率從2012—2017年呈現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，到2018年有所下降，主要受海外營(yíng)業(yè)收入增速大幅減速的影響。主要原料和零件價(jià)格漲幅較大對(duì)銷售毛利率的下降也有一定影響。2015-2018年海爾智家的銷售凈利率和總資產(chǎn)報(bào)酬率總體呈下降趨勢(shì)，這一時(shí)段企業(yè)為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率不斷加大營(yíng)銷投入，使凈利潤(rùn)增速放緩。2019年1月，海爾收購(gòu)Candy，這是海爾生態(tài)品牌全球化協(xié)同發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，海爾在收購(gòu)公告中稱，本次交易能夠提升公司品牌布局，增強(qiáng)境外市場(chǎng)拓展力度，擴(kuò)大產(chǎn)品以及客戶群的覆蓋面青島海爾2019年1月8日公告青島海爾2019年1月8日公告圖3-2海爾智家2012-2020年盈利能力指標(biāo)（2）對(duì)償債能力的影響海爾智家2012-2020年的償債能力指標(biāo)如圖3-3所示。可以明顯看出，2012-2014年海爾的短期償債能力逐漸增強(qiáng)，但2014年后，又逐漸下降，并在2016年達(dá)到最低峰，主要是由于收購(gòu)?fù)ㄓ秒姎鈱?dǎo)致短期應(yīng)付賬款增加所致。并購(gòu)前海爾公司速動(dòng)比率大概在1.2左右，而并購(gòu)后驟減到0.8附近，與行業(yè)平均值1.7有較大的差距，這表現(xiàn)出并購(gòu)對(duì)于海爾公司的速動(dòng)比率有較大的影響，降低了其短期償債能力，不過并購(gòu)后這一比率開始逐漸上升，表示海爾公司逐漸走出并購(gòu)對(duì)于短期償債能力的不利影響。并購(gòu)?fù)ㄓ秒姎馐呛柸蚧瘧?zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，海爾集團(tuán)可以以此為基礎(chǔ)構(gòu)架自身的銷售渠道，以更少的資金投入，在更短的時(shí)間內(nèi)打入美國(guó)市場(chǎng)，快速提升品牌知名度，進(jìn)一步推進(jìn)其品牌全球化。同時(shí)，海爾還得到了通用電氣公司的研發(fā)部門，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方研發(fā)資源的共享，提高了企業(yè)的創(chuàng)新能力，補(bǔ)足自身產(chǎn)品的短板。圖3-3海爾智家2007-2020年償債能力指標(biāo)（3）對(duì)營(yíng)運(yùn)能力的影響海爾的存貨周轉(zhuǎn)率一直維持在相對(duì)穩(wěn)定的水平，公司存貨管理采用電子信息系統(tǒng)，在采購(gòu)、配送、叫料、投入產(chǎn)出、發(fā)貨到成品接口等環(huán)節(jié)均實(shí)行嚴(yán)格管控，力圖做到成品庫(kù)存“零超期”，使公司的存貨周轉(zhuǎn)率一直保持在較為合理水平。海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率成遞增趨勢(shì)，在每年?duì)I業(yè)收入遞增的情況下，每年期末的應(yīng)收賬款數(shù)基本維持在恒定的水準(zhǔn)。這表明海爾和他的主要家電銷售商有著良好的合作關(guān)系，應(yīng)收賬款的回款狀況也較為良好。2019年海爾并購(gòu)Candy，期末的應(yīng)收賬款基本保持不變，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率有所提升，由15.72次/年增長(zhǎng)到18.63次/年，賬期縮短，表明海爾的市場(chǎng)地位也在進(jìn)一步的提高。圖3-4海爾智家2012-2020年?duì)I運(yùn)能力指標(biāo)2.生態(tài)創(chuàng)新對(duì)海爾品牌形象的影響（1）海爾生態(tài)創(chuàng)新受到廣泛認(rèn)可“人單合一”模式被被眾多學(xué)者作為研究案例，人單合一模式的先進(jìn)性與普適性可見一斑。通用電氣在被海爾收購(gòu)后后，大力推廣人單合一模式，成效顯著，在2020年，在行業(yè)低迷的情況下，通用電氣仍舊能夠?qū)崿F(xiàn)可觀增長(zhǎng)。海爾模式在日本三洋家電的復(fù)制同樣也取得了成功，在2020年，三洋家電實(shí)現(xiàn)了連續(xù)8個(gè)月的增長(zhǎng)，收入漲幅是行業(yè)5倍。如今，人單合一模式已經(jīng)是全球企業(yè)轉(zhuǎn)型借鑒榜樣。人單合一聯(lián)盟會(huì)員覆蓋全球近30個(gè)國(guó)家，通過對(duì)海爾生態(tài)創(chuàng)新的學(xué)習(xí)與借鑒，有更多企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級(jí)。（2）海爾生態(tài)品牌建設(shè)取得突出成就“企業(yè)終將滅亡，生態(tài)永遠(yuǎn)不朽”，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾用于嘗試，成為“第一個(gè)吃螃蟹的人”，構(gòu)建打造品牌特殊性，通過不斷傾覆的創(chuàng)新及改革，打造了一個(gè)綿綿不絕、生機(jī)勃勃的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)。如今，行業(yè)已經(jīng)不再用家電型企業(yè)來定義海爾，“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”、“生態(tài)品牌的開創(chuàng)者”已經(jīng)成為海爾新的代名詞?！拔锫?lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”這一概念已被廣泛認(rèn)為與海爾息息相關(guān)。盡管生態(tài)品牌是一個(gè)全新的概念，沒有任何可借鑒的經(jīng)驗(yàn)；但在2019和2020年，海爾就作為唯一的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，連續(xù)兩年入選BrandZ最具價(jià)值全球品牌百?gòu)?qiáng)榜，排名也大幅提升；現(xiàn)如今，海爾成為BrandZ中國(guó)榜10年中價(jià)值增長(zhǎng)最快的品牌，實(shí)現(xiàn)了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)探索的持續(xù)領(lǐng)航，在2020年世界500強(qiáng)品牌價(jià)值榜單中，海爾作為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)排名第41位。海爾智家2019—2020年度報(bào)告海爾所取得的突出成就皆顯示了外界對(duì)海爾的評(píng)價(jià)和定義已經(jīng)與原來大不相同。海爾智家2019—2020年度報(bào)告3.海爾生態(tài)創(chuàng)新的爭(zhēng)議（1）內(nèi)外部協(xié)同效應(yīng)沒有充分發(fā)揮海爾在最近幾年推出了一些顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在尋找資源、生產(chǎn)加工、銷售推廣的過程中，與外部的合作方進(jìn)行了諸多領(lǐng)域的合作，建立了不同深度和層次的合作關(guān)系，內(nèi)外部協(xié)同取得了一定的成果。但同時(shí)，海爾集團(tuán)很多部門與外部供應(yīng)商、用戶的協(xié)同效應(yīng)沒有得到充分的發(fā)揮，錯(cuò)失了一些發(fā)展機(jī)遇。海爾的每個(gè)小微都自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，在自身利益利益和集團(tuán)考核的影響下，難免會(huì)忽視公共利益，以至于影響集團(tuán)的集體意識(shí)，導(dǎo)致海爾在內(nèi)部協(xié)同以及內(nèi)外部協(xié)同方面存在問題，協(xié)同效果不能得到充分發(fā)揮。由于海爾內(nèi)部的小微化改革，導(dǎo)致海爾內(nèi)部的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了業(yè)務(wù)重合的情況，例如在工業(yè)行業(yè)，海爾集團(tuán)內(nèi)部就有多個(gè)產(chǎn)業(yè)部門的業(yè)務(wù)范圍、客戶群體存在很大程度上的重合，如果這些部門無法實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)同，很容易就造成資源的重復(fù)投入、各自為戰(zhàn)、內(nèi)部協(xié)同管控缺少兼容性的問題。因此能否實(shí)現(xiàn)高度協(xié)同交互和創(chuàng)新發(fā)展，是海爾能夠?qū)崿F(xiàn)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵影響因素。（2）忽視培養(yǎng)創(chuàng)新型人才有人對(duì)海爾的開放式創(chuàng)新機(jī)制提出質(zhì)疑，認(rèn)為開放式創(chuàng)新易使企業(yè)鼓吹“拿來主義”。這種情形若不加以修正，會(huì)使員工喪失甘于寂寞，不被外界所惑的研發(fā)精神，人才管理機(jī)制乏力，難以吸引有才之士，而這種情況主要受海爾的研發(fā)策略影響。作為生產(chǎn)制造型企業(yè)，海爾現(xiàn)有創(chuàng)新側(cè)重于技術(shù)應(yīng)用的開發(fā)，忽視了基礎(chǔ)性研發(fā)和原始創(chuàng)新能力的培育。由于基礎(chǔ)研發(fā)需要投入大量資金和資源，且研究結(jié)果具有不可預(yù)測(cè)性，研發(fā)周期長(zhǎng)，這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)都使得海爾在該方面的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，且更關(guān)注短期指標(biāo)的變化，重視收入和利潤(rùn)的完成情況，長(zhǎng)此以往，對(duì)于企業(yè)未來的技術(shù)布局、關(guān)鍵技術(shù)突破等都會(huì)產(chǎn)生不利的影響。海爾智家2020年度的研發(fā)投入為53.98億元，占營(yíng)業(yè)收入比重為2.94%，遠(yuǎn)低于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)投入以及在營(yíng)業(yè)收入的占比；而海爾的營(yíng)銷費(fèi)用在銷售收入的占比達(dá)15.64%，遠(yuǎn)高于研發(fā)投入。四、企業(yè)生態(tài)創(chuàng)新相關(guān)建議盡管海爾的生態(tài)創(chuàng)新已經(jīng)被證實(shí)可以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，但由于發(fā)展時(shí)間較短，仍然存在著一定的爭(zhēng)議，針對(duì)上述爭(zhēng)議，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，優(yōu)化基于生態(tài)圈的協(xié)同創(chuàng)新方案，同時(shí)重視人才培養(yǎng)體系建設(shè)，從而完善生態(tài)創(chuàng)新體系。（一）優(yōu)化基于生態(tài)圈的協(xié)同創(chuàng)新方案生態(tài)化是物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展下的趨勢(shì)所向，生態(tài)企業(yè)要關(guān)注生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)伙伴的多元性，善治生態(tài)系統(tǒng)，以合作共贏的價(jià)值觀引領(lǐng)各方進(jìn)行資源整合，防范企業(yè)集體力削弱、產(chǎn)生利益沖突，是物聯(lián)生態(tài)企業(yè)十分需要重視的。海爾智家要與生態(tài)伙伴圍繞客戶共同的核心訴求，建立生態(tài)共贏體系，依靠創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)帶來增值，形成良性生態(tài)系統(tǒng)。通過海爾智家的每個(gè)小微部門作為觸點(diǎn)，拉近與客戶的具體，切實(shí)感知客戶的需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品使用感和體驗(yàn)感的升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)廣泛的精準(zhǔn)高效的社群營(yíng)銷。生態(tài)中的各方應(yīng)該共同制定生態(tài)圈溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制，通過機(jī)制確保溝通渠道的通暢，從而保證在出現(xiàn)問題時(shí)能夠快速解決問題。在創(chuàng)新過程中，遇到問題難以避免，面對(duì)這些問題，一線業(yè)務(wù)人員可以通過體系內(nèi)的溝通平臺(tái)將問題送達(dá)到體系內(nèi)的每一個(gè)人，匯集組織內(nèi)的每一份力量，共同協(xié)商解決問題，增強(qiáng)生態(tài)圈的協(xié)商能力。最后，海爾要推動(dòng)生態(tài)圈中的各方主體由競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)合關(guān)系。生態(tài)圈中的創(chuàng)新主體包括上游供應(yīng)商、分銷商、用戶、研發(fā)機(jī)構(gòu)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)機(jī)構(gòu)、基金投資等跨行業(yè)的企業(yè)和組織，各個(gè)主體要在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，資源共享、相互配合。海爾智家應(yīng)該加強(qiáng)與科研院所的合作，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源互通，為用戶提供更好的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，提升公司的運(yùn)用效率和效果，進(jìn)而促進(jìn)公司的良性發(fā)展。（二）重視人才培養(yǎng)體系建設(shè)企業(yè)在生態(tài)化戰(zhàn)略過程中，要重視人才的培養(yǎng)與管理，海爾“人人都是創(chuàng)客”的人才管理體系值得借鑒，但也要注意防范開放式創(chuàng)新帶來的“拿來主義”風(fēng)險(xiǎn)，要建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的人才培養(yǎng)系統(tǒng)、能力提升的人才發(fā)展系統(tǒng)和人才激勵(lì)體系，提高員工創(chuàng)新意識(shí)和能力。通過與高等院校、科研院所等研究機(jī)構(gòu)形成協(xié)同創(chuàng)新生態(tài)，借助他們的力量聯(lián)合開展人才培養(yǎng)，持續(xù)引進(jìn)優(yōu)秀的科研人才。同時(shí)，要確保研發(fā)資金投入的規(guī)模和時(shí)間合理，保障人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，持續(xù)探索和深入研究，為企業(yè)的發(fā)展持續(xù)發(fā)力。（三）推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制建設(shè)在進(jìn)行生態(tài)創(chuàng)新的過程中，不可避免的要遭遇各種不確定性和潛在風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)常面臨的風(fēng)險(xiǎn)有：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，包括營(yíng)銷環(huán)境的變化、新產(chǎn)品以及新模式的市場(chǎng)需求或者可行性，這些都是在創(chuàng)新過程中要把握的主要矛盾；技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)在進(jìn)行生態(tài)創(chuàng)新的過程中都會(huì)出現(xiàn)技術(shù)失效的可能性，受企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)成熟度、技術(shù)儲(chǔ)備的影響；管理風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)會(huì)面臨創(chuàng)新決策失誤、協(xié)調(diào)乏力、缺乏必要的資源等情況；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在創(chuàng)新過程中，海爾或者生態(tài)圈中的其他企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺，影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的情況。針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該重視風(fēng)險(xiǎn)防范建設(shè)，做到風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)“兩手抓”。采取適當(dāng)?shù)牟呗赃M(jìn)行規(guī)避，協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各方資源促進(jìn)生態(tài)圈的發(fā)展，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，從而降低生態(tài)圈面臨的整體風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)生態(tài)圈的產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督，構(gòu)件質(zhì)量統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，確保各方的服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量都符合公司的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，企業(yè)可以充分利用現(xiàn)代化技術(shù)手段，建立風(fēng)險(xiǎn)可視化系統(tǒng)，以便檢測(cè)到創(chuàng)新過程中產(chǎn)生的各類風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)，及時(shí)規(guī)避和應(yīng)對(duì)。五、總結(jié)與展望在愈加復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，生態(tài)創(chuàng)新成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，海爾集團(tuán)歷經(jīng)多次變革，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、打造生態(tài)創(chuàng)新平臺(tái)和工具方法體系史，探索出依托實(shí)業(yè)構(gòu)建生態(tài)體系的創(chuàng)新方法，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，通過打造高端品牌、場(chǎng)景品牌和生態(tài)品牌，為中國(guó)企業(yè)邁向世界舞臺(tái)提供了品牌樣板。人單合一、共贏增值的生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新是東西方科學(xué)的管理思想的智慧融合，也是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的理想創(chuàng)新體制，值得現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)。轉(zhuǎn)換觀念是企業(yè)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必須要思考的問題。正如張瑞敏所說：“企業(yè)要么進(jìn)化，要么僵化。”處于國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵期，抓住機(jī)遇可以讓企業(yè)躍升到新的層面。面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)該向成功的企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)以及戰(zhàn)略思維。但生態(tài)創(chuàng)新仍是一個(gè)正在探索發(fā)展的學(xué)說，其在企業(yè)中的具體應(yīng)用方法仍有待完善，貿(mào)然推行生態(tài)創(chuàng)新可能會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，因此需要廣大企業(yè)家結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，進(jìn)一步探討實(shí)施生態(tài)創(chuàng)新的可能性。

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